Изучение особенностей выбора предприятием, поставщика товароматериальных ценностей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты выбора предприятием, поставщика товароматериальных ценностей

1.1 Роль задачи выбора поставщика при выборе товароматериальных ценностей

1.2 Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения логистической деятельности предприятия

1.3 Методы решения задачи выбора поставщика товароматериальных ценностей

2. Обоснование выбора поставщика товароматериальных ценностей для ООО «Артлайф»

2.1 Краткая характеристика ООО «Артлайф»

2.2 Методы выбора поставщика товароматериальных ценностей

3. Разработка мероприятий по выбору поставщика товароматериальных ценностей ООО «Артлайф»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности работы с поставщиками

3.2 Мероприятия по повышению закупочной логистики

3.3 Разработка стратегии снабжения на функциональном и операционном уровне

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что для успешной работы торговых предприятий в условиях сложившейся нестабильной экономической ситуации в нашей стране необходимо, прежде всего, грамотное ведение оперативного торгового учета, позволяющее быстро ориентироваться в сложных рыночных ситуациях и принимать обоснованные управленческие решения, снижающие коммерческий риск. Естественно, что принятие подобных решений невозможно без достоверных сведений о состоянии и движении товарных запасов. Важно, чтобы на предприятии всегда поддерживался определенный ассортимент, и чтобы покупатель всегда имел возможность приобрести нужный товар. Если товар заканчивается, необходимо, чтобы его запас вовремя пополнялся.

Контроль за товаропотоками, трудоемок, но игнорирование этой стороны торговой деятельности зачастую может обернуться значительными убытками для предприятия. Безусловно, в поле зрения руководителя предприятия всегда должны находиться и финансовые потоки - операции по кассе и банку, расчеты с подотчетными лицами и прочие.

Происшедшие социально-экономические преобразования явились причиной резкого возрастания неопределенности внешней для торговли среды. Сегодня нет гарантированных поставок, нет финансовой и правовой стабильности, сложнее прогнозировать платежеспособный спрос. Перспективой логистического совершенствования торговых систем является их интеграция с системами, обеспечивающими движение продукции с целью оптимизации всей логистической цепочки от первичного поставщика сырья до конечного потребителя.

Цель рационализации торговли - создание высокоэффективных товаропроводящих систем, способных обеспечить наличие нужного товара, в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве, с минимальными затратами и по приемлемой цене. Эти системы должны иметь высокую способность адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Соответствующие изменения в логистической стратегии воздействуют на финансовые результаты деятельности фирм и вносят свою лепту в обеспечение их долгосрочной жизнеспособности.

Целью данной работы является изучение особенностей выбора предприятием, поставщика товароматериальных ценностей.

Объект исследования: ООО «Артлайф».

Предмет исследования: закупочная логистика.

Задачи исследования:

- рассмотреть роль задачи выбора поставщика при выборе товароматериальных ценностей;

- изучить эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения логистической деятельности предприятия;

- рассмотреть методы решения задачи выбора поставщика товароматериальных ценностей;

- провести обоснование выбора поставщика товароматериальных ценностей для ООО «Артлайф»;

- разработать мероприятия по выбору поставщика товароматериальных ценностей ООО «Артлайф».

1. Теоретические аспекты выбора предприятием, поставщика товароматериальных ценностей

1.1 Роль задачи выбора поставщика при выборе товароматериальных ценностей

Тенденции покупок вместо собственного производства, улучшения качества, снижения уровня запасов, интеграция систем поставщиков и покупателей в единую логистическую систему, взаимодействия и координации в логистических каналах совместного бизнеса обусловили потребность повысить эффективность работы с поставщиками. В настоящее время наблюдается повышение внимания к тщательному выбору поставщиков и предъявлению более высоких требований.

Прежде поставщик товароматериальных ценностей рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы-покупатели часто становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В или В2С. Работая совместно, они могут добиться снижения затрат и улучшения качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план. [8, с. 53]

Выбор поставщика товароматериальных ценностей является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Она является одной из четырех основных задач отдела снабжения/закупок фирмы. Некоторые менеджеры недооценивают значения правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании. Собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественной продукцией и услугами зависит во многом от того, насколько четко поставщики выполняют свои функции. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Поэтому выбор правильного поставщика товароматериальных ценностей является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании. Эффективный выбор поставщика - настоящее искусство. Принять правильное решение о поставщике, имея порой лишь ограниченную субъективную информацию, под силу только профессионалам. Необходимость обосновать решение (перед руководством компании) дополнительно усложняет задачу, так как иногда лица, ответственные за принятие решений о закупке, часто действуют интуитивно. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять всем критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. [14, с. 66]

Возможны два направления выбора поставщика:

Выбор поставщика товароматериальных ценностей из числа компаний, которые уже были поставщиками предприятия и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда). Основные этапы решения этой задачи:

- сбор информации о поставщиках

- анализ информации на основе критериев выбора поставщика

- принятие решения о выборе поставщика

Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующим поставщиком, ожидается высокая эффективность [14, с. 67].

Разнообразие и большое количество потенциальных поставщиков материальных потоков повышает актуальность проблемы выбора тех из них, которые смогли бы с наибольшим эффектом обеспечить надежность логистических процессов.

Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы такие методы:

- объявление конкурса (тендера): проводится, если предусматривается закупить сырье, материалы, комплектующие на крупную денежную сумму или наладить долгосрочные связи между поставщиком или потребителем;

- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;

- посещение выставок и ярмарок;

- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

Вследствие комплексного поиска формируется перечень потенциальных поставщиков материальных ресурсов, по которому проводится дальнейшая работа.

2. Анализ потенциальных поставщиков товароматериальных ценностей. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется по специальным критериям, которые позволяют сделать выбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков и не ограничивается ценой и качеством поставляемой продукции. Кроме них, можно привести еще много существенных критериев выбора поставщика, которые могут быть не менее важными для предприятия.

Предприятие определяет для себя наиболее значимые критерии в зависимости от специфики своей деятельности. В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по установлению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду поставляемых материальных ресурсов. Конкретные результаты по многим из приведенных позиций достигаются как компромисс в процессе переговоров и зависят от позиций поставщика.

3. Оценка результатов работы с поставщиками товароматериальных ценностей. На выбор поставщика существенно влияют результаты работы по уже заключенным договорам. Оценку поставщика нужно проводить не только на стадии поиска, а и в процессе работы с уже отобранными поставщиками.

Поэтому некоторые предприятия проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться в том, что они продолжают предоставлять удовлетворительные услуги. Преимущественно это выполняется неформально, как субъективный анализ, однако предприятие может также прибегать и к более сложным показателям, количественно измеряя аспект деятельности поставщиков. [14, с. 69]

Для оценки уже известных поставщиков часто используют методику ранжирования, при помощи которой разрабатывается специальная шкала оценок, что позволяет рассчитать рейтинг поставщика. Поскольку при выборе поставщика решается многокритериальная задача оптимизации решения с неравноценными критериями, то необходимо оценить и расставить их по степени важности для предприятия.

Для определения приоритетности отдельных критериев, по которым предусматривается выбирать поставщиков, применяют методы экспертных оценок. При этом, несмотря на высказываемую в адрес экспертных оценок критику, экспертные оценки являются способом эффективного использования экономического и управленческого опыта, квалификации, творческого потенциала персонала предприятий и привлечения этого опыта в систему логистики.

1.2 Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения логистической деятельности предприятия

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства и других областях деятельности. То есть основной резерв - именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент - собственно поставщиков.

В 2013-2015 гг. был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности [1, с. 65].

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок? 5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские товары были довольно низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным [2, с. 72].

Область построения эффективных отношений с поставщиками товароматериальных ценностей в России изучена достаточно слабо. Собственно, и предпосылок для этого не было, пока стабилизация последних лет не позволила отодвинуть горизонт экономического планирования компаний хотя бы на 3-5 лет вперед. Пока рынок слаб и хаотичен, тактика построения отношений только одна: жесткий торг по цене. Продать как можно дороже, купить, естественно, как можно дешевле. Параллельно задавить конкурента, если получится.

Сегодня эти привычные методы перестают работать. Хотя бы потому, что все компании, которых можно было задавить, уже задавлены. Выживают те, кто успевает перестраивать как свою внутреннюю политику, так и схему партнерских отношений.

Насколько производство зависит от своих поставщиков? По качеству - процентов на 80. Это очень серьезная цифра, и так же серьезно надо подходить к построению отношений с поставщиками. Проблемы в отношениях с поставщиками начинаются там, где рассматриваются жесткие границы компании. Товар пересекает границы владений поставщика и только через некоторое время попадает на территорию фирмы. Что творится в процессе транспортировки и как ее контролировать - всегда отдельная проблема. Потери качества в дороге, неудобная упаковка, задержки и многое другое всплывает уже, как правило, на складе предприятия, и бороться с этим очень хлопотно.

Пример другого подхода, ставший уже классическим - один из заводов <Фольксвагена>, где поставщики подвозят детали машин и устанавливают их прямо на конвейер. Рабочих, относящихся собственно к <Фольксвагену>, на заводе - около 15%. Собственно, им остается только контролировать выходящее качество. И качество в итоге очень высокое, потому что проблем обратной связи с поставщиком вообще нет, поставщик знает от своих же рабочих детальные требования к каждой поставляемой части, к каждому узлу. Более того - нет реальных границ между предприятиями, существует только общий процесс производства. Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда он представляет собой процесс, а не набор разрозненных объектов с индивидуальными интересами. Если фирма в чем-то ущемляет своих партнеров, то пытается заработать на той же цепочке, что приносит ей прибыль. И если говорить о перспективах, такие отношения долго не живут [4. с,143].

Зависимость между решением задачи выбора поставщика и эффективным функционированием предприятия и повышением его конкурентоспособности можно рассмотреть на примере Японии.

В 1970-х и 1980-х Япония была признана самой конкурентоспособной страной мира. Исследователи этого успеха предлагали два основных объяснения. Первое связывало его с особой формой бюрократического капитализма, для которого характерна активная роль правительства в регулировании экономики. Второе объяснение подчеркивало особый подход к менеджменту, пионерами которого были японские компании. В число этих подходов входили такие известные концепции, как всеобщее качество (total quality), постоянное совершенствование, система точно вовремя.

Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель - не абстрактная теория, а результат невиданного процесса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее основатель Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему доставки точно вовремя. В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что позволило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании. В систему бережливого производства входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты: всеобщий контроль качества, непрерывное совершенствование (кайдзен), производство точно вовремя, проектирование с учетом технологичности, гибкое производство, малое время цикла и тесные взаимоотношения с поставщиками. [14, с. 75]

Тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнерских отношений между компаниями. Ключевыми чертами этой практики были частый обмен информацией на самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала, долговременное сотрудничество с небольшим числом поставщиков первого уровня (поставщики, которые снабжают фирмы, создающие конечный продукт) и стимулирование поставщиков для повышения эффективности.

Важный элемент японской модели менеджмента - это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями - производителями конечной продукции, работающими в различных областях. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволяли менеджерам ориентироваться на долговременные цели, связанные с расширением доли рынка и ростом компании, и не гнаться за сиюминутными прибылями, что могло бы привести к потере рабочих мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения с поставщиками, повышали производительность и ускоряли разработку новой продукции.

Таким образом, мы видим, что эффективная организация закупок, и, в частности, решение задачи выбора поставщика, а также построение грамотных отношений с поставщиком, приводит к повышению конкурентоспособности предприятия. В настоящее время в условиях постоянно растущей конкуренции между предприятиями, очень важно использовать все доступные способы для повышения конкурентоспособности фирмы.

1.3 Методы решения задачи выбора поставщика товароматериальных ценностей

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

- затратно-коэффициентный;

- доминирующих характеристик;

- категорий предпочтения;

- рейтинговая оценка факторов и др.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок, который в свою очередь является разновидностью метода категорий предпочтения.

Затратно-коэффициентный метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы/выигрыши (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный вариант (по критерию общей прибыли).

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов.

В случае метода категорий предпочтения оценка поставщиков, в том числе и выбор способа его оценки зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Такой метод подразумевает наличие обширной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым. Например, простота использования продукции в производственном процессе.

В данной работе мы рассмотрим наиболее подробно три метода: метод анализа иерархий, метод линейного программирования и метод анализа полной стоимости.

Метод анализа иерархий можно сопоставить с методом рейтинговой оценки поставщиков, а метод анализа полной стоимости соприкасается с затратно-коэффициентным методом [14, с. 78].

1. Метод анализа иерархий

Метод анализа иерархий соприкасается с рейтинговой оценкой поставщиков. Поэтому прежде чем рассказать об алгоритме решения задачи выбора поставщика с помощью данного метода, охарактеризуем критерии, по которым предприятие может оценивать поставщиков. Критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

В настоящее время для решения различных многокритериальных задач широко используется разработанный Т. Саати метод, получивший название метод анализа иерархий (МАИ). Он может помочь выпускнику вуза правильно выбрать место будущей работы, кадровику - определить наиболее подходящего кандидата на вакантную должность, бизнесмену - купить автомобиль или дачу, администрации города - найти наилучшее место для постройки аэропорта и т.д.

Типичная постановка задачи, для которой можно использовать МАИ, такова. Известны общая цель, список альтернатив (вариантов решения) и критерии их оценки. Нужно выбрать наилучшую альтернативу.

С помощью этого метода лицо, принимающее решение, преобразует свои субъективные качественные оценки относительной важности критериев в количественные критерии - весовые коэффициенты, используемые для ранжирования имеющихся альтернатив и определения лучшей из них.

Метод реализуется в несколько этапов. Сначала производится структуризация задачи. Строится дерево иерархии - иерархическая структура, которая имеет несколько уровней. На втором этапе ЛПР на всех уровнях иерархии (кроме первого) определяет в каждой группе критериев весовые коэффициенты ее членов, которые характеризуют их относительную важность с точки зрения критерия следующего, более высокого уровня. Альтернативы также сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения веса каждой из них.

Для определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив проводятся парные сравнения всех элементов группы по заданной балльной шкале. Их результат представляется в виде квадратной числовой матрицы, называемой матрицей парных сравнений. Затем вычисляется вектор весовых коэффициентов и проводится проверка того, насколько согласованы между собой сделанные ЛПР сравнения.

На заключительном этапе на основе найденных весовых коэффициентов вычисляются оценки всех альтернатив по заданным критериям. Лучшей считается альтернатива, имеющая самую высокую суммарную оценку.

2. Метод линейного программирования

Для того, чтобы воспользоваться методом линейного программирования для оценки и выбора поставщика для предприятия необходимо сначала провести дополнительные исследования, а именно спрогнозировать спрос на продукцию предприятия. Прогнозирование спроса относится к количественным методам предсказания спроса на продукты, реализуемые компанией. Очевидно, что такие прогнозы играют существенную роль при построении моделей цепи поставок или моделей минимизации общих издержек для удовлетворения какой-то конкретной модели прогноза спроса либо модели максимизации чистой прибыли (включая функции, соотносящие спрос с ценой продукта, размещением источников сырья и других факторов). Неясности в прогнозе спроса должны быть использованы в создании многочисленных сценариев спроса для их оптимизации с помощью модели цепи поставок.

При прогнозировании спроса в основном используются статистические методы. Аналитики применяют эти методы при проектировании будущей структуры сбыта, опираясь на данные прошлого опыта о продажах, а также на данные о компании, отрасли промышленности, национальной и глобальной экономике. Анализ с помощью временных рядов является крупным классом методов для прогнозирования только на основе данных прошлых лет. Известный метод экспоненциального сглаживания является простым примером модели временных рядов.

При построении временных рядов практик пытается найти такие образцы в предшествующих данных (например, сезонное влияние или тенденции, которые бы соответствовали данным, отраженным в прогнозе). Иногда такие образцы едва обнаружимы. В таких случаях практику потребуется большой опыт работы в области моделирования для создания эффективной модели. То есть кроме математического обоснования прогнозирование спроса имеет интуитивную сторону, которую трудно обосновать или объяснить неспециалисту.

Модели временных рядов носят фаталистический характер, поскольку они предполагают, что прошлое повторится без влияния на него внешних факторов. Таким образом, компании можно посоветовать совместить статистический анализ с управленческой оценкой кратко-, средне- и долгосрочных перспектив деятельности компании в области продаж. Также, не рекомендуется планирование цепи поставок, основанное только на интуиции и управленческой оценке, без использования формальных прогнозных методов.

3. Метод на основе анализа полной стоимости

Выбор территориально удаленного поставщика можно осуществлять на основе анализа полной стоимости. Логистическая концепция полной стоимости означает, что учет лишь транспортных издержек создает искаженное представление об экономической целесообразности закупок у территориально удаленного поставщика. Последнему стоит отдать предпочтение лишь в том случае, если разница в ценах закупки товара в городе, где находится предприятие и городе, в котором возможно закупить этот товар, будет выше, чем сумма всех дополнительных затрат, возникающих в связи с переносом закупки в удаленный регион.

Концепция полной стоимости учитывает, что помимо затрат на транспортировку закупка у территориально удаленного поставщика вынуждает покупателя отвлекать финансовые средства в запасы (запасы в пути и страховые запасы), платить за экспедирование, возможно нести таможенные и другие расходы.

2. Обоснование выбора поставщика товароматериальных ценностей для ООО «Артлайф»

2.1 Краткая характеристика ООО «Артлайф»

Российская компания ООО "Артлайф", центральный офис которой расположен в Сибири, в городе Томске, уже более семи лет активно работает на рынке биологически активных добавок к пище (БАД) и на сегодняшний день является лидером в России по разработке, внедрению и производству биологически активных добавок, а также продуктов питания, обогащенных БАД. Научная и производственная деятельность компании направлена на реализацию государственной программы "Концепция государственной политики в области здорового питания населения Российской Федерации на период до 2005 г.", осуществляемой совместно с РАМН.

Основная деятельность предприятия - разработка, производство и продвижение качественной продукции, призванной поддерживать и укреплять здоровье населения, улучшать качество жизни наших граждан, предупреждать развитие распространенных заболеваний.

В 2002-2003 годах образованы и успешно развиваются фирмы "Артлайф-Флора" и "Артлайф-Техно". Цеха компании оснащены современным высокопроизводительным оборудованием, что гарантирует выпуск продукции высокого качества, отвечающей всем требованиям мировых стандартов. Технологический цикл производства включает в себя все стадии переработки сырья, включая упаковку готовой продукции.

ООО "Артлайф" входит в состав организации Ассоциация разработчиков и производителей БАД, а директор предприятия - Австриевских А.Н, является членом рабочей группы Ассоциации.

Учитывая возрастающие требования международных стандартов и требования рынка к качеству выпускаемой продукции и к производству БАД, в компании (опережая события) производство организовано не только с учетом требований стандарта ISO-9001, но и с учетом требований ОСТ 42 510-98 Правила производства и контроля качества лекарственных средств (GMP).

Производство БАД ведется в соответствии с требованиями СанПиН 2.3.2.1290-03, производство пищевой продукции - СанПиН 2.3.2.1078-01, производство косметики - СанПиН 1.2.681-97, о чем свидетельствуют санитарно-эпидемиологические заключение на производство и реализацию БАД и пищевых продуктов, обогащенных БАД, санитарно-эпидемиологические заключение на производство, хранение и оптовую реализацию косметической продукции.

В рамках Государственной Системы Сертификации Республики Киргизия, Республики Беларусь, Республики Казахстан, Республики Украина сертифицирована продукция производства Компании "Артлайф" (сертификаты находятся в разделах, посвященных продукции).

Компания "Артлайф" плодотворно сотрудничает с ведущими научными центрами страны: Институтом питания РАМН, Московской медицинской академией им. И.М. Сеченова, Кемеровским технологическим институтом пищевой промышленности и др., а также с различными медицинскими вузами России. Компания является инициатором совместной работы с областными и краевыми департаментами здравоохранения, администрацией медицинских учреждений по созданию системы активной профилактики, в области которой накоплен большой положительный опыт.

"Артлайф" регулярно организует и проводит научно-практические семинары, конференции по проблемам питания и пропаганде здорового образа жизни с населением и врачами лечебно-профилактических учреждений, участвует в международных конференциях, выставках, симпозиумах. На базе ГИУВ г. Новокузнецка организованы и регулярно проводятся сертифицированные курсы для врачей по специальности диетология - нутрициология. Впервые был организован цикл лекций для лиц, не имеющих медицинского образования, по вопросам первичной профилактики заболеваний с помощью БАД и основам здорового образа жизни. Компания издает различного вида справочную, учебную и методическую литературу по проблемам применения БАД и рациональному питанию, публикует в специальных сборниках отчеты о научных конференциях и семинарах, доклады, медицинские статьи, материалы клинических апробаций.

2.2 Методы выбора поставщика товароматериальных ценностей

После формирования базы данных потенциально возможных поставщиков "Артлайф" осуществляет непосредственный выбор наиболее соответствующего запросам фирмы контрагента-поставщика, который реализуется на основе ряда критериев. Размещено на http://www.allbest.ru/

Существует два основных критерия выбора поставщика:

- стоимость приобретения продукции или услуг;

- качество обслуживания.

Кроме основных критериев существуют и дополнительные. К ним относятся:

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- организация управления качеством продукции у поставщика;

- способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

- кредитоспособность и финансовое положение поставщика и др.

При оценке нескольких поставщиков обычно используют методы экспертных оценок. Наиболее часто применяемый из них так называемый матричный метод. Рассмотрим его.

Для оценки поставщика в "Артлайф" выбирается несколько критериев. Например, надежность поставок, время на выполнение заказа, цена товара, финансовое положение. Далее каждому критерию в "Артлайф" присваивается степень его значимости для предприятия. Сумма показателей значимости должна быть равна единице.

После этого каждый поставщик в "Артлайф" оценивается экспертами по выбранным критериям. При этом каждому свойству присваиваются баллы (от 1 до 10). Далее в "Артлайф" строится таблица (матрица), в которой указываются оцененные значения (табл. 1) и рассчитывается рейтинг поставщика как сумма произведений выбранного критерия на его значимость.

Таблица 1 - Использование матричного метода для оценки поставщика товаров для компании "Артлайф"

Наименование критерия выбора	Значимость критерия	Parke-Davis	Мерк и Ко	Pfizer	Celgene
Надежность поставок	0,2	10	9	10	8
Время выполнения заказа	0,2	6	4	8	9
Цена товара	0,4	5	7	7	8
Финансовое положение	0,2	10	3	10	8
Рейтинг поставщика (баллы)	10-0,2 + 6 * 0,2 + 0,4 * 5 + 0,2 * 10 = 7,2	6	8,3	8,2

Таким образом, в нашем примере получается, что наиболее выгодно для "Артлайф" делать закупки у третьего поставщика. Размещено на http://www.allbest.ru/

Так, "Артлайф" необходимо закупить фармацевтическую продукцию, причем его дефицит недопустим. Соответственно на первое место при выборе поставщика будет поста авлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная - как и значимость первого - экспертным путем работниками отдела закупок, приведена в табл. 2. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений удельного веса критерия на его оценку для данного поставщика.

Таблица 2 - Расчет рейтинга поставщика для "Артлайф"

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-балльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1,00		6,3

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета): качество продукции; своевременность доставки (авторы предлагают строить рейтинг поставщиков на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок); цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков); обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.); повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность; оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора); детальная оценка финансов и управления (Выделены критерии, предназначенные (по Фирону и Линдерсу) для оценки потенциальных поставщиков.). Размещено на http://www.allbest.ru/

Указанная шкала критериев используется в «Артлайф» при выборе (или предварительном отборе) поставщиков. Размещено на http://www.allbest.ru/

Главными критериями, на которых строится система выбора поставщиков "Артлайф".

1. В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями.

2. Надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и т.д. В качестве примера можно привести рейтинговую систему оценки своевременности доставки (табл. 3).

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного МР/ГП, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и так далее. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

Таблица 3 - Оценка своевременности доставки для "Артлайф"

Высший рейтинг	А	Доставка осуществляется в срок без экспедирования
Высший рейтинг	В	Поставщик выполняет требуемые сроки доставки
Хороший рейтинг	С	Доставка осуществляется в срок без контроля
Хороший рейтинг	D	Поставщик выполняет требуемые сроки доставки
Удовлетворительный рейтинг	Е	Сроки доставки иногда срываются, требуется значительный контроль
Неудовлетворительный рейтинг	F	Сроки доставки обычно срываются, договорные сроки доставки редко выполняются, необходимы действия по ускорению работ

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности.

Методика оценки выбора поставщика с помощью методов фармакоэкономики (на примере генерических препаратов "Артлайф"). Размещено на http://www.allbest.ru/

Для того, чтобы быть наиболее прогрессивными в вопросах выбора поставщика, особенно выпускающего фармацевтические генерические препараты, необходимо использовать различные подходы "Артлайф": фармакоэкономические, институциональные и т.д. Для методики оценки выбора поставщика можно воспользоваться методами фармакоэкономики. С этой целью воспользуемся совмещением методов ABC анализа и XYZ анализа. Размещено на http://www.allbest.ru/

Так, ABC анализ "Артлайф" позволит оценить вклад каждого препарата данного поставщика в структуру сбыта, а XYZ анализ позволит оценить скачки сбыта (его нестабильность), связанная с различными способами продвижения аналогичных препаратов разными компаниями, рейтинговыми позициями поставщиков, их популярности и др. Методика XYZ анализа заключается в присвоении каждой выбранной позиции коэффициента вариации, который показывает отклонение анализируемого показателя от среднеарифметического значения и выражается в процентах. Например, значение коэффициента вариации в 1% или менее, говорит о том, что среднестатистические продажи по препарату мало подвержены колебаниям; значение коэффициента вариации в 25% - это сигнал к тому, что для препаратов среднестатистическое значение продаж не верно. В сочетании с АВС анализом - это выявление безусловных лидеров (группы АX) и аутсайдеров (СZ). Всего при проведении совмещенного анализа получаем девять групп товаров: АX, АY, АZ; ВX, ВY, ВZ; СX, СY, СZ.

Методика анализа в "Артлайф" состоит из 5 этапов.

Первый этап. Определение объектов анализа. Объектами анализа м.б.: товарная группа, товарная единица, поставщики, клиенты и т.д. В нашем случае объекты анализа - аналогичные товарные единицы различных поставщиков (см. Таблицу №4, столбец 1).

Второй этап. Определение параметра анализа. Параметрими анализа м.б.: единицы продаж в руб.; доход в руб., продажи в шт. и т.д. В нашем примере - продажи в шт. (см. Таблицу №4, столбец 3).

Третий этап. Определение периодов анализа. Периоды анализа: неделя, месяц, квартал, полугодие, год. В нашем примере - квартал (см. Таблицу №2). Размещено на http://www.allbest.ru/

Для примера возьмем трех поставщиков, выпускающие аналогичные генерические препараты под различными торговыми названиями - поставщик1, поставщик 2, поставщик 3, проранжированных в соответствии с методом АВС анализа, причем препарат поставщика 1 - подвержен колебаниям в процессе реализации, препарат 2-го поставщика - с ярко выраженной нестабильностью, препарат 3-го поставщика - без ярко выраженной нестабильностью. Все три поставщика данных препаратов имеют ранг А и стоят на приоритетных закупках, причем объем закупок рассчитывается по среднестатистическим продажам. Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 4 - Методика анализа поставщиков в "Артлайф"

Поставщик	Ранг АВС	Продажи за квартал, шт.	Средняя розничная цена, руб.	Продажи за квартал, руб.	Средне-арифметические продажи, мес./шт.
Поставщик 1	А	48	275	13200	16
Поставщик 2	А	44	115	5060	15
Поставщик 3	А	153	52	7956	51

Четвертый этап. Расчет коэффициента вариации.

По формуле для расчета коэффициента вариации рассчитываем показатели коэффициента вариации для каждого поставщика (см. Таблицу №3). Группировка товарных позиций в "Артлайф" происходит по возрастанию коэффициента вариации в каждой подгруппе АВС, т.е.:

АX, ВX, СX - до 15% коэффициент вариации;

АY, ВY, СY - от 15% до 50% коэффициент вариации;

АZ, ВZ, СZ - свыше 50% коэффициент вариации.

Таблица 5 - Показатели коэффициента вариации для каждого поставщика "Артлайф"

Наименование	Коэффициент вариации, %	Ранг XYZ	Ранг АВС/ XYZ	Вывод
Препарат поставщика 1	10	X	АX	Безусловный лидер
Препарат поставщика 2	31	Y	АY	Лидер
Препарат поставщика 3	6	X	АX	Безусловный лидер

Данная методика позволяет "Артлайф":

- Выбрать оптимального поставщика (АX, АY).

- Оптимизировать ассортимент за счет:

- уменьшения долю препаратов СZ;

- увеличения долю препаратов АX;

- группа препаратов с рангом X может иметь некоторый запас, в то же время закупки по группе препаратов с рангом Z должны проходить с максимальной осторожностью (для аптек работа по таким препаратам может идти по индивидуальному заказу). Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценить рентабельность товарных групп.

Оценить логистику. Группа товаров АX, АY - это товары с высокой скоростью оборота и, следовательно, производя расчеты потребности по ним необходимо учитывать скорость доставки, чтобы исключить появление дефектуры по ним. Компании-дистрибьюторы как правило вводят дополнительный временной фактор для данных групп.

3. Разработка мероприятий по выбору поставщика товароматериальных ценностей ООО «Артлайф»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности работы с поставщиками

Для разработки мероприятий по повышению эффективности работы с поставщиками специалисты компании "Артлайф" ввели на предприятии шкалу оценки поставщиков с крайними значениями: «оппортунизм» и «партнерство», а в середине - нечто среднее. Специалисты компании "Артлайф" разделили ее на 4 части, т.е. выделили 4 типа отношений: экономически целесообразные; частичная конкуренция; выборочная кооперация; партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Компания "Артлайф" придерживается экономическим типом отношений с поставщиками. Критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»: Размещено на http://www.allbest.ru/

- Закупаемая продукция: некритическая.

- Степень риска: низкая.

- Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует.

- Качество: стандартизированное.

Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости.

- Доля в создании стоимости: низкая.

Также одним из мероприятий по повышению эффективности работы с поставщиками в "Артлайф" стала разработка критерии выбора поставщика согласно национальным особенностям видения бизнеса. Так, национальные особенности американских фармацевтических компаний отличаются упором на высокое качество, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом. Размещено на http://www.allbest.ru/

Пример позиционирования компании Pfizer, как основного поставщика для «Артлайф».

Компания Pfizer была основана в 1849 году в Бруклине, сейчас головной офис компании находится также в Нью-Йорке. Начав со скромного предприятия по производству тонкой химии, Pfizer вырос в крупнейшую фармацевтическую компанию, лидера мирового фармацевтического рынка.

Сегодня нам принадлежит ведущий портфель инновационных препаратов для лечения и профилактики различных заболеваний. Pfizer занимает лидирующее положение в области разработки новых препаратов для лечения диабета, онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний. Компания ежегодно инвестирует порядка 7,5 млрд. долларов в научные исследования, направленные на создание новых эффективных лекарств. Компания работает более чем в 150 странах мира. Научно-исследовательские центры находятся в Великобритании (Сэндвич) и США (Гротон и Новая Англия, Ла Хойа, Сент-Луис, Ринат, Кембридж (Массачусетс)). Размещено на http://www.allbest.ru/

Чтобы успешно удовлетворять потребности пациентов и клиентов компании, а также отвечать по обязательствам перед акционерами, мы постоянно совершенствуем методы ведения бизнеса, следим за прозрачностью деятельности компании и обязательно учитываем мнения специалистов в области здравоохранения в процессе принятия управленческих решений. Мы твердо уверены в том, что обеспечить гарантированный доступ населения к новейшим лекарственным средствам и качественной медицине можно только путем организации совместной работы со всеми звеньями системы здравоохранения -- от пациентов до врачей, от местных учреждений здравоохранения до международных правительственных и неправительственных организаций.

3.2 Мероприятия по повышению закупочной логистики

Международный договор поставки представляет собой одно из самых уникальных правовых средств, в рамках которого интерес каждой стороны, в принципе, может быть удовлетворён лишь посредством удовлетворения интереса другой стороны. Это и порождает общий интерес сторон в заключении договора и его надлежащем исполнении. Поэтому именно договор, основанный на взаимозаинтересованности сторон, способен обеспечить такую организованность, порядок и стабильность в экономическом обороте, которых нельзя добиться с помощью самых жёстких административно-правовых средств. Международный договор поставки - это наиболее оперативное и гибкое средство связи между производителем и потребителем, изучения потребности и немедленного реагирования на них со стороны производства. В силу этого именно договорно-правовая форма способна обеспечить необходимый баланс между спросом и предложением, насытить рынок теми товарами, которыми нуждается потребитель. Эти и многие другие качества договора с неизбежностью обуславливают усиление его роли и расширение сферы применения.

Оптовый оборот товаров, отношения между профессиональными продавцами и покупателями обозначены в Кодексе как поставка товаров. Определение условий таких коммерческих отношений - дело, прежде всего, их участников. Вместе с тем есть признанные стандарты коммерческого оборота, которые следует предусматривать в законе и применять в случае отсутствия иного соглашения сторон.

Кодекс в этой части учитывает правила, установленные Венской конвенцией о международных договорах купли-продажи товаров, участником которой является Россия, а также сложившиеся в нашей стране нормы о периодах, порядке поставки, восполнении недопоставки товаров, их выборке, расчетах за поставленные товары, последствиях нарушения условий поставки.

В договоре должны быть обязательно определены:

- наименование, количество, развернутый ассортимент (номенклатура) подлежащих поставке изделий;

- качество и комплектность;

- общий срок действия договора, конкретные сроки (периоды) поставки;

- общая сумма договора, цена товара;

- форма и порядок расчетов;

- банковские, почтовые и транспортные реквизиты поставщика и покупателя. Размещено на http://www.allbest.ru/

В международном договоре предусматриваются также требования к таре, упаковке, порядку доставки, условия о взаимной имущественной ответственности и другие требования.

В долгосрочных договорах, имеется ввиду договорах, заключаемых на срок свыше одного года, помимо указанных выше условий, предусматриваются взаимные обязанности сторон по расширению ассортимента (номенклатуры), улучшению качества и технико-экономических показателей товара в течение срока действия договора. Так же предусматривается оказание технической помощи в процессе изготовления и эксплуатации новых видов изделий, внедрение и использование прогрессивных видов тары, упаковки и транспортировки товаров, и другие условия, вытекающие из долговременного сотрудничества сторон.

1. Выбор транспортной компании или посредников и способов перевозки товаров

Транспортная компания CARGOPOST основана в 2005 г. и занимается внешнеторговой перевозкой товаров, преимущественно из стран: США, Германии, Франции. CARGOPOST осуществляет международные перевозки на наивысшем профессиональном уровне. Менеджмент компании вобрал в себя опыт специалистов ВЭД, которые создавали компанию, выстраивали систему организации перевозок и доставки грузов. Компания CARGOPOST обеспечивает доставку грузов: авиа, морскую, железнодорожную, автомобильную и карго.

Почтовый адрес: 141400, Московская обл., г.о. Химки, аэропорт Шереметьево-Грузовой, Деловой Центр. Размещено на http://www.allbest.ru/

Быстрая доставка грузов из США самолётом осуществляется CARGOPOST со складов в крупных городах. Так же CARGOPOST доставляет заказ из небольших городов, на склады вблизи международных аэропортов. Клиент может заказать CARGOPOST оформление и упаковку грузов согласно стандартам, а потом уже доставку их в нужный город России.

Экспорт грузов из США в настоящее время наиболее актуален. Из США привозится электроника, компьютеры, электрооборудование, техника, автомобили, продукты питания, фармацевтическая продукция, одежда и другие товары. Авиаперевозка из США в Москву производится практически каждый день и гарантирует бесперебойную и незамедлительную доставку грузов.

Такая разновидность транспортировки имеет свои преимущества: нет необходимости перегрузки товаров при смене транспортного средства, гарантирует высокий уровень секретности и сохранности грузов, даёт шанс сократить расходы на транспортировке за счет объединения.

Доставка грузов самолётом из США в Россию - это быстро, надежно и безопасно, если этим занимается компания CARGOPOST. Для большинства грузов, доставляемых из США, необходима обязательная сертификация. Это косметика, предметы бытового назначения, запчасти, оборудование и другие. CARGOPOST помогает клиентам в оформлении необходимых сертификатов и разрешений. Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Условия Инкотермс которые используются при перевозки товара