3. Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.

4. Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства - капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемых продуктов и услуг.

5. Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

6. Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

7. Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительном, так и на управленческом уровнях.

Всё вместе это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом и других рынках, что отражается на цене продуктов и услуг и приносимой ею прибыли. Таким образом, отношение конкурентоспособности предприятия и конкуренции на рынке можно характеризовать как отношение «потенциал и его использование». Одним из главных составляющих конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность продукта.

Конкурентоспособность продукта - это способность продукта в наибольшей степени удовлетворять определенные потребности покупателей и быть обменом на деньги в условиях конкуренции. Для того чтобы продукт был приемлемым для покупателя, он должен обладать набором определенных характеристик. Конкурентоспособность продуктов и услуг (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность продуктов и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технические параметры наиболее жесткие. По ним судят о назначении продукта, его принадлежности к определенному классу .Они включают:

- параметры назначения -- свойства продукта, определяющие области применения и функции, которые он предназначен выполнять;

- эргономические параметры, характеризующие соответствие продукта свойствам человеческого организма в процессе выполнения различных операций (трудовых, отдыха);

- конструктивные параметры, отражающие конструктивно технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства продуктов (надежность, долговечность, ремонтопригодность и т. п.);

- эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие продукта (цвет, мода, стиль).

Нормативные параметры характеризуют свойства продукта, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия продукта действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

Экономические параметры связаны с затратами покупателя на продукцию. К ним относятся: цена продукта, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладку, а также все текущие эксплуатационные затраты. Другим значительным фактором, оказывающим влияние на конкурентоспособность предприятий, является насыщенность рынка, спрос и предложение. Конкурентоспособность продукта напрямую зависит от качества продуктов и услуг. Качество продуктов и услуг - это совокупность свойств продукта, характеризующих степень его пригодности удовлетворять определенные потребности населения, в соответствии с назначением продуктов и услуг. Качество оценивается по различным показателям, которые зависят от назначения продукта.

Основные показатели качества продуктов и услуг:

1. Функциональные - характеризуют соответствие продукта своему целевому назначению.

2.Показатель надежности - характеризует безотказность и ремонтопригодность продукта.

3. Показатель сохраняемости - срок годности.

4.Технологический показатель - характеризует соблюдение технологий производства продукта, содержание сырья и материалов.

5.Экологический показатель - характеризует уровень вредного воздействия на окружающую среду в процессе производства.

6. Показатель безвредности - показывает уровень содержания вредных токсичных веществ.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном продуктном рынке. Далее мы рассмотрим уровни конкурентоспособности.

1.3 Методы оценки и пути повышения конкурентоспособности

Разработка путей повышения конкурентоспособности продукта напрямую зависит от его правильной и своевременной оценки. Оценка способности продукта конкурировать производится путём сопоставления параметров анализируемых продуктов и услуг с параметрами базы сравнения. За базу сравнения обычно принимается аналогичный продукт, уже имеющийся на рынке; или потребность покупателя.

Образец это обычно продукт имеющий максимальный объём продаж и наилучшие перспективы на будущее.

Если параметры продуктов и услуг не имеют физической меры, то для оценки их характеристик используют метод их оценки в баллах.

Представляет интерес рассмотрение некоторых критериев оценки конкурентоспособности. К числу важнейших критериев относятся:

- степень новизны продукта;

- качество;

- наличие материальной базы для его распространения информации о продукте;

- наличие мер по стимулированию сбыта, динамизм сбыта;

- возможности приспособления продукта к требованиям конкретного рынка;

- финансовые условия.

Возможно, также рассматривать конкурентоспособность по ценовым показателям, сравнительной стоимости и сравнительной прибыльности. В случае оценки ценовой конкурентоспособности продукция считается конкурентоспособной, если её цена, дизайн и качество не уступают аналогам.

При оценке конкурентоспособности по сравнительной стоимости понимается как сравнительная стоимость единицы труда в обрабатывающей промышленности сравниваемых стран, подсчитанная в одной валюте.

При оценке конкурентоспособности по прибыльности предполагается, что чем выше прибыльность компании, тем выше уровень конкурентоспособности её продуктов и услуг. Итак, удалось установить, что оценка производится путём сопоставления продукта с параметрами базы сравнения и по различным группам технических, экономических и иных параметров.

При оценке используется следующие методы:

1. Дифференциальный

2. Комплексный методы

3. Смешанный

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемых продуктов и услуг и базы сравнения и их сопоставлении.

Комплексный метод оценки конкурентоспособности. Этот метод основывается на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемых продуктов и услуг и образца.

Смешанный метод оценки представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров расчитанных дифференциальным методом и часть параметров расчитанных комплексным методом.

Таким образом, на сегодняшний день существует несколько способов оценки конкурентоспособности продуктов. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Но всех их можно свести в два базовых подхода к оценке конкурентоспособности это:

- дифференциальный, в результате оценки которого устанавливается: достигнут ли уровень параметров базовой техники, по каким параметрам он не достигнут, какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых;

- маркетинговый (комплексный) основанный на применении групповых, интегральных, смешанных показателей или сопоставлении показателей удельных полезных эффектов разрабатываемых продуктов и продуктов аналога-конкурента с учетом весомости каждого параметра.

В результате оценки конкурентоспособности продуктов и услуг могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности :

1. Постоянное использование нововведений.

2. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого продукта.

3. Выпуск продуктов и услуг такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам.

4. Сбыт продуктов в те сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.

5. Использование только высококачественного сырья и материалов.

6. Постоянное обучение и переподготовка кадров.

7. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

8. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.

9. Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.

10. Поддержание контактов с научно-исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продуктов и услуг.

11. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

12. Регистрация своего продуктового знака и использование фирменных марочных изделий. Стратегия повышения качества продукта является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества продукта, уступающие аналогичным показателям продуктов конкурентов.

Уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие и выпуск новых видов продуктов и услуг и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг [14].

Подводя итог можно суммируя выделить три главных пути повышения конкурентоспособности:

- повышения качества продукта;

- снижение цены на продукт;

- улучшение сбыта продукта.

конкурентоспособность услуга организационный телекоммуникационный

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общий анализ предприятия

Группа компаний «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. В группу «ВымпелКом» входят компании, осуществляющие операции в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии и Армении, а также во Вьетнаме и Камбодже, на территории с общим населением около 340 млн человек.

ОАО «ВымпелКом» стало первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE). Акции «ВымпелКома» котируются на NYSE под символом “VIP”.

Компании группы «ВымпелКом» предоставляют услуги под брендом «Билайн». Начиная с 2005 года «Билайн» является неизменным лидером в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии международной организации Interbrand Group/BusinessWeek. В 2008 году стоимость торговой марки «Билайн» составила 7,43 млрд. долларов США.

29 февраля 2008 года «ВымпелКом» завершил сделку по приобретению 100% пакета акций компании «Голден Телеком», одного из ведущих поставщиков интегрированных телекоммуникационных услуг и широкополосного доступа в Интернет в крупнейших населенных пунктах России и других стран СНГ. В июне 2008 года «ВымпелКом» завершил сделку по приобретению оставшихся 49% акций ЗАО «Инвестэлектросвязь»,

универсального поставщика альтернативных телекоммуникационных решений в 25 регионах России, предоставлявшего услуги под торговой маркой «Корбина».

В сентябре 2009 года «ВымпелКом» начал оказывать широкий спектр услуг на российском рынке корпоративных пользователей под единым брендом «Билайн бизнес».

ОАО «Вымпелком» относится к числу активных участников рынка региональных операторов доля рынка которой в сравнении с крупнейшими операторами отрасли на 01.01.2010 года, отражена на рисунке 3.

Рис. 3. Доля рынка сотовых операторов по стране

Рассмотрим политические, экономические, общественные, социокультурные, технологические и экологические факторы, влияющие на данное предприятие.

Анализ отрасли. Отраслевой рынок определяется спецификой областей применения и предназначением оказываемых услуг. По характеру предоставляемых ОАО «ВымпелКом» услуг, делятся на следующие группы:

услуги мобильной связи;

услуги международной и междугородной фиксированной связи;

услуги передачи данных на базе проводных и беспроводных решений.

Освоенный рынок - характеризуется 26% общего рынка. Это произошло потому, что существует достаточно большое количество конкурентов, у которых достаточно много возможностей предоставлять вполне конкурентоспособные услуги в силу различных факторов.

С помощью PEEST анализа фирма может оценить готовность к изменениям факторов внешней среды. Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических и экологических факторов. Рассмотрим эти факторы в таблице 1.

Таблица 1

PEEST - анализ факторов макросреды ОАО «ВымпелКом»

Большое число заинтересованных групп в деятельности организации создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации и оценивает ее с точки зрения своих интересов. Анализ интересов основных участников микросреды организации отражены в таблице 2.

Таблица 2

Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп

Рис. 4. Доля по потребителям услуг по Саратовской области

Таблица 3

Ёмкость отраслевого рынка в процентном соотношении

Рис. 5. Емкость отраслевого рынка

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих, таких как товары-заменители, покупатели, поставщики, барьеры входа в отрасль и конкуренция среди существующих фирм.

Степень влияния каждой из сил конкуренции, выделенных М. Портером на деятельность ОАО «ВымпелКом» можно представить следующим образом. Степень влияния факторов оценены в баллах (от 0 до 10) и отражены в таблице 4 и на графике (рис. 6).

Таблица 4

Балльная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Анализ конкурентов. В современных условиях организации обязаны владеть максимально полной информацией о конкурентах, проводить детальный анализ результатов их деятельности, собирать данные об их стратегических планах.

Основными конкурентами ОАО «ВымпелКом» являются ОАО «Мегафон» и ОАО «МТС», т.к. они являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги связи почти во всех регионах РФ, соответственно предоставляя своим абонентом пользоваться услугами внутрисетевого, национального и международного роуминга.

Рассмотрим графическое сравнение всех конкурентов при помощи использования построения лепестковой диаграммы, представленной на рис.7 и стратегические группы конкурентов, и критерии их оценки (табл. 5).

Таблица 5

Конкуренты ОАО «ВымпелКом» и критерии их оценки

Рис.7. Преимущества конкурентов в отрасли

Рассмотрим тарифные планы операторов Саратовской области. Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Саратовской области схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid (без абонентской платы). Поэтому будут рассмотрены только тарифные планы pre-paid.

В таблице 6 представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов GSM. Чего и следовало ожидать самые низкие цены на услуги у ЗАО «ННС», для этой компании это необходимый элемент стратегии. БиЛайн стал занимать второе место, самым дорогим оператором в Саратовском регионе является МегаФон, до последнего не вступая в борьбу, он все-таки вынужден был снизить цены, но не так значительно как конкуренты.

Таблица 6

Сравнение тарифных планов pre-paid GSM операторов Саратовской области

Основываясь на анализе рынка услуг сотовой связи Саратовской области, были построены позиционные карты для этого рынка. Рассмотрим рис. 8-9.

Рис. 8. Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Саратовской области (размерность зона покрытия - цена)

Рис. 9. Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Саратовской области (размерность качество связи - ассортимент услуг)

Из позиционных карт конкурентов рынка сотовой связи Саратовской области видно, что на рынке представлены 2 стратегических группы конкурентов: первая включает операторов МегаФон и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка (в сумме 78% всего рынка), широкой зоной покрытия сети. высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг.

Вторая включает МТС и НСС, которые занимают общую долю рынка 16%. Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как зона покрытия сети и качество связи значительно меньше чем у первой группы. Отличие МТС это предоставление широкого ассортимента услуг, что свойственно первой стратегической группе конкурентов, но по всем остальным показателям МТС определенно относится ко второй группе.

Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента.

Детализированный анализ конкурентов представлен в специальном анализе дипломного проекта в параграфе 2, с учетом тематики и предмета исследования данной работы.

Анализ потребителей. Проведем сегментацию рынка по критериям, определяющим дифференциацию потребностей клиентов. Результаты сегментации выразим в виде схемы на рис.10.

По поведенческому признаку потребителей: случайные, временные и постоянные:

- постоянные потребители - приобретают услуги ежедневно или несколько раз в неделю;

- случайные покупатели - клиенты, обычно обслуживающиеся у другого сотового оператора;

- временные покупатели, совершающие покупки в период акций и скидок, они постоянно меняют провайдеров и по долгу не задерживаются не у одного оператора.

По географическому признаку: жители малых и крупных населенных пунктов;

По уровню дохода потребителей: низкий, средний, высокий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Схема сегментации потребителей на рынке

Исходя из правила Парето, к самому крупному потребителю можно отнести сегмент жителей крупных населенных пунктов, постоянных работающих клиентов со средним уровнем достатка.

К потенциальным потребителям ОАО «ВымпелКом» относятся клиенты конкурентов. Наибольший интерес представляют потребители, ориентированные на приобретение услуг сотовой связи и проводного интернета. Именно на освоение этого сегмента рынка направлено расширение сети, открытие демостоек с продукцией и проведение промо-акций, в крупных магазинах и в местах компактного проживания.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды на предприятии используется форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов»). Она представлена в таблице 7.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,44 показывает, что реакция ОАО «ВымпелКом» находиться на уровне выше среднего.

Таблица 7

Форма EFAS для ОАО «ВымпелКом»

Миссия организации. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.

Стандарты должны быть определены с использованием принципов SMART (аббревиатура от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related):

1. Стандарты исполнения должны быть конкретными и напряженными.

2. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет).

3. Стандарты исполнения должны быть согласованными и достижимыми.

4. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников.

5. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем - то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты:

- мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций; - мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании; - мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве; - мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче;

- мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.

«Миссия компании Билайн, она звучит так: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве». В соответствии с миссией организации перед организацией поставлены следующие стратегические цели:

1. Исследований, проектирования и производства радиоэлектронных систем связи и их компонентов

2. Эксплуатации и предоставления услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи

3. Организации совместных предприятий, телефонных компаний, иных организаций и предприятий с целью создания и эксплуатации систем радиотелефонной связи

4. Получение прибыли

Портфель заказов. Новые продукты.

Таблица 8

Ассортимент ОАО «ВымпелКом»»

Новые продукты и услуги 2010г.

1. Продукт "USB модемы с отложенной регистрацией". Комплекты USB-модемов + SIM-карты в неспециализированной рознице.

2. Услуга "Будь в Курсе +". Услуга «Будь в курсе +» обеспечивает абонентам А возможность оставлять голосовые сообщения для Абонента Б, когда телефон абонента Б недоступен.

3. Продукт «Интернет без настроек».

4. Услуга «Легкий шаг в Билайн" .Бесплатная переадресация с прежнего номера.

5. Телефоны iPhone 4 и micro SIM.

6.Услуга «Корпоративные SMS-сервисы. Прямое подключение к SMS-центру Билайн». Клиенту предоставляется возможность использования буквенно-цифровой подписи (например, в поле отправитель указывать Bank).

Анализ структуры предприятия и системы взаимодействия. Рассматриваемую организацию в силу специфики своей деятельности является крупной телекоммуникационной организацией, разделенной на структурные подразделения, выполняющие определенные цели.

Среди них выделяют:

- отдел по развитию широкополосного доступа в интернет;

- отдел по продажам на массовом рынке;

- отдел по корпоративному бизнесу;

- технический отдел;

- отдел маркетинга;

- финансовый отдел;

- отдел поддержки клиентов;

- отдел по работе с персоналом;

- административный;

- юридический отдел;

- отдел безопасности;

- отдел по работе с фродом;

- отдел по связям с общественностью.

По данным признакам определено, что наиболее подходящей для компании ОАО «Вымпелком» является дивизиональная (филиальная) структура с организацией подразделений по продуктовому принципу, где в качестве продуктов выступают услуги связи в разных технологических стандартах. Подробнее структура представлена в Приложении А.

Система управления. Компанией руководят менеджеры, отличающиеся высоким уровнем профессионализма и квалификации.

В Компании были разработаны и внедрены новые критерии к построению структуры и новая система позиционных уровней (PL-система). Позиционные уровни представлены в Приложении Б.

Таблица 9

Анализ угроз и возможностей внешней среды для ОАО «ВымпелКом»

Таблица 10

Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ВымпелКом»

Таким образом, на основе рассмотренных факторов можно провести более подробный управленческий анализ, используя систему McKincey (рис.11) .

Рис. 11. Система McKincey

Заключительным этапам анализа внешней и внутренней среды является проведение SWOT - анализа (strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - угрозы), который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угроз представлен в таблице 11.

Таблица 11

SWOT - анализ деятельности ОАО «ВымпелКом»

Исходя из результатов проведенного SWOT - анализа деятельности ОАО «ВымпелКом» определим список основных выявленных проблем.

- Зависимость от дилеров.

- Усиление давления со стороны конкурентов.

В заключение стратегического анализа необходимо провести общий портфельный анализ организации, представлен в таблице 12. При этом под корпоративным портфелем следует понимать совокупность стратегических единиц бизнеса организации.

Таблица 12

Структура корпоративного портфеля предприятия

Построение матрицы Бостонской консультационной группой (БКГ) представлено на рис. 11. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).

Рис. 11. Матрица БКГ по основным видам продукции

Условные обозначения: 1 - услуги сотовой связи, 2 - проводной интернет, 3 - беспроводной интернет, 4 - услуги стационарной связи, 5 - модемы, 6 - телефоны Билайн.

Портфель предприятия ОАО «ВымпелКом» можно считать сбалансированным. У организации на этапе «Дойной коровы» находится 2 группы услуг, которые имеют высокую, стабильную прибыль и гарантированно продаются: услуги беспроводного интернета и модемы. На этапе «Звезды» у предприятия находятся два вида товаров, который при носит высокую, стабильную и постоянно растущую прибыль: сотовая связи и проводной интернет. Данные изделия обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Бизнес на стадии «проблема» является захватчиком ресурсов, фиксированная связь, т.к. потребности данных товаров в финансировании высоки, а размер доходов низкий из-за низкой доли на рынке. На этапе «собаки» находятся телефоны Билайн. Здесь относительно низкая доля рынка в медленно растущей отрасли. У них слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке. Слабеющие товары «собаки» зачастую неспособны приносить значительные средства в долгосрочной перспективе.

Для возможности обоснованного принятия решения о развитии каждого типа продукта необходимо провести дополнительный анализ номенклатуры с использованием модифицированной матрицы БКГ (рис.12).

Рис. 12. Модифицированная матрица БКГ

Положение ОАО «ВымпелКом» на модифицированной матрице БКГ можно охарактеризовать квадратом фрагментации. К этой категории относятся не виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. У них может быть много источников конкурентных преимуществ (качество продуктов и услуг, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выберут.

В таких отраслях отсутствует экономия на эффекте масштаба (или она совсем не значительна), высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

Общая оценка параметров представлена в таблице 13.

Таблица 13

Оценка параметров организации

2.2 Специальный анализ

2.2.1 Оценка конкурентоспособности компании ОАО «ВымпелКом»

Необходимыми условиями достижения эффективной прибыльной работы компании ОАО «ВымпелКом» в условиях современного рынка является ориентация выпуска продуктов и услуг на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре, то есть обеспечение конкурентоспособности продукта с помощью средств и способов маркетинга.

Прежде чем планировать объемы предоставления и продаж и формировать программу дальнейшего развития, компании, необходимо знать какие продукты и услуги, в каком объеме, где, когда и по каким ценам будет она продавать. Для этого необходимо изучить спрос на продукты, рынки их сбыта, их емкость, каналы продвижения к конечному потребителю, самих потребителей, конкурентов. Следовательно, анализ обеспечения конкурентоспособности компании основывается на анализе конкурентоспособности продуктов и услуг, исследовании потребностей покупателя и требований рынка, которые выражаются в соответствующем спросе на продукты предприятия.

Основными конкурентами ОАО «ВымпелКом» в Саратовской области являются два крупнейших поставщика телекоммуникационных услуг, Мегафон и МТС.

Как свидетельствуют данные таблицы 14 ОАО «ВымпелКом» занимает около 29% общего рынка телекоммуникационных услуг. Это произошло потому, что ОАО «ВымпелКом» начал предоставлять свои услуги на территории области на 2 года позже чем Мегафон, у которого на тот момент была построена сеть и существовала база говорящих абонентов.

Таблица14

Доля рынка по телекоммуникационным компаниям

Рис. 13. Доля рынка по конкурентам

Наиболее важными показателями конкурентоспособности продуктов являются качество, цена.

Для уточнения сильных и слабых сторон проведем сравнение предоставляемых услуг ОАО «ВымпелКом» с услугами других компаний по выделенным показателям конкурентоспособности.

Главным показателем качества телекоммуникационных услуг является критерий качества сотовой связи, который обеспечивается скоростью передачи сигнала от одного абонента к другому. Для этого каждый оператор размещает оборудование, а именно системный комплекс приёмопередающей аппаратуры, осуществляющей централизованное обслуживание группы оконечных абонентских устройств - базовые станции, в тех населенных пунктах, где находятся абоненты. Количество базовых станций по каждому оператору подробнее представлены на рисунке 14.

Емкость, %

Год

Рис. 14. Динамика роста базовых станций

В результате сравнения было установлено, что Мегафон является лидером по числу базовых станций и по покрытию территории области сотовой связью. При выборе поставщика услуг абоненты всегда ориентируются на качество связи, по данному параметру ОАО «ВымпелКом» уступает своему главному конкуренту.

На рисунке 15 представлен рост абонентской базы по каждому оператору.

Количество абонентов, тыс.руб.

Года

Рис. 15. Рост абонентской базы телекоммуникационных компаний Саратовской области