III

344 014 322

115 945 568

Август

252 720 000

31 590 000

Сентябрь

284 310 000

31 590 000

Октябрь

315 900 000

31 590 000

IV

458 685 763

114 671 441

Ноябрь

346 437 000

30 537 000

Декабрь

379 080 000

32 643 000

Итого:

379 080 000

Итого:

458 685 763

554 688 000

В таблице 3.2.3.2 разработан план производства продукции, на 2014 год - помесячно, на 2015 год - поквартально и на 2016 год - общий на весь год. Расчет эффективности проекта по открытию ресторана «Европа» можно представить в виде расчета следующих основных показателей:

Расчет себестоимости на единицу продукции. Определяется по формуле (10)

Сед.пр. = Спол./ V пр, (10)

где Спол - полная себестоимость, V пр - прогнозируемый объем продаж

За 2014 год: Сед. пр.= 1 253,6 руб.

За 2015 год: Сед. пр.= 1 249,9 руб.

За 2016 год: Сед. пр.= 1 249,4 руб.

Валовая прибыль. Определяется по формуле (11)

П=V- Спол, (11)

где V - объем реализованной продукции, Спол - полная себестоимость.

2014 год: П= 59 555 323 руб.

2015 год: П= 108 177 790 руб.

2016 год: П= 169 662 549 руб.

Определим чистую прибыль. Определяется по формуле (12)

Пчист = П - Н, (12)

Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению, П - валовая прибыль, Н- налоги. Рассчитаем налог на прибыль, который составляет 20%:

Налог за 2014 год: 11 911 065 руб.

Налог за 2015 год: 21 635 558 руб.

Налог за 2016 год: 33 932 510 руб.

Определим чистую прибыль за 2014 год:

Пчист = 47 644 258 руб.

Определим чистую прибыль за 2015 год:

Пчист = 86 542 232 руб.

Определим чистую прибыль за 2016 год:

Пчист = 135 730 039 руб.

Рентабельность продукции. Определяется по формуле (13)

Р=П/ Спол Ч100%, (13)

где П -чистая прибыль, Спол - полная себестоимость.

2014 год: Р= 14,9 %

2015 год: Р= 24,7 %

2016 год: Р= 35,3 %

Рентабельность продаж. Определяется по формуле (14)

Р=П/ ВП Ч100%, (14)

где П -чистая прибыль, ВП - выручка от продаж.

2014 год: Р= 12,57 %

2015 год: Р= 18,87 %

2016 год: Р= 24,47 %

Рентабельность предприятия. Определяется по формуле (15)

Р=П/( Фосн +Нос)*100%, (15)

Фосн - стоимость основных фондов, Нос - норма оборотных средств

Расчёт нормирования оборотных средств представлен в табл. 3.2.3.3.

Таблица 3.2.3.3 - Расчёт нормирования оборотных средств

№	Наименование	2014 год	2015 год	2016 год
1	Чистая прибыль	47 644 258	86 542 232	135 730 039
2	Рентабельность предприятия (%)	0,03	0,06	0,08
3	Нормирование оборотных средств	142831954202,63	157155494079,76	172689476332,06
4	Текущий запас товаро-материальных ценностей	81617928480,00	89802777240,00	98679303360,00
5	Страховой запас товаро-материальных ценностей	32647171392,00	35921110896,00	39471721344,00
6	Незавершенное производство	463 490,1	507 127,8	556 361,6
7	Среднедневная себестоимость	887 568,5	973 633,3	1 069 515,1
8	Коэффициент готовности	0,5	0,5	0,5
9	Прочие оборотные средства	28 566 390 840,5	31 431 098 816,0	34 537 895 266,4

НОС 2014 год = 0,03 %

НОС 2015 год = 0,06 %

НОС 2016 год = 0,08 %

Фондоотдачу рассчитаем по формуле. Определяется по

формуле (16)

Фо = Рп / Фосн, (16)

где Фо - фондоотдача, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Рп - стоимость реализованной продукции. Тогда:

2014 год Фо= 303,3 руб.

2015 год Фо= 366,9 руб.

2016 год Фо= 443,8 руб.

Отсюда фондоемкость составит. Определяется по формуле (17)

Фе = 1 / Фо. (17)

Тогда:

2014 год Фе = 0,003 руб./ руб.

2015 год Фе = 0,003 руб./ руб.

2016 год Фе = 0,002 руб./ руб.

Достигнутая фондоемкость показывает, что основные производственные фонды использованы достаточно эффективно для выпуска 1 руб. продукции. То есть для получения 1 рубля выручки, ресторану необходимо 3 коп. основных фондов в 2014 году, 3 коп. в 2015 году, 2 коп. в 2016 году.

Определим фондовооруженность. Определяется по формуле (18)

Фр = Фосн / Чср, (18)

где Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Чср - среднесписочная численность рабочих.

Тогда:

2014 год Фр = 62500 руб.

2015 год Фр = 62500 руб.

2016 год Фр = 62500 руб.

На основе всех этих данных можно сделать вывод о том, что проект является эффективным. Расчеты показывают, что рентабельность продукции к концу 2016 года должна составить 35,3 %, а рентабельность продаж - 24,47 %.

3.3 План маркетинга

Одним из основных элементов маркетингового комплекса является распространение товара. Кроме непосредственного распределения товаров и услуг он включает:

1. Решение, по каким каналам распределять.

2. Управление каналами.

3. Розничную торговлю.

4. Непосредственно акт продажи.

5. Поддержку потребителя

Очень важное значение приобретает географическое расположение ресторана «Европа». Ресторан расположен в оживлённом месте. Расположение вдоль центральной улицы города в хорошо населённом районе даст возможность привлекать посетителей и иметь постоянный спрос на услуги.

SWOT-анализ деятельности ресторана «Европа»

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы). Может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Проведем SWOT-анализ деятельности предприятия, который поможет сделать более объективные выводы и разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Важно учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия -- это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.

Анализ внутреннего потенциала ресторанного комплекса даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа -- определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности -- это краткая, объективная и принципиальная его характеристика. SWOT-анализа ресторана «Европа» представлен в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1 - SWOT-анализа ресторана «Европа»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
-Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал -Хороший имидж ресторана -Разнообразное меню -Наличие эксклюзивных фирменных блюд -Рост числа постоянных корпоративных клиентов -Ориентация деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов -Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции -Получение высокой прибыли	-Устаревшее оборудование -Неэффективная загрузка крупных производственных помещений -Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии -Отсутствие опыта маркетинговых исследований -Значительная нагрузка на одного специалиста -Высокие затраты ручного труда на централизованном складе -Нестабильные объемы реализации
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
-Расширение ассортимента -Хорошие возможности для диверсификации -Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники -Развитие информационных технологий -Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) -Использование современных систем автоматизации -Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей ?-Возможность привлечения инвестиций	-Ожесточение конкуренции -Изменение вкусов и потребностей клиентов -Неблагоприятный сдвиг в курсах валют -Инфляционные процессы -Неблагоприятное изменение налоговой политики

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано рестораном для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторана. В настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторана в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Ценообразование и ценовая политика ресторана «Европа»

Сегодня рынок ресторанных услуг вступил в новый этап своего развития, когда посещение ресторанов, баров перестало быть чем-то экзотическим и стало вполне обыденным. Реалии сегодняшнего дня таковы, что рестораны, бары, кафе это не только то место, где можно насладиться тонкостями кулинарного искусства, но и приятно провести время. Чтобы ресторан привлекал к себе клиентов, нужно всё продумать до мелочей, особенно методы ценообразования на продукцию.

Ценообразование в ресторанном бизнесе является наиболее сложным из всех составляющих этого вида бизнеса. Тем не менее, правильное определение цены является важным и означает в конечном итоге результат и эффективность ресторанного бизнеса.

На ценообразование оказывают влияние многие факторы. Все они тесно связаны между собой и требуют комплексного подхода. Задачей управляющего рестораном является установление такой ценовой политики, при которой цифры в меню не распугают гостей, будут конкурентно способны и при этом принесут предприятию наибольшую прибыль.

Сформируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для ресторана:

1. Получение максимальной прибыли.

2. Обеспечение высокого качества продукции.

3. Поддержка имиджа.

Отталкиваясь от целей, будем придерживаться стратегии: ЦЕНА/КАЧЕСТВО.

Известно, что цена конечного продукта складывается из его себестоимости и торговой наценки. Планируется, для определения базовой цены, использовать метод ценообразования «средние издержки + прибыль».

Первоначально цена будет устанавливаться исходя из себестоимости при незначительной доли прибыли, чтобы цена продукции привлекала клиентов (в дневное время), тем самым, рекламируя предприятие через посетителей и создавая благоприятное мнение потребителей.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже средневзвешенной рыночной цены по средствам определения эластичности (чувствительности) спроса на данную продукцию в т. ч. в зависимости от:

1. Присутствия па рынке и увеличения доли аналогичных услуг у конкурентов.

2. Возможной реакции потребителей на относительно небольшое или большое изменение цен, связанное с расширением пакета дополнительных услуг.

В будущем планируется получение большей прибыли за счет увеличения наценки, что позволяет предоставить широкий пакет дополнительных услуг кроме непосредственного изготовления блюд европейской кухни.

Реклама

Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Основой целевой аудитории для ресторана средне ценового сегмента являются люди в возрасте 25-60 лет с высшим образованием, работающие и имеющие средний и выше среднего уровень дохода. Именно на них 6удет ориентирована рекламная концепция продвижения. Посетителей ресторана данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену (особенно в вечернее время суток) и предлагаемая рестораном кухня - основной критерий их выбора.

Ресторан «Европа» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:

1. Рекламные вывески в районе расположения ресторана (25%).

2. Реклама в периодических изданиях (5%).

3. Реклама и Интернете (20%).

4. Рекламные купоны в супермаркетах и салонах красоты (5%).

5. Рассылка писем потенциальным посетителям (10%).

6. Реклама на транспортных средствах (35%).

Стратегия рекламной компании ООО «Европа» следующая: за две недели до начала выпуска нового меню или проведения шоу-программы (мероприятия) нужно начинать распространение информации о продукции потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно, и о ресторане), в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в периодических изданиях и одновременно изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекать внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в продукции ресторана, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи, с чем реклама в периодических изданиях и транспортных средствах будет появляться постоянно, но с периодичностью в ее интенсивности.

Предусматривается размещать рекламу следующим образом:

1. Наружная реклама: стеллы, ситиформаты, перетяжки (в районе расположения ресторана).

2. Реклама на транспорте: наклейки на дверях вагонов метро, автобусов и д.р., прокрутка ролика на экранах маршрутного такси.

3. Реклама в периодических изданиях: имиджевая реклама в журналах «Ресторан Technologies», «РесторановедЪ», «Гостиница и ресторан: бизнес и управление».

4. Промо акции: смс - рассылка, рассылка писем, вручение дисконтных карт, вручение комплиментов гостям, рекламные купоны.

5. Реклама на радио: DFM, Energy FM, Love Radio, Europa Plus.

6. Реклама в Интернете: карточка ресторана на порталах www.afisha.ru, www.vashdosug.ru, www.restoran.ru.

Рассчитаем расходы на рекламу за 2014 год. Они составляют 8% от чистой прибыли ресторана за 2014 год.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Расходы на рекламу за 2014 год представлены таблице 3.3.2.

Таблица 3.3.2 - Расходы на рекламу за 2014 год

Проценты	№ п/п	Средства рекламы	Расходы на рекламу (руб.) 2014 год
			Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
25%	1	рекламные вывески	79583	153861	233444	313028	395264	474847	557083	636667	716250	795833	872764	955000
5%	2	реклама в периодических изданиях	15917	30772	46689	62606	79053	94969	111417	127333	143250	159167	174553	191000
20%	3	реклама в интернете	63667	123089	186756	250422	316211	379878	445667	509333	573000	636667	698211	764000
5%	4	рекламные купоны	15917	30772	46689	62606	79053	94969	111417	127333	143250	159167	174553	191000
10%	5	рассылка писем	31833	61544	93378	125211	158106	189939	222833	254667	286500	318333	349106	382000
35%	6	реклама в транспорте	111417	215406	326822	438239	553369	664786	779917	891333	1002750	1114167	1221869	1337000
ИТОГО:	318333	615444	933778	1252111	1581056	1899389	2228333	2546667	2865000	3183333	3491056	3820000

В таблице 3.3.2 были рассчитаны расходы на рекламу ресторана «Европа» за 2014 год помесячно, которые к концу года составили сумму, равную 3 820 000 руб.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Расходы на рекламу за 2015 и 2016 год представлены таблице 3.3.3.

Таблица 3.3.3 - Расходы на рекламу за 2015 и 2016 год

Проценты	№ п/п	Средства рекламы	Расходы на рекламу (руб.) 2015, 2016 год
			I квар.	II квар.	III квар.	IV квар.	2016 год
25%	1	рекламные вывески	212 222	431 679	651 136	868 182	885 545
5%	2	реклама в периодических изданиях	42 444	86 336	130 227	173 636	177 109
20%	3	реклама в интернете	169 778	345 343	520 909	694 545	708 436
5%	4	рекламные купоны	42 444	86 336	130 227	173 636	177 109
10%	5	рассылка писем	84 889	172 672	260 455	347 273	354 218
35%	6	реклама в транспорте	297 111	604 351	911 591	1 215 455	1 239 764
ИТОГО:	848 889	1 726 717	2 604 545	3 472 727	3 542 182

В таблице 3.3.2. были просчитаны расходы на рекламу ресторана «Европа» за 2015 год поквартально, которые составили 3 472 727 руб., что на 347 273 руб. меньше чем в 2014 год. Расходы на рекламу за три года представлены таблице 3.3.3.

Таблица 3.3.4 - Расходы на рекламу за три года

№п/п	Средства рекламы	2014 год (руб.)	2015 год (руб.)	2016 год (руб.)
1	рекламные вывески	955 000	868 182	885 545
2	реклама в периодических изданиях	191 000	173 636	177 109
3	реклама в интернете	764 000	694 545	708 436
4	рекламные купоны	191 000	173 636	177 109
5	рассылка писем	382 000	347 273	354 218
6	реклама в транспорте	1 337 000	1 215 455	1 239 764
ИТОГО:	3 820 000	3 472 727	3 542 182

В таблице 3.3.4 приведены данные расходов ресторана «Европа» за три года.

Выбор маркетинговой стратегии

Поскольку предприятие вступает на новый рынок с уже существующим там аналогичным продуктом, то нужна стратегия развития, т.е. освоение новых рынков сбыта, поиск своих клиентов. Бесспорно, ресторан будет использовать дифференцированный маркетинг, рассчитанный на определенный сегмент рынка.

Виды применяемых стратегий:

1. Стратегия интенсивного проникновения и распределения своей продукции - будет использоваться по средствам широкомасштабной рекламной акции.

2. Продуктово - рыночная стратегия - улучшение качества продукции, создание привлекательных блюд по внешнему виду и по вкусу.

3. Конкурентная стратегия будет использоваться рестораном, потому что существует много предприятий общественного питания, которые создают жесткую конкуренцию на рынке. Необходимо привлечь клиентов именно уникальностью интерьера, высоким качеством обслуживания, оригинальностью шоу-программ, широким ассортиментом и т.д., чтобы при выборе человек не колебался в какой европейский ресторан стоит пойти.

Mетоды стимулирования продаж

Самое трудное - привлечь покупателей и сделать так, чтобы они приходили к нам снова и снова. Приёмы рекламы, применяемые корпорациями с их оглушительными громкими фразами и изощрённой агрессивностью, не подойдут. Следует со вкусом и спокойно объяснить людям, что если они остановятся и зайдут к нам, то смогут получить нечто необычное и полезное для них. Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на клиентов, чаще всего преследуют такие цели:

1. Поощрение более интенсивного потребления услуг.

2. Побуждение клиентов к резервированию столиков.

3. Поощрение постоянных клиентов.

4. Снижение временных колебаний спроса.

5. Привлечение новых клиентов.

Предлагается следующие мероприятия по стимулированию сбыта. Простой и популярный способ привлечь больше, чем обычно, посетителей - объявить о проведении акции. Проведением всевозможных акций можно удержать интерес уже познакомившихся с заведением клиентов и привлечь новых. Организация отдыха и питания, эта цель предоставляет простор для творчества и взаимодействия с посетителями:

1. Специальные скидки, стимулирующие сбыт определённых блюд.

2. Бонусные скидки постоянным клиентам.

3. Клубные карты.

4. Скидки для детей.

5. Дисконтные карты.

6. Организация «рекламных» посещений.

7. Скидки на семью.

8. Скидки на определённые дни недели.

Акция как метод стимулирования продаж должна быть кратковременна, так как она сообщает потенциальному потребителю о не долгосрочной уступке, о шансе, который нельзя упустить, потому что впоследствии будет не так выгодно. Если акция растягивается на неопределённый срок, это говорит скорее о попытке реализовать недоброкачественный, непопулярный продукт, так как цена товара намекает на его качество - даже когда это только стереотип, сним необходимо считаться.

Также существует понятие стимулирование увеличения продаж по отношению к собственному персоналу, которое преследует следующие шаги:

1. Увеличить объём продаж.

2. Поощрить наиболее эффективно работающих.

3. Дополнительно мотивировать их труд.

4. Обучать персонал навыкам прямых продаж.

5. Способствовать обмену опытом между сотрудниками.

Неэффективно воздействовать на клиента одной логикой. Осуществлению продажи способствуют положительные эмоции. Положительные эмоции вызывают следующие темы для разговора с клиентом: потребности, желания. В процессе взаимодействия с клиентом необходимо узнать как можно больше о системе ценностей человека, о набое критериев, которыми он руководствуется при совершении заказа, о его приоритетах. Важно уместно и вовремя задавать наводящие вопросы. Существуют современные тренинги, которые должны использовать руководители ресторана «Европа» для повышения профессионализма работников. Знание персоналом подобных навыков, безусловно приведёт к установлению и закреплению положительного имиджа кафе, расширению его доли рынка, освоению новых потребительских слоёв и, следовательно, увеличению продаж услуг на предприятии.

Определение рыночной позиции продукции ресторана «Европа»

Определим рыночную позицию продукции ресторана «Европа». Ассортиментная политика предполагает группировку всего ассортимента следующим образом:

1. Блюда, которые только появились в ресторане, нуждаются в инвестициях на рекламе, их продажи не высоки и прибыль ресторан с этих блюд получает минимальную.

2. Бизнес-ланчи - это комплексные обеды, которые пользуются растущим спросом, продажи их растут, но еще не покрывают полностью затраты.

3. Основные блюда меню, которые включают салаты и закуски, первые блюда, горячие блюда из мяса и рыбы, десерты, вина и крепкие спиртные напитки, ими пользуются повышенным спросом, обеспечивая стабильные прибыли, за счет которых обеспечивается финансирование новых блюд и бизнес-ланчей.

4. Блюда, которые не пользуются спросом, убираются из меню, а все меню обновляется через полгода.

Данная стратегия позволяет определить и сформулировать каждую долю каждой категории блюд о общем ассортименте: новинки - около 10%, бизнес- ланчи - 25%, основные блюла - 60%.

3.4 Организационный план

Для ресторана «Европа» была выбрана организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью с уставным капиталом 50 000 руб.

Площадь ресторана составляет 300 м2 с возможностью создать летнюю террасу.

Первоначальный капитал состоит из собственных средств владельцев ресторана. Составляется учредительный договор в котором описывается совместная деятельность учредителей по извлечению прибыли и определён порядок оплаты долей участников.

Собственные средства распределены между участниками, внесшими свои вклады в уставный капитал общества:

Дмитриевой Ю.Н. - 25 000 руб.

Федоров Н.К. - 25 000 руб.

Получаемый % от прибыли будет разделен между собственниками ресторана пропорционально их долям в предприятии:

Дмитриевой Ю.Н. - 50 %

Федоров Н.К. - 50 %

Планируемая организационная структура ресторана «Европа» представлена на рисунке 3.4.1.



Рисунок 3.4.1 - Линейно - функциональная организационная структура ресторана «Европа»

Преимущества линейно - функциональной организационной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Ресторан обслуживает 56 посадочных мест при персонале 20 человек, которые работают в две смены.

График работы ресторана на месяц представлен приложении Г.

Во главе ресторана «Европа» стоит директор. Директор относится к категории руководителей. Основные функциональные обязанности:

1. Управление текущей деятельностью ресторана.

2. Регулярное: ежегодное, ежеквартальное, ежемесячное планирование прибыли, продаж ресторана.

3. Контроль выполнения планов прибыли и продаж.

4. Анализ результатов прибыли, продаж и качества обслуживания посетителей.

5. Разработка и контроль проведения мероприятий по повышению качества услуг, ассортимента, увеличению прибыли.

6. Организация и контроль производственных процессов.

7. Обеспечение бесперебойной работы ресторана.

8. Руководить маркетинговой деятельностью предприятия (изучение гостей, анализ эффективности рекламы, изучение конкурентов и поставщиков и т.д.).

9. Планировать и организовывать мероприятия по созданию бренда и продвижения услуг ресторана на рынке.

10. Анализировать возможности диверсификации деятельности ресторана.

Бухгалтер непосредственно подчиняется директору:

1. Контролирует работу бухгалтерии (платёжные квитанции, оплата счетов, баланс кассовой наличности и т.д.).

2. Подписывает счета.

3. Контролирует поступление денежных средств и уровень продаж.

4. Контролирует выплаты по заработной плате.

5. Контролирует расходы предприятия.

6. Составляет текущие торгово - административные планы.

7. Разрабатывает и организует системы отчётности по выполнению плановых экономических показателей.

8. Составляет необходимые письменные отчёты.

Администратор так же подчиняется непосредственно директору:

1. Проводит инструктажи.

2. Контролирует работу персонала.

3. Утверждает внутренний распорядок предприятия.

4. Составляет графики работы по сменам и отпускам.

5. Поддерживает производственную дисциплину среди сотрудников.

6. Контролирует правильность использования дисциплинарных процедур.

7. Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов.

8. Формирует корпоративную культуру персонала.

9. Проводит собрания с персоналом.

Шеф - повар относится к категории руководителей. Шеф - повар подчиняется директору.

Шеф - повар:

1. Осуществляет руководство производственно - хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

2. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

3. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырьё, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

4. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

5. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства.

6. Составляет график выхода поваров на работу.

7. Проводит бракераж готовой продукции.

8. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

9. Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам.

10. Проводит работу по повышению квалификации работников.

Все кадры привлечены на постоянной основе. Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, потому что уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Работа управленческого персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений и по многим другим характеристикам. Незаконченное высшее образование имеет 30 % персонала, это объясняется тем, что на такие должности ка официант, бармен в основном набирают молодых людей, которые учатся в университете, либо закончившие его. Повара, уборщицы, мойщицы имеют среднее образование (специальное или общее).

Система оплаты труда построена на использовании повременно - премиальной формы. По итогам работы планируется премия. На основе должностных окладов построена оплата труда руководителей и других категорий работников Официантам и барменам полагается чай оставляемый гостями по желанию. Она зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Методы мотивации:

1. Заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты.

2. Система внутрифирменных льгот работнику ресторана: это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья.

3. Нематериальные привилегии - это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов.

4. Два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению.

5. Создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации.

Потребность в персонале и заработной плате представлена в таблице 3.4.1.

Таблица 3.4.1 - Потребность в персонале и заработной плате

№ п/п	Категория работников	Кол-во работников	Оклад (руб.)	Затраты 2014 год (руб.)	Кол-во работников	Затраты 2015 год (руб.)	Кол-во работников	Затраты 2016 год (руб.)
1	Директор	1	50 000	600 000	1	660 000	1	726 000
2	Бухгалтер	1	40 000	480 000	1	528 000	1	580 800
3	Администратор	2	36 000	864 000	2	950 400	2	1 045 440
4	Шеф-повар	1	40 000	480 000	1	528 000	1	580 800
5	Су-шеф	1	34 000	408 000	1	448 800	1	493 680
6	Повара	4	27 000	1 296 000	4	1 425 600	4	1 568 160
7	Официанты	4	10 000	480 000	4	528 000	4	580 800
8	Бармен	2	15 000	360 000	2	396 000	2	435 600
9	Охранники	2	24 000	576 000	2	633 600	2	696 960
10	Работники вспомогательного производства	2	20 000	480 000	2	528 000	2	580 800
Итого:	20		6 024 000	20	6 626 400	20	7 289 040

Обязательные отчисления в фонд социального страхования, пенсионный фонд, медицинского страхования начисляются по ставке 30%. Затраты на оплату труда по предприятию за 2014 год составят

6 024 000 руб. Тогда отчисления на социальные нужды составят:

0,3 Ч 6 024 000 = 1 807 200 руб.

Затраты на оплату труда по предприятию за 2015 год составят 6 626 400 руб. Тогда отчисления на социальные нужды составят:

0,3 Ч 6 626 400 = 1 987 920 руб.

Затраты на оплату труда по предприятию за 2016 год составят 7 289 040 руб. Тогда отчисления на социальные нужды составят:

0,3 Ч 7 289 040 = 2 186 712 руб.

Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности персонала. Определяется по формуле (19)

Куп = Уп / Очис Ч 100%, (19)

где Уп - управленческий персонал;

Очис - Общая численность.

2014 год Уп = 4, Очис = 20 чел. Тогда Куп = 20 %

2015 год Уп = 4, Очис = 20 чел. Тогда Куп = 20 %

2016 год Уп = 4, Очис = 20 чел. Тогда Куп = 20 %

Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника. Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.

Чис-ть осн. персонала - шеф-повар, повара, бармен.

Определим выработку на одного работника ресторана:

В1 = Vпр.пр. / Очисл

Определим выработку на одного работника основного производства:

В2 =Vпр.пр. / Чис-ть осн. пер.

Производительность труда (выработка) одного работника представлена в таблице 3.4.2.

Таблица 3.4.2 - Производительность труда (выработка) одного работника

Производительность труда (выработка) одного работника
Годы	Объем произведённой продукции (руб.)	Общая численность персонала	Численность основного персонала	Выработка (V1)	Выработка (V2)	Удельный вес численности управленческих кадров (%)
2014	379 080 000	20	8	18 954 000	47 385 000	20
2015	458 685 763	20	8	22 934 288	57 335 720	20
2016	554 688 000	20	8	27 734 400	69 336 000	20

Из таблицы 3.4.2. видно, что с ростом объёма продукции ресторана «Европа» увеличивается производительность труда одного работника.

Оценка деятельности работника основывается на достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы.

Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.

3.5 План по рискам

Риск - событие, которое может случиться, а может и нет. Если такое событие произойдёт, то предприятия возможны три экономических результата:

1. Отрицательный - потеря части ресурсов предприятия, недополучение доходов или появление дополнительных расходов.

2. Положительный - увеличение прибыли, сокращение расходов или выгода.

3. Нулевой - не оказывает влияние на финансовые результаты.

Риск - вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучением доходов или появление дополнительных расходов в результате осуществления производственной и финансовой деятельности. В ресторанном бизнесе, а в особенности новом, существует определённая степень риска. Он может быть связан с вложением капитала, с недополучением доходов, с имуществом.

В условиях рыночных отношений, при наличии жесткой конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская деятельность невозможна без рисков. Задача, стоящая перед маркетинговой службой предприятия, состоит в том, чтобы в рамках основной хозяйственной деятельности минимизировать предпринимательские риски. Собственники после оценки рисков приходит к принятию решений о том, какие риски следует покрывать страхованием в государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие можно минимизировать путем принятия грамотных управленческих решений. Собственники должны управлять предприятием так, чтобы избегать излишних, непредвиденных рисков.

Далее приводятся все типы рисков, с которыми может столкнуться ресторан «Европа», после будет приведен перечень мер, позволяющих их уменьшить.

Ресторан страхуется в страховой компанией «Росно».

Как уже было сказано выше решено взять в аренду готовый ресторан с установленным оборудованием, по цене 700 руб./кв.м. за 1 месяц.

Площадь планируемого ресторана 300 кв.м. Следовательно, за год сумма аренды составит 700 * 300 * 12 = 2 520 000 руб.

В сумму аренды ресторана входит балансовая стоимость имущества, которая составляет 1 250 000 руб.

Страхование реального имущества будет осуществлено в страховой компании «Росно».

Страховые отчисления составят. Определяется по формуле (20)

Остр = (0.5 Ч Сим Ч К) / (100 Ч N), (20)

где Остр - страховые отчисления за период (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К - количество месяцев в периоде,

N - количество кварталов, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим (2014 год) - 1 250 000 руб.

Сим (2015 год) - 1 250 000 руб.

Сим (2016 год) - 1 250 000 руб.

Отсюда:

Остр за 2014 год = 0,5 * 1 250 000 *12 /100*4 = 18 750 руб.

Остр за 2015 год = 0,5 * 1 250 000 *12/100*4 = 18 750 руб.

Остр за 2016 год = 0,5 * 1 250 000 *12/100*4 = 18 750 руб.

Описание рисков представлено в таблице 3.5.1.

Таблица 3.5.1 - Описание рисков

N	Виды риска	Отрицательное влияние
Финансовые риски
1	Неустойчивость спроса- неравномерное распределение спроса по месяцам, доходы населения находятся в постоянном колебании	Падение спроса с ростом цен; невозможно четко спланировать объем выпускной продукции и объем закупаемого сырья
2	Появление альтернативного товара - вероятность открытия похожего ресторана существует, т.к. ресторанный бизнес еще только находится на стадии развития	Снижение спроса из-за ограниченного количества потенциальных клиентов
3	Снижение цен конкурентами - если за более низкую цену конкуренты будут предлагать такой же перечень услуг	Снижение цены - ресторану "" придется снижать цену, чтобы не потерять клиентуру
4	Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли - ресторан будет иметь меньше возможности для расширения
5	Падение денежных доходов потребителей - сокращение среднего числа посетителей ресторана в день	Падение продаж - уменьшение прибыли ресторана, возрастает опасность убыточности работы предприятия
6	Рост цен на сырье, энергоресурсы, водные ресурсы и материалы	Снижение прибыли из-за роста цен, а именно из-за увеличения себестоимости продукции
7	Потеря поставщиков, нарушение сложившейся хозяйственной связи- придется тратить время на поиск новых	Сокращение запасов, их нехватка может привести к остановке производства или его сокращению
8	Недостаток оборотных средств для производства необходимого объема продукции	Увеличение кредитов, что приводит к дополнительным рискам по их погашению
Социальные риски
9	Недостаточный уровень заработанной платы	Текучесть кадров, снижение производительности, дополнительные расходы на обучение нового персонала
10	Недостаточная квалификация кадров-трудности с набором подходящего квалификационного персонала	Снижение ритмичности, рост брака - увеличение издержек
11	Социальная инфраструктура	Рост непроизводиетльных затрат за счет стимулирования и мотивирования работников, а также за счет создания более благоприятных условий для работы
Технические риски
12	Изношенность оборудования - оборудование уже может давать сбой, когда срок полезного действия еще не истек, а гарантийный период уже закончился	Увеличение стоимости проекта и затрат на ремонт
13	Нестабильность качества сырья	Уменьшение объемов производства и увеличение расхода материалов из-за неподходящего качества, снижение качества продукции
14	Недостаточная надежность оборудования	Увеличение аварийности технологии, что может привести к выходу из строя какого-либо элемента технологического процесса
15	Отсутствие резервов мощности - у предприятия есть определенный пик посещаемости, больше которого оно будет не в состоянии обслужить	Невозможность покрытия пикового спроса, потеря производства при авариях, в случае перегрузки оборудования

Способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения рисковых ситуаций представлены в таблице 3.5.2.

Таблица 3.5.2 - Способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения рисковых ситуаций

Номер	Виды рисков	Меры преодоления
1	Выход из строя оборудования	Застрахуем в компании «Росно» имущество на сумму 1 250 000 руб.
2	Неустойчивый спрос и низкий объем реализации продукции	Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рисков методом ранжирования, более ответственной работы по сегментации потребителей
3	Неудачный выход на выход нового товара (блюдо-услуги)	Предварительное проведение пробных продаж, внесение в продукцию изменений, улучшающих её потребительские качества
4	Потеря поставщиков или неудовлетворительное исполнение ими условий договора	Более тщательный выбор партнеров (поставщиков) путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок о деловой порядоченности партнера
5	Противодействие конкурентов: появление альтернативног товара, снижение цен конкурентами	Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия, планирование контрмер в программе маркетинга предприятия
6	Циклические изменения в экономике, падение спроса на продукцию, рост налогов, падение денежных доходов потребителей	Прогнозирование циклических колебаний конъюктуры и их учет в инвестиционных и производственных планах, принятие других антикризисных мер на уровне предприятия; повышение уровня ликвидности за счет ускореной реализации произведенной продукции, сокращение закупок сырья и материалов
7	Изменение цены на серьевые товары	Тщательное прогнозирование цен в краткосрочном и среднесрочном плане, заключение долгосрочных контрактов с условным требованием
8	Риск неоптимального распределения финресурсов при планировании производства продукции-недостаток оборотных средств	Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности предприятия, более глубокая предварительная оценка рентабильности реализации продукции, внесение необходимых изменений в план производства и инвестиционные планы
9	Недовольства работников предприятия	Разработка сильных социально-экономических программ на предприятии, понимание использования в процессе управления рестораном мотивации работников, создание благоприятного психологического климата в коллективе
10	Ошибка управленческого персонала	Тщательный подбор управляющих среднего и высшего звена, эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профподготовка и переготовка управленческих кадров, организация контроля

3.6 Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план ООО «Европа» исходит из возможностей производственного плана и состоит на основе прогноза плана маркетинга.

Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия ООО «Европа» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 379 080 000 руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине. Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце, а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот.

Предполагаемый уровень развития предприятия во времени показывает прогнозный финансовый план доходов и расходов за три года. План доходов и расходов за 2014 год представлен в таблице 3.6.1.

Таблица 3.6.1 - План доходов и расходов за 2014 год

№ п/п	Показатели	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
		(руб.)	(руб.)	(руб.)	(руб.)	(руб.)	(руб.)
1	Общий объем реализации	31 590 000	61 074 000	92 664 000	124 254 000	156 897 000	188 487 000
2	Полная себестоимость	26 627 056	51 478 976	78 106 032	104 733 089	132 247 714	158 874 770
3	Условно - постоянные затраты
	Заработанная плата	502 000	970 533	1 472 533	1 974 533	2 493 267	2 995 267
	Отчисления на социальные нужды	150 600	291 160	441 760	592 360	747 980	898 580
	Арендная плата	210 000	406 000	616 000	826 000	1 043 000	1 253 000
	Страховые имущества	1 563	3 021	4 583	6 146	7 760	9 323
	Расходы на рекламу и маркетинг	318 333	615 444	933 778	1 252 111	1 581 056	1 899 389
	Телефонная связь	1 417	2 739	4 156	5 572	7 036	8 453
4	Условно - переменные затраты
	Сырье и полуфабрикаты	9 626 634	18 611 492	28 238 126	37 864 760	47 812 282	57 438 916
	Покупная продукция	15 799 323	30 545 357	46 344 679	62 144 002	78 469 969	94 269 291
	Электроэнергия	8 583	16 594	25 178	33 761	42 631	51 214
	Сан спец. одежда и форменная одежда	1 667	3 222	4 889	6 556	8 278	9 944
	Моющие и дезинфицирующие средства	1 333	2 578	3 911	5 244	6 622	7 956
	Бумага и бумажные изделия	1 500	2 900	4 400	5 900	7 450	8 950
	Хозяйственный инвентарь	667	1 289	1 956	2 622	3 311	3 978
	Вода	1 667	3 222	4 889	6 556	8 278	9 944
	Цветы и растения	1 667	3 222	4 889	6 556	8 278	9 944
	Столовое белье и ткани	1 667	3 222	4 889	6 556	8 278	9 944
5	Валовая прибыль	4 962 944	9 595 024	14 557 968	19 520 911	24 649 286	29 612 230
6	Налоги
	НДС	5 686 200	10 993 320	16 679 520	22 365 720	28 241 460	33 927 660
	Налог на прибыль	992 589	1 919 005	2 911 594	3 904 182	4 929 857	5 922 446
7	Чистая прибыль	3 970 355	7 676 019	11 646 374	15 616 729	19 719 429	23 689 784
№ п/п	Показатели	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
		(руб.)	(руб.)	(руб.)	(руб.)	(руб.)	(руб.)
1	Общий объем реализации	221 130 000	252 720 000	284 310 000	315 900 000	346 437 000	379 080 000
2	Полная себестоимость	186 389 395	213 016 452	239 643 508	266 270 564	292 010 052	319 524 677
3	Условно - постоянные затраты
	Заработанная плата	3 514 000	4 016 000	4 518 000	5 020 000	5 505 267	6 024 000
	Отчисления на социальные нужды	1 054 200	1 204 800	1 355 400	1 506 000	1 651 580	1 807 200
	Арендная плата	1 470 000	1 680 000	1 890 000	2 100 000	2 303 000	2 520 000
	Страховые имущества	10 938	12 500	14 063	15 625	17 135	18 750
	Расходы на рекламу и маркетинг	2 228 333	2 546 667	2 865 000	3 183 333	3 491 056	3 820 000
	Телефонная связь	9 917	11 333	12 750	14 167	15 536	17 000
4	Условно - переменные затраты
	Сырье и полуфабрикаты	67 386 437	77 013 071	86 639 705	96 266 339	105 572 085	115 519 607
	Покупная продукция	110 595 258	126 394 580	142 193 903	157 993 226	173 265 904	189 591 871
	Электроэнергия	60 083	68 667	77 250	85 833	94 131	103 000
	Сан спец. одежда и форменная одежда	11 667	13 333	15 000	16 667	18 278	20 000
	Моющие и дезинфицирующие средства	9 333	10 667	12 000	13 333	14 622	16 000
	Бумага и бумажные изделия	10 500	12 000	13 500	15 000	16 450	18 000
	Хозяйственный инвентарь	4 667	5 333	6 000	6 667	7 311	8 000
	Вода	11 667	13 333	15 000	16 667	18 278	20 000
	Цветы и растения	11 667	13 333	15 000	16 667	18 278	20 000
	Столовое белье и ткани	11 667	13 333	15 000	16 667	18 278	20 000
5	Валовая прибыль	34 740 605	39 703 548	44 666 492	49 629 436	54 426 948	59 555 323
6	Налоги
	НДС	39 803 400	45 489 600	51 175 800	56 862 000	62 358 660	68 234 400
	Налог на прибыль	6 948 121	7 940 710	8 933 298	9 925 887	10 885 390	11 911 065
7	Чистая прибыль	27 792 484	31 762 839	35 733 194	39 703 548	43 541 558	47 644 258

Размещено на http://www.allbest.ru/

В таблице 3.6.1. приведен план расходов и доходов ресторана «Европа» за 2014 год, рассчитанный помесячно. План доходов и расходов за 2015, 2016 год представлен в таблице 3.6.2.

Таблица 3.6.2 - План доходов и расходов за 2015, 2016 год

№ п/п	Показатели	1 квартал (руб.)	2 квартал (руб.)	3 квартал (руб.)	4 квартал (руб.)	2016 год (руб.)
1	Общий объем реализации	112 123 186	228 068 754	344 014 322	458 685 763	554 688 000
2	Полная себестоимость	85 679 727	174 280 353	262 880 979	350 507 972	385 025 451
3	Условно - постоянные затраты
	Заработанная плата	1 619 787	3 294 793	4 969 800	6 626 400	7 289 040
	Отчисления на социальные нужды	485 936	988 438	1 490 940	1 987 920	2 186 712
	Арендная плата	616 000	1 253 000	1 890 000	2 520 000	2 520 000
	Страховые имущества	4 583	9 323	14 063	18 750	18 750
	Расходы на рекламу и маркетинг	848 889	1 726 717	2 604 545	3 472 727	3 542 182
	Телефонная связь	4 156	8 453	12 750	17 000	17 000
4	Условно - переменные затраты
	Сырье и полуфабрикаты	31 061 939	63 182 807	95 303 676	127 071 567	139 778 724
	Покупная продукция	50 979 147	103 696 220	156 413 293	208 551 058	229 406 163
	Электроэнергия	27 696	56 335	84 975	113 300	124 630
	Сан спец. одежда и форменная одежда	4 889	9 944	15 000	20 000	25 000
	Моющие и дезинфицирующие средства	4 400	8 950	13 500	18 000	18 000
	Бумага и бумажные изделия	6 111	12 431	18 750	25 000	26 000
	Хозяйственный инвентарь	1 956	3 978	6 000	8 000	8 000
	Вода	7 822	15 911	24 000	32 000	34 000
	Цветы и растения	3 667	7 458	11 250	15 000	15 000
	Столовое белье и ткани	7 333	14 917	22 500	30 000	35 000
5	Валовая прибыль	26 443 460	53 788 401	81 133 343	108 177 790	169 662 549
6	Налоги
	НДС	20 182 174	41 052 376	61 922 578	82 563 437	99 843 840
	Налог на прибыль	5 288 692	10 757 680	16 226 669	21 635 558	33 932 510
7	Чистая прибыль	21 154 768	43 030 721	64 906 674	86 542 232	135 730 039

В данной таблице 3.6.2. приведен план расходов и доходов ресторана «Европа» за 2015 год, рассчитанный поквартально. Сравнивая данные таблицы 3.5.1. с таблицей 3.6.2., заметно, что чистая прибыль возрастет на 38 897 974 руб. к концу 2015 года. План доходов и расходов за три года представлен в таблице 3.6.3.

Таблица 3.6.3 - План доходов и расходов за три года

№ п/п	Показатели	2014 год (руб.)	2015 год (руб.)	2016 год (руб.)
1	Общий объем реализации	379 080 000	458 685 763	554 688 000
2	Полная себестоимость	319 524 677	350 507 972	385 025 451
3	Условно - постоянные затраты
	Заработанная плата	6 024 000	6 626 400	7 289 040
	Отчисления на социальные нужды	1 807 200	1 987 920	2 186 712
	Арендная плата	2 520 000	2 520 000	2 520 000
	Страховые имущества	18 750	18 750	18 750
	Расходы на рекламу и маркетинг	3 820 000	3 472 727	3 542 182
	Телефонная связь	17 000	17 000	17 000
4	Условно - переменные затраты
	Сырье и полуфабрикаты	115 519 607	127 071 567	139 778 724
	Покупная продукция	189 591 871	208 551 058	229 406 163
	Электроэнергия	103 000	113 300	124 630
	Сан спец. одежда и форменная одежда	20 000	20 000	25 000
	Моющие и дезинфицирующие средства	16 000	18 000	18 000
	Бумага и бумажные изделия	18 000	25 000	26 000
	Хозяйственный инвентарь	8 000	8 000	8 000
	Вода	20 000	32 000	34 000
	Цветы и растения	20 000	15 000	15 000
	Столовое белье и ткани	20 000	30 000	35 000
5	Валовая прибыль	59 555 323	108 177 790	169 662 549
6	Налоги
	НДС	68 234 400	82 563 437	99 843 840
	Налог на прибыль	11 911 065	21 635 558	33 932 510
7	Чистая прибыль	47 644 258	86 542 232	135 730 039

Из таблицы 3.6.3. видно, что чистая прибыль возрастает с каждым годом и в 2016 году составляет 135 730 039 руб.

Определим критический объем производства. Определяется по формуле (21)

Vкр. = Зпос / (Цед. - (Зпер/Vпрогн.), (21)

где Vкр. - точка безубыточности,

Зпос - постоянные затраты, Ц- цена единицы продукции (без НДС),

Зпер - переменные затраты на единицу продукции.

Vпрогн. - прогнозируемый объём продаж.

Тогда:

Vкр. 2014 год = 25 468 шт.

Vкр. 2015 год = 19 970 шт.

Vкр. 2016 год = 16 814 шт.

Отсюда видно, что предел безубыточности в 2014 году наступает при количестве заказов, равном 25 468 шт.

Баланс доходов и расходов за три года представлен в таблице 3.6.4.

Таблица 3.6.4 - Баланс доходов и расходов за три года.

№	Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
		Доход	Расход	Доход	Расход	Доход	Расход
1	Валовая прибыль	59 555 323		108 177 790		169 662 549
2	Затраты на оформление документов		35 000		-		-
3	Заработанная плата		6 024 000		6 626 400		7 289 040
4	Отчисления на социальные нужды		1 807 200		1 987 920		2 186 712
5	Арендная плата		2 520 000		2 520 000		2 520 000
6	Страхование имущества		18 750		18 750		18 750
7	Расходы на рекламу и маркетинг		3 820 000		3 472 727		3 542 182
8	Телефонная связь		17 000		17 000		17 000
9	Сырье и полуфабрикаты		115 519 607		127 071 567		139 778 724
10	Покупная продукция		189 591 871		208 551 058		229 406 163
11	Электроэнергия		103 000		113 300		124 630
12	Сан спец. одежда и форменная одежда		20 000		20 000		25 000
13	Моющие и дезинфицирующие средства		16 000		18 000		18 000
14	Бумага и бумажные изделия		18 000		25 000		26 000
15	Хозяйственный инвентарь		8 000		8 000		8 000
16	Вода		20 000		32 000		34 000
17	Цветы и растения		20 000		15 000		15 000
18	Столовое белье и ткани		20 000		30 000		35 000
19	Затраты на производство	319 524 677		350 507 972		385 025 451
20	Налог на прибыль		11 911 065		21 635 558		33 932 510
21	Чистая прибыль		47 644 258		86 542 232		135 730 039
22	Премия (2 %)		952 885		1 730 845		2 714 601
23	Выплаты учредителям (43 %)		20 487 031		37 213 160		58 363 917
24	Резервный фонд (5 %)		2 382 213		4 327 112		6 786 502
25	Фонд накопления (50 %)		23 822 129		43 271 116		67 865 019
ИТОГО:	379 080 000	379 080 000	458 685 763	458 685 763	554 688 000	554 688 000

Технико-экономические показатели деятельности ресторана «Европа» за 2014, 2015 и 2016 годы представлены в таблице 3.6.5.

Таблицы 3.6.5 - Технико-экономические показатели деятельности ресторана «Европа» за 2014, 2015 и 2016 годы

№ п/п	Наименование показателя

Подобные документы

• Продвижение услуг предприятия общественного питания (на примере ресторана "В большом городе")

  Процесс и виды продвижения ресторанных услуг. Организация рекламы рационального питания. Анализ деятельности предприятия общественного питания "В большом городе". Элементы и способы продвижения услуг ресторана. Определение эффективности рекламирования.
  
  курсовая работа [41,9 K], добавлен 14.01.2011
  

• Разработка мероприятий по продвижению продукции ресторана "Гиппопо" в развлекательном комплексе "Гиппопо" (г. Волгоград)

  Анализ хозяйственной деятельности, конкурентной среды, слабых и сильных сторон в работе ресторана "Гиппопо", способы продвижения услуг питания. Разработка мероприятий по продвижению продукции ресторана на рынке общественного питания города Волгограда.
  
  дипломная работа [4,9 M], добавлен 10.10.2010
  

• Разработка бизнес-плана создания нового предприятия малого бизнеса в сфере общественного питания

  Рассмотрение теоретических основ бизнес-планирования в малом бизнесе. Разработка основных разделов плана создания ресторана "Гурман". Экономическое обоснование проекта по созданию предприятия в сфере общественного питания. Анализ финансовых рисков.
  
  курсовая работа [182,6 K], добавлен 08.05.2015
  

• Разработка бизнес-плана ресторана европейской кухни на 60 мест

  Теоретические основы разработки бизнес-проекта предприятия общественного питания, основные показатели его экономической эффективности. Проект открытия ресторана европейской кухни на 60 мест в среднем ценовом сегменте. Разработка инвестиционного плана.
  
  курсовая работа [94,4 K], добавлен 20.04.2017
  

• Организация работы ресторана (на примере ресторана "Биг Бен")

  Основные принципы организации общественного питания и тенденции его развития. Характеристика ресторанов и продвижение ресторанных услуг. Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Предложения по совершенствованию работы ресторана "Биг Бен".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 16.12.2011
  

• Организация работы предприятия общественного питания на примере ресторана "Пинская шляхта"

  Технико-организационная характеристика предприятия общественного питания ресторан "Пинская шляхта". Изучение системы снабжения и состава складского хозяйства предприятия. Организация работы горячего и холодного цехов и ассортимент продукции ресторана.
  
  отчет по практике [1,2 M], добавлен 10.10.2014
  

• Бизнес-план создания ресторана "Прованс"

  Составление бизнес-плана по открытию ресторана, разработка его концепции. Конкурентный анализ рынка ресторанных услуг. Маркетинговый план ресторана. Основные целевые группы потребителей ресторана. Оценка мнения потребителей о деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [56,7 K], добавлен 10.10.2014
  

• Анализ ассортиментной политики предприятия общественного питания

  Специфика деятельности предприятий общественного питания. Анализ возможности расширения ассортиментной политики ресторана "Шеш-Беш" и разработка рекомендаций по её совершенствованию. "Бранч" (воскресный обед), содержание меню и его преимущества.
  
  дипломная работа [892,3 K], добавлен 21.01.2012
  

• Анализ конкурентных позиций ресторана "Гранд" и повышение его конкурентоспособности на рынке общественного питания

  Анализ отрасли общественного питания с точки зрения конкуренции. Финансово-экономическая деятельность, объем и состав товарооборота, маркетинговая концепция и целевая аудитория ресторана. Оценка уровня его конкурентоспособности и пути ее повышения.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 04.12.2013
  

• PR-кампания ресторана японской кухни "Тануки"

  Определение миссий и аудитории ресторана "Тануки"; выбор средств и методов установления связей с общественностью для разработки эффективной PR-кампании предприятия общественного питания. Составление календарного плана реализации рекламной кампании.
  
  курсовая работа [55,6 K], добавлен 18.09.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам