Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Учебная дисциплина: Маркетинг

Тема: "Разработка стратегии маркетинга предприятия"

Содержание

• Введение
• Глава 1. Общее описание деятельности завода "Оконная мануфактура"
• 1.1 Общее описание завода "Оконная мануфактура"
• 1.2 Принципы работы предприятия
• 1.3 Производство
• Глава 2. Анализ внешней среды предприятия
• 2.1 Анализ внешней макросреды предприятия
• 2.2 Анализ условий конкуренции
• 2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия
• Глава 3. Разработка стратегии маркетинга предприятия
• 3.1 Определение цели маркетинга предприятия
• 3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия
• 3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия
• Глава 4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга
• 4.1 Разработка товарной стратегии предприятия
• 4.2 Разработка ценовой стратегии
• 4.3 Разработка стратегии распределения
• 4.4 Разработка коммуникационной стратегии
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно "Оконная мануфактура".

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

· выбор и обоснование сферы деятельности предприятия;

· разработка общей концепции деятельности предприятия;

· анализ внешней среды предприятия;

· определение цели и базовой стратегии маркетинга;

· разработка конкурентной стратегии предприятия;

· разработка товарной стратегии предприятия;

· разработка ценовой стратегии предприятия;

· разработка распределительной стратегии предприятия;

· разработка коммуникационной стратегии предприятия.

стратегия маркетинг конкуренция товарный

Глава 1. Общее описание деятельности завода "Оконная мануфактура"

1.1 Общее описание завода "Оконная мануфактура"

Для анализа выберем компанию по производству металлопластиковых окон и конструкций "Оконная мануфактура", которая расположена по адресу г. Псков, Октябрьский проспект, д. 39.

Компания "оконная мануфактура" появилась на рынке светопрозрачных технологий в 2005 году.

Свой путь "Оконная мануфактура" начинала практически с нуля: небольшой цех, простое оборудование, широкое применение ручного труда. Производительность была также не высока - 30 готовых изделий за смену. Однако, уже через год всё кардинально изменилось. Технологический прорыв произошел после посещения международной выставки в Баварии, где руководство компании подписало контракт на строительство завода по производству металлопластиковых конструкций.

Партнерами "Оконной мануфактуры" стали фирмы с мировым именем: "KBE", "URBAN", "RAPID", "POTO FRANK" и "ALTER". В 2007 году специалисты компаний - поставщиков оборудования "URBAN" и "RAPID" помогли запустить и наладить автоматизированную линию по производству окон. Производительность возросла в 4 раза: сейчас за смену изготавливается порядка 230 изделий. Благодаря новым мощностям, удалось сократить и сроки выполнения заказов - с 15 до 3 дней, а также значительно снизить себестоимость и конечную стоимость продукции.

В том же 2007 году, пройдя множество серьезных проверок, "Оконная мануфактура" стала обладателем Сертификата Контроля Качества производства "KBE". Нужно отметить, что Компания "КВЕ", будучи европейским лидером по производству оконного профиля, выдает Сертификат лишь самым надежным и проверенным фирмам. В Псковской области Сертификат есть только у "Оконной мануфактуры".

Сегодня "Оконная мануфактура" - ведущий игрок на рынке светопрозрачных технологий в Псковском регионе. Завод "Оконная мануфактура" является одним из крупнейших на Северо-Западе России; располагает развитой дилерской сетью (около 40 подрядчиков) и филиалами по Псковской области.

Наличие производства и высокий профессионализм позволяет компании сотрудничать с корпоративными клиентами, крупными строительными фирмами, работать на объектах любой сложности.

1.2 Принципы работы предприятия

· Качество во всем

Сотрудничают только с надежными партнерами - фирмами, давно зарекомендовавшими себя на рынке светопрозрачных технологий (PROFINE (KBE), KRAUSS, KRUNOR, ROTO FRANK ALTEK, URBAN, RAPID и др.), и являются эксклюзивными обладателями Сертификата Контроля качества KBE.

Все изделия, выпускаемые под маркой "Оконная мануфактура", имеют гигиенические и экологические сертификаты, сертификаты пожарной безопасности, сертификаты соответствия государственным стандартам и строительным нормам.

Специалистами Компании разработана также и собственная система контроля качества. В процессе производства каждое окно проходит 4 лабораторные проверки и проверки ОТК. Помимо этого, заказ проверяется не только на этапе выхода с производства, но и после установки окна.

· Забота о клиенте

Работе с Клиентами в "Оконной мануфактуре" уделяется особое внимание. С каждым заказчиком менеджеры работают индивидуально: консультируют, дают рекомендации, предлагают оптимальные решения - исходя из бюджета, дизайнерских задумок и пожеланий. Для максимального удобства, в Пскове и области работают филиалы и офисы продаж Компании, развита дилерская сеть. Все заказы стремятся выполнять в удобное для клиента время и ровно в срок.

· Многообразие выбора

"Оконная мануфактура" кроме стандартных заготовок работает еще и по индивидуальным проектам и предлагает клиентам широкий выбор: окна и двери всевозможных цветов, размеров и конфигураций, от простых до элитных; для любого бюджета и достатка.

· Развитие и прогресс

"Оконная мануфактура" - динамичная, активно развивающаяся компания. В своей работе мы не стоим на месте и постоянно движемся вперед: отслеживаем последние тенденции на рынке светопрозрачных технологий, приобретаем новое оборудование, ищем новых партнеров и клиентов, растем профессионально.

1.3 Производство

Завод "Оконная мануфактура" - единственный в Псковской области производитель металлопластиковых окон и конструкций.

Процесс производства на заводе автоматизирован, что сводит к минимуму влияние человеческого фактора на конечный результат. За смену производственные мощности позволяют обрабатывать до 420 кв. м. оконного профиля, что на выходе дает порядка 120 готовых изделий. При этом, изделий высококачественных. Ведь каждый этап производства подвергается тщательному контролю: всего - от сырья до готового изделия - окна проходят 4 лабораторные проверки и проверки ОТК.

Глава 2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

Макросреда - совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, культурных и прочих факторов, не зависящих от компании, фирмы, но оказывающих серьезное влияние на ее маркетинговую деятельность.

Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 2.1.

Возможности и угрозы развития предприятия

Таблица 2.1

Факторы внешней среды	Возможности	Угрозы
Экономические	Привлечение инвестиций; Выход на новые рынки; Расширение рынка за счет: а) привлечения новых потребителей товара; б) увеличения частоты покупки; в) увеличение объема одной покупки.	Снижение спроса; Рост закупочных цен; Снижение цен на производимый товар; Увеличение стоимости производственного оборудования.
Социальные	Ослабление конкурентов; Появление новых покупателей.	Усиление конкурентного давления; Уменьшение числа покупателей.
Технологические	Расширение производственных возможностей; Появление новых технологий; Производство и реализация сопутствующих товаров и услуг.	1) Нехватка квалифицированных работников для освоения новыми технологиями.

2.2 Анализ условий конкуренции

Для анализа условий конкуренции используется модель конкурентных сил, разработанная М. Портером. Для анализа выявляем основных конкурентов завода "Оконная мануфактура".

Перечень конкурентов:

Компания ООО ЕвроОкна;

компания Kaleva;

компания "Гармония";

компания "Баварские окна".

Если проанализировать данные компании, то:

Первое место занимает компания "Гармония", и это неспроста, так как:

Гармония - Псков - молодая, динамично развивающаяся компания, основанная в 2003 году;

Только немецкий профиль и фурнитура;

Реальная гарантия 10 лет, 1 год бесплатного страхования. Собственная сервисная служба;

Лучшая в городе цена, при качестве автоматического производства;

Собственное высокотехнологичное производство;

В сентябре 2009 в связи ростом числа заказов была открыта дополнительная оконная производственная площадка в Санкт-Петербурге;

В настоящее время сеть компании "Гармония" насчитывает 6 офисов в Ленобласти. До конца 2011 она вырастет ещё на 6 офисов продаж.

Компания "Гармония" работает со следующими видами профилей:

КБЕ Энджин (Экономное решение для остекления жилых и офисных зданий);

КБЕ Эталон (классика пластиковых окон);

КБЕ Эксперт (окна максимального комфорта);

Партнеры: ______________________________

Второе место занимает рассматриваемый нами завод "Оконная мануфактура". Несмотря на столь короткое время работы (с 2005года), завод сумел завоевать доверие и приобрести постоянных клиентов, вот некоторые из них:

1) ООО "Эгле”. Остекление строящегося микрорайона в пос. Родина (Псковский район);

2) Остекление здания ГУЗ "Псковская областная больница”;

3) Остекление здания МУЗ "Псковская городская больница”;

4) Управление судебного департамента Псковской области здание Псковского областного суда здание Псковского городского суда здание Дедовичского районного суда в (пос. Дедовичи) здание Бежаницкого районного суда (пос. Бежаницы).

Третье место разделили компании Kaleva и "Баварские окна". Это достаточно известные компании и пользуются спросом у покупателей, но цена не позволяет делать покупки всем желающим. Плюсом таких пластиковых окон является гарантия изделия и долговечность (например, стеклопакеты Kaleva долговечность 70 лет, а стеклопакеты "Баварские окна" - до 50 лет).

И последнее, четвертое место, занимает ООО "ЕвроОкна", на данном рынке уже более 8 лет. Продукция данной фирмы не пользуется большим спросом у потребителей, так как цена достаточно высокая и качество желает быть лучшим.

Исходя из вышеизложенного, расположим фирмы - конкуренты в порядке убывания:

1. Компания "Гармония",

2. Компания Kaleva,

3. Компания "Баварские окна".

Эти три компании мы сравним с рассматриваемой нами компанией "Оконная мануфактура".

Таблица 2.2.

Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	"Оконная мануфактура"	Конкуренты
		"Гармония"	"Kaleva"	"Баварские окна"
Товары Качество Ассортимент Потребительские свойства Престиж торговой марки Гарантии Надежность Уровень послепродажного обслуживания	5 5 4 4 5 5 5	5 5 5 4 4 5 5	5 4 5 5 5 5 5	5 3 4 5 4 5 5
Сумма баллов по группе	33	33	34	31
Цена 2.1 Скидки с цены 2.2 Условие кредита 2.3 Срок платежа	3 4 5	2 4 4	4 4 3	5 3 3
Сумма баллов по группе	12	10	11	11
Система сбыта Каналы сбыта: прямой маркетинг сбыт через торговых представителей Интенсивность сбыта Степень охвата рынка Сроки исполнения заказа	4 3 4 4 5	4 3 2 3 4	3 5 5 5 4	3 4 4 5 5
Сумма баллов по группе	20	16	22	21
Система продвижения Реклама для конечных потребителей Стимулирование сбыта для конечных потребителей	3 4	2 3	4 4	5 4
Сумма баллов по группе	7	5	8	9
Общая сумма баллов	72	64	75	72

Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как сумма баллов по всем факторам и предприятиям:

,

Где К_{в -} показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;

n - общее число анализируемых предприятий - конкурентов, включая предприятие - объект курсовой работы;

V_i,j-, балльная оценка i-го фактора для j-го предприятия;

m-общее количество учитываемых факторов.

Подставив числовые значения, получаем:

Средняя сумма баллов по всем факторам и организациям составляет 4,4, интенсивность конкуренции высокая. Построим с помощью семантического дифференциала профили предприятия и основных конкурентов.

Таблица 2.3.

Профили предприятия и основных конкурентов.

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	"Оконная мануфактура" 1 2 3 4 5	Конкуренты
		"Гармония" 1 2 3 4 5	"Kaleva" 1 2 3 4 5	"Баварские окна" 1 2 3 4 5
1. Товары 1.1 Качество Ассортимент Потребительские свойства Престиж торговой марки Гарантии Надежность Уровень послепродажного обслуживания
Цена 2.1 Скидки с цены 2.2 Условие кредита 2.3 Срок платежа
Система сбыта 3.1 Каналы сбыта: прямой маркетинг сбыт через торговых представителей Интенсивность сбыта Степень охвата рынка Сроки исполнения заказа
Система продвижения 4.1 Реклама для конечных потребителей Стимулирование сбыта для конечных потребителей

По результатам экспертной оценки можно сделать вывод о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия и его основных конкурентов, что отражается в таблицах 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4.

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов

	"Оконная мануфактура"	Конкуренты
		"Гармония"	"Kaleva"	"Баварские окна"
Сильные стороны	1. Компетентность руководства 2. Хорошая репутация 3. Квалифицированный персонал 4. Широкий ассортимент 5. Устойчивые связи с поставщиками 6. Высокое качество обслуживания 7. Доступная цена	1. Компетентность руководства 2. Квалифицированный персонал 3. Доступная цена	1. Известность торговой марки 2. Компетентность руководства 3. Устойчивые связи с поставщиками 4. квалифицированный персонал 5. Широкий ассортимент 6. Наличие патентов	1. Известность торговой марки 2. Устойчивые связи с поставщиками 3. Квалифици-рованный персонал 4. Защищенность от конкурентов 5. Большая доля рынка
Слабые стороны	1. Отсутствие скидок 2. Отсутствие стимулирования сбыта 3. Уязвимость по отно-шению к конкурентному давлению	1. Высокие издержки 2. Слабая сбытовая сеть	1. Высокая цена 2. Высокие издержки 3. Отсутствие стимулирования сбыта	1. Высокая цена 2. Высокие издержки

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

"Оконная мануфактура"	Конкуренты
	"Гармония"	"Kaleva"	"Баварские окна"
Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами	1. Широкий ассортимент 2. Высокое качество обслуживания 3. Реклама	Цена	Цена
Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами	Высокие издержки	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 2. Наличие скидок

По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности выбранного предприятия можно сделать выводы относительно его желательного конкурентного профиля:

1) Предоставлять скидки с цены постоянным покупателям и заказчикам;

2) Стимулировать покупателей на покупку своих товаров (скидки, акции, уменьшать процентные ставки по кредиту и т.д.)

3) Увеличить интенсивность сбыта и тем самым пытаться выйти на мировой рынок.

4) Повысить качество рекламы и диапазон рекламы.

Желательный конкурентный профиль компании "Оконная мануфактура" отображен в таблице 2.3.

Основные конкуренты являются наиболее значимой конкурентной силой, поскольку они стремятся улучшить свою позицию.

Дальнейший анализ условий конкуренции сводится к оценке возможных угроз от появления новых конкурентов, товаров - заменителей, воздействия поставщиков и покупателей.

Появление новых конкурентов опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничиваю себя тем самым доли рынка действующих конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от силы входных барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий.

Необходимо определить уровень угрозы появления новых конкурентов. Оценка производится экспертным путем, для чего определим высоту барьеров входа в отрасль на территории Пскова и Псковской области по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - очень большой, практически непреодолимый барьер входа;

ѕ 5 - барьер входа практически отсутствует.

Таблица 2.6.

Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы - барьеры входа в отрасль (комментарий)	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Лояльность покупателей к торговой марке. Высокая степень предпочтения покупателей к товарам производителей, которые работают в отрасли на территории Пскова и Псковской области.	0,1	2
2	Экономия на масштабе. Это необходимость обеспечения определенного гарантированного объема производства и реализации для успешного внедрения на территорию Пскова и области нового конкурента и его успешного функционирования.	0,1	3
3	Потребность в прямых высоких инвестициях (на рекламу, НИОКР).	0,2	4
5	Доступ к источникам сырья. Наличие контроля действующих предприятий над поставщиками сырья.	0,3	2
6	Доступ к технологиям. Наличие патентов, использование новых технологий и квалифицированных кадров.	0,3	1
	Средневзвешенная сумма баллов		2,2

Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма баллов:

К_н=,

Где n-общее число оцениваемых факторов:

-удельный вес i-го фактора;

-оценка i-го фактора.

Чем больше средневзвешенная сумма баллов, тем выше угроза появления новых конкурентов и интенсивнее конкуренция в отрасли.

К_н= 0,1*2+0,1*3+0,2*4+0,3*2+0,3*1=2,2 - степень угрозы появления новых конкурентов невысока.

Источником конкурентного давления в отрасли также является и появление товаров-заменителей (субститутов). Товары-заменители выполняют те же функции, что и товары-прямые конкуренты. Товары-субституты предназначены для тех же покупателей, но отличаются от товаров-прямых конкурентов - способом удовлетворения потребности. Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. субститут ограничивает цены и прибыльность предприятий, которые выпускают базовую продукцию. Появление товаров-заменителей может существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и ограничить потенциал их роста.

Проведём оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов. Оценка проводится по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - вероятность появления товаров-заменителей практически отсутствует;

ѕ 5 - очень высокая вероятность появления товаров-заменителей.

Результаты оценки показаны в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Оценка угрозы появления товаров-заменителей

№	Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров-заменителей (комментарий)	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	2	3	4
1	Уровень цен на товары-субституты	0,5	4
2	Склонность покупателей к товарам - субститутам от степени привязанности покупателей к существующим торговым маркам, производителям.	0,3	3
3	Издержки "переключения" покупателей на товары-заменители	0,2	1
	Средневзвешенная сумма баллов		3,1

К_н=,

Где n-общее число оцениваемых факторов:

-удельный вес i-го фактора;

-оценка i-го фактора.

К_н=0,5*4+0,3*3+0,2*1=3,1 - степень угрозы появления товаров-заменителей выше среднего уровня.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - возможность давления поставщиков практически отсутствует;

ѕ 5 - очень сильное давление поставщиков.

Результаты отражаем в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Концентрация и организованность поставщиков (если среди поставщиков доминирует несколько предприятий, и они тесно связаны между собой).	0,1	2
2	Наличие заменителей сырья, материалов и комплектующих (существует возможность замены сырья).	0,3	3
3	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок.	0,2	2
4	Значимость для поставщиков объемов закупок со стороны покупателей.	0,1	3
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/территории.	0,1	3
6	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков.	0,2	2
	Средневзвешенная сумма балов		2,5

В результате анализа и оценки поставщиков определяем дополнительные возможности и угрозы, которые отражены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Появление новых поставщиков	1. Цена, условия поставок, сроки поставок, качество будут зависеть целиком от поставщиков.
	2. Угроза некачественной продукции.

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.

Опишем основных покупателей компании "Оконная мануфактура" по следующим признакам:

1) Сфера обращения (оптовые, мелкооптовые и розничные)

2) Цель покупки (потребление)

3) Географическое размещение (местные)

4) Частота покупок (одноразовые и постоянные клиенты)

5) Величина покупок (крупные и мелкие клиенты)

6) Уровень доходов покупателей (высокие и средние)

7) Демографические характеристики клиентов (особых закономерностей не выявлено).

Всех клиентов объединили в группы по наиболее значительным признакам и их сочетаниям:

Таблица 2.10.

Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента (группы покупателей)	Основные качественные и количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей (целевого сегмента)
Организации	Оптовые покупатели Мелкооптовые покупатели Розничные покупатели Все они находятся на территории г. Пскова и области и приобретают товар для личного пользования в зависимости от потребностей.	0,3
Оптовые покупатели	Оптовые постоянные покупатели Оптовые покупатели, приобретающие товар один раз Они приобретают товар на территории г. Пскова и области для дальнейшей его перепродажи.	0,4
Население	Розничные покупатели с высоким уровнем дохода Розничные покупатели со средним уровнем дохода. Это жители г. Пскова и области, которые приобретают товар для личного пользования.	0,1
Индивидуальные предприниматели	Оптовые постоянные покупатели Оптовые покупатели, приобретающие товар один раз Мелкооптовые покупатели Находятся на территории г. Пскова и области и приобретают товар для личного потребления	0,2

Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей на предприятие.

Оценку рыночной силы покупателей проведём в соответствии с изложенной выше схемой отдельно для каждой группы покупателей по пятибалльной системе:

ѕ 0-давление со стороны покупателей отсутствует;

ѕ 5-высокий уровень давления со стороны покупателей.

Таблица 2.11.

Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей (комментарий)	Оценка фактора
		Группа покупателей
1	Наличие или отсутствие возможности смены поставщика.	3	2	4	3
2	Издержки переключения на других поставщиков.	4	3	4	4
3	Чувствительность покупателей к уровню цен.	2	2	3	3
4	Доступ покупателей к информации о товарах.	3	3	1	3
5	Лояльность к торговым маркам.	2	2	1	2
6	Уровень покупательского спроса.	2	2	3	2
7	Чувствительность покупателей к качеству товаров и уровню обслуживания.	3	3	3	3
8	Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя.	3	3	4	3
	Средняя сумма баллов	2,75	2,5	2,88	2,88

Интегральная оценка степени давления со стороны покупателей определим по формуле:

K_n=,

где K_{n -} интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

p - количество выделенных групп покупателей;

-удельный вес i-ой группы покупателей;

S_{cp, i -} средняя сумма баллов для i-ой группы покупателей.

K_n =0,3*2,75+0,4*2,5+0,1*2,88+0,2*2,88=2,69

Покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы.

Дополнительные возможности и угрозы отражены в таблице 2.12.

Таблица 2.12.

Влияние покупателей на предприятие

Возможности	Угрозы
Возможность улучшить и расширить ассортимент продукции Расширить рекламу, так как хорошее и грамотное представление своей продукции заинтересует большее количество покупателей и сможет некоторых покупателей, предпочитающих конкурентную продукцию, переключиться на ваш товар. Увеличение частоты покупок. Возможность улучшить послепродажное обслуживание, которое немаловажно для покупателей, что, в свою очередь, сможет повысить репутацию компании и уровень доверия будет высоким.	Предпочтение торговой марки. Многие покупатели, не смотря на рекламу, скидки и т.п., остаются приверженцами той марки, которой пользуются. Наличие альтернативных производителей услуг Чувствительность к ценовому уровню.

В завершение анализа условий конкуренции представим в таблице общую оценку воздействия движущих сил конкуренции.

Таблица 2.13.

Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1.	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	4,4
2.	Угроза появления новых конкурентов	2,2
3.	Угроза появления товаров-заменителей	3,1
4.	Способность поставщиков диктовать свои условия	2,5
5.	Способность покупателей диктовать свои условия	2,69
6.	Средняя оценка	2,98

Рис. 1 Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке пластиковых окон.

Общий вывод по результатам анализа условий конкуренции:

v На рынке пластиковых окон общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2.98 балла).

v Максимальное давление на рынок действует со стороны конкурентов внутри отрасли (интенсивность 4.4 балла), что свидетельствует об агрессивной конкурентной борьбе со стороны предприятий - конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым преградить путь другим предприятиям данной отрасли.

v Интенсивность влияния угрозы появления новых конкурентов ниже среднего (2.2 балла), но уже в дальнейшем стоит применить меры, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией.

v Интенсивность появления товаров - заменителей выше среднего (3.1 балла). Необходимо улучшать качество продукции, послепродажное обслуживание и т.п., для отсутствия возможности появлению товаров - заменителей.

v Давление со стороны поставщиков интенсивностью 2.5 балла, не такое и благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях.

v Интенсивность давления со стороны покупателей выше среднего - 2.69 балла. Покупатели имеют небольшую возможность диктовать свои условия.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

SWOT - анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

· выбрать направление развития предприятия;

· использовать сильные стороны предприятия;

· устранить либо учесть недостатки предприятия;

· использовать предоставляемые возможности;

· избежать опасностей и угроз;

· разработать стратегические действия;

· создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Выделим наиболее значимые возможности и угрозы, слабые и сильные стороны деятельности предприятия, представив их в виде матрицы.

Таблица 2.14.

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Цена Широкий ассортимент Устойчивые связи с поставщиками Высокое качество обслуживания	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Реклама Отсутствие скидок
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
Выход на новые рынки; Увеличение количества клиентов; Расширение рынка за счет увеличения частоты покупок и объемов одной покупки; Определенная независимость от поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества; Ослабление конкурентов	Завоевание "прочной позиции" на существующем рынке; Привлечение новых клиентов; Увеличение объема продаж. Поиск новых поставщиков	Снижение затрат за счет увеличения объемов продаж; Самореклама среди клиентов; Выбор более выгодного поставщика Предложение новых видов товаров
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
Появление новых конкурентов; Снижение платежеспособного спроса; Нехватка квалифицированных рабочих для освоения новыми технологиями и оборудованием; Изменение вкусов потребителей	1. Развитие маркетинговой службы; 2. Расширение дополнительных услуг; 3. Обновление ассортимента за счет принципиально новых товаров	1. Поиск надежных поставщиков; 2. Распродажа "неходовых" товаров по сниженным ценам; 3. Поиск квалифицированных работников; 4. Продажа товаров в кредит

Среди намеченных мероприятий, позволяющих сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия для достижения проектного конкурентного профиля, наиболее существенными являются следующие:

1. Самореклама среди клиентов

2. Поиск надежных поставщиков

3. Увеличение объемов продаж

4. Продажа товаров в кредит

Глава 3. Разработка стратегии маркетинга предприятия

3.1 Определение цели маркетинга предприятия

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия, к которым можно отнести:

· внедрение на рынок;

· увеличение доли рынка;

· увеличение объема продаж;

· достижение превосходства над конкурентами;

· формирование известности (привлекательности) предприятия м его товаров (услуг);

· сохранение достигнутого охвата (доли) рынка;

· диверсификация деятельности;

· сокращение доли рынка.

Цель маркетинга должна соответствовать разработанным в SWOT-анализе стратегическим действиям и обладать следующими характеристиками:

1. быть конкретной и измеримой;

2. иметь временной период;

3. быть достижимой.

В соответствии с разработанными в SWOT-анализе стратегическими действиями определяем следующую цель на данном предприятии: увеличить объем продаж металлопластиковых окон и конструкций по области для 1 группы потребителей на 15% до конца текущего года.

3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT-анализа.

В качестве начального инструмента разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия более всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа.

Таблица 3.1.

Матрица деловой активности предприятия

	Товар
	Старый	Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка	Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

Предельной для применения этой матрицы является разрыв между желаемым и фактическим развитием предприятия. Такое состояние указывает на то, что цель маркетинга не может быть достигнута в рамках действующей стратегии.

В зависимости от новизны рынка и товара различают векторы (стратегии) расширения активности предприятия, изображенные на рис. 2.

Рис. 2. Векторы расширения деловой активности предприятия

Компания "Оконная мануфактура" использует стратегию глубокого внедрения на рынок ("старый рынок - старый товар"), которая предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. Освоенный товар продолжает реализовываться в переделах существующего рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию компании необходимо:

увеличить рекламу;

улучшить послепродажное обслуживание;

продавать качественные товары;

стимулирование сбыта и другое.

3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу, чем базовая. Конкурентная стратегия направлена на достижение или использование конкурентного преимущества. Обоснование и выбор конкурентной стратегии производится на основе модели М. Портера, где горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ предприятия, а вертикальная - целевой рынок (степень охвата рынка).

Весь рынок	Целевой рынок (степень охвата рынка)	Стратегия "лидерства по издержкам на всем рынке"		Стратеги "широкой дифференциации"
Расширенный сегмент			Стратегия "оптимальных издержек и оптимальной дифференциации"
Один сегмент		Стратегия "низких издержек, сфокусированных на сегменте"		Стратегия "дифференциации, сфокусированной на сегменте"
	Типы конкурентных преимуществ
	Низкие издержки	Сочетание низких издержек с дифференциацией	Дифференциация

Рис. 3. Матрица конкурентных стратегий.

Данная компания использует стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации. Стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации занимает промежуточное положение и основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции. Эта стратегия хорошо согласуется с базовыми маркетинговыми стратегиями глубокого внедрения на рынок, расширения границ рынка, а также со стратегиями разработки нового товара и активной экспансии.

Стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации может быть реализована, если предприятие занимает устойчивую позицию на нескольких ограниченных сегментах или на одном крупном. В нашем случае компания действует на четырех целевых сегментах рынка и имеет на них устойчивое положение.

Целевые сегмента рынка:

ѕ организации;

ѕ оптовые покупатели;

ѕ население;

ѕ индивидуальные предприниматели.

Для всех этих сегментов можно предложить использовать конкурентную стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д.

Глава 4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

Инструментальные стратегии определяют конкретные способы реализации базовой и конкурентной стратегий с помощью наилучшей комбинации элементов комплекса маркетинга.

4.1 Разработка товарной стратегии предприятия

Стратегические решения относительно товаров и товарных групп связаны с изменением ассортимента предприятия. Товарный ассортимент - это набор товаров, сформированный по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные потребности. Классификация товарных стратегий представлена на рисунке 3.1.

Рис. 4.1 Классификация товарных стратегий

Изменения товарного ассортимента могут происходить за счёт изменения количества предлагаемых ассортиментных групп (стратегии экстенсивных изменений) или за счёт изменений в пределах одной ассортиментной группы (стратегии интенсивных изменений).

Так как данная компания производит и реализует товарные группы различным группам покупателей, необходимо сопоставить целевые сегменты покупателей и соответствующие товарные группы. Представим это в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Товарная группа	Наименование целевого сегмента
Окна
Стандартные окна	Организации; оптовые покупатели; население; индивидуальные предприниматели.
Нестандартные изделия	Организации; население; индивидуальные предприниматели.
Цветные окна	Население; индивидуальные предприниматели
Двери
Межкомнатные двери	Организации; оптовые покупатели; индивидуальные предприниматели
Входные двери	Организации; индивидуальные предприниматели.
Лоджии	Организации; оптовые покупатели; население.
Алюминиевые лоджии	Организации; индивидуальные предприниматели.

Предполагается следующее распределение видов услуг по группам (рисунок 4.2.).

Рис. 4.2 Анализ ассортимента продукции

Из диаграммы видно, что ассортимент продукции компании "Оконная мануфактура" достаточно богатый, поэтому выбираем стратегию насыщения. В основном происходит увеличение товара по таким группам как стандартные окна, нестандартные изделия, межкомнатные двери и лоджии. В меньшей степени происходит расширение по таким группам как цветные окна, входные двери и алюминиевые лоджии. Стратегия насыщения ассортиментной группы означает выпуск новых товаров в переделах существующего диапазона основных характеристик.

4.2 Разработка ценовой стратегии

В общем виде можно выделить три группы целей, которые могут быть достигнуты при реализации ценовой стратегии:

1) Цели, связанные с прибылью;

2) Цели, связанные с объемом продаж;

3) Цели, связанные с конкуренцией.

В соответствии с целями маркетинга, базовой, конкурентной и товарной стратегией следует выбрать ценовую стратегию предприятия. Для компании "Оконная мануфактура" подходит цель, связанная с объемом продаж, который необходимо максимизировать. Для реализации этой цели компании следует использовать стратегию скидок с цен, направленную на стимулирование посредников и покупателей с целью увеличения товарооборота. Скидки с цен могут иметь как денежную, так и товарную форму.

Виды скидок, предоставляемые компанией:

1) Скидки за платеж наличными (сконто) предоставляется за оплату товара в короткий срок.

Например, формулировка "3/12, нетто 30" означает, что платеж должен быть произведен в течение 30 дней, но покупатель заплатит на 3% меньше, если он оплатит стоимость товара в течение 12 дней.

2) Скидки за количество, предоставляемые за оплату определенного количества продукции. Большие объемы реализации товара позволяют изготовителю снизить производственные и коммерческие расходы.

Типичным примером является условие "100 руб. за штуку при покупке менее 100 штук; 90 руб. за штуку при покупке 100 штук и более". Скидки за количество должны предлагаться всем заказчикам и не превышать суммы экономии издержек продавца в связи со сбытом больших партий товара. Экономия складывается за счет сокращения издержек по продаже, поддержанию запасов и транспортировке товара. Скидки служат для потребителя стимулом делать закупки у одного продавца, а не у нескольких поставщиков.

3) Накопительные скидки, предоставляемые постоянным покупателям и зависящие от суммарного объема реализации товара за оговоренный период времени. Эти скидки позволяют установит долгосрочные партнерские отношения.

К примеру, Вы можете определить скидку 5% для клиентов, которые сделали покупок в Вашей компании на сумму свыше 10.000 руб., 10% для клиентов, которые сделали покупок в Вашей компании на сумму свыше 20.000 руб. и т.д.

4) Специальные скидки устанавливаются для покупателей, в которых предприятие особенно заинтересовано (крупные оптовики, постоянные покупатели и другие).

К категории специальных скидок относятся также скидки на пробные партии или заказы, имеющие целью заинтересовать покупателя, и скидки за регулярность или устойчивость заказов, с помощью которых производители стремятся удержать постоянную клиентуру.

5) Поощрительные скидки предоставляются посредникам, продвигающим на рынок новый товар, что связано с повышенными расходами на рекламу и другие коммуникационные мероприятия.

Например, плохая реклама не дает покупателям информации о том, где они фактически могут купить упомянутый товар в своем городе (районе). Поэтому дилерам и конечным продавцам приходится проводить собственные рекламные компании, используя местные органы массовой информации (расценки за рекламу в которых обычно к тому же ниже, чем в общенациональной прессе или по национальному телевидению). Это дает им возможность указывать в такой рекламе адреса своих магазинов, что реально обеспечивает прирост продаж. Однако такая реклама все же требует немалых средств. Средством их компенсации местным продавцам и являются скидки для поощрения продаж.

6) Премия - предложение товара бесплатно или по низкой цене в качестве поощрения за покупку определенного количества того же или другого товара.

4.3 Разработка стратегии распределения

Формирование эффективной системы распределения связано с решением двух основных стратегических задач:

1. Насколько интенсивным должен быть охват рынка;

2. Каким образом продавать товар - непосредственно или через сбытовых посредников.

Различают три основных стратегии охвата рынка:

Ш стратегия интенсивного сбыта;

Ш стратегия селективного сбыта;

Ш стратегия эксклюзивного сбыта.

Выбор стратегии охвата зависит от природы самого товара, целей предприятия и других факторов.

Стратегия сбыта - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию введения сбыта конкретным предприятием - продавцом.

Для нашей компании подходит стратегия селективного сбыта.

Селективный сбыт подразумевает реализацию товаров через специально отобранных с помощью определённых критериев посредников. Производитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества. Данная стратегия применяется в отношении товаров предварительного выбора. Целью является необходимый охват рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения.

4.4 Разработка коммуникационной стратегии

Коммуникационная стратегия направлена на решение двух взаимосвязанных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах (услугах) и убеждение их в необходимости совершения покупки. Для решения этих задач используются четыре основных инструмента:

реклама;

стимулирование сбыта;

персональные продажи;

отношения с общественностью.

Цель коммуникации: информирование потребителей об услуге и ее свойствах.

Целевая аудитория: оптовые торговые организации; розничные торговые организации; покупатели и пользователи товаров предприятия; покупатели и пользователи конкурирующих товаров.

В качестве коммуникационной стратегии выберем рациональную стратегию, основанную на демонстрации уникальности товара, его отличии от других, что позволяет выделить его на фоне других конкурентных товаров.

Определим средства и каналы распределения рекламы, средства стимулирования сбыта, наметим конкретные мероприятия по реализации выбранной стратегии, распланируем периоды их проведения и ориентировочные затраты (в рублях). Все вышеперечисленное отобразим в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

План коммуникационных мероприятий

Мероприятия	Планируемый период	Ожидаемый результат
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Повышение узнаваемости марки; привлечение новых клиентов
1. Реклама:
1. На телевидении	20000	18000	15000
2. На радио		3000		3500
3. В газетах и журналах	2000			2500
4. На баннерах		13000		11000
2. Стимулирование сбыта:					Увеличение сбыта продукции; лояльность клиентов к торговой марки
1. Скидки	1000		1200	900
2. Дополнительное гарантийное обслуживание	3000		5000	4000
Итого:	26000	34000	21200	21900

Заключение

В курсовой работе мы провели анализ внешней среды компании "Оконная мануфактура", анализ условий конкуренции, была определена цель и базовая стратегия маркетинга предприятия. Также были разработаны конкурентная, товарная, ценовая, распределительная и коммуникационная стратегии маркетинга предприятия.

В качестве базовой стратегии была выбрана стратегия глубокого внедрения на рынок, которая предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. Традиционный освоенный товар реализуется в пределах существующего рынка.

В качестве конкурентной стратегии была выбрана стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации. Она основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции.

Товарная стратегия компании - стратегия насыщения ассортиментной группы, которая предполагает выпуск новых товаров в пределах существующего диапазона основных характеристик.

В качестве ценовой стратегии была выбрана стратегия скидок с цен, которая направлена на стимулирование посредников и потребителей с целью увеличения товарооборота, которая реализуется посредством предоставления различных видов скидок. В качестве стратегии распределения была выбрана стратегия селективного сбыта.

В качестве коммуникационной стратегии была выбрана рациональная стратегия, которая основана на демонстрации уникальности товара, его отличии от других, что позволяет выделить его на фоне других конкурентных товаров.

Все выбранные стратегии между собой взаимосвязаны.

Исходя из всей проделанной работы, можно сделать вывод, что цель и поставленные задачи курсовой работы выполнены.

Список использованной литературы

1. Бахотский В.В. Маркетинг. Курсовое проектирование. - Псков: Издательство ППИ, 2009.

2. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2012.

3. Феоктистова В.А., Васильева Н.А. Требования к оформлению студенческих работ. Методические рекомендации. - Псков: Издательство ППИ, 2010.

4. http://www.pskovinfo.ru

Размещено на Allbest.ru