Маркетинговая стратегия управления коммерческим банком

3. Повышение нормы прибыльности

В 2006-2008 гг. Банк планирует значительно улучшить показатели прибыльности. К 2008 году чистую прибыль Банка планируется увеличить до 16.5 млрд. тенге. Прибыль на конец 2006 и 2007 гг. должна составить 8 и 12 млрд. тенге, соответственно. Что касается коэффициента доходности на активы (ROA), то, в силу высоких темпов роста активов, предполагается, что данный показатель будет постепенно снижаться. На конец 2005 года ROA составлял 2.15%. К 2008 году данный показатель должен составить 2.1%. Мероприятия по повышению рентабельности будут проводиться в следующих основных направлениях:

3.4. Удержание чистой процентной маржи на среднеотраслевом уровне. Банк намерен удерживать высокую доходность работающих активов. В этих целях планируется твердо выдерживать лимит на чистую процентную маржу на среднеотраслевом уровне и ввести жесткую регламентацию процесса определения процентных ставок по выдаваемым кредитам на основе базовых ставок и системы кредитных рейтингов. При этом предполагается, что Банк, в целях повышения своей конкурентоспособности по ставкам, будет удерживать на среднеотраслевом уровне ставки размещения, а так же работать над постепенным снижением ставок фондирования.

3.5. Снижение операционных расходов. Вопрос снижения операционных расходов является одним из самых важных для Банка ЦентрКредит. По итогам 2004 года коэффициент отношения операционных расходов к операционным доходам Банка составлял 0.63, что является одним из высоких показателей отрасли. Лучший показатель по отрасли составляет 0.32. В связи с этим, в 2006-2008 гг. Банк планирует значительно улучшить собственный показатель. Основные мероприятия по достижению данной цели будут направлены на установление жесткого контроля над административными и прочими расходами Банка. В итоге, темпы прироста операционных расходов должны значительно снизиться.

4. Увеличение клиентской базы

Несмотря на ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг, одним из основных приоритетов для Банка остается увеличение его клиентской базы по всем линиям бизнеса. С целью достижения планов по росту клиентской базы, Банк намерен осуществить ряд мероприятий в следующих основных направлениях:

4.1. Разработка комплекса маркетинга для всех групп клиентов. В целях повышения конкурентоспособности Банка на рынке, в следующие три года планируется разработка пакетов услуг для всех групп клиентов (Крупнейшие компании, Крупный бизнес, МСБ, физ. лица). Процесс разработки пакетов услуг, прежде всего, будет направлен на определение наиболее оптимальных для целевых групп клиентов ставок кредитования. Кроме того, будут определяться ассортиментная и тарифная политика Банка в отношении каждой целевой группы клиентов в отдельности.

4.2. Развитие новых программ кредитования МСБ. В настоящее время, кредитование компаний МСБ становится приоритетным практически для всех казахстанских Банков, активно развиваются как собственные, так и совместные с МФО программы кредитования данной категории клиентов. Банк ЦентрКредит также ставит перед собой цель значительно увеличить свою долю на дынном рынке. Для привлечения клиентов малого и среднего бизнеса Банк будет активно развивать собственные программы, а также совместные с ЕБРР и другими МФО программы по кредитованию МСБ.

5. Повышение перекрестных продаж

Развитие перекрестных продаж также является важной задачей для Банка ЦентрКредит. До настоящего момента развитие Банка шло в основном экстенсивным путем. С целью привлечения клиентов, активно расширялась филиальная сеть Банка, увеличивались расходы на рекламу. В следующие три года Банк планирует развиваться интенсивным путем, т.е. за счет продажи дополнительных продуктов уже существующим клиентам. Основными выгодами развития системы перекрестных продаж является то что, во-первых, снижаются издержки на привлечение клиентов и, во-вторых, повышается лояльность существующих клиентов Банку. В целях реализации данного направления развития Банка, планируется осуществление следующих основных задач:

5.1. Анализ и планирование показателя перекрестных продаж по всем линиям Бизнеса. Главным показателям уровня развития системы перекрестных продаж в Банке является коэффициент перекрестных продаж (cross-selling ratio), который отражает среднее количество продуктов проданных одному клиенту. Для планомерного развития данного направления, Банк планирует, на постоянной основе, осуществлять анализ, планирование и мониторинг данного показателя по всем линиям бизнеса.

5.2. Внедрение CRM-системы. В дальнейшем уровень эффективности системы перекрестных продаж Банка будет во многом зависеть от развития современных IT-систем в Банке. Поэтому, в течение следующих трех лет, Банк планирует осуществить внедрение современной западной CRM-системы. Это мера позволит Банку оперативно работать с клиентской информацией, определять целевые сегменты и выставлять более четкие планы продаж для своих филиалов. Для реализации данной цели Банк планирует, в первую очередь, создать концептуальные основы для внедрения CRM-системы. В частности в Банке планируется реализация четкой сегментации клиентской базы, разработка комплекса маркетинга, а также совершенствование работы сотрудников продающих департаментов с имеющимися в Банке базами информации о клиентах.

5.3. Развитие карточного бизнеса и экспресс-кредитования населения. Банк, в планируемый период, намерен активно развивать карточный бизнес и экспресс кредитование населения, что позволит значительно повысить объемы перекрестных продаж Банка. В рамках развития карточного бизнеса планируется увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим клиентам крупного бизнеса, а также осуществлять розничное кредитование населения через карточки. Целевыми клиентами, как для карточного, так и для экспресс-кредитования являются, в первую очередь, держатели депозитов Банка ЦентрКредит, а также сотрудники компаний-клиентов Банка, обслуживающихся по зарплатным проектам.

6. Повышение уровня удовлетворенности клиентов

В настоящее время все группы клиентов банковского рынка становятся все более требовательными к качеству банковского обслуживания. Согласно последним омнибусным исследованиям, Банк ЦентрКредит на сегодняшний день занимает пятое место среди первых десяти Банков Казахстана по качеству обслуживания населения. Это, в свою очередь, вызывает необходимость принятия мер, направленных на улучшение позиций Банка.

На 2006-2008 годы, Банк ставит перед собой целью стать одним из лидеров по качеству обслуживания целевых групп клиентов. Для достижения этой цели в ближайшие годы Банк намерен действовать в следующих основных направлениях:

6.1. Мониторинг и анализ показателей уровня удовлетворенности клиентов. Для реализации задачи повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов, Банк намерен регулярно, на полугодовой основе, замерять эффективность своей деятельности в этом направлении. Мониторинг и анализ уровня удовлетворенности будет осуществлять Сектор качества, входящий в Департамент розничного бизнеса. Главной задачей этого подразделения будет обеспечение «обратной связи» между клиентами и Банком, заключающейся в выработке рекомендации и проведению мероприятий по дальнейшему повышению качества обслуживания.

6.2. Качественное развитие существующих каналов продаж. В настоящее время не все Филиалы и Центры розничного кредитования (ЦРК) Банка отвечают внутренним стандартам, что в свою очередь негативно влияет на качество обслуживания и репутацию Банка. В связи с этим, в 2006-2008 гг. Банк намерен продолжить активную работу в этом направлении. В частности, будет поставлена задача приведения всех Филиалов и ЦРК Банка к единому корпоративному стилю.

6.3. Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Одним из основных путей повышения качества обслуживания клиентов также станет всемерный отход от стандартизированного подхода к обслуживанию широкого круга клиентов. Банк намерен, как и в прошлые годы разрабатывать и предоставлять клиентам максимально персонифицированное пакеты услуг на основе изучения их текущего потребительского поведения. Применение такого подхода будет расширяться как в отношении корпоративных клиентов, так и в отношении клиентов из среднего и малого бизнеса Банка.

6.4. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. В целях повышения уровня удовлетворенности клиентов ассортиментная политика Банка также будет постоянно приводиться в соответствие со структурой потребностей целевых групп клиентов. При этом будет постоянно совершенствоваться система комплексного финансового обслуживания клиентов, включая предоставление небанковских услуг дочерними компаниями Банка.

7. Совершенствование основных бизнес-процессов

Уровень удовлетворенности клиентов в Банке напрямую зависит от уровня оптимизации тех внутрибанковских бизнес-процессов, с которыми напрямую соприкасаются клиенты. Поэтому, особое внимание в ближайшие годы будет уделено отладке бизнес-процессов по линиям кредитования МСБ и частных лиц. В частности Банк намерен реализовать следующие мероприятия:

7.1. Внедрение процессного управления. В 2006 году Банк намерен создать подразделение, отвечающее за данное направление развития. Основной задачей, стоящей перед новым подразделением, будет разработка и внедрение таких процедур и правил, которые в дальнейшем позволят сократить сроки рассмотрения заявок по кредитам до оптимального, как для клиента, так и для Банка, уровня.

7.2. Внедрение стандартов качества. Так как, главной целью Банка на 2006-2008 гг. является повышение его стоимости на международных рынках капитала, немаловажной задачей для Банка становится подтверждение развитости своих внутренних бизнес-процессов перед потенциальными инвесторами, посредством внедрения и сертификации международных стандартов качества. Так как, в ближайшие годы работа Банка будет ориентирована на оптимизацию основных бизнес-процессов, таких как кредитование, перед Банком будет стоять задача к концу 2008 года внедрить международный стандарт ISO: 9000.

8. Автоматизация основных бизнес-процессов

Также как и вопрос оптимизации основных бизнес-процессов, вопрос их автоматизации является важным для Банка ЦентрКредит с точки зрения подтверждения высокого качества его работы. Однако, полная автоматизация бизнес-процессов еще важна и тем, что она позволяет максимально облегчить работу сотрудников продающих департаментов и ускорить сами процессы рассмотрения заявок клиентов. В 2006-2008 гг. Банк намерен значительно повысить уровень автоматизации процессов кредитования, а также процесс внутреннего документооборота. В этих целях Банк намерен реализовать следующие основные мероприятия:

8.1. Описание существующих бизнес-процессов. В 2006 году планируется начать работу в Банке по описанию основных бизнес-процессов, с целью их дальнейшей автоматизации. Реализация данной задачи будет возложена на новое подразделение, которое будет заниматься внедрением процессного управления, а также на продающие подразделения и Департамент кредитных рисков, которые ответственны за процессы кредитования МСБ и физ. лиц.

8.2. Внедрение современных IT-систем. В 2006-2008 гг. Банк планирует поэтапно осуществлять внедрение современных IT-систем, направленное, как на повышение оперативности обслуживания клиентов, так и на автоматизацию внутреннего документооборота. В частности, речь идет о внедрении скоринговых систем для оценки клиентов МСБ и частных лиц, а также о внедрении современной автоматизированной банковской информационной системы (АБИС). Причем последняя задача уже начала реализовываться. во второй половине 2005 года начато внедрение западной АБИС «Temenos» - T24.

9. Поддержание высокого качества активов

Так как на 2006-2008 гг. Банк ставит амбициозные цели в отношении роста активов (среднегодовые темпы роста активов должны составить 50%), приоритетным направлениями его деятельности становится поддержание высокого качества его активов, совершенствование системы управления валютными рисками, а также активами и пассивами. Среди основных задач, которые Банк намерен реализовать в этом направлении, можно выделить следующие:

9.1. Поддержание приемлемой доли стандартных займов. Согласно планам руководства Банк в 2006-2008 гг., доля стандартных займов в общем объеме выданных кредитов не должна опускаться ниже 65%.

9.2. Финансовые риски. Банк ставит перед собой задачу приведения системы управления финансовыми рисками к лучшим международным практикам. Будут разработаны методики количественной оценки рисков в качестве основы для перехода Банка на новые стандарты Базельского комитета по банковскому надзору, принятия просчитанных управленческих решений по развитию бизнеса и мотивации с учетом соотношения риска и доходности, риска и собственного капитала (показатели VaR, RAROC). Планируемое внедрение единой интегрированной информационно-аналитической системы управления Банком позволит автоматизировать эти процессы. Показатели подверженности Банка риску ликвидности и рыночным рискам, а также адекватность капитала и резервов будут поддерживаться на уровне, отвечающем требованиям надзорных органов, международных рейтинговых агентств и международных финансовых организаций.

10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников Банка

Поддержание высокого уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников входит в число наиболее приоритетных задач Банка в 2004-2005 гг., без решения которых стратегические цели Банка могут остаться недостижимыми. В целях решениях этих задач, Банк разработал стратегическую программу развития человеческими ресурсами. Согласно данной программе Банк, в течение следующих 5 лет, будет уделять внимание следующим основным направлениям развития человеческих ресурсов:

10.1. Кадровый аудит. Основными целями данного направления развития человеческих ресурсов является оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также путей и методов их достижения. Для достижения этих целей Банк намерен ежегодно проводить кадровый аудит собственными силами.

10.2. Отбор, расстановка и продвижение кадров. Главными целями этого направления развития персонала является совершенствование текущей политики подбора персонала и формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов карьерного роста. Для реализации этих целей Банк намерен, в течение следующих трех лет, активно развивать политику подбора персонала, проводить корпоративные программы по тренингу менеджеров Банка, делать анализ профессиональных навыков сотрудников всех категорий, которые могут им потребоваться в будущем.

10.3. Оценка персонала. В планируемый период Банк намерен внедрить эффективную систему оценки своего персонала. Главная цель данного направления работы Банка является повышение эффективности управления кадрами на всех уровнях организационной иерархии. В частности система оценки позволит эффективно решать вопросы подбора, резервирования, обучения и мотивации сотрудников Банка.

10.4. Система вознаграждения. В целях дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала Банка, в течение следующих трех лет, планируется внедрение новой системы оплаты труда (грэйдинговой системы), системы поощрения за обеспечение роста прибыли, системы бонусного вознаграждения.

10.5. Корпоративная культура. В 2006-2008 гг. Банк уделит первостепенное внимание вопросам корпоративной культуры. Банк намерен развить корпоративную культуру, притягательную для сотрудников, клиентов и инвесторов Банка. Достижение этой цели предполагает реализацию ряда шагов, таких как, внедрение кодекса корпоративного управления, развитие связи с общественностью посредством выпуска корпоративного журнала Банка для его клиентов.

Анализ маркетинговой стратегии АО «Банк центр Кредит».

Таким образом, рассмотрев вышеперечисленные пункты, можно провести анализ по маркетинговой стратегии АО «Банк Центр Кредит». Главная задача маркетинговой стратегии АО «Банк Центр Кредит» состоит в профессиональном, качественном и быстром обслуживании клиентов банка. Для достижения поставленной задачи, банк проводит ряд мероприятий, а именно: увеличение рыночной доли на всех ключевых для Банка сегментах рынка, поддержание достаточного уровня капитала, повышение рентабельности бизнеса, увеличение клиентской базы, повышение перекрестных продаж, повышение уровня удовлетворенности клиентов, совершенствование основных бизнес-процессов Банка, повышение уровня автоматизации основных бизнес-процессов Банка, поддержание высокого качества ссудного портфеля Банка, повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности персонала. Руководство банка считает, что воплотив данные цели, маркетинговая стратегия банка будет реализована.

Кроме того, для реализации маркетинговой стратегии АО «Банку Центр Кредит» необходимо изучить стратегию банков-конкурентов. Это позволит не допускать их ошибок и начать использовать новые способы по привлечению клиентов.

Проанализировав маркетинговую стратегию АО «Банк Центр Кредит», мы пришли к выводу, что маркетологи банка разрабатывали свою стратегию, учитывая все сферы услуг, оказываемых банком. Именно поэтому маркетинговая стратегия имеет успех и приносит немалую прибыль банку.

Если сравнивать маркетинговую работу банка с 2006 года по 2009 год, можно с уверенностью сказать, что методом проб и ошибок, банк с каждым годом, старается усовершенствовать свою маркетинговую стратегию. Например, если в 2006 году главной стратегической целью банка было повышение рыночной стоимости бизнеса и увеличение рыночной доли по активам банка до 9%, то в 2009 году планируется войти в число 15-ти крупнейших коммерческих банков СНГ и развить собственную сеть дочерних банков. Или, например, в 2006 году прибыль должна составить 8-12 млд. тенге, то в 2008 году прибыль бака составило 16,5 млд. тенге, это свидетельствует об эффективности маркетинговой стратегии банка.

Из приведенных выше примеров можно сказать, что с каждым годом АО «Банк Центр Кредит», совершенствует свою маркетинговую стратегию, стремится стать крупнейшим стабильным банком не только в Казахстане, но и в странах СНГ. Мы считаем, что данная цель вполне выполнима, так как АО «Банк Цент Кредит» целенаправленно стремится к реализации поставленной цели, учитываю задачи маркетинговой стратегии.

3. Пути совершенствования маркетинговой стратегии АО «Банк «Центр Кредит»

Причины неудач банков кроются в том, что они изначально ориентировались на рынке услуг на маркетинговые подходы, совершенно непригодные для кредитных организаций. В настоящий момент АО «Банк «Центр Кредит» пытается взять на вооружение традиционные для промышленных предприятий маркетинговые решения [38]. А большая часть промышленных предприятий использует в своей практике так называемый продуктовый маркетинг. В этом случае основной целью является продвижение на рынок конкретных продуктов и получение от этого максимальной прибыли. Но для успешного применения этого подхода изделия или услуги должны потенциально обладать уникальностью, то есть иметь существенные признаки, выгодно отличающие их от продуктов конкурентов с точки зрения потребителей.

Однако существует ряд направлений бизнеса - пассажирские авиаперевозки, банковский и страховой бизнес, где появление на рынке нового продукта практически не дает особых преимуществ, поскольку обычно конкуренты способны выйти на рынок с подобной услугой для клиентов в течение короткого времени. К тому же, выйдут они на уже «раскрученный» рынок, так как банк-новатор вкладывает немало средств в развитие рынка конкретной услуги, и тем самым сэкономят средства на дальнейшее продвижение своей услуги. Положение усугубляется еще и тем, что из-за узкой профессиональной специализации банковских структур потребитель не всегда может увидеть и понять даже существенные различия между похожими продуктами. В связи с этим потребителю скорее интересны условия предоставления той или иной услуги. В этом и есть принципиальная разница между продуктовым подходом к маркетингу и клиентским - таким подходом к маркетингу, в рамках которого основной задачей стоит привлечь и удержать ту или иную группу клиентов.

В данном параграфе мы рассмотрим проблемы привлечения клиентов АО «Банк «Центр Кредит» и предлагаемые для решения этих проблем способы с 6 сторон: налаживание обратной связи с клиентами; квалифицированность банковского персонала по работе с клиентами; ценовые способы привлечения и удержания банковских клиентов; особенности банковской рекламы; необходимость мероприятий по связям с общественностью; организация стимулирования сбыта.

Первый способ привлечения клиентов - это налаживание обратной связи с клиентами.

Этот способ основан на выяснении у самих клиентов их желаний и предпочтений. Применение такого способа помогает решить проблему неосведомленности банков об истинном отношении к банку клиентов из первоисточника.

Регулярные опросы клиентов показали, что слабым звеном в деятельности финансовых учреждений является сервис. В течение последнего десятилетия многие банки настолько увязли в решении внутренних проблем, что зачастую качеству обслуживания уделяли неоправданно малое количество внимания. Стоит ли удивляться тому, что результатом подобного легкомыслия стал массовый уход клиентов из банков? Они все чаще стали обращаться к другим провайдерам финансовых услуг, например к небанковским брокерским компаниям и инвестиционным фондам открытого типа. Исследование по вопросам стратегии маркетинга, проведенное в прошлом году сотрудниками маркетинговой службы АО «Банк «ЦентрКредит», показало, что почти половина потребителей финансовых услуг готова перевести деньги в другой банк, если уровень обслуживания окажется там выше [36].

Чтобы сохранить клиентскую базу, банкам необходимо усовершенствовать механизмы обратной связи с потребителями. До 1980-х годов банкам был гораздо проще понимать своих клиентов. Деятельность кредитных организаций была сосредоточена главным образом на местных рынках, а персонал знал многих посетителей по имени. Специалистам по маркетингу банковских услуг было достаточно обычного телефонного опроса или изучения работы филиала, чтобы составить представление о предпочтениях потребителя.

Экспансия банковской деятельности в региональных и даже национальных масштабах коренным образом изменила ситуацию. Методы, которые обеспечивают хороший результат в одном регионе, могут оказаться совершенно неэффективными в другом. Кроме того, отрицательно сказывается на взаимодействии потребителей с банками и активизация использования электронных средств: банкоматов, операторских центров и интернет-банкинга.

В этой связи точное знание мнения клиентов приобретает еще большую значимость. В 2008 году сотрудники банка АО «Банк «Центр Кредит» опросили 160 человек в трех городах: Костанае, Астане и Алматы. Им был задан вопрос о том, какие рекомендации они могли бы дать «своим» банкам для поддержания бизнеса на должном уровне. По сравнению с 38% в 2007 году, 60% опрошенных указали на необходимость улучшения качества обслуживания.

Новые альтернативные методы налаживания обратной связи с клиентами в значительной степени зависят от затрат на ее реализацию. Например, телефонный опрос 500 человек обходится примерно в 20-30 долларов на человека, без учета накладных расходов и затрат на разработку программы опроса. Для сравнения, опрос по электронной почте стоит всего 5 долларов в расчете на человека [36]. Для снижения затрат целесообразно предложить ввести автоматическую систему телефонных опросов. По окончании операций, с той или иной услугой, открытием счета или оформлением депозита в филиале банка, потребители банковских услуг будут получать по почте напечатанное на квитанциях или оформленное как отдельное послание письмо с просьбой позвонить по определенному номеру и высказать свое мнение о качестве обслуживания. Прослушав приветствие председателя банка, можно будет автоматически перейти в режим пятиминутного опроса, который будет записываться в цифровом режиме.

Наиболее ценную информацию о предпочтениях потребителей можно получить посредством анализа поступающих жалоб. Когда в поступающих жалобах прослеживается некая закономерность, которую можно скорректировать, банк предпринимает необходимые действия. Немаловажно использовать, на мой взгляд, и метод опроса ушедших из банка клиентов.

Способ налаживания обратной связи с клиентами помогает банку вовремя правильно оценить ситуацию с отношением потребителя к его услугам, что напрямую связано с коммуникационной функцией. Ведь обратная связь дает возможность банку направлять свои усилия по привлечению клиентов именно в то русло, которое нужно.

Второй способ привлечения клиентов связан с квалифицированностью персонала банка по работе с клиентами.

Этот способ связан с повышением требований к персоналу банка, работающего напрямую с клиентами. Он помогает решить проблему прямого общения банка со своим клиентом, так как сотрудник операционного зала или кассы банка для клиента является лицом кредитного учреждения.

Любому банковскому работнику необходимо знать, что с каждым потребителем нужно работать индивидуально. Возможные действия сотрудников сектора привлечения клиентов в каждом конкретном случае во многом зависят от того, с каким именно клиентом ему приходится иметь дело [26].

Клиенты-мыслители. К этому типу относятся клиенты аналитического склада, методичные, серьезные, организованные, точные, дотошные. Окружающие для них - поставщик информации. Таким клиентам нужно уважение, почтение, признание их компетенции.

Клиенты требовательные. Решительный, боевой, эффективный тип, глядящий вглубь, авторитарный. Окружающие для него - только подчиненные. Клиентам этого типа нужно все контролировать, чувствовать, что их власть признается. Они хотят точности, быстроты, конкретных действий и результатов, фактов.

Клиенты сотрудничающие. Это любезные люди, сочувствующие, готовые выслушать, посодействовать, умные и симпатичные. Окружающие для них -смысл жизни. Они нуждаются в одобрении, успокоении и даже любви. Хотят дружеских отношений, совета, искренности.

Клиенты экспансивные. Люди этого типа очень эмоциональны, инстинктивно реагирующие, импульсивные, энтузиасты, страстные, склонные к самолюбованию. Окружающие для них - только публика. Им нужно восхищение, многочисленные контакты, они способны очаровывать, им нужно быть оцененными по достоинству.

Конечно, одних знаний основ психологии и умения определить, к какому типу принадлежит данный клиент, недостаточно. Процесс привлечения клиентов в банк требует от сотрудников, которые будут заняты проведением этой работы, определенных деловых качеств, из которых основные - эрудиция, профессионализм, коммуникабельность, доброжелательность.

Коммерческому банку не следует жалеть средств на проведение программ повышения квалификации своих работников в области менеджмента и маркетинга. Отправная точка в таких программах - цель обучения. Что, собственно, ожидается "на выходе" из программы? Если ряд "лекторов по повышению" пришли и "отчитали свое", то остается только "эффект впечатления". Если же на выходе желательно получить варианты решения какой-то практической проблемы, то это уже другой уровень обучения.

До разработки программы целесообразно использовать методы "педагогического маркетинга", с помощью которых выявляются потребности обучения. Это позволяет разработать программу "под потребности", среди которых безусловно выбираются "доминирующие векторы" [30].

Один из ключевых вопросов - выбор технологии реализации программы. Такие технологии можно разделить на:

ИнновационныеДиагностика-консалтинг-обучениеТрадиционныеКомбинированные.

Само название технологии нисколько не говорит о том, является ли она новой, суперновой или устаревшей. Все зависит от того, какие средства (формы и методы) обучения она включает. Однако практика показала, что только с помощью разнообразных и активно-деятельностных средств можно обеспечить достижение цели и задач обучения.

Инновационная технология используется тогда, когда целесообразно сконцентрировать усилия работников банка на выработке предложений по решению практической маркетинговой проблемы или ряда проблем. Поскольку работники банка обладают определенной информацией или видением проблемы (проблем), то применение такой обучающей технологии позволяет нарабатывать варианты решения и (при необходимости) прорабатывать схему его практической реализации. Инновационная технология обладает и "параллельным действием", то есть позволяет "на ходу" разрешать вопросы психологической совместимости обучаемых, их делового этикета, противостояния индивидуальных оценок и др.

Технология "диагностика - консалтинг - обучение" соединяет три роли в преподавателе - аналитика (совместно с обучаемыми), консультанта и собственно преподавателя. Обучение основывается на конкретном материале, полученном при диагностике проблемы. Роль преподавателя как консультанта при такой технологии довольно вариативна - от теневой до явной. Многое здесь зависит от тех знаний, навыков и умений, которыми обладают работники банка и способности преподавателя переводить их из одной роли в другую при реализации программы обучения.

Традиционная технология может сработать в том случае, если "конструктор программы" умеет соединять в ней преподавателей, разных как по проблемам, так и стилю преподавания. Как правило, хорошая конструкция программы отличается определенным балансом между лекционным материалом и активно-деятельностными формами - деловая игра, тренинг, анализ и решение конкретной ситуации, создание маркетинговых систем.

Комбинированные технологии включают различные средства предыдущих технологий, сочетание которых зависит от цели и задач обучения.

Обучение работников банка маркетингу с помощью различных технологий приводит к определенным эффектам [30]:

Эффект пополнения знаний и навыков - их становится на какую-то величину больше, чем было раньше.

Эффект обновления знаний и навыков - какая-то (пусть и небольшая) часть знаний и навыков оценивается самим работником как устаревшая, и на их месте появляются новые, необходимые ему в практической работе.

Эффект совершенствования знаний и навыков - какая-то часть знаний и навыков у работника приобретает более совершенный, "отточенный", вид.

Эффект "свежего взгляда" на свою деятельность, работу подразделения, что позволяет использовать какие-то новые формы и методы или средства.

Эффект более профессиональной работы является как бы суммой всех предыдущих эффектов и, следовательно, одним из конечных результатов программы повышения квалификации работников банка.

Высокий уровень квалифицированности банковского сотрудника, работающего с клиентом, имеет большую роль для привлечения клиента, ведь клиент видит банковскую услугу через банковского служащего, который ему эту услугу оказывает или предлагает. Проблема квалифицированности российских банковских служащих остро стоит в настоящее время, негативно отражаясь на коммуникационной функции, на продвижении банковской услуги на рынок.

Перейдем к следующему способу привлечения клиентов - ценовому способу привлечения и удержания банковских клиентов.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношению между ценой и качеством предоставляемых услуг. Этот способ решает проблему соотношения спроса и предложения на услуги банка для клиентов.

В целях повышения производительности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя оптимизацию цен на свои продукты и услуги, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и т.д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

По мнению консультантов АО «Банк «ЦентрКредит», ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, так же важна для установления цен, как и уровень издержек их производства [43]. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод сопряженного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается на выбор 15-20 пар банковских продуктов и банков. Они должны сопоставить преимущества и недостатки каждого предложения и выбрать из двух одно. Ответы респондентов оцениваются определенным числом пунктов (баллов). Например, при оценке такого параметра, как ежемесячная стоимость услуги, наибольшее число пунктов (18) получила бесплатная услуга; цена в 100 тенге получила 8 пунктов (снижение по сравнению с предыдущей оценкой на 10 пунктов), тогда как цена в 500 тенге - 4 пункта. Обращает на себя внимание то, что оценка восприятия клиентом повышения цены со 100 до 500 тенге ухудшилась всего на 4 пункта, поскольку повышение цены компенсировалось предоставлением дополнительных услуг, например услуг консультанта по финансовым вложениям (которые полностью отсутствуют при бесплатной услуге). Таким образом, банк может безболезненно (т. е. без потери клиентов) удвоить цену некоторых услуг, предоставив клиентам дополнительное обслуживание.

Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть все факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг. Формирование оптимальной для покупателя цены решает проблему привлечения клиентов за счет соответствия предложения и спроса на банковскую услугу у тех или иных клиентов, а так как основан данный способ на получении информации от самих клиентов, то он тесно связан с коммуникационной функцией.

Очередной способ привлечения клиентов банком связан с особенностями банковской рекламы.

Способ, учитывающий особенности банковской рекламы, основан на понимании разницы в рекламе промышленных товаров, ощутимых услуг и услуг банковских, как услуг в денежной сфере. Способ помогает решить проблему неправильной рекламной стратегии, и следовательно недополучения всех потенциальных клиентов банком.

Как мы уже отмечали ранее, в условиях перенасыщенности рынка банковских продуктов, большинство банков направляет основные усилия на повышение качества обслуживания и предоставляемых услуг. Конечно, если по этим характеристикам банк значительно проигрывает конкурентам, о серьезной борьбе за клиентов не может быть и речи. Однако при более или менее равном уровне услуг дальнейшие вложения средств в их качество не принесут существенных преимуществ. Для получения конкурентных преимуществ банк должен вкладывать средства в непосредственное продвижение своих услуг на рынок.

Реклама - самый эффективный способ продвижения товара на рынок. Но для банков ее использование весьма проблематично. Поэтому для привлечения клиентов в банк с помощью рекламы, необходимо учитывать все ее особенности. Вышеуказанный способ решает проблему маркетинга, ведущую к упущению банком всех возможностей, которые способна дать реклама.

Следующий способ привлечения клиентов говорит о необходимости мероприятий банка по связям с общественностью.

Развитие деятельности по связям с общественностью является способом создать благоприятный имидж коммерческого банка. Этот способ помогает коммерческому банку решить проблему свое репутации и авторитета, необходимых для привлечения клиентов в банк.

Систематическое поддержание благоприятного общественного мнения, являющееся существенным фактором для экономического успеха любого предприятия, имеет особое значение для кредитно-финансовых институтов, которым всегда уделяется пристальное внимание общественности. Посредством укрепления своего авторитета во внешней среде банки пытаются создать климат доверия, повышающий эффективность всех прочих мероприятий рыночной политики.

Формирование общественного мнения не есть прерогатива какого-то одного банковского должностного лица, оно осуществляется при участии всех сотрудников банка -- от членов правления до простых служащих.

Банковская работа с общественностью нацелена на множество секторов внешней среды: на сотрудников, совладельцев, клиентов, конкурентов, общественные объединения и организации, на средства массовой информации.

Основу работы с общественностью составляют хорошие отношения с сотрудниками. Очевидно, что своего рода «изустная реклама» множества служащих в своих семьях, в кругу друзей и знакомых может как поддерживать усилия банка но завоеванию общественного доверия, так и наносить им существенный ущерб. Создание хороших взаимоотношений между банком и его работниками является прежде всего задачей отдела кадров. При этом могут применяться всевозможные методы установления неформальных отношений: встречи и беседы с сотрудниками во внерабочее время, совместные экскурсии, спортивные мероприятия.

Особое положение в системе работы с общественностью занимают средства массовой информации (печать, радио, телевидение), которые являются, с одной стороны, ее объектом, а с другой - важным средством осуществления.

Развитие отношений с общественностью ведет к решению проблемы привлечения клиентов в банк, так как создает банку «доброе» имя и авторитет, которые работают на цели банковский маркетинга и продвижения - на повышение прибыли за счет увеличивающегося числа клиентов.

Как известно, клиенты ведут себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных продуктов, но случаются и так называемые импульсивные покупки. В связи с этим необходимо научиться управлять присутствием клиента в банке. Можно воспользоваться следующими стратегиями активного управления присутствием клиента в пункте продаж (табл. 4).

Таблица 4 Стратегии активного управления присутствием клиента в пункте продаж

Присутствие	Покупки
	импульсивные	запрограммированные
активное	Диалог с сотрудником фронт-офиса, консультантом, другими клиентами	Предложение дополнительных услуг - кроссирование продажи
пассивное	Разнообразные наглядные рекламные материалы	Иллюстрированные брошюры

Следует создать такие возможности для клиента, чтобы он не чувствовал, что теряет зря время в банке. Во-первых, надо сократить время его ожидания до минимума, и, во-вторых, обслуживать его быстро и качественно.

Итак, привлечение клиентов происходит преимущественно в форме налаживания обратной связи с клиентами, повышения квалифицированности работников банка, использовании ценовых способов привлечения клиента, совершенствовании банковской рекламы, отношений с общественностью, стимулирования сбыта. Все эти способы относятся к совершенствованию коммуникаций банка с клиентами, то есть к совершенствованию продвижения, что является в настоящий момент новой тенденцией в развитии банковского маркетинга для современных российских банков. Особенности использования мер по улучшению отношений банк с клиентом в том, что отношение банка к клиенту является основным стимулом для последнего воспользоваться услугами именно этого банка. Ведь, что соответствует выводам главы 1, физическое качество услуги для привлечения клиента в расчет при этом принимать нельзя. Отсюда вытекает основная проблема современного банковского маркетинга - отношения банка с клиентом в России не развиты до необходимого уровня. Решить эту проблему, используя новые способы привлечения клиентов в банк, значит, получить большую прибыль, то есть удовлетворить сущности банковского маркетинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Банковский маркетинг как учение об осуществлении маркетинговой деятельности в банке также обращен на клиента. Специфика банковского маркетинга во многом определяется взаимоотношениями с клиентами банка.

Исключительные и характерные особенности банковских услуг порождают «клиентскую» часть специфики банковского маркетинга, состоящую из необходимости: оптимизации клиентской базы банка, системного и детализированного анализа клиентской базы банка, устойчивого сотрудничества с клиентами (установление, поддержание доверительных партнерских отношений с клиентами); учета наличия связи с клиентскими рисками при оказании банковских услуг на этапах: разработки маркетинговой стратегии (в части, относящейся к клиентам банка), продвижения банковских продуктов (в части, относящейся к клиентам банка); использования высоких технологий в работе с банковской маркетинговой информацией, касающейся клиентов банка.

«Клиентская» часть специфики банковского маркетинга является важной частью особенностей применения маркетинга в коммерческом банке. Таким образом, можно сделать вывод о важности клиентской базы банка как элемента банковского маркетинга.

Специализация банков, специфика формирования ими своих активов и пассивов зависят от особенностей хозяйственной деятельности клиентуры. Как правило, банки ориентируются на клиентов определенной отраслевой направленности. Этим определяются ключевые компетенции и конкурентные преимущества банков по отношению к клиентам избранной отраслевой направленности.

Важность клиентов подтверждается и тем, что в банках отдельным структурным подразделением является «управление маркетинга и связей с клиентурой». Быстро растущие банки, использующие в своей деятельности новейшие достижения науки и техники, в качестве отдельных структурных подразделений имеют управление маркетинга, в которое составляющей частью входит отдел по работе с клиентами. Однако такие примеры единичны.

Раскрыв тему дипломной работы нам удалось достигнуть поставленных целей и задач.

Цель нашей работы заключалась в том, чтобы раскрыть тему: Маркетинговая стратегия управления коммерческим банком. На наш взгляд, нам это полностью удалось.

Так же из данной цели вытекают следующие задачи, которые нам удалось решить:

Дали характеристику коммерческим банкам в условиях рыночных отношений;

Определили значимость маркетинговой стратегии в коммерческих банках;

Определили эффективность маркетинговой стратегии на примере АО Банк «Центр Кредит».

В первой главе мы рассмотрели теоретические основы банковского маркетинга на современном этапе развития общества. О том, что особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены спецификой банковской продукции. В нашей экономической литературе термин «банковская продукция» появился в процессе перехода к рыночной экономике. Под ним подразумевается любая услуга или операция, совершенная банком. Реализация товаров и услуг - важнейшая задача в деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Пришли к выводу, что целью политики руководства банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг и завоевание рынка, рост получаемой прибыли.

Во второй главе дали характеристику особенностям и проблемам современного банковского маркетинга на примере АО Банк «Центр Кредит».

Таким образом, в основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков. К этому и стремится АО «Банк «Центр Кредит».

В третьей главе описываются пути совершенствования маркетинговой стратегии АО «Банк «Центр Кредит». В данном параграфе мы рассмотрели проблемы привлечения клиентов АО «Банк «Центр Кредит» и предлагаемые для решения этих проблем способы с 6 сторон: налаживание обратной связи с клиентами; квалифицированность банковского персонала по работе с клиентами; ценовые способы привлечения и удержания банковских клиентов; особенности банковской рекламы; необходимость мероприятий по связям с общественностью; организация стимулирования сбыта. По третьей главе можно сделать следующий вывод: на современном этапе развития банковского маркетинга все-таки необходимо усовершенствование данной области для более эффективного ее функционирования.

Проанализировав становление и развитие коммерческих банков, реализацию стратегии банковского маркетинга нам удалось раскрыть данную тему дипломной работы.

Рассмотрев деятельность коммерческих банков в условиях рыночных отношений, определив значимость маркетинговой стратегии в коммерческих банках, изучив эффективность маркетинговой стратегии на примере «Банк «Центр Кредит» нам удалось достигнуть поставленных задач.

Список использованной литературы

1. Банковское дело. М: Экономика, 1993.

2. Банковское дело. Под редакцией Бабичевой Ю.А., М., 1994.

3. Банковское дело. Под редакцией Колесникова В.И., Кроливецкой Л.П.,М., 1995.

4. Банковское дело. Под редакцией Лаврушина О.И., М., 1992.

5. Банковское дело: стратегическое руководство / Т. Бэррел и др.; Под ред. В. Платонова, М. Хиггинса.- М.: Консалтбанкир, 1998.- 432 c.

6. Бэррел, Т. Маркетинг / Т. Бэррел // Банковское дело: стратегическое руководство. -М.: Консалтбанкир, 1998 - С.191-224.

7. Гайдунько Д. Клиентская база банка и информационное неравенство // Маркетинг.- М.№ 1 (62) -2003 г.

8. Долан Эдвин Дж. Деньги, банки и денежно-кредитная политика. Санкт-Петербург, 1994.

9. Жуков Е.Ф. Банки и банковские операции. М., 1997.

10. Жуков Е.Ф. Общая теория денег и кредита. М., 1995.

11. Иванова О. Реализация принципа обратной связи маркетингового воздействия на потребителей.- М. № 2 (63).-2003

12. Коробов, Ю.И. Банковский маркетинг / Ю.И. Коробов.- Саратов: Издат. центр Сарат. экон. Академии, 1997. - 412 с.

13. Котлер, Ф. Маркетинг: Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. - М.: Юнити, 1998.-336 с.

14. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер.- М.: Прогресс, 1998. - 876 с.

15. Миловидов В.Д. Современное банковское дело: опыт США. М., 1992.

16. Уткин Э.А. Банковский маркетинг М. Инфра.- 1995 г.

Усоскин В.М. Современный коммерческий банк. Управление и операции. М.,1994.

17. Лаврушин, О.И. Банковское дело / О.И. Лаврушин.- М., 2000. - 524 с.

18. Маркова, В.Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова. - М: Финансы и статистика, 1999. - 223 с.

19. Роуз, П. Банковский менеджмент / П. Роуз. - М.: Финансы, 1997. - 361 с.

20. Рудько-Силиванов, В.В. Банки России: современные операции и сделки: учебное пособие для вузов / В.В. Рудько-Силиванов, М.Р. Оленичева, Л.И. Вотинцева.- Владивосток: Дальнаука, 1998.- 524 с.

21. Сенчагов, В.К. Финансы, денежное обращение и кредит.: учебник / В.К. Сенчагов, А.И. Архипова.- М.: Проспект, 1999. - 496 с.

22. Словарь эрудита / Под ред.В.П. Морозова.- Спб: Фолио-пресс, 1995.-С.220.

23. Уткин, Э.А. Банковский маркетинг / Э.А. Уткин. -М.: Инфра-М, 1995. -304 с.

24. Groenroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector / С. Groenroos. - Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990. - 436 с.

маркетинговая стратегия коммерческий банк

Периодические издания:

25. Горшенина, Т.В. Методы привлечения клиентов в банк / Т.В. Горшенина // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке.- №5.-2000.-С.135-144.

26. Горшенина, Т.В. Методы привлечения клиентов в банк / Т.В. Горшенина // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке.- №6.-2000.-С.135 -141.

27. Губернаторов, В.А. Социология банковской рекламы и банковского маркетинга / В.А. Губернаторов // Вестник АРБ. -1999. -№5. - С.24-25.

28. Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в Казахстане и за рубежом.- 2001.- №3. - С. 7-11.

29. Иванова О. Реализация принципа обратной связи маркетингового воздействия на потребителей.- М. № 2 (63).-2003

30. Комаров, Е. Банковский маркетинг / Е. Комаров // Управление персоналом. - №10. - 2000. - С.21-22.

31. Коробов, Ю.И. Банковский маркетинг / Ю.И. Коробов // Деньги и кредит. - №9-10 -2001.- С.16-23.

32. Масленченков, Ю.С. Методологические основы формирования маркетингового комплекса банка // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке.- №5. - 2002. - С.60-73.

33. Сбежавшие клиенты / По материалам Banking Strategies Magazine // Банковское обозрение. - №5(35). - 2002. - С.44-45.

34. Смородинов, О.В. Маркетинг банковских услуг для частных клиентов // Банковские технологии.- №2.- 2002. - С.26-28.

35. Черемушкин, В. Как банку привлечь и удержать клиентов / В. Черемушкин // Банковское обозрение.- №3(33). -2002. - С.58-61.

36. Шкаровский, С.И. Маркетинговые стратегии управления филиалом коммерческого банка / С.И.Шкаровский // Маркетинг в России и за рубежом. - №6Электронные ресурсы:

Интернет-ресурсы

37. Финансово-экономический словарь // Собрание словарей. - www.dictionaries.rin.ru. - 29.02.03.

38. Банковский маркетинг // Факультет ИТ РМЦПК ПГТУ. - dit.perm.ru. - 3.01.03.

39. Маркетинг, менеджмент, бухучет // Издательская группа «Дело и Сервис». - www.dis.ru. - 3.01.03.

40. Сайт банка centercredit.kz

41. Сайт onlineplatform.centrcredit.kz

42. Информационный сайт bank - kz. info

Размещено на Allbest