Разработка проекта ребрендинга торговой марки (на примере компании ОАО "ВымпелКом" ("Билайн"))

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет Управления

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Специальность Управление проектами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Управление проектами

Тема: Разработка проекта ребрендинга торговой марки

(на примере компании ОАО "ВымпелКом" ("Билайн"))

Выполнила студентка 3 (СПО) курса

группы УСс21.1/Б2-11, Муратова И.А.

Руководитель работы доц., к.э.н.,

Ведров Евгений Станиславович

Москва 2014

Содержание

1. Резюме (идея) проекта

1.1 Суть проекта: Цель, миссия, видение и стратегия

1.2 Стоимость проекта (смета затрат)

2. Вводная часть

2.1 О компании

2.2 Цели и задачи

2.3 Подрядные организации и партнеры

3. Анализ рынка

3.1 Анализ сегмента рынка

3.2 Анализ рыночной позиции компании и рынка конкурентов

4. План маркетинга (описание продукта)

5. Производственный план проекта

6. Организационный план проекта. Методы формирования команды проекта

7. Анализ рисков и методы их снижения

8. Приложения: Сетевые графики: CPM, Ганта

1. Резюме (идея) проекта

1.1 Суть проекта: Цель, миссия, видение и стратегия

ребрендинг проект риск

1) Цели проекта

Данный проект разработан с целью обновления Торговой Марки, иными словами ее ребрендинг. Главная (основная) цель проекта заключается в изменении внешнего вида бренда (ТМ), а также целью является повышение лояльности к компании. Цель ребрендинга внутри компании - донести смысл и характер перемен до сотрудников, а также сформировать у них положительное отношение к новому образу.

2) Миссия проекта

Мы, стараясь уложиться в сроки, экономно расходуя бюджет и ответственно подходя к своим обязанностям, проводим ребрендинг торговой марки БиЛайн, для того, чтобы возобновить интерес потребителей в нашей продукции и увеличить численность пользователей.

3) Видение проекта

По окончанию проекта, мы видим, как наша обновленная Торговая марка будет вызывать интерес у постоянных и потенциальных потребителей своей яркостью, наличием новых сервисов и услуг; а также возобновится спрос на продукцию нашей торговой марки у всех поколений, пользующихся услугами сотовых операторов.

4) Стратегия проекта

ОАО " ВымпелКом " стратегия направлена на увеличение наличных средств, и наши предприятия сочетают зрелым, сильным генерирующих компаний с развивающихся возможности роста в ряде регионов. Мы сочетаем высокий и растущий позиции в мобильные предприятия с избирательным присутствие в фиксированной, который мы ожидаем, будет способствовать дальнейшему укреплению нашей стратегии роста услуг мобильной связи продолжают расширяться на всех наших рынках.

1.2 Стоимость проекта. Смета затрат проекта

№	Процесс	Стоимость, руб
1	Поиск и наем команды проектировщиков	500 000
2	Наем разнорабочих для капитального/косметического ремонта офисов	1 500 000
3	Покупка строительно-монтажных материалов	10 000 000
4	Заказ (покупка) униформы сотрудников в тон новых цветов Торговой марки (после ее ребрендинга).	400 000
5	Разработка и раскрутка сайта	300 000
6	Наем программиста Вэб-Дизайнера	150 000
7	Выпуск новых брендбуков компании	800 000
8	Модернизация оборудования (ПК, базы, внутренние системы компании)	10 000 000
9	Выпуск SIM-карт и USB-модемов в новом дизайне ТМ	2 000 000
10	Создание и Запуск рекламы обновленной ТМ в СМИ	2 500 000
11	Разработка проекта, смет, регламентирующих документов, технологий и спец.инструкций	10 000 000
12	Поиск инвестора проекта	50 000
13	Финансирование информационного обмена между проектировщиками, заказчиком и подрядными компаниями	850 000
14	Прочие расходы	30 000 000
ИТОГО:	69 100 000

2. Вводная часть

2.1 О компании

Компания ОАО «ВымпелКом» предлагает услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи и передачи данных, а так же доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений (3G и 4G). Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» -- частные лица, малые, средние и крупные предприятия, операторы связи; в т.ч. более 270 тысяч организаций -- корпоративных клиентов.

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ.

2.2 Цели и задачи

Как социально ответственная компания ОАО «ВымпелКом» стремится делать технологии доступными для всех, в том числе социально незащищенных слоев населения. Именно поэтому компания взяла курс на разработку специальных решения для поддержки слабослышащих абонентов и помощь в интеграции в общество людей с ограниченными возможностями. Компания проводит постоянную работу, направленную на снижение потребительских рисков, связанных с мобильным мошенничеством и безопасностью детей в интернете.

2.3 Подрядные организации и партнеры компании

«Билайн» сотрудничает с несколькими благотворительными организациями, помогая в решении социально-значимых проблем. На протяжении многих лет партнерами ОАО «ВымпелКом» являются благотворительные фонды «Подари жизнь», «Волонтеры в помощь детям-сиротам», «Линия жизни», «Русфонд», а также поисковый отряд «Лиза Алерт», занимающийся поиском пропавших и потерявшихся людей, в основном стариков и детей. Также «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 753 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy».

3. Анализ рынка

3.1 Анализ сегмента рынка

В течение последних нескольких лет рынок услуг сотовой связи на территории России стал развиваться очень высокими темпами. Долгое время наблюдалось ежегодное удвоение абонентов сотовой связи за исключением 1998 года, что было обусловлено постоянным расширением целевых сегментов и охватом все более широких слоев населения, а также снижением уровня цен, как на услуги, так и на мобильные/сотовые телефоны. В период с 2005 по 2006 года началась тенденция снижения темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи, что типично для ситуации постепенного насыщения рынка. В течение 2008 года среднеквартальные темпы прироста абонентов остались примерно на том же уровне, что и в аналогичном периоде прошлого года и составили около 3%.
Снижение темпов роста количества абонентов можно связать с постепенным насыщением рынка, и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. Учитывая все вышеперечисленные факторы, маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходов за счет существующих абонентов, а также маркетинговая стратегия предполагает привлечение в свою сеть клиентов, пользующихся услугами компаний - конкурентов.

3.2 Анализ рынка компании и конкурентов

Основными конкурентами "Билайн" являются такие компании как "МегаФон" и "МТС". Ведущим оператором мобильной связи признана компания "МТС" по числу обслуживаемых абонентов по территории Российской Федерации. По статистике за последние несколько лет, приток абонентов ежегодно увеличивается в среднем на 30%. По итогам 2013 года Группа МТС - бессменный лидер по абсолютным значениям выручки, OIBDA и маржи OIBDA среди операторов «большой тройки». В 2013 году консолидированная выручка Группы МТС выросла на 5% до 398,4 миллиарда рублей, консолидированный показатель OIBDA увеличился на 8% до 175,0 миллиарда рублей, маржа OIBDA составила 43,9%. "МегаФон" занимает второе место среди лидеров сотовой связи в "большой тройке", работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка в России, по предоставленному отчету за 2013 год, консолидированная выручка МегаФона составила 9,1 % - 297,2 млрд руб. Рентабельность OIBDA - 44,6% (132,6 млрд руб), а выручка CapEx 16,0% (47,1 млрд руб). Показатель свободного денежного потока вырос в 3 раза - 82,3 млрд руб.С момента выхода на IPO МегаФон выплатил 40 млрд руб дивидендов, обеспечивающих наибольшую доходность отрасли 6,2%, когда у МТС - 5,7%, ВымпелКом (Билайн) - 6,2%, Ростелеком - 2,2%. Рост сервисной выручки ВымпелКом в сегменте мобильных услуг составил 0,3 % год к году за вычетом единовременных списаний. Рост выручки в сегменте мобильной передачи данных составил 25 % год к году, рост выручки в сегменте Small Screen-30 % год к году. Показатель EBITDA уменьшился на 6 % год к году, в результате показатель Маржа EBITDA составил 40,3 %. Абонентская база в мобильном сегменте увеличилась год к году на 1 %, до 56,5 млн абонентов; абонентская база мобильного ШПД выросла на 18 %, до 3,1 млн абонентов.

По данным СМИ, доля рынка мобильных операторов в России составляет:

-МТС - 31%

-МегаФон - 27%

-ВымпелКом - 25%

-Tele2 Россия - 9%

-Ростелеком(+СкайЛинк) - 6%

-Прочие операторы - 2%.

4. План маркетинга

4.1 Описание продукта (услуг) и их конкурентные преимущества

Компания "ВымпелКом" предоставляет для своих клиентов следующие услуги:

- Мобильная связь;

-Мобильный интернет;

-Интернет+ТВ;

-Домашнее телевидение;

-Домашний интернет.

Рассмотрим конкурентные преимущества каждой предоставляемой услуги по отдельности.

1) Мобильная связь

Слоган данной услуги звучит так: Мобильность - главное преимущество. Компания предоставляет потребителю различные удобные тарифные планы, каждый может подобрать себе более удобный для себя, также проводятся акции, скидки, бонусы и мн. др.

2) Мобильный интернет

Клиенту доступен мобильный интернет - 2G, 3G, 4G. Мобильный интернет подразделяется для: смартфона и телефона, планшета и USB-модемы. Также предусмотрены различные тарифные планы.

3) Интернет+ТВ

Преимущества данной услуги в том, что компания предусматривает такие удобства для клиента, как: выезд специалиста на дом бесплатно, подключение всего оборудования за 1 день, более 100 каналов с четким изображением и звуком, возможность записи нескольких программ (ТВ-передач) одновременно, возможность подключения нескольких телевизоров в 1 квартире, так же абоненту предоставляется бесплатные интернет и мн. др.

4) Домашнее телевидение

У этой услуги также масса преимуществ: Мультирум (подключение нескольких телевизоров одновременно), запись/пауза/перемотка, родительская блокировка каналов, возможность смотреть несколько каналов одновременно и мн. др.

5) Домашний интернет

Преимущества услуги Домашний интернет:

-Бесплатное подключение к интернету.

-Круглосуточная техническая поддержка.

-Пакетные предложения с «Билайн» ТВ.

-Добровольная блокировка до 90 дней бесплатно.

-«Доверительный платеж» на 7 дней.

-Возможность настроить выход в интернет с нескольких компьютеров или ноутбуков, используя WiFi роутер, оптимизированный для сети «Билайн».

5. Производственный план проекта

Создание мультимедийной презентации «Билайн - Эволюция бренда», в которой объяснены причины изменения бренда, представлен новый образ компании. Каждый сотрудник в день запуска получил диск с этой презентацией;

Ко дню запуска нового бренда была подготовлена специальная страница на внутреннем сайте, где сотрудники могли найти всю информацию о новом образе компании, о сути и ценностях бренда;

Размещение в корпоративном издании серии публикаций на тему взаимоотношений с клиентами, о том, какую роль в этом играет бренд, что такое бренд в современном мире, приведение примеров успешных брендов и ребрендингов;

За 1 - 2 дня до запуска обновленного бренда были переоформлены в новом стиле все офисы компании;

4 апреля - в день запуска обновленного бренда, сотрудников на входе приветствовала динамичная музыка, соответствующая новому образу, а украшенные офисы создавали праздничное настроение;

Каждый сотрудник 4 апреля получил письмо от генерального директора с разъяснениями происходящего;

В этот же день в рабочее время было организовано специальное праздничное мероприятие для всех сотрудников;

На внутреннем сайте компании регулярно публикуются результаты исследований узнаваемости и восприятия нового образа «Билайна»;

Во все материалы внутренних учебных курсов, в том числе и во вводный курс для новых сотрудников, были добавлены вкладки про ребрендинг компании. Для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (сотрудники центра поддержки клиентов и офисов продаж) было проведено специальное обучение;

В отдельных регионах были организованы специальные акции: сотрудников привлекли к выявлению проблем представления продукции компании в точках продаж. Те собирали и присылали информацию о том, в каких местах продаж был неправильно представлен бренд «Билайн», либо отсутствовала реклама «Билайна».

6. Организационный план

Открытое Акционерное Общество "ВымпелКом" - бизнес-единица является одним из трех ведущих операторов в зрелом российском телекоммуникационном рынке.

VimpelCom Ltd. (также ВымпелКом Лтд) -- холдинговая компания, контролирующая телекоммуникационные активы в странах СНГ, Италии, и ряде стран Азии и Африки. В частности, VimpelCom Ltd. принадлежат компания «Вымпел-Коммуникации» (Россия) и ряд других компаний в странах СНГ, оказывающих услуги под торговой маркой «Билайн», и компания «Киевстар», оказывающая услуги связи на Украине. После слияния с Wind Telecom VimpelCom Ltd. стал шестым в мире по числу абонентов сотовым оператором (181 млн в 20 странах на конец 2010 года). По состоянию на 31 декабря 2013 года общее количество абонентов компании составляло 220 миллионов. Компания зарегистрирована на Бермудских островах, штаб-квартира расположена в Амстердаме.

7. Анализ рисков

При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:

-риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

-внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

-неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

-неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

-колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

-производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

-неопределенность целей, интересов и поведения участников; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

При равных возможных условиях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:

1. Производственный риск, риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;

2. Инвестиционный риск, риск возможного обесценивания инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и приобретенных.

3. Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной единицы, так и зарубежных курсов валют.

4. Политический риск, риск понесения убытков или снижения прибыли вследствие изменений в государственной политике.

5. Финансовый риск, риск, связанный с осуществлением операции с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски.

Процентный риск возникает обычно при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки.

Кредитный риск возникает при невозможности выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха.

Валютный риск представляет риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменений в валютных курсах.

Экономический риск, стратегической программы (проекта), риск потери конкурентной позиции предприятия вследствие непредвиденных изменений, например, роста цен на энергоносители, роста процентных ставок за кредиты под финансирование оборотных средств, повышения таможенных тарифов и других аналогичных факторов.

Ниже приведена классификация рисков, на которую необходимо обращать внимание при планировании проекта.

Риски классифицируются следующим образом:

Внешне непредсказуемые риски

1. Неожиданные государственные меры регулирования в сферах:

-материально-технического снабжения;

-охраны окружающей среды;

-проектных нормативов;

-производственных нормативов;

-экспорта-импорта;

-ценообразования;

-налогообложения.

2. Природные катастрофы:

-наводнения;

-землетрясения;

-штормы;

-климатические катаклизмы и др.

3. Преступления:

-вандализм;

-саботаж;

-терроризм.

4. Неожиданные внешние эффекты:

-экологические;

-социальные.

5. Срывы-

-в создании необходимой инфраструктуры;

-из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству и т.д.;

-в финансировании;

-из-за ошибок в определении целей проекта;

-из-за неожиданных политических изменений.

Внешние предсказуемые (но неопределенные) риски

1. Рыночный риск в связи с:

-ухудшением возможности получения сырья;

-повышением стоимости сырья;

-изменением требований потребителей;

-экономическими изменениями;

-усилением конкуренции;

-потерей позиций на рынке;

-нежеланием покупателей соблюдать торговые правила.

2. Операционные:

-невозможность поддержания рабочего состояния элементов проекта;

-нарушение безопасности;

-отступление от целей проекта.

3. Недопустимые экологические воздействия.

4. Отрицательные социальные последствия.

5. Изменение валютных курсов.

6. Нерасчетная инфляция.

7. Налогообложение.

Внутренние нетехнические риски

1. Срывы планов работ из-за:

-недостатка рабочей силы;

-нехватки материалов;

-поздней поставки материалов;

-плохих условий на строительных площадках;

-изменения возможностей заказчика проекта, подрядчиков;

-ошибок проектирования;

-ошибок планирования;

-недостатка координации работ;

-изменения руководства;

-инцидентов и саботажа;

-трудностей начального периода;

-нереального планирования;

-слабого управления;

-труднодоступности объекта.

2. Перерасход средств из-за:

-срывов планов работ;

-неправильной стратегии снабжения;

-неквалифицированного персонала;

-переплат по материалам, услугам и т.д.;

-параллелизма в работах и нестыковок частей проекта;

-протестов подрядчиков;

-неправильных смет;

-неучтенных внешних факторов.

Технические риски

1. Изменение технологии

2. Ухудшение качества и производительности производства, связанного с проектом

3. Специфические риски технологии, закладываемой в проект

4. Ошибки в проектно-сметной документации

Правовые риски

1. Лицензии

2. Патентное право

3. Невыполнение контрактов

4. Судебные процессы с внешними партнерами

5. Внутренние судебные процессы

6.Форс-мажор (чрезвычайные обстоятельства)

Страхуемые риски

1. Прямой ущерб имуществу:

-транспортные инциденты;

-оборудование;

-материалы;

-имущество подрядчиков.

2. Косвенные потери:

-демонтаж и передислокация поврежденного имущества;

-перестановка оборудования;

-потери арендной прибыли;

-нарушение запланированного ритма деятельности;

-увеличение необходимого финансирования.

3. Риски, страхуемые в соответствии с нормативными документами посторонним лицам:

-нанесение телесных повреждений;

-повреждение имущества;

-ущерб проекту вследствие ошибок проектирования и реализации;

-нарушение графика работ.

4. Сотрудники

-телесные повреждения;

-затраты на замену сотрудников;

-потери прибыли.

В процессе анализа риска необходимо, таким образом, получить ответы на следующие вопросы:

-где сосредоточены основные источники риска?

-каковы вероятности нанесения тех или иных убытков, связанных с отдельными источниками риска?

-насколько велики убытки, если реализуется худший сценарий?

-насколько эти убытки сравнимы с затратами на реализацию проекта предпринимательской деятельности?

-какие действия позволят снизить риск или совсем избежать его?

-могут ли эти действия генерировать новые риски?

На этапе идентификации риска, большая важность риска означает большую вероятность его наступления и, соответственно, более серьезные последствия для успеха всего проекта.

Анализ риска должен выполняться всеми участниками проекта:

-заказчик использует результаты анализа для планирования всех элементов проекта: пожалуй, это наиболее заинтересованный участник проекта;

-подрядчик стремится ограничить число и "цену" факторов риска, за которые он должен нести ответственность. Кроме того, результаты анализа помогут ему сформировать более реалистичный -- следовательно, потенциально безубыточный план своих действий в рамках проекта;

-банк использует результаты анализа для определения, в частности, условий кредитования проекта;

-страховая компания сформирует обоснованные условия имущественного или иного страхования участников проекта. Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.

Количественный анализ риска должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.

Все факторы, так или иначе влияющие на рост степени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным факторам относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: это инфляция, конкуренция, анархия, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины наличия режима наибольшего благоприятствования, возможная работа в зонах свободного экономического предпринимательства и т.д.

К субъективным факторам относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму: это производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда и др.

Прежде чем перейти к рассмотрению способов снижения риска проекта, отметим неправомерность часто встречающегося искусственного "отделения" методов анализа от методов снижения риска и неопределенности. Дело в том, что конечная цель анализа состоит именно в выработке мер, позволяющих снизить риск проекта. Соответственно, принятию любого "противорискового" решения (страхование, распределение рисков, резервирование средств) предшествует анализ.

Что касается неопределенности условий реализации инвестиционного проекта, то она не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления проектом должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Методы противостояния рискам.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом используются следующие методы:

-Анализ чувствительности;

-Проверка устойчивости и определение предельных значений параметров проекта;

-Определение точки безубыточности;

-Корректировка параметров проекта;

-Построение дерева решений;

-Формализованное описание неопределенности.

-Анализ целесообразности затрат

Среди факторов, подлежащих рассмотрению, могут быть: продолжительность инвестиционной фазы, цена единицы продукции, объем продаж, плата за заемные средства, стоимость сырья, налоги и другие.

В результате проведения расчетов определяются факторы, имеющие наибольшее влияние на ЧДД проекта. Знание таких факторов позволит во время принять дополнительные меры, уменьшающие вероятность наступления нежелательных событий.

8. Приложения. Сетевые графики CPM, Ганта

Процессы проекта

№	Название процесса	Срок (нед)
1	Поиск и наем команды проектировщиков	3
2	Разработка проекта	6
3	Анализ рынка, конкурентов и потребностей клиента	6
4	Рассмотрение и выбор предложенных решений/идей проектировщиков	3
5	Внедрение новой Торговой Марки на рынок	4
6	Переквалификация персонала на новый бренд	5
7	Разработка рекламы новой ТМ	2
8	Запуск рекламы в СМИ	1
9	Утверждение проекта	2
10	Поиск инвестора	3
11	Модернизация внутренних систем и баз компании под новую ТМ	5

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 путь: 1-3-2-4-9-11-8-5 = 30 нед

2 путь: 1-3-2-4-9-6-8-5 = 30 нед

3 путь: 1-3-7-10-9-11-8-5 = 26 нед

4 путь: 1-3-7-10-9-6-8-5 = 27 нед

*3 путь - самый короткий (быстрый)

Размещено на Allbest.ru