Анализ рынка сотовой связи

2.2 Общая характеристика и финансово-экономические показатели СООО «МТС»

Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы» было зарегистрировано 4 апреля 2002 г., а 30 апреля 2002 г. компания получила лицензию Министерства связи РБ на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. А с 2010 года также в стандарте UMTS.

СООО «Мобильные телесистемы» осуществляет деятельность в области связи на основании лицензии Министерства связи и информатизации Республики Беларусь регистрационный номер №926 сроком на 8 лет, действительной до 30 апреля 2012, УНП 800013732.

Соучредители белорусско-российского СООО «МТС» - РУП «Белтелеком» (Беларусь) и ОАО «Мобильные телесистемы» (Россия). Доли в уставном капитале совместного предприятия распределены следующим образом: РУП «Белтелеком» - 51%, ОАО «МТС» - 49% [46].

7 сентября 2011 Госкомитет по имуществу Беларуси объявил о проведении 1 декабря 2011 года аукциона по продаже госдоли (51%) в уставном капитале СООО «Мобильные ТелеСистемы». Начальная цена продажи государственной доли составляла - $1 млрд [49].

Однако, позже Госкомитет по имуществу (ГКИ) Беларуси отказался от проведения, запланированного в декабре 2011 года аукциона по продаже госдоли (51 процента) в СООО «МТС» [50]

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. С июня 2000 г. акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

Услуги сотовой связи СООО «Мобильные телесистемы» предоставляет в Республике Беларусь с 27 июня 2002 г.

Первоначально сеть МТС функционировала только в Минске, однако уже в декабре 2002 г. был запущен в эксплуатацию участок сети в Бресте, а в течение января-апреля 2003 г. - и в остальных областных центрах Республики Беларусь [46].

В апреле 2003 г. компания МТС вышла на первое место среди белорусских сотовых операторов по ежемесячным темпам прироста абонентской базы. Значительную роль в развитии абонентской базы МТС в Беларуси сыграла маркетинговая политика компании, которая изначально была построена на принципах максимальной доступности услуг связи абонента с различными запросами.

С сентября 2004 г. компания МТС - крупнейший по числу абонентов оператор мобильной связи в Республике Беларусь.

17 октября 2004 г. компания «Мобильные телесистемы» первой среди белорусских операторов достигла отметки в миллион активных абонентов, одновременно став крупнейшей сотовой компанией в нашей стране.

В январе 2005 г. рыночная доля компании превысила 50%, а в мае компания уже преодолела рубеж в 1,5 миллиона обслуживаемых абонентов. На сегодняшний день МТС располагает самой развитой по технической инфраструктуре сетью сотовой связи, охватывающей 92% территории Беларуси, на которой проживает более 98% населения, включая 100% городского населения.

Большое внимание в МТС уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании.

Являясь участником инициативы ООН «Глобальный Договор», СООО «Мобильные телесистемы» наращивает объемы социальных инвестиций с целью развития сфер своего присутствия, формирования благоприятной социальной среды, поддержки социально важных проектов, организаций, сообществ.

По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

Основные нормативно - правовые акты, регламентирующие деятельность СООО «МТС»:

- Закон Республики Беларусь об электросвязи от 19 июля 2005 г. №45-З. Закон был принят Палатой представителей 21 июня 2005 года. Одобрен Советом Республики 30 июня 2005 г.

В настоящем Законе определяются правовые, организационные и экономические основы деятельности в области электросвязи.

- Гражданский кодекс Республики от 7 декабря 1998 г. №218-З Принят Палатой представителей 28 октября 1998 г. Одобрен Советом Республики 19 ноября 1998 г.

Настоящее гражданское законодательство определяет правовое положение участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав.

- Кодекс Республики Беларусь об административных правонарушениях от 21 апреля 2003 г. №194-З. Принят Палатой представителей 17 декабря 2002 г. Одобрен Советом Республики 2 апреля 2003 г.

Кодекс Республики об административных правонарушениях определяет форму вины при совершении административного правонарушения, устанавливается по отношению к физическим и юридическим лицам, при противоправном деянии и др. [46].

- Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. №296-З. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 г. Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 г.

Настоящее трудовое законодательство определяет регулирование трудовых и связанных с ними отношений; развитие социального партнерства между нанимателями (их объединениями), работниками (их объединениями) и органами государственного управления; установление и защита взаимных прав и обязанностей работников и нанимателей и др.

- Закон РБ «О Хозяйственных обществах» №2020-XII от 09.12.1992 г. Настоящий закон направлен на определение правового положения, порядка создания, деятельности, реорганизации, ликвидации хозяйственных обществ, прав и обязанностей их учредителей (участников), компетенции органов хозяйственных обществ, а также на обеспечение защиты прав и интересов учредителей (участников) хозяйственных обществ и самих хозяйственных обществ [1].

Важнейшей миссией СООО «МТС» является обеспечение создания, устойчивого и эффективного функционирования и развития сетей электросвязи, создание условий для удовлетворения нужд в услугах электросвязи физических и юридических лиц.

Полное наименование Предприятия: Совместное Общество с Ограниченной ответственностью «Мобильные ТелеСистемы»

Сокращённое наименование: СООО «МТС».

Юридический адрес: 220043, г. Минск, пр-т Независимости 95.

Сайт в Интернете: www.mts.by

Сегодня в зоне доступа МТС находится более тысячи агрогородков; в течение 2009 года связью был обеспечен 251 новый агрогородок.

За 9 лет СООО «МТС» инвестировала в развитие белорусского СП $725 млн.

Связью МТС обеспечено 97,8% территории Беларуси, на которой проживает 99,7% населения страны она ежедневно обрабатывает свыше 18 млн. исходящих звонков почти в 22 тыс. населенных пунктов Беларуси.

Основные капиталовложения осуществляются в развитие сети 3G и внедрение новых технологических решений и платформ, прежде всего связанных с совершенствованием услуг мобильного доступа в Интернет. Весной МТС успешно провела тестирование сети LTE в Беларуси.

СООО «МТС» входит в число 20 крупнейших налогоплательщиков страны. Общая сумма налоговых перечислений в бюджет за девять лет работы МТС в Беларуси превысила $638,15 млн [50].

За пределами страны компания предложила роуминг в гостевых сетях 370 операторов в 164 странах и территориях.

Абоненты смогли также пользоваться GPRS-роумингом в 246 гостевых сетях 120 стран и территорий. Компания обеспечивает динамику развития, которая характеризуется ростом количества абонентов при постоянном росте объемов услуг, оказанных клиентам.

Это выражено в динамике роста:

- среднего коммерческого трафика на одного абонента за месяц (МОU). MOU рассчитывается путем деления общего числа минут коммерческого голосового трафика от основных услуг за расчетный период времени на среднее число абонентов за тот же период и далее на число месяцев в этом периоде;

- объемов оказанных неголосовых услуг (VAS);

- средней ежемесячной выручки от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU).

ARPU рассчитывается путем деления суммарной за период выручки от услуг электросвязи и терминации трафика, за исключением выручки от гостевого роуминга или с ее учетом, на среднее число абонентов за тот же период и далее на число месяцев в этом периоде.

При этом в расчете выручки не учитываются налоги, взимаемые как надбавка к цене - НДС и налог на услуги сотовой подвижной электросвязи.

Объем реализации услуг за 2010-2011 г. приведен ниже в таблице 2.2

Таблица 2.2 Объем реализации услуг за 2010-2011 г.

Показатель	3 кв. 2011	3 кв. 2010 г.	Изменение 3 кв. 2011/ 3 кв. 2010	2 кв 2011/	Изменение 3 кв. 2011 / 2 кв. 2011
Количество абонентов, тыс. чел.	4 843,35	4 643,78	4,3%	4775,17	1,4%
Выручка - средняя ежемесячная выручка от продажи услуг на абонента, млн. р.	84,9	118,1	-28,1%	103,7	-18,1%
ARPU с интерконнек-том, без гостевого роуминга, долл. США / абон.	5,27	7,78	-32,3%	6,45	-18,3%
MOU (мин. / абон.)	514,77	495,40	3,9%	535,48	-3,9%
Капитальные вложения, млн. р.	56 712	37 338	51,9%	58 482	-3%

Исходя из данных, приведенных в таблице 2.2 выручка СООО «Мобильные ТелеСистемы» в третьем квартале 2011 года составила $84,9 миллиона.

Коммерческий трафик в расчете на одного абонента за месяц (МОU) по итогам третьего квартала 2011 года увеличился на 3,9% по сравнению с третьим кварталом 2010 года и составил 514,77 минут на абонента.

Средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU) по итогам третьего квартала 2011 года составила $5,27.

Капитальные вложения за третий квартал 2011 года по сравнению с третьим кварталом 2010 года выросли на 51,9% и составили 56,7 миллиарда рублей.

По результатам третьего квартала 2011 СООО «МТС» сохраняет позиции крупнейшего оператора сотовой связи Беларуси по числу абонентов: размер абонентской базы за отчетный период составляет 4 843,35 4 тыс. пользователей.

В течение прошлого года компания МТС ввела в действие 240 новых базовых станций. Результатом проведения большого объема работ стала увеличенная емкость, повышенная пропускная способность сети, а также рекордное для страны радиопокрытие, расширенное за год на 3,72% до 97,17% территории Беларуси [46].

В течение 2011 года продолжалась работа по расширению сети продаж и обслуживания. По итогам года эта сеть включила в себя 1442 салона, центра обслуживания абонентов и точки продаж коммерческих представителей в 548 населенных пунктах Беларуси.

К концу 2011 года клиентами МТС являлись 78 предприятий из числа ста крупнейших налогоплательщиков страны.

В третьем квартале 2011 года сеть собственных салонов связи компании увеличилась на 6 салонов, сегодня сеть объединяет 56 торговых объектов в 27 городах Беларуси.

С третьего квартала по февраль 2012 компанией было открыто еще 4 торговых объекта. Последний 60-й был открыт в Калинковичах.

Трафик передачи данных в сети МТС в третьем квартале 2011 увеличился на 25,5% по сравнению со вторым кварталом, количество уникальных пользователей услуг на основе широкополосного доступа в Интернет выросло на 22% [46].

Среди наиболее известных предприятий, учреждений и организаций, выбравших МТС в 2011 году - Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь, включая все подведомственные предприятия, БРУСП «Белгосстрах», УП «Минсководоканал», УП «Минскоблгаз», Минский вагоноремонтный завод, СОАО «Коммунарка», ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт», ИООО «ТНК-ВР», ОАО «Белкард», ОАО «Жабинковский сахарный завод», ОАО «Могилевсоюзпечать», Гродненская обувная фабрика «Неман», Могилевский завод «Строммашина», КПУП «Витьба», ОАО «Сморгоньсиликатобетон» и другие [2].

Самым важным показателем характеризующим деятельность предприятия является его баланс.

Проанализируем структуру бухгалтерского баланса СООО «МТС», приведенного в рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура источников финансирования предприятия на 1 января 2011 г.

Исходя из предоставленных данных мы можем видеть, что доля собственного капитала составляют 71%. На заемный капитал предприятия приходится 29% средств, которыми располагает предприятие.

За 2011 год имущество предприятия возросло на 1184 млрд. руб. за счет прироста оборотного капитала на 1103 млн. руб. и внеоборотного на 81 млрд. руб. В структуре активов предприятия за 2011 год произошли следующие изменения: на 0,98% увеличился удельный вес оборотных средств.

Ниже рассмотрим структуру баланса предприятия СООО «Мобильные ТелеСистемы» по состоянию на 01.01.2012.



Рисунок 2.4 - Структура имущества СООО «МТС» на 1 января 2012 г.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые группируются по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.

Баланс абсолютно ликвиден, если итоги групп активов превышают итоги пассивов по следующим неравенствам:

(2.1)

Таблица 2.3 - Группировка активов предприятия по степени ликвидности

Показатель	На начало 2010 года	На начало 2011 года
Наиболее ликвидные активы А1	241	4881
Быстро реализуемые активы А2	8012	3245
Медленно реализуемые активы А3	7266	8496
Трудно реализуемые активы А4	5172	5253
БАЛАНС	20691	21875



Таблица 2.4 - Группировка пассивов предприятия по срочности погашения

Показатель	На начало 2010 года	На начало 2011 года
Наиболее срочные обязательства П1	1774	1391
Краткосрочные обязательства П2	4957	3338
Долгосрочные обязательства П3	1630	1688
Постоянные пассивы П4	12330	15458
БАЛАНС	20691	21875

На рисунке 2.5 сопоставлены группы активов и пассивов СООО «МТС»

Рисунок 2.5 Сопоставление итогов группировки активов и пассивов на начало 2012 г.

Ликвидность баланса «МТС» отличается от абсолютной, т.к. второе неравенство не выполняется.

Текущая платежеспособность предприятия может быть оценена с помощью показателей ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К₁), характеризующий общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Находится как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов к краткосрочным обязательствам за исключением резервов предстоящих расходов:

(2.2)

(2.3)

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂), который характеризует наличие у организации собственных оборотных средств.

Данный коэффициент определяется как отношение разности капитала и резервов и стоимости внеоборотных активов к стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов:

(2.5)

(2.6)

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К₃). Характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и определяется как отношение всех обязательств организации к общей стоимости активов.

(2.7)

(2.8)

Коэффициент абсолютной ликвидности (К₄), который показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно. Находится как отношение платежных средств к краткосрочным обязательствам.

(2.9)

(2.10)

Таблица 2.5. - Показатели финансового состояния предприятия

Наименование показателя	На начало 2010 года	На начало 2011 года	Норматив коэффициента для предприятий строительства
Коэффициент текущей ликвидности (К1)	2,31	3,51	не менее 1,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)	0,46	0,61	не менее 0,15
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	0,4	0,29	не более 0,85
Коэффициент абсолютной ликвидности (К4)	0,04	1,03	не менее 0,2

На основании проделанного анализа можно сделать вывод о том, что коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия, в анализируемом периоде соответствуют их нормативным значениям, и свидетельствует об удовлетворительной структуре капитала и платежеспособности предприятия.

2.3 Состояние конкурентоспособности СООО «МТС»

Для того чтобы получить оценку предприятия и ситуации на рынке, автором настоящей дипломной работы предлагается провести SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых соз¬даст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся дальнейшего развития предприятия.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач [32, c 28].

Сначала укажем сильные стороны. При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон:

1. Лидер рынка. Компания МТС определенно является лидером рынка сотовой связи (доля рынка 46%).

2. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

3. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

4. Имидж марки. МТС можно назвать престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.

5. Цена. Удобные тарифы, с низкой ценой.

В качестве слабых сторон МТС могут выступать следующие:

1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях.

2. Небольшое количество центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

На основании анализа деятельности компании и ее показателей, проведенного в предыдущей главе, были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании СООО «МТС» (благоприятные возможности).

1. Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.

2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

6. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10% доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Большое число конкурентов. Возможно нового игрока на рынке сотовой связи.

3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

- снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

- рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

- увеличение числа конкурентов;

- расширение зоны покрытия сети конкурентами;

- снижение цены у конкурентов.

Из проведенного, в данном разделе дипломной работы, SWOT-анализа, можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для компании являются:

- снижение уровня доходов населения;

- распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

СООО «МТС» сможет легко справиться с такими угрозами как:

- сравнительно небольшое число конкурентов;

- расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

- благоприятные демографические изменения;

- снижение налогов;

- исчезновение с рынка услуг заменителей.

По мнению автора, следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания сможет оптимизировать тарифные планы и активно расширить зону действия сети.



3. Пути повышения конкурентоспособности СООО «МТС»

3.1 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

Согласно SWOT-анализа, проведенного в предыдущей главе, стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одной из главных задач является популяризация дополнительных услуг.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.

Автор настоящей дипломной работы предлагает несколько стратегий по повышению конкурентоспособности СООО «МТС»:

1. Продуктовая стратегия.

В дипломной работе мы уже называли выше услуги, которые оказывает компания. В рамках продуктовой стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг.

Следует также обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы (или создать новые, например, отдельные тарифы для студентов, т.е. людей с небольшими доходами), повысить функциональность - добавить больше услуг.

Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

2. Кадровая стратегия.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение должно быть индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Необходимым по нашему мнению также является поощрение сотрудников, проявляющих высокий уровень приверженности.

Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников по нашему мнению являются приоритетным направлением менеджмента рассматриваемого предприятия.

Сегодня в компании СООО «МТС» работают высоквалифицированные работники (в офисах продаж), а также внештатные сотрудники - молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (в основном это стойки на улице и в торговых центрах). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь для компании важно, чтобы клиенты были довольны качеством обслуживания, поэтому компании необходимо обратить больше внимания обучению сотрудников, проводить их аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая активность, коммуникабельность.

3. Маркетинговая стратегия.

Необходимыми, по мнению автора, являются маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.

4. Производственная стратегия.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

На основании это по нашему мнению необходимо предпринять следующие меры:

1. Открыть новые офисы продаж.

2. Разработать широкую систему стимулирования для крупных корпоративных покупателей (обслуживание крупных предприятий связью)

3. Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, областей.

4. Необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы (внедрение новых дополнительных услуг и тарифных планов).

5. Финансовая стратегия.

Основными задачами финансового планирования деятельности фирмы должны стать:

* контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

* определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;

* обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

* выявления внутренних резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Финансовая стратегия включает в себя:

- разработку новых видов продукции;

- расширение ассортимента;

- смену технологий;

- повышение качества предоставляемых услуг;

- расширение рынка сбыта;

- переподготовку, повышение квалификации кадров.

Последнее мы считаем наиболее важным. Так как от того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, как результат - своевременность и качество оказания услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

В следующем разделе настоящей дипломной работы предлагаем подробнее остановиться на данном вопросе и разработать программу по повышению квалификации сотрудников.

3.2 Программа по повышению квалификации сотрудников, с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки.

Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации предлагается принять «Модель компетенций персонала».

Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой.

И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность.

Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем:

Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение профессиональных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей.

В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.

Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

Использование в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Применение в управленческой деятельности инструментария такого типа требует определенных организационных условий, т.к. возникновение квалификационных различий на пустом месте произойти не может и для этого требуется значительная организационная работа.

За рубежом на настоящий момент времени модели компетенции имеют практически все крупнейшие компании. Причем разработка этих моделей осуществляется профессионалами в области человеческих ресурсов специальными подразделениями и информация, содержащая перечень и описание ключевых компетенций для компании на данном этапе ее развития, является строго конфиденциальной. Это является способом обеспечения безопасности функционирования компании, т.к. конкуренты на основе модели компетенции могут получить развернутую картину жизни и деятельности компании, ее сильных и слабых сторон, бизнес-приоритетов и бизнес-стратегий.

Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков:

- общекорпоративные компетенции;

- управленческие компетенции;

- и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции - необходимы всем сотрудникам компании:

1) Ориентация на результат

2) Гибкость и адаптивность

3) Работа в команде

4) Ориентация на клиента

5) Инициативность

6) Решение проблем

Управленческие компетенции - необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

7) Управление людьми

8) Лидерство в команде

9) Управление задачами

10) Стратегическое мышление

Функциональные компетенции - необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

11) Навыки продаж

12) Коммуникабельность

13) Навыки обслуживания

14) Управление конфликтами

15) Управление стрессом

16) Наставничество

17) Активное слушание

18) Соблюдение баланса интересов сотрудника и компании [6, c. 152].

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены ниже в таблицах 3.1-3.4

Таблица 3.1 Среднесписочная численность персонала 2009-2011 гг.

Год	Списочная численность персонала, чел.
2009	1060
2010	1236
2011	1196

Таблица 3.2. Кадровый состав СООО «МТС» 2009-2011 г.

Показатели	Категории	Года
		2009	2010	2011
по качественному составу	мужчины	49%	49%	52%
	женщины	51%	51%	48%
по возрастным группам	до 30 лет	42%	39%	41%
	от 31 до 40 лет	19%	21%	22%
	от 41 до 50 лет	20%	21%	22%
	от 51 до 55 лет	15%	14%	13%
	старше 55 лет	4%	4%	2%
по уровню образования	высшее	80%	84%	87%
	среднее профессиональное	15%	14%	12%
	среднее общее	5%	2%	1%
по профессиональной категории	руководители	1%	1%	1%
	специалисты	85%	87%	88%
	рабочие	14%	12%	11%

Анализируя таблицу 3.2, отметим, что в СООО «МТС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов.

По данным 2011 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%.

Рассмотрим ниже состав кадров отдела маркетинга (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Кадровый состав отдела маркетинга

Год	Общая численность, чел.	Уровень образования
		Среднее профессиональное, чел.	Незаконченное высшее, чел.	Высшее, чел.
2009	102	18	61	23
2010	122	17	66	39
2011	118	16	59	43

Из таблицы 3.3 видно, что численность сотрудников отдела маркетинга в 2011 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2009 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В отделе маркетинга, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела - менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения (таблица 3.4).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

- оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников.

- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников.

- общего оборота = принято работников + уволено работников /среднесписочная численность работников.

Таблица 3.4 Сведения о движении кадров 2009-2011 г.

2009 г.	2010 г.	2011 г.
Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
95	11	177	17	22	62
Коэффициент оборота по приёму
0,091	0,148	0,019
Коэффициент оборота по выбытию
0,011	0,014	0,053
Коэффициент общего оборота
0,102	0,162	0,089

Как видно из таблицы 3.4 в 2009 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников.

Необходимо отметить, что в 2011 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2009 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

Однако, в компании одна группа выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники. Тем самым не нужно будет тратить средства на поиск, подбор, длительную подготовку и обучение работников. Компания получит новую группу, не неся практически никаких затрат, кроме подготовки рабочего места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени.

Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца. Практически постоянно в компании идет набор новых специалистов, как в отдел маркетинга, о котором в основном ведется речь, так и в другие подразделения, что происходит из-за объёмов копании.

Нами предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения.

Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д.

На наш взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники отдела управления по работе с персоналом, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. В связи с этим мы предлагаем ввести новую должность - тренинг - менеджер. Это обосновано тем что, что по нашему мнению всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации.

Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг.

Второй этап-это тестирование виде беседы «клиент» - сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций.

В роли клиента выступает наставник, в роли оператора - кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание, и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения.

В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. По нашему мнению это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Предлагается разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

1) непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2) активное слушание;

3) работа под контролем наставника;

4) оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор.

Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников.

Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече.

Вышеуказанный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику.

Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

В большей степени группа тренинг - менеджеров будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо проводить тренинги обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.

Тренинги являются основной формой дополнительного образования. Ниже перечислены тренинги, которые предлагается проводить группе обучения для сотрудников компании:

? Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в МТС»;

? Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в GSM»;

? «Клиентоориентированность: от понимания к действию»;

? «Техника продаж»;

? «Техника обслуживания»;

? «Стрессменеджмент»;

? «Эффективное взаимодействие с VIP-клиентом».

Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Тренинги ориентации на клиента (клиентоориетированность) направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.

В компании СООО «МТС» разработано Положение о ежегодной оценке эффективности деятельности персонала. Основными целями оценки являются:

регулярный мониторинг эффективности деятельности работников;

учет результатов оценки эффективности при пересмотре заработной платы;

определение сильных сторон работника.

На данный момент в компании оценку работников проводит группа оценки и развития. Предлагается часть данных обязанностей переложить на группу тренинг-менеджеров.

Специалисты группы будут проводить оценку работников справочно-информационного отдела, управления по работе с ключевыми клиентами и управления офисных продаж и обслуживания. Для этих категорий предусмотрены специальные оценочные формы.

Предлагается проводить годовую и полугодовую, по итогам двух кварталов, оценку эффективности деятельности работников. Этапы оценки:

подготовка работника;

подготовка руководителя;

встреча руководителя и работника;

оценка результатов деятельности работника по выполненным задачам за год;

оценка компетенций;

итоговая оценка эффективности деятельности работника.

По результатам оценки устанавливаются квоты для каждого работника, которые влияют на размер заработной платы, тарифной ставки и установление категории работника. Также по результатам оценки осуществляется планирование карьерного и профессионального роста работника, включение его в кадровый резерв.

В функции тренинг-менеджеров будут входить обязанности по ротации кадров работников Управления по продажам и абонентскому обслуживанию, Управления по работе с ключевыми клиентами и Управления по абонентскому обслуживанию. Порядок ротации кадров СООО «МТС» определяется в Положении о ротации кадров СООО «Мобильные телесистемы».

Ротация кадров - это перемещение работников, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в организации, на период выполнения обязанностей временно отсутствующих работников или заместительства с исполнением им обязанностей по данной должности, определенных должностной инструкцией.

Здесь в функции специалиста группы обучения будет входить:

контроль за составлением работником, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций к работнику, заступающему на его должность;

составление плана-графика ротации;

проведение, совместно с руководителем подразделения, собеседования с кандидатом;

принятие, совместно с руководителем подразделения, решения о назначении работника на временную должность.

В целом качественный и количественный состав кадров, свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.

А при создании новой группы тренинг-менеджеров компании сможет сэкономить значительную часть средств за счет сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала.

3.3 Оценка социально эффективности предлагаемой программы

По мнению автора, программа по вводу новой должности на предприятии СООО «МТС» помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие будет способствовать созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний

К результатам эффективности разработанной Программы могут быть отнесены:

*увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

*расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

*снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

*предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

*укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

*рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений.

Предполагается, что ведение новой должности - тренниг менеджера позволит решить проблему перезагруженности руководителя отдела маркетинга, так как произойдет перераспределение функциональных обязанностей и частичное делегирование полномочий.

Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность руководителя отдела маркетинга довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения сотрудниками работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (занимается адаптацией сотрудника в отделе).

При подготовке предложения о найме нового сотрудника, мы рассмотрели несколько вариантов, включая введение должности заместителя руководителя отдела, однако наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации явился вариант найма тренинг-менеджера, который возьмет на себя часть функций руководителя отдела.

Помимо этого, для формализации функционала сотрудников мы предлагаем создать Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников отдела. Это позволит предотвратить возможные конфликты, связанные с разделением полномочий.

В обязанности тренинг-менеджера по нашему мнению будет входить:

- организация процесса адаптации нового сотрудника

- решение типичных конфликтов в процессе адаптации

- оценка испытательного срока

- обучение и развитие уже существующего персонала.

- организация корпоративных мероприятий

Особенное внимание необходимо уделять, на наш взгляд, функции взаимодействия тренинг-менеджера с другими работниками предприятия.

Функционал вновь принимаемого менеджера по персоналу закрепляется в должностной инструкции, вносятся изменения в организационную структуру СООО «МТС» и штатное расписание.

Таким образом, найм нового специалиста позволит:

1. Существенно снизить нагрузку руководителя отдела маркетинга и повысить качество выполняемой им работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля. Он освобождается от адаптации и обучения работников.

3. Выявить причины недовольства со стороны уже существующего персонала.

4. Конструктивно решать возникающие на предприятии конфликты. В связи с этим рабочая обстановка не будет напряженной, сотрудники будут пребывать в хорошем настроении.

5. Организовать процесса адаптации нового сотрудника.

6. Построить эффективные коммуникации с руководителями и работниками предприятия.

Таким образом, нанимая на работу треннинг-менеджера, компания СООО «МТС» решит проблему обучения, мотивации и контроля работы персонала, что будет способствовать увеличению прибыли предприятия в целом.

Трансформация этих методических установок их в конкретные экономические показатели на предприятии в значительной степени будут, на наш взгляд, стимулировать обучение персонала, т так как всем будет видна их не только социальная, но и экономическая эффективность.



4. Мероприятия по введению должности тренниг-менеджера в СООО «МТС»

4.1 Обоснование команды менеджеров для реализации Программы