Разработка стратегии маркетинга магазина "INCITY"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ деятельности предприятия

1.1 Общее описание деятельности предприятия

1.2 Анализ внешней среды предприятия

1.2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

1.2.2 Анализ условий конкуренции

1.3 SWOT - анализ деятельности предприятия

2. Разработка стратегии маркетинга предприятия

2.1 Определение цели маркетинга предприятия

2.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

2.3. Определение конкурентной стратегии предприятия

3. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

3.1 Разработка товарной стратегии

3.2 Разработка товарной стратегии предприятия

3.3 Разработка стратегии распределения

3.4 Разработка коммуникационной стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

В современных рыночных условиях грамотный подход к планированию деятельности имеет большое значение. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.

Предприятие, не имеющее четкой маркетинговой стратегии, может полагаться лишь на везение, а на этом, как известно, ничего основательного не построишь. Такая организация не может дать никаких гарантий своим работникам, гарантий, главным образом, связанных с их благосостоянием, что вызывает трудности в привлечении к сотрудничеству квалифицированных кадров.

Целью курсовой работы является разработка стратегии фирмы, а именно магазина «INCITY».

Достижение этой цели осуществляется через решение следующих задач исследования:

· Выбор и описание сферы деятельности фирмы;

· Анализ внешней среды магазина;

· Определение базовой стратегии маркетинга;

· Разработка конкурентной стратегии;

· Разработка товарной стратегии;

· Разработка ценовой стратегии;

· Разработка стратегии распределения;

· Разработка коммуникационной стратегии.

Глава 1. Анализ деятельности предприятия

1.1 Общее описание деятельности предприятия

Объектом изучения в данном курсовой работе является магазин «INCITY». INCITY - российский fashion brand, созданный в 2005 году. Это сеть магазинов модной женской одежды, состоящая более чем из 300 магазинов по России и странам СНГ.

Концепция INCITY - это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами. Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц. Кроме того, в рамках каждой коллекции представлены 3 основные линии: Blue label, White label и Fashion lab, а также линии нижнего белья, домашней одежды и аксессуаров. При разработке новой коллекции креативная команда дизайнеров INCITY стремится создать образ успешной современной молодой женщины, живущей в мегаполисе насыщенной интересной разнообразной жизнью. Безграничная возможность выбора помогает девушке INCITY создать свой неповторимый стиль и выделиться из толпы. Ведь не секрет, что каждая девушка мечтает обрести свою модную индивидуальность!

В городе Пскове на данный момент работает одна торговая точка в ТЦ «ПИК-60» (ул. Юбилейная, 60).

До магазина можно легко добраться на автобусах (рядом находятся автобусные остановки), а также на собственной машине. Магазины имеют удобные примерочные. В «INCITY» работают опытные продавцы-консультанты, которые всегда готовы помочь и могут проинформировать покупателя о любом товаре.

Также «INCITY» имеет собственный Интернет сайт - www.incity.ru - где покупатели могут узнать любую интересующую их информацию о продукции и работе магазина.

1.2 Анализ внешней среды предприятия

1.2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

Макросреда - совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, культурных и прочих факторов, не зависящих от компании, фирмы, но оказывающих серьезное влияние на ее маркетинговую деятельность.

Рассмотрим основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие предприятия.

Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Возможности и угрозы развития предприятия

Возможности	Угрозы
Привлечение инвестиций; Выход на новые рынки или сегменты рынка; Расширение ассортимента товаров; Ослабление конкурентов; Появление новых покупателей. Появление новых технологий; Производство и реализация сопутствующих товаров и услуг.	Снижение спроса; Рост закупочных цен; Снижение цен на производимый товар; Увеличение стоимости производственного оборудования; Усиление конкурентного давления; Уменьшение числа покупателей; Изменение предпочтений покупателей; Грабеж, поджог.

1.2.2 Анализ условий конкуренции

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его действия. В качестве методики анализа используется модель конкурентных сил, разработанная М. Портером.

Предварительно следует выявить основных конкурентов предприятия:

· «OGGI»

· «Savage»

· «Твое»

1) Основным конкурентом является «OGGI».

Бренд OGGI, основанный в 1998 году как бренд женской одежды, на сегодняшний день насчитывает более 400 магазинов в России и других странах. В магазинах сети представлены как женская, так и мужская коллекции. Компания стала развивать сеть своих магазинов в европейских странах под брендом OODJI. Дизайнеры OGGI ежемесячно создают коллекции одежды, в которых используются современные тенденции в производстве тканей, фурнитуры, модная палитра цветов и актуальный крой.

В ассортименте компании представлены: джинсы, мужские и женские костюмы, все виды трикотажа, сорочки, верхняя одежда, белье и разнообразные аксессуары.

В городе Пскове на данный момент работают два магазина: Октябрьский пр., 31 и Розы Люксембург ул., 30.

2) Компания Savage

Основана в 2000 году. Savage сегодня - это более 200 магазинов в более чем 150 городах, 3 бренда - SAVAGE, PEOPLE, LAWINE, торговые представительства в России, Украине и Казахстане, более 1000 сотрудников, собственное дизайн-бюро, ежегодно разрабатывающее более 2000 моделей одежды как легкого, так и верхнего ассортимента.

Savage - признанный эксперт в производстве верхней одежды: торговые марки компании хорошо известны во всех регионах России и странах СНГ и пользуются стабильным спросом у покупателей. С 2004 года компания Savage предлагает также широкий ассортимент легкой одежды и аксессуаров, представленных по принципу total look.

В городе Пскове на данный момент работает магазин «Savage» располагающийся на Октябрьском пр., 19.

3) ТВОЕ

Твое - это модная молодежная одежда по удивительным ценам. Твое - это современные стильные магазины. За восемь лет существования компания сумела добиться колоссального успеха благодаря следующим факторам:

· Твое - это часть вертикально интегрированного холдинга, объединившего хлопкопрядильное, трикотажное и чулочно-носочное производства. Такая организация позволяет сохранять всегда низкие цены;

· Используются только зарекомендовавшие себя, хорошо отработанные западные технологии ведения бизнеса;

В городе Пскове на данный момент работают два магазина: Октябрьский пр., 54 и ул. Коммунальная, 41.

Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	«INCITY»	Конкуренты
		«OGGI»	«Savage»	«Твое»
Товары Качество Ассортимент Потребительские свойства Престиж торговой марки	4 5 5 4	4 4 5 5	4 5 5 4	3 3 4 3
Сумма баллов по группе	18	18	18	13
Цена 2.1 Прейскурантная цена 2.2 Скидки с цены	5 5	4 4	3 3	5 3
Сумма баллов по группе	10	8	6	8
Система сбыта 3.1 Интенсивность сбыта 3.2 Степень охвата рынка	5 4	5 4	4 3	5 3
Сумма баллов по группе	9	9	7	8
Система продвижения 4.1 Реклама для конечных потребителей 4.2 Система стимулирования конечных потребителей	3 4	3 3	5 4	5 4
Сумма баллов по группе	7	6	9	9
Общая сумма баллов	44	41	40	38

Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям:



где K_в- показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;

n - общее число анализируемых предприятий-конкурентов, включая предприятие- объект курсовой работы;

V_i,j- бальная оценка i-фактора для j-предприятия;

m - общее количество учитываемых факторов.

Тогда n = 4, m = 10 =>

Так как средняя сумма баллов по всем факторам и организациям составляет 4,075, то интенсивность конкуренции высокая. Для наглядного представления результатов оценки построим профили предприятия и его основных конкурентов.

Таблица 1.3 Профили предприятия и основных конкурентов

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	«INCITY» 1 2 3 4 5	Конкуренты
		«OGGI» 1 2 3 4 5	«Savage» 1 2 3 4 5	«Твое» 1 2 3 4 5
1. Товары (услуги) 1.1 Качество 1.2. Ассортимент 1.3. Потребительские свойства 1.4. Престиж торговой марки 2. Цена 2.1 Прейскурантная цена 2.2 Скидки с цены 3. Система сбыта 3.1 Интенсивность сбыта 3.3 Степень охвата рынка 4. Система продвижения 4.1 Реклама для конечных потребителей 4.2 Система стимулирования конечных потребителей

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов приведена в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов

	«INCITY»	Конкуренты
		«OGGI»	«Savage»	«Твое»
Сильные стороны	1. Широкий ассортимент 2. Высокое качество обслуживания 3. Компетентность руководства 4. Квалифицированный персонал 5. Цена 6. Система скидок	1. Известность торговой марки 2. Широкий ассортимент 3. Компетентность руководства 4. Эффективная система мотивации персонала 5. Цена	1. Известность торговой марки 2. Широкий ассортимент 3. Реклама	1. Известность торговой марки 2. Низкие издержки 3. Развитая торговая сеть 4. Цена
Слабые стороны	1. Реклама 2. Неразвитая торговая сеть	1. Реклама 2. Отсутствие стимулирования сбыта	1. Высокие издержки 2. Отсутствие скидок 3. Цена	1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 2. Низкое качество обслуживания

Таблица 1.5 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

«INCITY»	Конкуренты
	«OGGI»	«Savage»	«Твое»
Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами	1. Высокое качество обслуживания 2. Квалифицированный персонал 4. Система скидок 5. Стимулирование сбыта	3. Компетентность руководства 4. Квалифицированный персонал 5. Цена 4. Система скидок	1. Широкий ассортимент 4. Квалифицированный персонал 3. Компетентность руководства 4. Система скидок
Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами	1. Система мотивации персонала 2. Известность торговой марки 3. Развитая торговая сеть	1. Реклама 2. Известность торговой марки	1. Известность торговой марки 2. Развитая торговая сеть 3. Низкие издержки

По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности выбранного предприятия можно сделать выводы относительно его желательного конкурентного профиля:

1) Повысить качество рекламы и диапазон рекламы;

2) Развитие торговой сети;

3) Увеличить интенсивность сбыта и тем самым пытаться выйти на мировой рынок.

Желательный конкурентный профиль компании «INCITY» отображен в таблице 1.3.

Дальнейший анализ условий конкуренции сводится к оценке возможных угроз от появления новых конкурентов. Их появление опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничивая тем самым доли рынка действующих конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от силы входных барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий.

Необходимо определить уровень угрозы появления новых конкурентов. Оценка производится экспертным путем, для чего определим высоту барьеров входа в отрасль на территории Пскова по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - очень большой, практически непреодолимый барьер входа;

ѕ 5 - барьер входа практически отсутствует.

Таблица 1.6 Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы-барьеры входа в отрасль	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Лояльность покупателей к торговой марке (Высокая степень предпочтения покупателей к товарам производителей, которые работают в отрасли на территории Пскова).	0,25	3
2	Экономия на масштабе (Это необходимость обеспечения определенного гарантированного объема производства и реализации для успешного внедрения на территорию Пскова).	0,15	4
3	Расходы потребителей на переключение на других поставщиков (Издержки, возникающие в результате изменения привычного способа использования товаров).	0,35	2
4	Доступ к каналам сбыта (Наличие контроля над каналами сбыта со стороны действующих предприятий)	0,05	3
5	Доступ к источникам сырья (Наличие контроля действующих предприятий над поставщиками сырья).	0,05	3
6	Ответная реакция действующих предприятий (Сила ответной реакции, зависящая от степени заинтересованности в данном рынке, склонности действующих предприятий к лидирующей роли)	0,1	1
77	Государственные (муниципальные) ограничения входа в отрасль/территорию (Размытая государственная (муниципальная) политика в отношении предпринимательской отрасли/территории)	0,05	4
Средневзвешенная сумма баллов	-	2,65

Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма баллов:

K_n= ?в_i·P_i ,

где n - общее число оцениваемых факторов;

в_i - удельный вес i-фактора;

P_i - оценка i-фактора.

K_n= 0,25·3+0,15·4+0,35·2+0,05·3+0,05·3+0,1·1+0,05·4=2,65

Степень угрозы появления конкурентов выше среднего уровня.

Источником конкурентного давления в отрасли также является и появление товаров-заменителей (субститутов). Товары-заменители выполняют те же функции, что и товары-прямые конкуренты. Товары-субституты предназначены для тех же покупателей, но отличаются от товаров-прямых конкурентов - способом удовлетворения потребности. Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. субститут ограничивает цены и прибыльность предприятий, которые выпускают базовую продукцию. Появление товаров-заменителей может существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и ограничить потенциал их роста.

Проведём оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов. Оценка проводится по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - вероятность появления товаров-заменителей практически отсутствует;

ѕ 5 - очень высокая вероятность появления товаров-заменителей.

Результаты оценки показаны в таблице 1.7.

Таблица 1.7. Оценка угрозы появления товаров-заменителей

№	Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров-заменителей	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Уровень цен на товары-субституты	0,4	2
2	Склонность покупателей к товарам - субститутам	0,4	0
3	Издержки «переключения» покупателей на товары-заменители	0,2	2
Средневзвешенная сумма баллов	-	1,2

K_n= 0,4·2+0,4·0+0,2·2 = 1,2

Степень угрозы появления товаров-заменителей низкая.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Основные поставщики «INCITY» - это швейные фабрики.

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - возможность давления поставщиков практически отсутствует;

ѕ 5 - очень сильное давление поставщиков.

Результаты отражаем в таблице 1.8.

Таблица 1.8 Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Концентрация и организованность поставщиков	0,2	2
2	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок	0,3	3
3	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков	0,25	4
4	Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию	0,1	2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия	0,15	3
Средневзвешенная сумма баллов	-	2,95

K_n= 0,2·2+0,3·3+0,25·4+0,1·2+0,15·3=2,95

Уровень давления со стороны поставщиков выше среднего уровня.

В результате анализа и оценки поставщиков определяем дополнительные возможности и угрозы, которые отражены в таблице 1.9.

Таблица 1.9 Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Отсутствие организованности и концентрации поставщиков	1. Возможность поставщиков диктовать свои условия
2. Появление новых поставщиков	2. Опасность некачественной продукции и обслуживания
	3. Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/территории

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и др. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.

Основные покупатели предприятия характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (розничные, мелкооптовые)

2. Цель покупки (личное потребление)

3. Географическое размещение (местные)

4. Частота покупок (постоянные клиенты)

5. Величина покупок (мелкие клиенты)

6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

7. Демографические характеристики клиентов (14-30 лет).

Всех клиентов объединили в группы по наиболее значительным признакам и их сочетаниям.

Таблица 1.10 Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные качественные и количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей
1. Подростки (14-17 лет)	Данная группа потребителей в основном предпочитает свободный тип одежды. Частота покупок - постоянные клиенты, уровень доходов зависит от благосостояния родителей.	0,4
2. Молодежь (18-23 года)	В выборе товаров данной группой наблюдается чувство стиля, стремление к индивидуальности в одежде. Покупки регулярны - зависят от обновления коллекции, уровень доходов зависит от благосостояния родителей, а также от собственных возможностей.	0,4
3. Взрослые (от 24 лет)	Данная группа выбирает эти товары, потому что они модны, т.к. эта группа стремится идти в ногу со временем. Посещают магазин нечастыми «вылазками». Уровень доходов - средний и выше среднего.	0,2

Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей на предприятие.

Оценку рыночной силы покупателей проведём в соответствии с изложенной выше схемой отдельно для каждой группы покупателей по пятибалльной системе:

ѕ 0 - давление со стороны покупателей отсутствует;

ѕ 5 - высокий уровень давления со стороны покупателей.

Таблица 1.11 Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Группа покупателей
		1	2	3
1	Уровень концентрации покупателей	5	4	2
2	Издержки переключения на других поставщиков	3	3	3
3	Чувствительность покупателей к уровню цен	2	3	1
4	Доступ покупателей к информации о товарах	4	4	4
5	Лояльность к торговым маркам	1	4	3
6	Уровень покупательского спроса	5	3	1
7	Чувствительность покупателей к качеству товаров и уровню обслуживания	1	4	5
Средняя сумма баллов	3,0	3,57	2,71

Интегральная оценка степени давления со стороны покупателей определяется по формуле:

K_n= ,

где K_n - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

p - количество выделенных групп покупателей;

б_i - удельный вес i-группы покупателей;

S_ср,i - средняя сумма баллов для i-группы покупателей.

K_n= 3,0·0,4+3,57·0,4+2,71·0,2 = 3,17

Покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы, что необходимо отразить. Построим для этого таблицу.

Таблица 1.12 Влияние покупателей на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Высокий уровень концентрации покупателей	1. Чувствительность к цене
2. Высокий спрос на товары	2. Угроза потери клиентов
3. Лояльность к торговым маркам	3. Предпочтение клиентами других поставщиков (потеря прибыли)

В завершение анализа условий конкуренции представим в таблице общую оценку воздействия движущих сил конкуренции.

Таблица 1.13 Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	4,075
2	Угроза появления новых конкурентов	2,65
3	Угроза появления товаров-заменителей	1,2
4	Способность поставщиков диктовать свои условия	2,95
5	Способность покупателей диктовать свои условия	3,17
6	Средняя оценка	2,79

Рис. 1.1. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке модной одежды

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

· На рынке модной одежды общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2,79 балла);

· Максимальное давление на рынок действует со стороны конкурентов внутри отрасли (интенсивность 4,075 балла), что свидетельствует об агрессивной конкурентной борьбе со стороны предприятий - конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым преградить путь другим предприятиям данной отрасли;

· Интенсивность влияния угрозы появления новых конкурентов выше среднего (2,65 балла) и предприятию стоит применять меры, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией;

· Интенсивность появления товаров - заменителей низкая (1,2 балла).

· Давление со стороны поставщиков интенсивностью 2,95 балла, не такое и благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях;

· Интенсивность давления со стороны покупателей выше среднего - 3,17 балла. Покупатели имеют небольшую возможность диктовать свои условия.

1.3 SWOT - анализ деятельности предприятия

маркетинг товарный коммуникационный конкуренция

SWOT- анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

· выбрать направление развития предприятия;

· использовать сильные стороны предприятия;

· устранить либо учесть недостатки предприятия;

· использовать предоставляемые возможности;

· избежать опасностей и угроз;

· разработать стратегические действия;

· создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Выделим наиболее значимые возможности и угрозы, слабые и сильные стороны деятельности предприятия, представив их в виде матрицы.

Таблица 1.14 Матрица SWOT - анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Широкий ассортимент 2. Высокое качество обслуживания. 3. Цена	1. Неразвитая торговая сеть 2. Реклама
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Выход на новые рынки 2. Ослабление конкурентов 3. Расширение ассортимента 4. Развитие торговой сети	1. Завоевание «прочной позиции» на существующем рынке. 2. Преобладание товаров предприятия на рынке. 3. Обновление ассортимента за счет новых видов товаров.	1. Открытие новых торговых площадей. 2. Увеличение объемов продаж и прибыли 3. Предложение новых видов товаров
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Усиление конкурентного давления 2. Изменение предпочтений покупателей 3. Снижение цен на производимый товар 4. Снижение спроса	1. Расширение услуг 2. Развитие маркетинговой службы 3. Выбор более выгодного поставщика	1. Поиск надежных поставщиков и урегулирование отношений

Среди намеченных мероприятий наиболее существенными, позволяющими сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия, обеспечивающими достижение проектного конкурентного профиля предприятия, являются следующие:

1. Поиск надежных поставщиков и урегулирование отношений;

2. Обновление ассортимента за счет новых видов товаров;

3. Открытие новых торговых площадей.

Глава 2. Разработка стратегии маркетинга предприятия

2.1 Определение цели маркетинга предприятия

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия, к которым можно отнести:

· внедрение на рынок (сегмент);

· увеличение доли рынка;

· увеличение объема продаж;

· достижение превосходства над конкурентами;

· формирование известности (привлекательности) предприятия и его товаров;

· сохранение достигнутого охвата (доли) рынка;

· диверсификация деятельности;

· сокращение доли рынка.

Цель маркетинга должна соответствовать разработанным в SWOT - анализе стратегическим действиям.

В соответствии с разработанными в SWOT - анализе стратегическими действиями определяем следующую цель на данном предприятии: увеличить ассортимент товаров на 30% в течение года до конца текущего года.

2.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT- анализа.

В качестве начального инструмента разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия более всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа.

Таблица 2.1 Матрица деловой активности предприятия

	Товар
	Старый	Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка	Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

В зависимости от новизны рынка и товара различают векторы (стратегии) расширения активности предприятия:

1. Стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»);

2. Стратегия разработки нового товара («старый рынок - новый товар»);

3. Стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации («новый рынок - новый товар»);

4. Стратегия расширения границ рынка («новый рынок - старый товар»).

Компания «INCITY» использует стратегию глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»). Освоенный товар продолжает реализовываться в переделах существующего рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию компании необходимо:

- увеличить рекламу;

- улучшить послепродажное обслуживание;

- продавать качественные товары;

- стимулирование сбыта и другое.

2.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

Конкурентная стратегия направлена на достижение / использование конкурентного преимущества. Обоснование и выбор конкурентной стратегии производится на основе модели М. Портера. Предложенные М. Портером модели конкурентных стратегий показаны на рис. 2.1, где горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ предприятия, а вертикальная ось - целевой рынок (степень охвата рынка).

Весь рынок	Целевой рынок (степень охвата рынка)	Стратегия «лидерства по издержкам на всем рынке»		Стратеги «широкой дифференциации»
Расширенный сегмент			Стратегия «оптимальных издержек и оптимальной дифференциации»
Один сегмент		Стратегия «низких издержек, сфокусированных на сегменте»		Стратегия «дифференциации, сфокусированной на сегменте»
	Типы конкурентных преимуществ
	Низкие издержки	Сочетание низких издержек с дифференциацией	Дифференциация

Рис. 2.1. Матрица конкурентных стратегий

Ориентация предприятия на несколько разнородных групп покупателей является основанием для разработки отдельной конкурентной стратегии для каждого целевого сегмента. В нашем случае компания действует на трех целевых сегментах рынка и имеет на них устойчивое положение.

Целевые сегмента рынка:

1. Подростки (14-17 лет);

2. Молодежь (18-23 года);

3. Взрослые (от 24 лет).

Для всех этих сегментов можно предложить использовать конкурентную стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации. Стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации занимает промежуточное положение и основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д.

Глава 3. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

3.1 Разработка товарной стратегии

Инструментальные стратегии определяют конкретные способы реализации базовой и конкурентной стратегий с помощью наилучшей комбинации элементов комплекса маркетинга.

3.2 Разработка товарной стратегии предприятия

Стратегические решения относительно товаров и товарных групп связаны с изменением ассортимента предприятия. Товарный ассортимент - это набор товаров, сформированный по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные потребности. Классификация товарных стратегий представлена на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Классификация товарных стратегий

Изменения товарного ассортимента могут происходить за счёт изменения количества предлагаемых ассортиментных групп (стратегии экстенсивных изменений) или за счёт изменений в пределах одной ассортиментной группы (стратегии интенсивных изменений).

Ассортимент товаров «INCITY»:

1. Брюки, джинсы, свитера, водолазки, футболки;

2. Верхняя одежда;

3. Нижнее белье;

4. Чулочно-носочные изделия (носки, гольфы, лосины);

5. Аксессуары (бижутерия, перчатки, ремни).

Данная компания производит и реализует каждой группе покупателей весь свой товарный ассортимент.

Для рассматриваемого предприятия выбираем стратегию насыщения ассортиментной группы. Она означает выпуск новых товаров в пределах существующего диапазона основных характеристик.

3.2 Разработка ценовой стратегии

В соответствии с текущими целями маркетинга, конкурентной и товарной стратегией, цель предприятия - долгосрочная стабильность и доходность.

Это определяет следующие ценовые стратегии для «INCITY»: стратегию средних цен и стратегию скидок. Применение системы скидок для постоянных клиентов обеспечит наличие постоянных клиентов и стабильный денежный поток в течение долгого времени, а так же, при поддержании надлежащего качества услуг, положительную саморекламу среди потребителей.

Данная совокупность ценовых стратегий согласуется с базовой, конкурентной и товарной стратегиями.

3.3 Разработка стратегии распределения

Формирование эффективной системы распределения связано с решением двух основных стратегических задач:

1. Насколько интенсивным должен быть охват рынка;

2. Каким образом продавать товар - непосредственно или через сбытовых посредников.

Различают три основных стратегии охвата рынка:

Ш стратегия интенсивного сбыта;

Ш стратегия селективного сбыта;

Ш стратегия эксклюзивного сбыта.

Выбор стратегии охвата зависит от природы самого товара, целей предприятия и других факторов.

Одежда является товаром предварительного выбора, так как покупатели подходят к выбору одежды осознанно. Наиболее приемлемой стратегией для «INCITY» будет стратегия селективного распределения. В этом случае, используется оптимально возможное количество розничных точек для обеспечения необходимой доступности товара для покупателя.

3.4 Разработка коммуникационной стратегии

Коммуникационная стратегия направлена на решение двух взаимосвязанных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупки. Для решения этих задач используется четыре основных инструмента:

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- персональные продажи;

- отношения с общественностью.

Целью коммуникации является: информирование потребителей о товаре, создания приверженности к товарам предприятия.

Целевая аудитория - основная и наиболее важная для предприятия категория субъектов коммуникаций, получателей обращения. Целевой аудиторией являются покупатели и пользователи товарами данного предприятия и предприятий-конкурентов.

В качестве коммуникационной стратегии выберем рациональную стратегию, основанную на демонстрации уникальности товара, его отличии от других, что позволяет выделить его на фоне других конкурентных товаров.

Таблица 3.1 План коммуникационных мероприятий

Мероприятия	Планируемый период	Ожидаемый результат
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1. Реклама					Увеличение объема продаж, привлечение новых клиентов
1.1 В газетах
1.2 На радио	4000	3000	3000	4000
1.3 На телевидении	15000	15000	15000	15000
1.4 На баннерах		7000	7000
2. Стимулирование сбыта
2.1. Различные акции		6000		5000	Привлечение дополнительных клиентов
Итого:	19000	31000	25000	24000

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование маркетинговой стратегии магазина «INCITY». В результате работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, условий конкуренции.

В качестве базовой стратегии была выбрана стратегия глубокого внедрения на рынок, которая предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. Традиционный освоенный товар реализуется в пределах существующего рынка.

В качестве конкурентной стратегии была выбрана стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации. Она основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции.

Товарная стратегия компании - стратегия насыщения ассортиментной группы, которая предполагает выпуск новых товаров в пределах существующего диапазона основных характеристик.

В качестве ценовой стратегии была выбрана стратегия средних цен и скидок с цен, которая направлена на стимулирование потребителей с целью увеличения товарооборота.

В качестве стратегии распределения была выбрана стратегия селективного сбыта.

В качестве коммуникационной стратегии была выбрана рациональная стратегия, которая основана на демонстрации уникальности товара, его отличии от других, что позволяет выделить его на фоне других конкурентных товаров.

Все выбранные стратегии между собой взаимосвязаны.

Список литературы

1. Бахотский В. В. Маркетинг. Курсовое проектирование. - Псков: Издательство ППИ, 2008.

2. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н.. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2005.

Размещено на Allbest.ru