В строении сетевого сегмента максимальную долю по количеству заведений захватывают заведения небольшого ценового сегмента Street Food и Fast Food - 40% и 29% соответственно, демократичному ценовому сегменту относится 31% рынка.

В 2011 году в больших городах России работало 393 российских и международных сетевых заведений общественного питания, а на десять крупнейших сетей приходилось около 31% от общего количества сетевых заведений общественного питания, развивающихся на территории России.

Клиентов на рынке общественного питания можно разделить на физических и юридических лиц. При изучении демократичного сегмента общественного питания одной из самых популярных услуг является полная или частичная возмещение обедов компаниями своим сотрудникам, но в России это могут себе позволить лишь 30% компаний.

Затраты каждого клиента на ресторанные услуги в России существенно ниже аналогичных показателей не только развитых, но и развивающихся стран. В 2011 году затраты на питание вне дома составили чуть менее 5 тыс. руб. на одного человека в год. Это существенно меньше, чем в США (39 тыс. руб. на 2011 год), Франции (26 тыс. руб. на 2011 год) и Германии (14 тыс. руб. на 2011 год).

По информации «Департамента потребительского рынка Москвы», по итогам 2012 года объем столичного рынка общественного питания вырос в фактических ценах на 20%. Без инфляционной составляющей это превышает показатель предыдущего года на 8%.

Уровни роста московского рынка значительно ниже аналогичного показателя для России. Это раскрывается тем, что Москва на несколько лет опережает в развитии другие регионы, и уже успела пройти фазу интенсивного роста.

Традиционно рынок общественного питания делят на четыре части: рестораны быстрого обслуживания, fast casual рестораны, демократичные заведения и премиальные рестораны. Главный вклад в развитие Московского рынка привносят предприятия демократичного сегмента: кофейни, casual dining рестораны, fast casual рестораны. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2012 году объем сегмента премиальных ресторанов на столичном рынке увеличился на 8%, что обусловлено исключительно инфляцией. В сопоставимых же ценах объем сегмента уменьшился почти на 3%.

Предпосылкой такой ситуации является то, что на протяжении конца 20 века абсолютными лидерами рынка были палатки и киоски, а также дорогие рестораны. Это точно соответствовало структуре общества, которое разделялось на богатых и бедных.

Последующий затянувшийся экономический рост увеличил благосостояние и жизненный уровень среднего класса, который начал интенсивно наверстывать упущенное.

В ближайшей срочной перспективе ситуация не поменяется - часть демократичных заведений в структуре московского общественного питания будет только расти.

Для оценки макроокружения, которые в ближайшие несколько лет, будут оказывать воздействие на российский рынок общественного питания, проведем PEST анализ. PEST - анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для исследования политических, экономических, социальных и технологических компонентов макроокружения организации.

Факторы экономической среды оказывают отрицательное и положительное влияние на деятельность компании сферы общественного питания. Положительное влияние имеют факторы:

· изменения размеров рынка;

· увеличения сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

· инвестиционные процессы.

Отрицательное влияние присуще факторам:

· основной уровень экономического развития;

· система налогообложения;

· степень развития конкурентных отношений.

Научно техническая среда положительно влияет на деятельность компании сферы общественного питания, что объясняется высоким уровнем автоматизации всех отделов компании. Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить:

· технологический прорыв;

· требования квалификационной подготовки кадров.

Политико-правовые факторы оказывают основное влияние на деятельность компании особенно в переходных экономиках.

После анализа внешней среды на деятельность предприятия все данные нужно свести в единую таблицу, её элементы будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа.

Анализ внешнего окружения показал:

· по действию демографических факторов максимальное положительное влияние на деятельность компании выражает количество потенциальных потребителей;

· по частям социально-культурного характера встречается существенное влияние традиций, отношения к иностранцам, а также культурный уровень и уровень образования;

· по экономическим факторам - максимальное, положительное влияние имеют следующие факторы: темпы изменения размеров рынка, уровни роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании, инвестиционные процессы; а максимальное отрицательное влияние выражают факторы: основной уровень экономического развития, качество экономического законодательства и система налогообложения, темпы развития конкурентных отношений;

· в факторах научно-технической среды оказывающих предельное положительное влияние, нужно выделить: технологический прорыв и требования квалификационной подготовки кадров;

· анализ политико-правовой среды обнаружил основное отрицательное влияние на деятельность компании сферы общественного питания.

2.1.2 Анализ микроокружение маркетинга

Проанализируем главные причины, определяющие степень конкуренции в ветви сообразно модели «Пять сил конкуренции» в матрице М. Портера.

1. В районе станции метро Бибирево, в каком месте размещено исследуемый ресторан, конкурируют четыре фирмы примерно одинаковой силы. В принципе напряженность конкуренции маленькая, что обуславливается малым числом соперников.

2. Модификация платежеспособного спроса в сторону снижения (следствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию.

3. Уровень стандартизации продукта действует в направленности роста конкуренции. Однако с увеличением уровня дифференциации уровень конкурентоспособной борьбы несколько уменьшится.

4. Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникания на рынок, что сообщает о потенциально значительном уровне конкуренции.

5. Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает воздействие на конкурентную борьбу на данном рынке, означает что данный фактор не представляет для нас угрозы.

6. Общность стратегических установок соперников увеличивает конкуренцию.

7. Спрос в предоставленной сфере, сообразно прогнозам аналитиков, станет повышаться, что объясняет привлекательность данного рынка и вызовет новейший приток конкурентов.

Проанализируем, каким образом на величину конкуренции воздействует «влияние возможных соперников»

Для новейших соперников не возникает крупных проблем выйти на рынок, а неимение отраслевых превосходств еще более упрощает им этот план. Низкая степень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь окружающим внутри отрасли компаниям.

Причины, образующие группу «Воздействие поставщиков» появляются последующим образом.

Огромная численность поставщиков соединено с небольшими издержками при переходе от 1-го поставщика к иному и не оказывает воздействие на величину конкуренции в ветви.

Группа причин «Воздействие покупателей» представлена последующим образом.

Около 70% мужчин и более 45% дам г. Москвы являются неизменными посетителями ресторанов. А это показывает о значительности предоставленного продукта у клиента, которое уменьшает влияние клиента.

Как показало изучение, клиентов со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), имеется 1/3 от всех жителей г. Москва. Это маленькое количество устанавливает сильный уровень воздействия данных клиентов на конкуренцию в ветви.

Равномерность продукта ещё приводит к увеличению конкуренции на рынке.

Краткий список конкурентных причин успеха представленных компаний:

1. Выгодное местоположение.

2. Присутствие лицензии, сертификатов соответствия.

3. Красочная, привлекающая интерес вывеска.

4. Прекрасный, комфортный интерьер.

5. Скорое и высококачественное выполнение заказов клиентов.

6. Большой выбор блюд и представленных кухонь.

7. Наличие неизменных клиентов.

8. Заманчивый дизайн и вид доставленных продуктов.

9. Подготовка персонала, присутствие творческого потенциала.

10. Профессиональный рост главного управляющего предприятием.

11. Рекламная деятельность.

В итоге проведенного анализа выявлены вытекающие уязвимые места ООО «ДиКафе»:

1. Положение маркетинга на предприятии оценивается как формирующийся маркетинг, утверждению которого мешает низкая квалификация менеджеров в предоставленной области.

2. Отсутствие стратегического планирования в практике работы компании.

Оценив конкурентную силу всех фаворитных соучастников рынка итоги демонстрируют, что «ДиКафе» в данный момент, занимает лидирующую позицию, что говорит о его возможном увеличении, однако по некоторым позициям он, все же, уступает собственным соперникам. Дальше в работе, итоги предоставленного анализа помогут создать видение стратегического потенциала фирмы на принятый период горизонта стратегии, а ещё запланировать меры, осуществление которых поспособствует увеличению объемов продаж на рынке г. Москва.

Постоянные клиенты ресторана ООО «ДиКафе» - молодые мужчины и дамы (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый 2-ой - женат или замужем.

Большая часть клиентов ресторана ООО «ДиКафе» изучаемого сектора - люди работающие. Как правило, это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий.

Особенный интерес стоит уделить исследованию клиентов ресторана в обеденное время. Постоянным клиентом ресторана в обеденное время является мужчина (65%) среднего возраста (30-40 лет), офисный труженик, с ежемесячным заработком от 30000 рублей.

Молодые люди (до 28 лет) если и посещают ресторан во время рабочего дня, то совершают это эпизодически, и лишь «за компанию».

Большая часть из них, при отсутствии организованного питания на работе, вкушают пищу в уличных fast-food. Молодые дамы чаще приобретают готовые салаты и выпечку в ближайших торговых точках и обедают на собственном рабочем месте. Мужчины среднего и старшего возраста ещё более обеспокоены поддержанием собственного здоровья полноценным питанием. В большинстве случаев их доход позволяет не экономить на обеде. Не считая такого, они почаще, чем дамы, имеют в собственном распоряжении автомобиль, потому готовы тронуться на обед в ресторан, размещенный вне зоны пешей доступности. Дамы среднего и старшего возраста, если и предпочитают ресторан для каждодневного питания, традиционно останавливаются на близко расположенном к пункту работы.

• 3. Анализ функционирования предприятия ООО «ДиКафе»
• 3.1 Характеристика предприятия
• ООО «ДиКафе» является юридическим лицом, имеющей в собственности обособленный актив, учитываемое на автономном балансе, может от собственного имени покупать и реализовывать имущественные и собственные неимущественные права, нести ответственность, находиться истцом и ответчиком в суде.
• Главной целью собственной деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторана получение дохода.
• Предметом деятельности ООО «ДиКафе» является:
• · организация общего питания;
• · деятельность сообразно производству, выпуску, организации и реализации употребления продукции общего питания, провиантской продукции и полуфабрикатов, копченостей и колбасных изделий, обеденной продукции, прохладных, горячих, десертных блюд, закусок и напитков; а ещё осуществление продовольственных товаров, не подлежащих долговременному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;
• · организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и продажа хлебобулочных и других мучных и кондитерских изделий;
• · розничная продажа пивом и пивными напитками, прохладными напитками, сухими и сладкими винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, виски), иными алкогольными, а ещё табачными изделиями и сладостями в установленном законодательством порядке;
• · проведение банкетов, юбилеев, праздников и ритуалов;
• · оказание сервисных услуг сообразно заказам клиентов;
• · создание своей производственной инфраструктуры, подключая производственные и перерабатывающие мощности, складские и остальные служебные объекты, средства передвижения и сбытовую сеть, и управление ими;
• · реализация внедрения новейших технологий приготовления, увеличение ассортимента и роста качества продукции общественного питания.
• Ключевой задачей организационной структуры ООО «ДиКафе» является введение взаимоотношений возможностей, которые связывают высшее управление с низшими уровнями трудящихся. Эти отношения определяются средством делегирования, которое отмечает передачу возможностей и задач лицу, которое получает на себя ответственность за их исполнение.
• Организационная конструкция управления ресторана линейно-функциональная. Линейно-функциональная конструкция базирующаяся на близком сочетании линейных и многофункциональных связей в аппарате управления. Она гарантирует такое деление труда, при котором линейные звенья принимают решения и распоряжаются, а многофункциональные - консультируют, координируют, информируют и планируют хозяйственную деятельность.
• Руководит работой ресторана директор. Он несет совершенную ответственность за объединение хозяйственной работы и функционирования ресторана, исполнение соглашений и договоров. Ему предоставлено преимущество: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; без помощи других назначать и утверждать штаты; распоряжаться средствами; давать приказы, постановления, поощрять работников, предписывать взыскания на них при необходимости.

3.2 Анализ товарной и ассортиментной политики

В ресторане «ДиКафе» представлены блюда российской, европейской и восточной кухни. Горячие блюда из мяса и рыбы, вкуснейшие пирожные, роскошные тортики. Огромный ассортимент блюд и напитков, позитивная атмосфера. В приготовлении блюд употребляется лишь охлажденное мясо, не подвергавшееся полной заморозке. Тут нужно отведать лосося жареного с хрустящей корочкой, каре ягнёнка, миньон из свинины, фаршированную овощами, истинные итальянские спагетти карбонара и феттучини с икрой. В ресторане большущий ассортимент напитков: не менее 9 видов свежевыжатых соков, элитные французские, японские и итальянские вина, коктейли и др.

Предлагаемое меню ресторана постоянно обновляется.

Изображенный в меню ООО «ДиКафе» выбор на период исследования насчитывал шесть товарных групп. Разнообразие блюд сообразно глубине с одной стороны довольно обобщённо удовлетворяет потребности клиентов ресторана, с иной стороны не вызывает затруднений при выборе подходящего блюда.

Для оценки репутации товара ООО «ДиКафе» построим матрицу Бостонской консалтинговой группы и проанализируем её.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (англ. Boston Consulting Group, BCG) - аппарат для стратегического рассмотрения и планирования в маркетинге. Построена основоположником Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для рассмотрения актуальности товаров фирмы, исходя из их расположения на рынке сравнительно роста рынка предоставленной продукции и занимаемой избранной для рассмотрения компанией части на рынке. Этот аппарат теоретически обоснован. В его базу заложены две концепции: жизненного цикла продукта (вертикальная ось) и эффекта масштаба изготовления либо косой обучения (горизонтальная ось).

Как заметно из таблицы, фаворитом меню ООО «ДиКафе» являются горячие закуски, которые и в повседневности и в праздничные дни занимают существенный удельный престиж в реализации.

Темп роста объёма продаж в среднем сообразно ветви насчитывает около 15%.

«Звезды» включают вытекающие группы меню: холодные и горячие закуски.

«Дойная корова» включает в себя блюда, изготовленных с помощью мангала, так как их цена велика.

«Трудный ребенок» содержит салаты и супы. Собственно на эту группу обязаны быть устремлены старания маркетологов.

«Собака» включает горячие блюда. Уровень роста небольшой, продукт, небольшого уровня рентабельности и просит немалого внимания со стороны управления. От «собак» необходимо избавляться.

3.3 Анализ сбыта

Для распределения услуг ресторана употребляется непосредственный канал реализации, так как он разрешает помочь создать контакт с клиентом и тем самым разрешает проконтролировать реализацию оказываемых услуг. Непосредственная реализация не подразумевает наличия посредников, потому что сбыт товара осуществляется конкретно клиентом на базе прямых связей с ними.

У ресторана единственная цель - целиком удовлетворить потребности клиентов. А формула для выполнения данной цели - качество, культура сервиса, аккуратность и вразумительность.

Процесс организации сервиса клиентов в ресторане складывается из вытекающих частей: подготовки зала к работе, приветствия и размещения клиентов, приема заказа, соблюдение заказа, обратная связь, подачи счета, прощания.

На реализацию продукции ООО «ДиКафе» имеют все шансы плохо воздействовать укрепление конкуренции со стороны имеющихся и последних игроков рынка услуг общественного питания в секторе демократичных семейных ресторанов, модифицирование предпочтений клиентов, модифицирование в режимах налогообложения. В связи с этим ООО «ДиКафе» рекомендуется проводить функциональную рекламную политику - формировать и вводить на рынок новейшие виды товаров (блюд), услуг, увеличить маркетинговую помощь, проводить мероприятия, направленные на увеличение лояльности потребителей.

Дальше проведем сравнительный анализ поставщиков.

При организации ООО «ДиКафе» значительное смысл имеет отбор поставщика, так как от него зависит размер издержек на покупку продуктов. При иных одинаковых критериях управлением ООО «ДиКафе» выбор отдается местным поставщикам. При этом отбор возникает с анализа потребностей в ассортименте и вероятностей спроса их на рынке. За проведением рекламного изучения составляются спецификации на нужные виды товарных ресурсов.

В нашем случае менее применимые условия достались оптовым торговым предприятиям-поставщиков ООО «Русь» и ООО «Мила». В основном случае - в следствии организационных и высококачественных черт, в другом - в следствии ценовых.

На втором этапе берется последующий список критериев (Приложение 13). Любому аспекту присваивается отметка в баллах (от 1 до 5).

Вследствие этого при выборе поставщика лидерство было присвоено ООО «АМК», предоставляющему более подходящие условия. Не считая этого, запасным поставщиком избрано предприятие ООО «Лев Т».

Методы поиска поставщика в ООО «ДиКафе» не различаются особенной оригинальностью и информационной энергичностью и употребляются, вместе. Управляющий состав предпочитает следующие более часто применяемые источники получения информации о поставщиках:

· изучение рекламы - 50%;

· связь с представителями остальных компаний, производителей, которые сами приезжают в ресторан - 40%;

· посещение выставок - 35%;

· предложения от поставщиков по телефону - 30%;

· коммерческие предложения по почте - 25%;

· от коллег - 20%;

· из виртуальной сети - 15%;

· остальное - 10%.

Не считая этого, нами задавался вопрос сравнительно того, какие запросы управляющий состав предъявляет к имеющемуся поставщику мясной продукции.

Таковым образом, возможно составить вывод, что пятью более важными причинами при выборе поставщика являются (в порядке убывания значительности):

· качество предлагаемой продукции;

· четкость исполнения договорных обещаний;

· широкий выбор товара;

· небольшие цены;

· подходящие условия договора.

Добавочными причинами выбора имеют все шансы существовать последующие дополнительные услуги, предоставляемые предприятием - поставщиком ресторану:

· доставка;

· погрузка при «самовывозе»;

· информационные и маркетинговые услуги.

3.4 Анализ политики продвижения

Большой ассортимент, хороший сервис ещё не гарантируют ресторану прибыли, так как никто, за исключением неизменных покупателей, не будет об этом знать. Потому для ресторана существенно вести работу сообразно продвижению собственных услуг - это позволит завлекать больше гостей и получать стабильную выручку.

Продвижение ресторанных услуг - это рекламирование, побуждение реализации ресторанной продукции с поддержкой купонов, лотерей, призов, особых мероприятий и распродаж, подарочных сертификатов.

Известной конфигурацией продвижения услуг ресторана ООО «ДиКафе» являются купоны - способ предложения скидки, изображение новейшего блюда в меню, а ещё повышение реализации конкретного блюда. В качестве типов купонов имеют все шансы следующие:

· пара блюд по стоимости 1-го: при приобретении 1-го блюда клиент приобретает 2-е бесплатно;

· единичные либо множественные скидки, предоставляемые клиенту при покупке, например, 2-х порций шашлыков либо бизнес ланча;

· специальные цены на определённые виды блюд (уменьшенные цены на блюда, пользующиеся наименьшим спросом);

· скидки, распространяемые лишь на заранее оговоренное количество порций блюд;

· скидки в форме маленькое блюдо по цене большого;

· скидки, данные рестораном гостю при условии, что он закажет блюда на сумму (5% на сумму 1000 руб., 10% на сумму 3000 руб.);

· награждение клиента безвозмездным блюдом при условии, что он сделает заказ на заранее обусловленные рестораном типы блюд. К примеру, заказав десерт, он приобретает безвозмездно кружку кофе; заказав главное блюдо, приобретает безвозмездно салат к нему;

· краткосрочные купоны, приобретаемые гостями, разрешают им на протяжении оговоренного срока приобретать по уменьшенным ценам избранные блюда.

Внедрение купонов несет в себе некие нехорошие выводы: так как купоны манят постоянными скидками на одни и те же блюда, клиенты психологически начинают принимать стоимость со скидкой как постоянную и поэтому отнекиваются приобретать блюдо по его стандартной стоимости. Избежать появления таковых настроений способствует система ограничений: на каждом купоне обозначается срок окончания его распространения либо проставляется предостережение «не работает в выходные и праздничные дни».

Для формирования энтузиазма клиентов к новейшему ассортименту либо специфичным товарам, не популярным на предоставленном секторе ресторанной промышленности, устраивается презентация напитков и блюд. Дегустируемые порции предлагаются клиентам совместно со стандартными блюдами, заказанными ими, при этом безвозмездно.

Рекламная информация ресторана владеет обширным рядом специфичных уникальностей. Информация о месте местоположения ресторана, об услугах, оказываемых им. Для рекламы ООО «ДиКафе» употребляются последующие средства: вывеска, штендеры, средства массовой информации. Вывеска - это собственного рода визитная карточка ресторана, которая служит принципиальным составляющим наружной рекламы, это лицо предприятия - прекрасная, колоритная, заметная издалека, выделяющая стиль и значимость ресторана. Возле входа в ресторан стоят двухсторонние разборные штендеры, на которых мелом написаны главные и более заманчивые ценовые позиции меню ресторана, время и цену бизнес-ланча.

3.5 Анализ управления маркетинговой деятельностью

Отдел маркетинга в ООО «ДиКафе» отсутствует. Как таковая рекламная активность не ведется. На плечах управляющего ресторана возложены задачи сообразно осуществлению так именуемой системы маркетинговых коммуникаций, другими словами то, что позволяет увеличить продажи.

Маркетинговая активность требует значительных денежных средств, потому существенный смысл содержит ее направленность, своевременность и эффективность. Значение эффективности маркетинговой деятельности подразумевает рассмотрение расходов на маркетинг целиком, так и по некоторым элементам: на проведение маркетинговых исследований, на внедрение систем продвижения продуктов, на создание связей с общественностью.

Оценка и проверка эффективности организации маркетинга ООО «ДиКафе» разрешает:

· получать информацию о необходимости работы предоставленной службы;

· добиться результатов организации маркетинга;

· найти условия рационального действия рекламных мероприятий на возможных клиентах.

В таком случае сопоставляется приобретённый результат от организации маркетинга ООО «ДиКафе» с вложениями на его выполнение. Итоги такового соотношения имеют, все шансы выделится в 3-х вариантах:

· Результат от организации маркетинга равен вложениям.

· Результат от организации маркетинга более издержек (доходное).

· Результат от организации маркетинга менее издержек (нерентабельное).

Результативность организации маркетинга - это отношение заработанной прибыли от организации маркетинга к издержкам. Она определяется по формуле:

Р = (П*100) \ U

где Р - результативность организации маркетинга, %;

П - выручка, приобретенная от маркетинговых мероприятий, руб.;

U - издержки на организацию маркетинга, руб.

Для определения динамики эффективности организации маркетинга сначала проведём анализ затрат на маркетинговую компанию, осуществленную ООО «ДиКафе» в 2010-2012 г.

Из данных аналитических таблиц следует, что вся сумма средств, направленных ООО «ДиКафе» на маркетинговую компанию и проведение рекламных мероприятий, составило 235 тыс. руб. в 2010 г., 329 тыс. руб. в 2011 г., 624 тыс. руб. в 2012 г., то есть рост суммы расходов на маркетинговую компанию составил 389 тыс. руб., уровень увеличения затрат - 265,53%.

Проанализируем динамику организационных расходов. За данный период сумма организационных затрат ООО «ДиКафе» возросла на 75 тыс. руб. (с 65 тыс. руб. в 2010 г. до 140 тыс. руб. в 2012 г.), что в динамике составляет 215,38%.

Вся сумма затрат представлена в Приложение 16, направленных ООО «ДиКафе» на Public Relation, в 2012 г. составила 100 тыс. руб., возросши сообразно сопоставлению с 2010 г. на 61 тыс. руб. или на 156,41%. Мероприятий Sales Promotion было проведено на 49 тыс. руб. в 2010 г., 68,6 тыс. руб. в 2008 г., 130 тыс. руб. в 2012 г., то есть всё повышение затрат на Sales Promotion составило 81 тыс. руб. либо 265,31%.

Действенным средством маркетинга ООО «ДиКафе» зарекомендовала себя реклама в городских средствах массовой информации. За данный период на эти цели было выделено 82 тыс. руб. в 2010 г., 114,8 тыс. руб. в 2011 г., 254 тыс. руб. в 2012 г., то есть безусловное повышение составило 172 тыс. руб.; уровень роста издержек на рекламу - 309,76%.

Из представленной графической информации вытекает вывод о высоком удельном весе издержек на рекламу за данный период: в 2010 г. 34,89% общей суммы затрат на организацию маркетинга, в 2011 г. - 34,87%, в 2012 г. - 40,71%, что связано с ростом эффективности рекламы сообразно сопоставлению с иными маркетинговыми мероприятиями.

Ещё больший удельный вес в общей сумме затрат на организацию маркетинговой компании составляют организационные издержки: в 2010 г. - 27,66%, в 2011 г. - 27,67%, в 2012 г. - 27,67%, всей суммы ООО «ДиКафе» на организацию маркетинговой компании. Дальше анализируем прибыль от организации маркетинговой компании ООО «ДиКафе» за период 2010-2012 г. рассчитывается приблизительно как итог реализации рекламных мероприятий, зафиксированный в краткие сроки после их проведения).

Из данных аналитической таблицы представленной в Приложении 20 видно, что вся сумма прибыли, полученная ООО «ДиКафе» от организации маркетинговой компании и проведения рекламных мероприятий, составила 1116 тыс. руб. в 2010 г., 1476 тыс. руб. в 2011 г., 2928 тыс. руб. в 2012 г., то есть повышение суммы прибыли от организации маркетинговой компании составило 1812 тыс. руб., уровень увеличения прибыли - 262%.

Проанализируем динамику организационной прибыли. За данный период сумма организационной прибыли ООО «ДиКафе» возросла на 180 тыс. руб. (с 315 тыс. руб. в 2010 г. до 495 тыс. руб. в 2012 г.), что в динамике составило - 157%.

Вся сумма прибыли, заработанная ООО «ДиКафе» от Public Relation, в 2012 г. составила 269 тыс. руб., повысившись по сравнению с 2010 г. на 163 тыс. руб. либо на - 154%.

От Sales Promotion было получено 314 тыс. руб. в 2010 г., 450 тыс. руб. в 2011 г., 1007 тыс. руб. в 2012 г., то есть всё увеличение прибыли составило 693 тыс. руб. либо - 221%.

За данный период было получено прибыли от рекламной деятельности 381 тыс. руб. в 2010 г., 556 тыс. руб. в 2011 г., 1157 тыс. руб. в 2012 г., т.е. безусловное повышение составило 776 тыс. руб. уровень увеличения данной статьи прибыли - 304%.

Рассмотрим динамику эффективности рекламных мероприятий, задействованных ООО «ДиКафе» в 2010-2012 г. (Приложение 21).

Эффективность организационных мероприятий в целом за данный период уменьшилось на 131,05% (384,62% в 2010 г. и 253,57% в 2012 г.). Уровень повышения эффективности организационных мероприятий составил за период 65,93%.

Ещё на основании данных таблицы найдено основное понижение эффективности Public Relation, что обусловлено низкой емкостью рынка региона.

Среди используемых средств маркетинга рассматриваемой организации специальное повышение эффективности обнаружили мероприятия Sales Promotion: 470,91% - в 2010 г., 484,42% - в 2011 г., 674,62% - в 2012 г., то есть на 203,71% больше; в динамике - 143,26%.

Основная эффективность рекламы ООО «ДиКафе» составила за данный период: 344,63% - в 2010 г., 384,32% - в 2011 г., 355,51% - в 2012 г., то есть выросла на 11% либо 103,9% в динамике.

Таковым образом, итоговая эффективность организации маркетинговых компании ООО «ДиКафе» составила за данный период: 116,35% - в 2010 г., 151,62% - в 2011 г., 369,23% - в 2012 г., то есть повысилась на 202,88% (в динамике - 221,96%).

3.6 SWOT-анализ

Таковым образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сформулировать вывод о том, что активные стороны ООО «ДиКафе» и способности среды позволят фирме справиться с её слабыми сторонами, а ещё убрать имеющиеся опасности.

После составления конкретного перечня активных и пассивных сторон фирмы, а ещё опасностей и способностей, переходим к шагу установления связей меж ними. Для этого строится матрица SWOT Приложение 24.

По левую сторону выделяются два блока (активные и пассивные стороны), в которые потом вписывают все выявленные на главном этапе анализ сторон организации. В верхней области матрицы также отличаются два блока (способности и опасности), в которые потом вписывают все обнаруженные способности и опасности. На пересечении блоков образовываются 4 поля: С и В (сила и способности), С и У (сила и опасность), Сл и В (слабость и способности), Сл и У (слабость и опасность). В каждом из данных полей нужно проанализировать все вероятные парные комбинации и отметить те, которые обязаны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, какие были выбраны в поле С и В, следует разработать стратегию по применению активных сторон организации для того, чтоб получить эффективность от способностей, которые возникли во внешней среде.

Для тех пар, которые попали в поле Сл и В, стратегия обязана быть сооружена таким образом, чтоб за счёт возникших способностей попробовать справиться с имеющиеся в организации слабостями.

Если пара расположена в поле С и У, то стратегия обязана рассчитать применение активности организации для устранения опасности.

Что же относительно пар в поле Сл и У, то организация обязана развить такую стратегию, которая разрешила бы ей как избавиться от пассивных сторон, так и попробовать предупредить нависшую над ней опасность.

Для всех полей изображенных в таблице обнаружим более важные комбинации и установим те стратегические и тактические способности, какие они предоставляют.

Именно эти комбинации фирма обязана применять при разработке стратегии предстоящего развития фирмы.

Отбор стратегии ресторана исполняется руководящим отделом на основании анализа главных причин, показывающих положение компании, с учетом итогов анализа портфеля бизнесов, а ещё нрава и сущности используемых стратегий.

Фирме может быть предложена стратегия сохранения и фундаментальность позиции на рынке с помощью:

· инвестирования для снабжения увеличения с максимально вероятной скоростью;

· концентрации усилий сообразно поддержанию ярких сторон бизнеса.

Таковым образом, для ресторана ООО «ДиКафе»:

· эталонная стратегия роста - диверсифицированный рост;

· конкурентная стратегия - стратегия дифференциации и уменьшение затрат.

Таковым образом, если ресторан ООО «ДиКафе» материализует запланированную стратегию, тогда улучшатся характеристики прибыльности, а совместно с ними и увеличение заработной платы работникам, что является стимулом, к применению значительных сил на увеличения качества сервиса.

4. Совершенствование маркетинговой стратегии по привлечению клиентов в ресторанный бизнес ООО «ДиКафе»

4.1 Анализ существующих недостатков в системе маркетинговой деятельности

В современных условиях российской экономики предприятие ООО «ДиКафе» в качестве стратегической цели ставит задачу «выжить любой ценой».

Приведем потенциальные цели маркетинговой политики ООО «ДиКафе».

1. Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж работ и услуг предприятия.

2. Среднесрочная цель: Расширить рынок сбыта работ и услуг предприятия за счет выхода на региональные рынки.

3. Долгосрочная цель: Выйти с новыми работами и услугами на рынки РФ.

Возможные направления совершенствования организации маркетинга на предприятии ООО «ДиКафе» неразрывно увязаны с изучением потребителей и сегментированием рынка сбыта.

Цель совершенствования организации маркетинга ООО «ДиКафе» в том, чтобы, используя лучшие отечественные и мировые традиции, создать такую организационную систему взаимоотношений ООО «ДиКафе» и потенциальных пользователей работ и услуг, которая могла бы гибко, оперативно реагировать на все тенденции в развитии потребительского спроса, предлагая конкретные виды работ и услуг конкретным клиентам, сохранив доступность работ и услуг для самых различных слоёв населения, независимо от возраста, рода занятий, получаемых доходов и других факторов.

4.2 Совершенствование организационной структуры управления ООО «ДиКафе»

ООО «ДиКафе» предлагается ввести в штат отдел маркетинга.

Цели деятельности маркетинговой службы ООО «ДиКафе»:

- ориентация и приспособление предприятия к требованиям рынка;

- удовлетворение требований покупателей;

- обеспечение роста продаж за счет достижения превосходства над конкурентами;

- достижение установленных показателей прибыли;

- внедрение концепции маркетинга в деятельность всех подразделений предприятия.

Достижение целей деятельности ООО «ДиКафе» обеспечивается выполнением следующих задач:

- организация и ведение маркетинговой информационной системы предприятия;

- проведение маркетинговых исследований;

- разработка прогнозов и текущих планов маркетинга;

- организация работ по созданию фирменного стиля предприятия;

- организация работ по рекламе и стимулированию сбыта;

- организация и проведение маркетингового контроля на предприятии;

- организация информационно - обучающих мероприятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.

Задача службы маркетинга ООО «ДиКафе» заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Сотрудники маркетинговой службы ООО «ДиКафе» имеют право:

- получать необходимую им информацию во всех подразделениях предприятия;

- знакомиться и вносить корректировки в планы разработки и производства продукции, в зависимости от конъюнктуры рынка;

- вносить предложения по приостановке решений руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынках сбыта, повредить его имиджу;

- вносить предложения по совершенствованию организационно-управленческих структур предприятия;

- представлять предприятие в других организациях в пределах своей компетенции.

Сотрудники маркетинговой службы ООО «ДиКафе» несут ответственность:

- за своевременную подачу достоверной маркетинговой информации руководству и подразделениям предприятия по принадлежности;

- за научно-экономическую обоснованность рекомендаций по выбору рынков сбыта;

- за обоснованный выбор средств рекламы и стимулирования сбыта, эффективность их использования;

- за своевременное и качественное выполнение работ, а также выполнение оперативных заданий дирекции;

- за соблюдение финансовой и производственной дисциплины.

Служба маркетинга на предприятии ООО «ДиКафе» будет построена по функциональному принципу, т.е. по принципу ответственности отдельных лиц за выполнение отдельной локальной задачи отдела. В Приложение 26 приведены сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу.

Функции начальника отдела маркетинга ООО «ДиКафе»:

1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, потребительских качеств конкурирующей продукции.

3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия.

5. Организует изучение мнения потребителей о продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

6. Осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей жалобах.

7. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации.

8. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

9. Руководит работниками отдела.

Функции специалиста по маркетинговым исследованиям ООО «ДиКафе»:

1. Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка.

2. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в продукции.

3. Исследование потребительских свойств продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.

Функции PR-специалиста ООО «ДиКафе»:

PR-специалист - тот человек, с помощью которого ООО «ДиКафе» может донести информацию о себе всем своим целевым аудиториям: рынку, сотрудникам, потенциальным клиентам, подрядчикам и просто интересующимся людям. Причем огромный плюс заключается в том, что аудитория традиционно больше доверяет PR-информации, чем рекламе.

Ресторанный бизнес довольно специфичен, главный товар ООО «ДиКафе» - положительные эмоции, хорошее настроение и побуждение вернуться. Если учесть, что лучшая реклама ресторана - информация «из уст в уста», то, естественно, кто-то должен заниматься формированием информационных поводов в СМИ, взаимодействием с партнерами, проведением совместных акций и мероприятий. Вот почему без PR-специалиста ООО «ДиКафе» просто не обойтись.

Основные обязанности PR-специалиста: он общается со всеми целевыми аудиториями и формирует у них правильное представление о компании. Он также разрабатывает единые правила коммуникации и контролирует все информационные потоки.

Функции специалиста по стимулированию сбыта ООО «ДиКафе»:

- выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;

- выявление наиболее важных особенностей продукции и услуг предприятия для проведения рекламы;

- организация работ по формированию фирменного стиля предприятия;

- подготовка и заключение договоров со сторонними организациями по проведению рекламы;

- изучение и анализ организации рекламы на аналогичных предприятиях и разработка предложений по использованию опыта;

- составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий, и осуществление контроля за ее соблюдением;

- анализ действенности рекламы, ее влияние на сбыт продукции, информированности потребителя о продукции предприятия;

- составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта.

Таким образом, основные направления работы службы маркетинга в ООО «ДиКафе» заключаются в следующем:

- сбор, обобщение и анализ информации о рынке, структуре потребительского спроса, наличии и движении продукции, ценовой мониторинг;

- прогнозирование потребительского спроса, объемов производства и реализации продукции и услуг;

- взаимодействие с торговыми и заготовительными предприятиями;

- информационно-рекламное обеспечение реализации продукции, оптимизация структуры производства и товарного ассортимента продукции.

Обязательным условием для сотрудников маркетинговой службы ООО «ДиКафе» должно стать профессиональное развитие. Основными целями развития сотрудников отдела маркетинга являются:

- формирование общих ценностей;

- облегчение организационных изменений;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе;

- снижение потребности в кадрах и их текучести;

- облегчение делегирования полномочий;

- повышение производительности труда и качества работы;

- выработка профессиональных навыков в области маркетинга;

- формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Необходимо также составить примерную годовую смету расходов на функционирование маркетинговой службы ООО «ДиКафе» (Приложение 29).

Как показал расчет, общие годовые затраты составят примерно 300 000 долларов США.

Это достаточно серьезная сумма, однако экономический эффект от создания службы маркетинга многократно превысит затраты.

Эффективность маркетинговых мероприятий после внедрения в организационную структуру компании отдела маркетинга составит более 50%.

Таким образом, создание службы маркетинга можно признать целесообразным, и рекомендовать руководству ООО «ДиКафе» начать работу в данном направлении.

4.3 Совершенствование политики продвижения

Для продвижения услуг ресторана планируется проводить активную рекламную кампанию, использовать средства стимулирования сбыта и разработать систему скидок.

Таким образом, на 2013 г. запланированы маркетинговые мероприятия в размере 1230 тыс. руб. Основная доля в структуре затрат на продвижение услуг ресторана ООО «ДиКафе» приходится на рекламную деятельность - 80%. Остальные 20% приходятся на стимулирование продаж.

Заключение

Подводя результаты дипломной работы, можем сделать последующие выводы:

Маркетинг - это система организации и управления сообразно разработке, производству и продаже продуктов либо услуг, основанных на комплексном учете происходящих на рынке действий, направленная на удовлетворение собственных и производственных потребностей и обеспечивающая поражение целей компании.

Маркетинг нужно анализировать как минимум в следующих 4-х качествах:

· как идеологию современного бизнеса (business ideology);

· как систему рекламных исследований (marketing research);

· как практику управления маркетингом (marketing management);

· как комплекс мероприятий сообразно продвижению продукта и развитию спроса (promotion).

С точки зрения социальной значительности нужно сконструировать 4 другие цели маркетинга: максимизация употребления, максимизация степени удовлетворения клиентов, максимизация отбора клиентов, максимизация свойств жизни.

Практическая часть анализа была создана на информации руководства ресторана ООО «ДиКафе».

Формирование отрасли общественного питания во многом зависит от причин макроэкономического нрава, так как спрос на услуги общественного питания функционально зависит от располагаемой прибыли клиентов. В последние годы в Российской Федерации встречается постоянный рост внутреннего валового продукта и прибыли клиентов при уменьшении темпов инфляции и фундаментальность государственной валюты, что дало начало быстрому увеличению отрасли. В согласовании с прогнозами Правительства Российской Федерации, активный рост внутреннего валового продукта и, как следствие, прибыли клиентов, продлится на несколько ближайших лет. Основная финансовая ситуация в стране изображается довольно стабильной.

Главными соперниками ООО «ДиКафе» являются рестораны средней расценочной категории. Главных соперников ресторана различает высочайшее качество сервиса, отменная кухня, искусная степень работников, многообразное меню и применение средств маркетинга. Потому ООО «ДиКафе» следует уделять этим фронтам наибольший интерес.

Постоянные клиенты ресторана ООО «ДиКафе» - молодые мужчины и дамы (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый 2-й - женат или замужем. Большая часть ресторана ООО «ДиКафе» изучаемого сектора - люди работающие. Почаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый 5-й клиент - менеджер высшего звена, а любой 4-й - служащий. Ежемесячный заработок постоянного клиента ресторана ООО «ДиКафе» составляет 30001-45000 рублей.

В ресторане «ДиКафе» представлены блюда российской, восточной и европейской кухни. Стоимостная политика фирмы позиционируется в секторе дешёвой кухни с демократичной стоимостью.

Для распределения услуг ресторана употребляется непосредственный канал реализации, так как он разрешает поддерживать связь с клиентами и тем самым разрешает проконтролировать реализацию оказываемых услуг. У ресторана одна цель - целиком удовлетворить желания клиентов. А формула для решения данной цели - свойство, культура сервиса, прозрачность и доступность. Процедура организации сервиса клиентам в ресторане ООО «ДиКафе» формируется из последующих частей: подготовки зала к работе, встречи и размещения клиента, приема и выполнения заказа, получения и подачи блюд, подачи счета, прощания с клиентом.

На реализацию продукции ресторана ООО «ДиКафе» имеют все шансы отрицательно воздействовать увеличение конкуренции со стороны имеющихся и новейших игроков рынка сервиса общественного питания в секторе демократичных семейных ресторанов, модифицирование предпочтений клиентов, модифицирование в режимах налогообложения. В связи с тем ресторан ООО «ДиКафе» рекомендуется проводить функциональную рекламную политику - формировать и вводить на рынок новейшие виды товаров (блюд), сервиса, увеличить маркетинговую помощь, проводить мероприятия, устремленные на увеличение лояльности клиентов.

Продвижение ресторанных услуг ресторана ООО «ДиКафе» реализовывается с поддержкой маркетинга, стимулирования продаж ресторанной продукции с содействием купонов, лотерей, призов, особых мероприятий и скидок, подарочных сертификатов.

Отдел маркетинга в ресторане ООО «ДиКафе» отсутствует. Как таковая рекламная активность не ведется. На плечи директора ресторана возложены задачи сообразно осуществлению так именуемой системы маркетинговых коммуникаций, другими словами то, что помогает увеличивать прибыль.

К причинам, которые имеют все шансы уменьшить итоги работы ресторана ООО «ДиКафе», относится увеличение конкуренции на ресторанном рынке Москвы. Эта причина является более значимым и во многом связана с усилением конкуренции в случае агрессивного выхода на московский рынок новейших значительных ресторанных сетей, функционирующих в тех же секторах рынка, что и ресторан ООО «ДиКафе». В таком случае возможно сжатие прибыльности бизнеса ресторана ООО «ДиКафе». Возможность появления этого фактора является значительной.

Фирме может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке с помощью:

· инвестирования для снабжения увеличения с наиболее вероятной скоростью;

· концентрации усилий сообразно поддержке ярких сторон бизнеса.

Таковым образом, для ресторана ООО «ДиКафе»:

· эталонная стратегия роста - диверсифицированный рост;

· конкурентная стратегия - стратегия дифференциации и снижение затрат.

Таковым образом, если ресторан ООО «ДиКафе» реализует выбранную стратегию, то тогда улучшаться характеристики рентабельности, а совместно с ними и увеличение заработной платы сотрудникам, что является стимулом, к применению значительных сил на увеличению качества сервиса.

Проект мероприятий сообразно усовершенствованию маркетинговой работы ресторана ООО «ДиКафе» носит ряд направлений:

1) ввести в штат ресторана отдел маркетинга. Задача отдела маркетинга содержится в том, чтоб сохранять курс на клиента, всегда следить за тем, что ему необходимо, а ещё наблюдать за работой и развитием соперников, находить уязвимые и яркие их стороны и допустимые рыночные действия. Отдел маркетинга должен быть создан по функциональному принципу, то есть сообразно принципу ответственности некоторых лиц за исполнение отдельной локальной задачи отдела. Обязательным условием для сотрудников маркетинговой службы обязано стать профессиональное формирование.

2) усовершенствование политики продвижения сервиса ресторана ООО «ДиКафе». Для продвижения сервиса ресторана предполагается: проводить функциональную маркетинговую компанию (нужно увеличить средства рекламы, не ограничиваясь внешней вывеской и рекламой в средствах массовой информации. В качестве новейших средств рекламы можно использовать виртуальную сеть, рекламу внутри ресторана, почтовую рассылку, сувенирные товары), применять средства увеличения продаж (нужно осуществить акцию под названием «Микроволновая печь в подарок». Сущность акции в том, что любому новенькому клиенту, при заказе от 50 бизнес-ланчей предоставляется микроволновая печь), создать систему скидок (завуалированные скидки - комплексные обеды, бизнес-ланчи, завтраки, блюдо дня, скидки на коллективные обеды, а ещё потенциальным клиентам, посещающим ресторан не менее 4-х раз в неделю).