Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники ООО Стоматологическая клиника "Амарис" на рынке г. Перми

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующей организацией работ. К основным функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

В ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» функция планирования связана с определением целей фирмы, выявления путей и средств их достижения. Цель ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» обеспечить потребителей стоматологическими услугами высокого качества по низкой цене.

Поскольку в организации работу выполняют люди, то важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и что в целом требуется от работника, занимаемого конкретную должность. Здесь, следует сделать замечание, что в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» должностных инструкций записанных для каждой должности (бухгалтера, врачей, администраторов и др.), разработаны в полном объёме. Я считаю, что целесообразно наличие утверждённых положений, должностных и технологических инструкций, регламентирующих деятельность подразделений и персонала.

Функция мотивации в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» развита недостаточно. Так как заработная плата администраторов повременная, то нет стимула, для того чтобы привлечь большее потребителей.

Предложение: оставить заработную плату по окладу, но ввести процент от выручки. Это будет стимулировать работу персонала.

Функция контроля в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» состоит в том, что задействована обратная связь с потребителем (данная функция возложена на главного врача клиники). Анализирует результаты фактически достигнутые с запланированными. В нашем случае соответствует ли предоставленные услуги спросу.

Все рассмотренные четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение пакетным для других членов организации.

Основные экономические показатели

Анализ основных экономических показателей клиники позволяет сделать следующие выводы:

- за анализируемый период отмечается рост выручки в сумме на 2316,0 тыс. руб., рост валового дохода на 676,7 тыс. руб., а также прибыли на 697,4 тыс. руб. В этой связи рентабельность за последнее время также увеличилась на 3,2%;

Это связано в результате использование новых препаратов по меньшей себестоимости при соблюдении качества, внедрения новых технологий, создание сайта в интернете :

- за период 2010-2011 годов также наблюдается снижение издержек обращения на 20,7 тыс. рублей; уровень затрат снизился на 2,77%;

В целом деятельность ООО «Стоматологической клиники «Амарис» за анализируемый период можно считать эффективной.

2.2 Анализ внешних факторов предпринимательской среды

На первом этапе были рассмотрены прямые и косвенные конкуренты ООО «Стоматологической клиники «Амарис». Прямыми конкурентами являются:

1. ООО «Алексий» стоматологическая клиника расположенная по адресу: Пермь, ул. Нефтяников 23, телефон клиники +7 (342) 226-16-01. У клиники есть еще одно подразделение, расположенное по адресу Стахановская, 10-а.

Целевая аудитория: взрослые и дети. Оказываемые услуги: протезирование, отбеливание, челюстно-лицевая хирургия, ортодонтия, лечение десен, рентгенография, исправление прикуса, имплантология, эндодонтия, эстетическая стоматология, лечение кариеса, пломбирование, удаление зуба, анестезия, хирургия, выезд стоматолога на дом.

2. Стоматологический центр ООО «Мама», ул. Космонавта Леонова 51, телефон клиники +7 (324) 229-68-68. Клиника работает все дни недели, кроме воскресенья с 08:00 - 20:00, в субботу с 10:00 - 16:00 .

Целевая аудитория: взрослые и дети. Клиника «Мама» предлагает цикл стоматологических услуг: диагностика, все виды лечения, хирургия, эстетическая реставрация, протезирование, детская стоматология.

Анализ конкурентоспособности изучаемой стоматологической клиники был проведен по:

1. Предоставляемым услугам

2. Характеристикам обслуживания

3. Сегментам рынка

Выступая на рынке, ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» столкнулась с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные услуги. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров и услуг, захватить максимально возможную долю рынка.

Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности: ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» борется за право лучше удовлетворить потребности услуг, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет руководителя ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом. Поистине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал.

ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Чем больше участников рынка при данной емкости рынка, тем острее соперничество между ними.

Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где фирмы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его вид услуги.

В Индустриальном районе города Перми развернулась конкурентная борьба между следующими фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей такими как ООО «Стоматологическая фирма «Амарис», ООО Стоматологическая фирма Алексий, ООО Стоматологическая фирма «Мама». Каждая фирма стремится продать вид стоматологических услуг с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба - это спор старого с новым, своего рода война технологий.

Формы конкурентной борьбы ООО «Стоматологической фирмы «Амарис» зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление оказать стоматологических услуг больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы - достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» и ее видов услуг относительно конкурента.

Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Отечественный экономист Г.Л. Азоев считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано

Потребитель, как правило, согласен платить дороже за высококачественный, подходящий ему по своим свойствам предоставленный вид услуг, но есть некоторый предел удорожания, за которым круг покупателей начинает сужаться, объем предоставленных услуг проявляет тенденцию к падению, а рост прибыли соответственно замедляется.

Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы.

если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);

если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;

если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;

при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;

соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами - это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.

Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в этой борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:

1. получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;

2. маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);

3. получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).

Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов Детальный анализ проведенный менеджером по работе с клиентами ООО «Стоматологической клиники «Амарис» по реализуемым услугам представлен в таблице 2

конкурентный среда стоматологический услуга



Таблица 2

Детальный анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг ООО «Стоматологической клиникой «Амарис»

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в баллах	Оценка в сравнении с услугами конкурентов	Интегральная оценка в баллах
			1	2	3	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Отзывы клиентов	35	5	5	5	175	175	175
2	Спектр предлагаемых услуг	15	4	5	4	40	50	40
3	Качество предлагаемых услуг	15	5	4	4	40	40	40
4	Цена	20	4	5	4	50	50	50
5	Условия оплаты	15	4	4	4	40	40	40
Интегральная оценка	100	22	23	21	365	365	355

где 1- ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»;

2 - ООО «Алексий» стоматологическая клиника;

3 - Стоматологический центр ООО «Мама»;

Из таблицы следует, что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»; имеет интегральную оценку показателей, характеризующих предоставляемые услуги, одинаковую с ООО «Алексий» стоматологическая клиника и больше, чем у стоматологического центра ООО «Мама». Однако в разрезе отдельных характеристик предоставляемых услуг «Амарис» проигрывает конкурентам. В частности, изучаемая клиника проигрывает по таким показателям как:

- спектр предлагаемых услуг;

- цена;

- охват целевой аудитории.

Спектр предлагаемых услуг изучаемой клиникой меньше, чем у конкурентов, например, не практикуется выезд стоматолога на дом. Цены в ООО «Стоматологической клиники «Амарис» несколько ниже, чем у конкурентов, примерно на 5%. Охват целевой аудитории по сравнению с конкурентами - неполный, например, не обслуживается детское население.

Оценивая характеристики обслуживания изучаемой клиники в сравнении с конкурентами, удалось определить менеджером по работе с клиентами ООО «Стоматологической клиники «Амарис», результаты иследования приведены в (таблице3)

Как видно из таблицы, итоговые оценки характеристик обслуживания всех конкурентов очень близки.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает стоматологическая клиника ООО «Алексий» и стоматологическому центру ООО «Мама» в полноте предоставления необходимой информации об услугах, но превосходит по качеству обслуживания данные клиники

Таблица 3

Блиц - оценка конкурентоспособности ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» по характеристикам обслуживания

Критерии конкурентоспособности	ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»	Конкурирующие организации
		ООО «Алексий»	ООО «Мама»
Место расположения	10	8	10
Полнота предоставления необходимой информации об услугах	7	10	10
Качество обслуживания клиентов	9	8	7
Итого	26	26	27

Далее была проведена блиц - оценка конкурентоспособности по обслуживаемым сегментам рынка (таблица 4)

По географическому признаку клиенты клиники - это население, проживающее в Индустриальном районе города Перми. Отсюда можно сделать вывод, что клиника охватывает небольшой сегмент рынка стоматологических услуг города Перми. Изучаемая организация уступает по этому показателю стоматологической клинике «Алексий». Такие демографические характеристики как пол и возраст потребителей, в основном, у всех конкурентов одинаковые, это, в основном, мужчины и женщины в возрасте от 18 до 55 лет.

По доходам основными потребителями клиникиООО «Стоматологическая клиника «Амарис» являются люди с низким исредним уровнем дохода, в то время как у конкурентов присутствует сегмент потребителей со средним доходом и выше среднего. По роду деятельности обслуживаемые сегменты у клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» и конкурентов - одинаковые.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности клиники «Амарис» по сегментам рынка

Сегмент рынка	ООО Стоматологическая клиника «Амарис»	Баллы	Стоматологическая клиника ООО «Алексий»	Баллы	ООО Стоматологическая клиника «Мама»	Баллы
1	2	3	4	5	6	7
Географический	Индустриальный район	5	Индустриальный,	5	Индустриальный районы	5
Демографический - пол, возраст	в основном мужчины и женщины от 18 до 55 лет	3	в основном - мужчины и женщины от 18 до 55 лет и дети до 18 лет	5	в основном мужчины и женщины от 18 до 55 лет, дети	5
- род занятий	рабочие; служащие; студенты и учащаяся молодежь; пенсионеры	4	рабочие; служащие; пенсионеры студенты и учащаяся молодежь	4	рабочие; служащие, студенты и учащаяся молодежь, пенсионер	5
- уровень дохода	Ниже среднего, средний	4	Средний и высокий уровень дохода	5	Средний и высокий уровень дохода	5
Итого	-	16	-	19	-	20

Таким образом, основная группа клиентов изучаемой клиники - это люди от 18 до 55 лет с низким и средним уровнем достатком, разнородные по роду деятельности. Изучаемая клиника отстает от конкурентов по охвату рынка (географическому и демографическому сегментам).



2.3 Анализ внутренних факторов предпринимательской среды

Далее был проведен анализ хозяйственного портфеля с использованием матрицы Бостонской консалтинговой группы. В частности, проведён анализ портфеля услуг, предоставялемых организацией. Для этого составлена матрица «рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы. Матрица БКГ (англ. BostonConsultingGroup, BCG) (Рис.3) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Темпы роста объемов продаж

*«Звезда»	«Проблема»
** «Дойная корова»**	«Собака»*

Рис. 3. Матрица БКГ

Доля рынка

* - ООО « Стоматологическая клиника «Амарис»

** - ООО «Стоматологическая клиника «МАМА»

Из рисунка видно, что у клиники «Амарис» темп роста объемов продаж выше, чем у конкурента, но доля рынка ниже. Между тем одной из гипотез, которая лежит в основе матрицы БКГ, является гипотеза, основанная на эффекте опыта, которая предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Таким образом, изучаемая клиника более конкурентоспособна и находится в устойчивом рыночном положении (образно- «Дойная корова»). У изучаемой организации при растущих темпах продаж, доля рынка ниже, чем у конкурента, что совпадает с результатами анализа конкурентоспособности, в которых было установлено, что «Амарис» уступает в широте охвата сегментов рынка, как географических, так и демографических характеристик. Все это обусловливает необходимость разработки мероприятий для укрепления позиций организации на рынке стоматологических услуг.

В качестве основного конкурента была выбранаООО Стоматологическая клина «Мама». Для сравнения был выбрана клиника, расположенная по адресу Снайперов, 3. Расчет произведен из данных по среднему уровню посещений и средней стоимости оказываемых стоматологических услуг (таблица 5)

Таблица 5

Объем реализации/доля рынка клиники «Амарис» и ООО стоматологической клиники «Мама»

Продукция	ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»	ООО Стоматологическая клиника «Мама»
	2010	2011	2010	2011
	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки тыс. руб.	Доля рынка, %
Терапевтические стоматологические услуги	3256,0	10	4077,0	11	3457,0	11	4670,0	13
Хирургические стоматологические услуги	1032,0	3	2014,0	4	1230,0	6	1433,0	7
Услуги по протезированию	1256,0	4	1769,0	5	1963,0	10	1830,0	19
Итого	5544,0	17	7860,0	20	6650,0	27	7933	29

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой организации была составлена матрица Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора - товар и рынок - с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями -- горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые [2]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (Рис. 4)

Рис. 4. Матрица Ансоффа

Для ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»стремящейся увеличить долю рынка с существующими услугами, естественной будет стратегия расширения рынка. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара и действует только в Индустриальном районе города, эта стратегия может быть ею реализована достаточно легко.

Из таблицы 7 следует что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает конкуренту в процентном отношении конкурентам, но по объему выручки хирургических стоматологических услуг превосходит данного конкурента.

В силу того, что среди конкурентов организации есть клиники с более широким спектром услуг, возможно ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» следует проработать возможность применения стратегии развития услуг (новые услуги -- существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров (услуг) - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов (услуг, таких как отбеливание зубов новыми технологиями по менее низкой цене и т.д.), усовершенствование старых, расширение линейки товаров (услуг) (разнообразие).

На следующем этапе был проведено изучение факторов внешней среды на основе применения PEST - анализа, который поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую организацию(Таблица 6).

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды клиники «Амарис». При этом по 10 - балльной шкале оцениваем влияние этих факторов на организацию (например, 1 балл - слабое влияние, 10 баллов - сильное).

Таблица 6

Анализ PEST-факторов внешней среды ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

S (социальные)	балл	T (технологические)	балл	Е (экономические)	балл	Р (политические)	балл
1	2	3	4	5	6	7	8
Изменение уровня дохода; наличие сегментов потенциальных покупателей; осознание необходим. профилактики здоровья; устойчивый спрос на мед. стомат. услуги	9 9 9	- инновации в области стоматологии; - достижения в области медицины.	8 8	- уровень инфляции; - снижение покупательской способности; - колебания курса доллара и евро; -усиление конкуренции	9 9 8 9	ужесточение законодательстварегулирующего вопросы здравоохранения и налогооблож. - усиление государственного контроля за деятельностью	9 5
Итого	27		16		35		14

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на деятельность исследуемой стоматологической клиники влияют такие факторы, как экономические и социальные. Технологические и политические факторы, хотя и важны для развития медицинских стоматологических услуг, но все же, имеют меньшее значение для бизнеса данной организации в настоящее время.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы по 10 бальной шкале.

Из таблицы видно, что слабыми сторонами клиники выступают:

1. Низкая доля рынка.

2. Неполный охват рынка (географических и демографических сегментов).

3. Высокие цены.

4. Недостаточно широкая номенклатура услуг по сравнению с конкурентами

Таблица 7

SWOT-анализ ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

S-сильные стороны	баллы	W- слабые стороны	баллы	O- благоприятные возможности	баллы	T- угрозы	баллы
1. Качественные услуги, высоко оцениваемые пациентами. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. Удобное для потребителей местонахождение рядом с остановками общественного транспорта. Рентабельная деятельность. Снижающиеся издержки обращения.	8 10 10 8 9	Низкая доля рынка. Неполный охват рынка (географических и демограф. сегментов). Недостаточно широкая номенклатура услуг по сравнению с конкурентами	5 5 5	1. Устойчивый спрос на стоматолог. услуги. 2. Возможность введения в номенклатуру услуг новых позиций. 3. Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей (лечение детей)	10 10 10	1. Появление новых и усиление позиций существующих конкурентов. 2. Снижение доходов и платежеспособности населения. 3. Высокие налоговые ставки, проведение плановых и внеплановых проверок органами контроля и надзора. 5. Колебания курса евро и доллара.	10 9 9 10
ИТОГО	45		15		30		38

На следующем этапе угрозы и возможности, выявленные в процессе анализа, были разбиты на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга (Таблица 7 и Таблица 8).

Из таблицы 7 видно, что вероятных угроз, имеющих фатальные последствия для клиники, во внешней среде нет. Однако такие угрозы как появление новых и усиление позиций существующих конкурентов, снижение доходов и платежеспособности населения, высокие налоговые ставки, колебания курса евро и доллара имеют высокую вероятность возникновения и могут привести к тяжелым последствиям для клиники в виде ухода пациентов к конкурентам, снижения спроса, выручки и прибыли. Соответственно возникнут трудности с налоговыми платежами и другими обязательными отчислениями, выплатой заработной платы сотрудникам, закупкой товара и его оплатой и прочее.

Таблица 8

Анализ угроз деятельности ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

Вероятность реализации угроз	Разрушительные последствия угроз (Р)	Тяжелые последствия угроз (Т)	Легкие последствия угроз (Л)
Высокая (В)	-	Появление новых и усиление позиций существующих конкурентов (ВТ); Снижение доходов и платежеспособности населения (ВТ) Высокие налоговые ставки (ВТ); Колебания курса евро и доллара (ВТ)	Проведение плановых и внеплановых проверок органами контроля и надзора (ВЛ)
Средняя (С)	-	-	-
Низкая (Н)	-	-	-

Такие угрозы внешней среды как контрольные мероприятия со стороны органов надзора и контроля имеют высокую вероятность с легкими последствиями. Предприятие имеет лицензию, сертификаты на материалы и медикаменты, соблюдает положения Закона «О защите прав потребителей» и санитарно- эпидемиологического законодательства, поэтому итоги потенциальных проверок не могут иметь разрушительных или тяжелых последствий для клиники.

Далее проведен анализ возможностей, предоставляемых рынком (Таблица 9).

Из таблицы видно, что высока вероятность использования следующих возможностей рынка: устойчивый спрос на услуги, наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей, причем как в демографическом, так и в географическом сегменте.

Таблица 9

Анализ возможностей для рыночной деятельности ООО «Стоматологической клиники «Амарис»

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние возможностей (С)	Умеренное влияние возможностей (У)	Слабое влияние возможностей (с)
Высокая (В)	Устойчивый спрос на стоматологические услуги (ВС) Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей (ВС)	-	-
Средняя (С)	-	Возможность введения в номенклатуру новых услуг (СУ)	-
Низкая (Н)	-	-	-

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

При этом данные возможности могут быть положены в основу стратегии клиники на рынке медицинских услуг в сфере стоматологии (стратегия развития рынка (существующий товар (услуга) -- новый рынок); стратегии развития товара (услуги) (новый товар (услуга) -- существующий рынок).

Средняя вероятность и умеренное влияние на клинику имеет место для такой возможности как внедрение новых услуг в клинике.

Это связано с тем, что введение новых услуг всегда сопряжено с затратами на маркетинг (рекламу, стимулирование сбыта), что увеличивает издержки обращения. Клиника планирует кроме всего прочего, снижение цен, так как цены на стоматологические услуги в клинике высокие, и это ее слабая сторона. Снижение же цен требует экономии в постоянных издержках.

Таким образом, анализ внутренних и внешних факторов предпринимательской среды позволил выявить угрозы и возможности рыночной деятельности клиники, а также ее сильные и слабые стороны, которые, соответственно, помогают преодолеть угрозы или усилить свои позиции на рынке. Для этого необходимо разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности клиники.

Связи фирмы

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможность управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги. Связи фирмы показаны на рис 1, [9].

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Связи фирмы с внешней средой

На рис. 1 показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов по различным вопросам (6). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двухсторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам

Управление безопасностью бизнеса

Перечислим меры предупредительного характера, которые руководитель ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» предпринял в практике повседневной деятельности.

1. Обеспечил достаточный уровень освещённости внешней территории, прилегающей к зданию стоматологии (очистил от кустов и зарослей, лишних крупногабаритных предметов.

2. Предусмотрел при планировании помещения стоматологии, чтобы на окнах и дверях не было установлено ширм, рекламных плакатов, затрудняющих визуальный просмотр помещений.

3. Установил камеры видеонаблюдения в кабинетах приема и зале ожидания.

В ООО «Стоматологической клиники «Амарис» доступ к конфиденциальной информации разрешен только уполномоченным сотрудникам. Информация хранится в компьютерах, защищенных от несанкционированного доступа, специальными кодами и шифрами. Работникам ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»» запрещено разглашать «лишние» сведения о фирме за пределами организации, т.к. этим могут воспользоваться конкуренты в своих интересах.

В организации функционирует служба пожарной охраны. Во всех залах установлены датчики сигнализации возгорания. При малейшем возгорании информация автоматически поступает на пульт центральной пожарной службы. Следовательно, принимаются надежные меры по ликвидации пожара. Обязательным атрибутом является наличие в залах огнетушителей. В последнее время, в ООО «Стоматологической клинике «Амарис»» случаев пожара не было, т.к. соблюдались все правила пожарной безопасности.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КЛИНИКИ НА РЫНКЕ

3.1 Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности стоматологической клиники

Повышение конкурентоспособности клиники является первым шагом в разработке стратегии функционирования организации на соответствующем рынке.

Для обоснования мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники была использована стандартная SWOT- матрица (Таблица 10).

Таблица 10

Стандартная SWOT-матрица ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

Сильные стороны	Возможности
1. Качественные стоматологические услуги 2. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. 3. Удобное для потребителей местонахождение рядом с остановками общественного транспорта 4. Снижающиеся издержки обращения. 5. Рентабельная деятельность.	1. Устойчивый спрос на стоматологические услуги. 2. Возможность введения новых услуг. 3. Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей
Слабые стороны	Угрозы
1. Низкая доля рынка. 2. Неполный охват рынка (географических и демографических сегментов). 3. Высокие цены	1. Появление новых и усиление позиций существующих конкурентов. 2. Снижение доходов и платежеспособности населения. 3. Высокие налоговые ставки, проведение плановых и внеплановых проверок органами контроля и надзора. 4. Колебания курса евро и доллара

Из таблицы видно, что низкую долю рынка можно увеличить при помощи стратегии (стратегия развития рынка, то есть выхода с существующим товаром (услугой) на новый рынок). В качестве нового рынка предлагается сегмент потребителей со средним уровнем доходов, проживающих в Ленинском районе города. Для того, чтобы расширить географические границы деятельности организации необходимо открыть дополнительно еще одну клинику.

Для устранения такой слабой стороны как высокие цены, следует разработать систему приспособления цены в виде ценового стимулирования сбыта. Данное мероприятие возможно потому, что организация имеет хорошие экономические показатели за последние два года и, в частности, снижающиеся издержки обращения. (Таб. 1) Отчасти, это поможет преодолеть такую угрозу как снижение платежеспособного спроса населения.

Такая слабая сторона как недостаточно широкий спектр услуг по сравнению с конкурентами может быть нивелирована введением новой услуги - детской стоматологии. Необходимость введения данной услуги можно обосновать тем, что в последние годырастет детское население, которое также нуждается в стоматологической помощи.

Таблица 11

Мероприятия клиники по повышению конкурентоспособности на рынке

Слабые стороны	Мероприятия	Используемые возможности и сильные стороны	Устраняемые угрозы
1	2	3	4
Низкая доля рынка Неполный охват рынка (географич. и демографических сегментов)	Реализация стратегии развития рынка, то есть выхода с существующими услугами на новый рынок. В качестве нового рынка предлагается сегмент потребителей со средним уровнем доходов, проживающих в Ленинском районе города. Для того, чтобы расширить географические границы деятельности организации необходимо открыть сеть клиник	Устойчивый спрос на стоматологические услуги. Наличие на рынке сегментов потенц. потребителей. Качественные услуги. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. Рентабельная деятельность	Конкурентная борьба с новыми и существующими конкурентами
Высокие цены	Разработка системы ценового стимулирования сбыта	Снижающиеся издержки обращения. Рентабельная деятельность	Снижение доходов и платежеспособности населения
Недостаточно широкий ассортимент по сравнению с конкурентами	Введение новой услуги-детская стоматология	Возможность введения новой стоматологической услуги.	Конкурентная борьба с новыми и существующими конкурентами

Таким образом, разработана система мероприятий по повышению конкурентоспособности стоматологической клиники «Амарис» на рынке стоматологических услуг города.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для расширения географических границ деятельности организации необходимо открыть дополнительно еще одну клинику. Клинику предлагается открыть в Ленинском районе города Перми в июне 2013 года.

Был произведен расчет эффективности мероприятия по открытию новой клиники. Определение переменных издержек в месяц. Переменные издержки складываются из цен на материалы, расходные материалы и инструментарий.

Таблица 12

Прямые переменные издержки

Наименование продукции	На единицу продукции в мес. (руб/мес)
Стоматологические материалы	15000
Стоматологические инструменты	150000
Инструментарий	135000
Итого	2074980

Определение постоянных издержек в месяц:

1. Аренда помещения

Для организации необходимы помещения площадью 200 кв.м. Аренда 1кв.м. составляет 1000 руб. Таким образом затраты на аренду в месяц составят: 200 000 руб.

2. Коммунальные платежи: включены в арендную плату.

3. Канцелярские и хозяйственные расходы: ежемесячно составят порядка 15 000руб.

4. Услуги связи и Интернет: ежемесячно составят 15 000 руб.

5. Расходы на маркетинговую поддержку. Предлагается использовать известные средства рекламы. Соблюдение корпоративного единого вида общения с пациентами. Фирменные бланки, визитки, документы, POS - материалы, изготовленные в определенном стиле с логотипом компании.

Планируется использовать следующие рекламные средства:

- наружная реклама. Планируется установка баннера вдоль дорог в районе обслуживания клиники;

- расклейка листовок на остановочных пунктах с информацией об акциях и скидках;

- размещение рекламы в лифтах;

- адресная рассылка по почтовым ящикам.

Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей это:

- формирование лояльности пациентов. Это скидки при повторном обращении. Скидка дается при предъявлении листовки. Листовку можно передавать знакомым, что привлекает большую аудиторию людей;

- рассылка СМС сообщений о предстоящих скидках пациентам, когда-либо лечившихся в клинике.

Годовой фонд постоянной оплаты труда составляет 1944,0 тыс. руб.

Оплата труда на предприятии складывается из постоянной заработной платы. Найм персонала будет производиться по Интернету, то есть бесплатно.

Амортизация оборудования. Срок использования оборудования 5 лет. Процент износа 1,6%/м. Таким образом, сумма амортизации в месяц составляет 656 руб.

Внешняя реклама (баннеры). Срок использования 3 года. Процент износа 2,7%/м. Сумма амортизации в месяц составляет 189 руб.

Всего панируется затрат на рекламу в размере - 239030,0 руб.

Ведение банковского счета: ежемесячно составят 3000руб.

Общая сумма постоянных затрат представлена в таблице 13

Таблица 13

Постоянные издержки

Название	Сумма (руб.)	Платежи
1	2	3
Управление
Аренда	200 000	Ежемесячно, весь проект
Канц. и хоз. расходы	15000	Ежемесячно, весь проект
Услуги связи и интернет	15000	Ежемесячно, весь проект
Ведение банковского счета	3000	Ежемесячно, весь проект
Заработная плата	144000	Ежемесячно, весь проект
Итого:	377000	-
Маркетинг
Реклама, стимулирование сбыта Формирование круга лояльных клиентов (проведение мероприятий)	239030,0	Ежемесячно, весь проект
Итого:	239030,0
Управление+маркетинг	616030	Ежемесячно, весь проект

В качестве системы налогообложения выбрана упрощенная система налогообложения, с расчетом налога по доходу поставе 6%. Уплачиваемые налоги представлены в таблице 14



Таблица 14

Уплачиваемые налоги и обязательные платежи новой клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» в 2013 году

Название налога	База	Период	Ставка	Сумма (тыс. руб.)
1	2	3	4	5
Величина дохода в год	вменен.доход	год	6 %	330,0
Пенсионный фонд	Зарплата	Месяц	14%	20,16
Отчисления в ФСС	Зарплата	Месяц	4,4%	6,34
ТФОМС	Зарплата	Месяц	2%	2,88
ФФОМС	Зарплата	Месяц	1,1%	1,58
Итого:				360,96

Величина дохода прогнозируется на уровне первого года работы клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» на ул. Мира, 69 - 5500,0 тыс. руб. Фонд заработной платы за месяц 144,0 тыс. руб. От данной суммы рассчитаны отчисления в фонды.

Для реализации проекта необходимы первоначальные вложения (инвестиции), за счет которых будет финансироваться аренда помещения, покупка оборудования, закупка материалов, разовые рекламные мероприятия.

Капитал клиники включает необходимость затрат средств на:

- регистрацию и лицензирование клиники;

- аренду помещения;

- приобретение стоматологического оборудования;

- закуп материалов, инструментов;

- оплату труда персонала;

- рекламу и стимулирование сбыта;

- прочие расходы.

Были рассчитаны инвестиции, которые необходимы для открытия клиники. Общий расчёт инвестиций проекта указан в таблице 15



Таблица 15

Единовременные затраты на открытие новой клиники «Амарис»

Статья затрат	Сумма, руб.
1	2
Регистрация и лицензирование медицинского учреждения	15 350,00
Разработка дизайн-проекта	250 000,00
Ремонт помещения	1 000 000,00
Установка вентиляции	100 00,00
Установка сигнализации	30 000,00
Оснащение оборудованием	604 600,00
Оснащение оргтехникой, компьютерами, кассовыми терминалами, программное обеспечение	367 000,00
Печать буклетов и визиток, листовок. Баннеры и растяжки, рекламные щиты и другие расходы на рекламу и стимулирование сбыта	238970,0
Прочие расходы	65 000,00
Итого:	2640950

Таким образом, общая сумма капитальных вложений составит 2 640 950 рублей.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет:

1) 640 950,00 руб. - собственные средства. Их доля составляет 24,3%;

2) 2 000000 руб. - кредит в ЗУБ СБ РФ. Доля заёмных средств составляет 75,7%;

Кредит предоставляется банком на следующих условиях:

1) срок выплат кредита 1 год;

2) сумма кредита - 2 000000 руб.;

3) процент за использование денежных средств - 16% годовых;

4) выплата процентов ежемесячно. Отсрочка первой выплаты - 1 мес.;

5) возврат основного долга - ежемесячно со 2 месяца.

План выплат кредита и процентов помесячно представлен в таблице 16



Таблица 16

План выплаты кредита

Период	Погашение кредита, руб.	Погашение процентов, руб.	Итого, руб.
Июнь 2013, руб.	0	0	0
Июль 2013, руб.	0	0	0
Август 2013, руб.	166 666,6	26 868,69	193 535,3
Сентябрь 2013, руб.	166 666,6	24 646,46	191 313,1
Октябрь 2013, руб.	166 666,67	22 424,24	189 090,91
Ноябрь 2013, руб.	166 666,6	186 868,6	186 868,6
Декабрь 2013, руб.	166 666,6	17 979,80	184 646,4
Январь 2014, руб.	166 666,67	15 757,58	182 424,24
Февраль 2014, руб.	166 666,67	13 535,35	180 202,02
Март 2014, руб.	166 666,67	11 313,13	177 979,80
Апрель 2014, руб.	166 666,67	9 090,91	175 757,58
Май 2014, руб.	166 666,67	6 868,69	173 535,35
Июнь 2014, руб.	166 666,67	4 646,46	171 313,13
Июль 2014, руб.	166 666,67	0	166 666,67

Таким образом, кредит будет выплачен в июле 2014 года.

Итоговым документом инвестиционного проекта является прогнозный отчет о движении денежных средств, который называется «кэш-фло», т.е. денежный поток.

План денежного потока, или прогнозный отчет о движении денежных средств, состоит из трех частей: денежные потоки от операционной (текущей) деятельности организации, от инвестиционной деятельности и связанные с финансовой деятельностью.

Баланс «кэш-фло» является одной из обязательных форм, которые должен содержать инвестиционный бизнес-проект.

План прибылей и убытков отражает операционную деятельность организации (под операционной деятельностью понимается процесс производства и сбыта продукции и услуг) в определенные периоды времени (месяц, квартал, год). Из плана прибылей и убытков можно определить прибыльность организации, реализующей проект.

В плане прибылей и убытков отражаются расчетные величины прибыли или доходов от продаж, в плане движения денежных средств - фактические поступления выручки от продаж.

На основании сформированного плана видно, что чистая прибыль предприятия на конец периода получила величину, равную 10032173,15 рублей, что является хорошим результатом деятельности клиник, оказывающих платные медицинские услуги.

Далее были рассчитаны основные показатели по проекту на основании полученных отчетов:

Рентабельность = Прибыль / Выручка от реализации = 10032173,15 / 56

548 800 = 0,177.

Рентабельность капитала = Прибыль / Собственный капитал = 10032

173,15 / 640 950,00 = 15,65.

Рентабельность инвестиций = Прибыль / Инвестиции = 10 032 173,15 /

2640950 = 3,79.

Оборачиваемость заемного капитала = Прибыль / Заемный капитал =

10 032 173,15 / 2 000 000 = 5,01.

Далее был определен коммерческий эффект проекта (NPV). Для этого составлен предварительный операционный и инвестиционный денежный поток (CFO, CFI) и рассчитан NPV проекта. Для расчетов была использована годовая реальная ставка дисконтирования - 19%.

Таблица 17

Расчет дисконтированного денежного потока

Наименование показателя	2013 год, руб.	2014 год, руб.	Итого, руб.
Кэш-фло операционной деятельности	5 094 820	7 939 547,5	5 757 627,5
Коэффициент дисконтирования	0,853242	0,728022	-
Дисконтированный доход	4 347 114,4	5 780 165,2	10 127 279,6
Инвестиционные затраты	2 640 950	-	2 640 950
Чистый дисконтированный доход	1 706 164,4	5 780 165,2	7 486 329,6



Таким образом, чистый дисконтированный доход составит 7 486 329,6 рублей.

Следовательно, проект можно принимать к осуществлению, поскольку проект в течение срока возместит первоначальные затраты.

Рассчитаем индекс доходности (PI).

= 10 127 279,6/ 2640950=3,8.

Определение периода окупаемости.

В рамках данного проекта инвестиции составляют 2640950 руб.

Из отчета о движении денежных средств видно, что инвестиции окупятся в июле 2014 года, т.е. срок окупаемости чуть больше 12 месяцев.

В мае 2014 года доход составит 2 265 756,47 рублей. В июне 2014 года остается покрыть:

2 640 950 - 2 265 756,47 = 375 193,53 рублей.

= 375 193,53 /(2 757 250,84- 2 265 756,47) = 375 193,53

/491494,37= 0,65 мес. = 20 дней.

Таким образом, срок окупаемости при текущих поступлениях составляет 12 месяцев 20 дней.

Расчет внутренней нормы окупаемости.

Проведя расчет внутренней нормы окупаемости в MSExcel по формуле:

,

получили, что внутренняя норма окупаемости равна IRR =146,6%.

Основные показатели сведены в таблицу 18

Таблица 18

Эффективность инвестиций

Показатель	Результат
Ставка дисконтирования, %	17,2
Период окупаемости - РВ, мес.	12 мес. 20 дня
Чистый приведенный доход - NPV, руб.	7 486 329,6
Индекс прибыльности - PI, руб.	3,8
Внутренняя норма рентабельности - IRR, %	146,6

Таким образом, можно сделать следующие выводы (Таб. 21):

1. Период окупаемости проекта составляет 12 месяцев 20 дней, т.е. за 12 месяцев ожидается возврат вложенных средств за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта;

2. NPV = + 7 486 329,6 рублей, т.е. положительное значение NPV показывает, что чистые денежные потоки проекта покроют первоначальные затраты (а также выплаченные банку процентные платежи) и принесут доход в размере 7 486 329,6 рублей;

3. PI= 3,8, т.е. на 3,8 рублей возрастет ценность фирмы в расчете на 1 рубль инвестиций.

4. IRR=146,6%. Данная норма превышает пороговое значение (17,2%) определенное собственником.

Данные показатели подтверждают выгодность проекта. Расширение географии оказания услуг, безусловно, повысит конкурентную способность клиники.

Второе мероприятие - ценовое симулирование сбыта. Целями ценового стимулирования является стратегические цели.

- увеличить число клиентов;

- увеличить выручку до показателей, намеченных в плане маркетинга;

Кроме того, можно назвать и специфическую цель:

- оказать противодействие возникшим конкурентам.

И наконец, разовая цель:

- воспользоваться какой-либо конкретной благоприятной возможностью (открытие новой клиники);

- поддержать рекламную кампанию.

Предлагается целенаправленное снижение цен один раз в месяц на разные стоматологические услуги, например, отбеливание зубов, удаление зубного камня и так далее. Так, был сделан прогноз выручки от снижения цен на отбеливание зубов. Акция планируется перед Новым годом.

Общая сумма затрат на рекламную кампанию о снижении цен планируется в сумме 7,3 тыс. руб. (реклама о проведении мероприятия, зарплата промоутеров и т.д.).

Вследствие проведения клиникой данной акции планируется повышение выручки (от данных уже существующей киники) на 10% , то есть выручка составит 720 тыс. руб., до проведения подобных мероприятий в действующей ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» среднемесячный товарооборот составлял 650 тыс. руб. таким образом, прирост товарооборота составит + 70 тыс. руб.

Экономический эффект этой кампании по продвижению товаров можно определить по формуле:

Э = ВД - З = 70,0 - 7,3 = 62,7 тыс. руб.

Таким образом, прогнозируемая акция по продвижению услуг в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», основанная на предоставлении услуги отбеливания зубов, оказалась экономически эффективной и позволила достичь поставленной цели - роста выручки. Кроме того, эти акции послужат инструментом ценовой конкуренции а, значит, повысят конкурентоспособность клиники на рынке стоматологических услуг.

Третье мероприятие - расширение номенклатуры услуг за счет предоставления стоматологических услуг детям (Таб. 20). Внедрение новых услуг вызывает, по данным некоторых аналитиков, увеличение продаж на 5%. В этой связи, ежемесячная выручка составит в среднем 650,0* 5%: 100%=682,0 тыс. руб. Если учесть, что затраты на организацию двух рабочих мест по обслуживанию детей (кресла стоматологические, стоматологические установки, шкафы для медикаментов, столики, стулья- табуреты) составляют 550,0 тыс. руб., эффективность данного мероприятия составит 132,0 тыс. руб. (682,0 - 550,0). Расширение услуг будет выступать в качестве инструмента неценовой конкуренции и также повысит конкурентоспособность клиники на рынке.

В управление безопасностью бизнеса фирмы хотелось бы внести рекомендации:

1. Установить на расчётно-кассовых узлах извещатели экстренного вызова охраны.

2. Установить встоматологической клиники во всех помещениях средства охранного телевидения с круглосуточной записью.

Таким образом, все предлагаемые мероприятия имеют положительный экономический эффект и позволяют достичь поставленных целей: повышения конкурентоспособности стоматологической ООО «Стоматологическая клиника «Амарис».

Таблица 19

Экономический эффект от открытии дополнительной клиники

Мероприятие	Чистый приведенный доход (NPV)	Индекс прибыльности	Внутренняя норма рентабельности
Расширение географической границы деятельности фирмы (открытие дополнительной клиники в Ленинском районе)	7486329,6	3,8	146,6



Таблица 20

Экономический эффект от целенаправленного снижения цен и расширение номенклатуры

Мероприятие	Среднемесячный товарооборот	Прирост товарооборота	Повышение выручки
Снижение цен один раз в месяц на стоматологические услуги	650000	720000	70000
Расширение номенклатуры за счет услуг предоставляемым детям	650000	682000	32000
Итого			102000



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.