Контрольная работа №2

«Менеджмент в инновационной сфере»

г. Абакан 2010 г

Содержание

1. Краткая характеристика Абаканского экспериментального механического завода

2. Организации сбытовой деятельности АЭМЗ

3. Планирование взаимоотношений с коммерческими агентами и торговыми представителями

4. Планирование отбора поставщиков продукции АЭМ

5. Логистика товародвижения и транспортного обслуживания

6. Мероприятия по стимулированию сбыта на АЭМЗ

7. Мероприятия по улучшению качества продукции АЭМЗ

8. Расчетная часть

9. Приложения

1. Краткая характеристика Абаканского экспериментального механического завода

Абаканский экспериментально-механический завод (АЭМЗ) является одним из некогда крупных предприятий по машиностроению в республике Хакасия. В последнее время АЭМЗ стал известен тем, что на его площадях создана площадка по сбору колесных тракторов. Первый экспериментальный трактор уже собран. Договор по сбору тракторов заключен с Ташкентским тракторным заводом. И первые комплектующие уже получены их Узбекистана. Предприятие получило сертификат соответствия российского образца и начало сборку тракторов. К производству тракторов завод приступил уже в июле текущего года. Кроме сборки, он намерен дополнить его модификацию несколькими видами оборудования, например, сенокопнитель, сеносборщик. Через АЭМЗ его партнер из Ташкента намерен завязать экономические связи с Монголией. Потребность Монголии сегодня исчисляется в пределах 500 машин в год. Себестоимость абаканского образца 280 тыс. руб. Поставленное на поток производство поможет организовать новые рабочие места. Помимо машиностроения, завод занимается и ремонтом сельхозтехники. Предприятие упорно осваивает новые виды машин для того, чтобы помочь сельскому хозяйству и самому выжить. Сейчас в производстве находится модель кормораздатчика для сельхозпредприятий, чтобы поставить ее ремонт на поток.

Чтобы сохранить производство, необходимы довольно весомые объемы по исполнению заказов. В кризисный период, для выхода из тяжелой экономической ситуации оно использует даже мелкие заказы. Предприятие начало изготовление агрегатов для сельскохозяйственных работ, что также позволит ему выжить в сложное время. В июне текущего года завод выполнил первый заказ на сумму 99 тыс.руб. по изготовлению мелких деталей сельскохоз.агрегатов - несущих балок, рукавов высокого давления и многого др. В связи с этим, предприятию необходимо запланировать мероприятия по организации каналов сбыта услуги упрочнения стальных изделий, а также мероприятия по стимулированию сбыта с включением в себя список мероприятий, календарный план, анализируя суммарные затраты производственных ресурсов.

2. Организации сбытовой деятельности АЭМЗ

Сбытовое подразделение завода в настоящее время претерпевает существенные изменения. Отсутствует плановое распределение продукции завода по заказ-нарядам, поэтому сложно искать новых потребителей. Это не просто сделать в условиях неритмичного производства.

Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции менеджмента и маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Проведем анализ исполнения заказов по данным рис. 1.

Рис. 1. Динамика исполнения заказов

Значение показателя заказов напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту должен быть организован оперативный учет причин отказа потребителей продукции завода от заключения договоров. Как видно из рис. 1 в 2009 г. значение показателя сократилось примерно на 7%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики. В этой связи АЭМЗ должен предпринять меры по улучшению данного показателя.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей. Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.

Эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и др.), обобщаются и передаются руководителям завода и его структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. По каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к незаключению договора поставки, фиксируется упущенная выгода.

Опыт внедрения периодических отчетов позволит заводу повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам психологически быстрее, чем предложения службы маркетинга.

Сбыт необходимо рассматривать как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи ее потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате.

Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности завода могут служить Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой заводом продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самого завода. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Служба маркетинга может быть переведена в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации, и предоставляет руководству завода больше возможностей для маневра на рынке и в сфере планирования.

3. Планирование взаимоотношений с коммерческими агентами и торговыми представителями

Одним из главных аспектов организации отношений завода с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.

Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к заводу, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.

Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения трех главных задач: поиск, обучение, координация и контроль за работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем за их работой занимается непосредственно руководитель службы сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением и инструктажем по методам работы с потребителями - служба маркетинга предприятия. Именно она должна разработать методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать, что именно рассказывать о заводе.

Можно использовать вознаграждение. Оно может складываться из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф определяется либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и, по сути, является тем риском, который фирма берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных потребителей связан с командировками в отдаленные регионы, вместо базового тарифа агенту может выплачиваться аванс на командировочные расходы, которые впоследствии вычитаются из его комиссионного вознаграждения.

В целях повышения эффективности деятельности коммерческих агентов и более полного использования их наработок, сделанных в процессе проведения предварительных переговоров с потенциальными потребителями, может использоваться такая форма стимулирования, при которой каждый коммерческий агент должен отчитываться по проведенным переговорам, не только завершившимся заключением договоров, но и с теми потребителями, с которыми он провел переговоры. При этом в отчете должны быть указаны не только наименование, контактные телефоны и адрес потребителя, но и содержание переговоров, существо проблемы, которую необходимо ему решить с помощью продукции предприятия, оценка намерений потребителя в отношении возможности приобретения продукции в предстоящий период. Вся эта информация должна заноситься в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с потребителем. И если далее, в течение определенного периода времени этот потребитель обратится на фирму и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачена часть полного комиссионного вознаграждения.

Автором предлагается организовать разветвленную дилерскую сеть АОМЗ. Ее структура должна иметь следующий вид (рис. 2).

Рис. 2. Принципиальная схема дилерской сети АОМЗ

Таким образом, дилерская сеть АОМЗ будет иметь два уровня, что позволит концентрировать продукцию завода в непосредственной близости от потребителей, а затем доставлять им необходимое количество продукции непосредственно по месту назначения. При этом может быть достигнут развернутый контроль за финансовыми потокам подразделений.

Данная схема позволит наиболее полно удовлетворять требования потребителей в ассортименте продукции завода. Однако в работе с качеством требуется разработка отдельной стратегии.

Для торговых представителей возможно проведение следующего принципа бонусирования (табл.1)

Таблица 1 Система бонусирования торговых представителей

Процент выполнения планового задания в натуральном выражении	Бонус по объему, коэффициент к ФОТ (пост.)
100	0,75
105	1,25
110	1,50
115	2,00
120	2,25
125	2,75
130	3,00
Предоплата (%)	Бонус по предоплате, коэффициент к ФОТ (пост.)
35	0,25
40	0,50
45	1,00
50	1,50
60	2,00
70	2,50
80	3,00
60	2,00
Примечание: бонус по объему начинает действовать только от 35% предоплаты. Бонус по предоплате начинает действовать только от 85% выполнения плана по объему

У торгового представителя есть базовый оклад 2 000руб., который и является расчетным бонусом. На отчетный период торговому представителю назначается план по продажам в валовых единицах, а по результатам периода производится расчет.

Пример: План на месяц 10т. Торговый представитель продал 11,2т. товара. Из них 70% сумм оплачено до отгрузки товара. Расчет (таблица 2):

Таблица 2 Пример расчета

Базовый оклад	2000руб.
Бонус за вал	2000*1,5=3000руб
Бонус за предоплату	2000*2,5=5000руб.
Итого к выплате	10000руб.

Данная методика оплаты позволит с одной стороны снять сбытовые колебания, с другой достигнуть поставленных целей. Хотя вызывает настороженность очень большой разрыв от минимальной оплаты до средне-расчетной. В тоже время работа с большим количеством мелких клиентов выравнивает показатели.

4. Планирование отбора поставщиков продукции АЭМЗ

Эффективные сбытовые позиции на заводе возможны только в том случае, если завод четко формулирует текущие цели и задачи своей сбытовой политики: осознание того, что нужно делать и почему. Стратегический анализ включает четыре стадии:

- Анализ своей позиции с точки зрения заказчика и с точки зрения ближайшей цели реализации.

- Определение возможных альтернативных позиций.

- Определение альтернативных позиций, наиболее оптимально обеспечивающей ее достижений.

- Приведение плана в действие.

Таким образом, проведение маркетинга закупок предприятием АОМЗ требует выполнения следующих условий:

- использование рынка закупок и сбыта продукции;

- выбор поставщиков и установление с ними договорных отношений;

- участие в ярмарках и выставках;

- согласование условий оплаты.

План отбора поставщиков продукции завода должен заключаться в следующем. Исследуя потребность, связанную с поставкой, предприятие изучает, в основном, шесть основных областей, на основании которых происходит дальнейшая процедура отбора поставщиков-компаний.

Время. Своевременная поставка товаров поставщиков - один из ключевых моментов. Это - важно. За последнее время представление о скорости радикально изменились. Оперативные службы доставки все изменили благодаря использованию факсов, компьютеров и других технологий. Во многих случаях, завод указывает время доставки, и получает продукцию именно в этот срок, плюс-минус десять минут.

Количество. Если товар, который поставляется АЭМЗ, не соответствует тому качеству, которое он заказал, производится отказ от поставки. Здесь необходимо разобраться в причинах случившегося. Это всегда происходит по ряду причин. Например, цифру на заказе прочли ошибочно, либо не были расслышаны слова покупателя, случаются и ошибки в заказах. Так как поставки осуществляются на договорной основе, вносятся соответствующие изменения и дополнения в договор.

Сохранность. Поставщик, согласно договора поставки, несёт ответственность за то, чтобы товар в процессе доставки остался в целости и сохранности. Маленькие царапины и сколы - уже свидетельство неспособности поставщика удовлетворить потребности клиента. И поэтому завод должен отбирать поставщика продукции исходя из требований к сохранности грузов.

Размещение. Специалисты логистически подходят к выбору поставщика. Необходимо, чтобы поставщик доставлял товар точно в то место, куда необходимо заводу. Разгрузка и доставка товара не то место, может стать причиной огромных неудобств для завода, что повлечет не только неудовлетворение работой поставщика, но и приведет к разрыву партнёрских отношений.

Компетентность сотрудников. Это тоже достаточно важный фактор при выборе поставщика заводом АЭМЗ. В современных конкурентных условиях рынка, люди, работающие на производстве доставке, должны быть специалистами в своей области.

Компьютеризированная система - один из методов решения проблем скорости и качества доставки продукции. Кроме того, необходимо приобретать новое оборудование для производства товаров.

Получение уведомления о задержке товаров. Когда приход товара откладывается, поставщик, в основном, извещает завод о задержке. Однако, не всегда. Немаловажно, предоставлять закупщику другие варианты выбора, необходимо точнее узнавать, сколько еще понадобится времени, чтобы поставщик отправил груз.

При подборе поставщика, завод должен стремиться поставить все точки в договорах поставки, где регламентируется процедура возврата. Если же возврат производится по вине поставщика, то он компенсирует заводу неудобства. В данном случае компенсация может выглядеть как скидка на следующую партию продукции.

Работа с поставщиками на АЭМЗ - относительно законченный процесс, им ведётся активная работа по отбору поставщиков. Финансовый результат деятельности завода во многом зависит от эффективного использования правил и методов отбора компаний-поставщиков.

5. Логистика товародвижения и транспортного обслуживания

При товародвижении необходимо принимать заявки только на реально имеющийся на складе товар. Необходимо учитывать следующие параметры:

- доставка мелкооптовым и розничным торговым точкам продукции на следующий день после заявки;

- подготовка крупнооптовых партий к часу согласованному с клиентом;

- предоставление клиенту полного пакета сопроводительных документов;

- помощь в формировании партии товара.

Торговые представители, общаясь с клиентами, принимают две заявки: одну фактическую, другую с желаемым ассортиментом. Пожелания клиентов помогут спрогнозировать спрос и составить заявки на завод. При отгрузке кладовщик обязан проверить качество отгружаемого товара, так как политика завода по возвратам очень жесткая. Для удобства дальних клиентов разработана система взаимодействия с транспортно-экспедиционными фирмами, которые доставляют товары в дальние регионы.

Структурирование каналов должно быть примерно таким:

Ключевые крупно-оптовые клиенты (Региональные Дистрибьюторы) - это фирмы, имеющие обширные клиентские базы как региональные, так и городские, работающие с магазинами города. Требования по цене: Базовая цена со склада должна быть равной, доставка в ТД «стоит» 5%-7%, возможность предоставления сходных с торговым домом скидок до 8%. Требования по товару: Наличие в достаточном для заполнения собственных каналов количестве товара. Конкретный ассортимент по специализации.

Крупно-оптовые клиенты - это иногородние фирмы, имеющие свои небольшие сети. Требования по цене: Скидка с учетом транспортных затрат должна быть больше или равна заводской. Возможность торговать со склада по цене завода плюс транспортные расходы. Требования по товару: широкий ассортимент.

Опт со склада - это небольшие городские оптовики, торгующие в собственных магазинах или точках. Требования по цене: цены завода. Требования по товару: широкий ассортимент.

Розница - это городские розничные торговые точки, в которые необходимо осуществлять доставку. Требования по цене: ярко не выражены. Более важен сервис и обязательность Требования по товару: широкий ассортимент.

Обязательным должно являться введение системы назначения скидок, привязанной не к текущим объемам, а к типу клиента.

Плюсы и минусы работы с определенными каналами распределениями торгового дома.

Работа через дистрибьютора.

Плюсы: Отсутствие издержек, связанных с содержанием Торгового Дома (около 13% от базовой цены).

Минусы:

1. потеря до 30% рынка (мелкий и средний опт);

2. потеря обратной связи по товарным позициям;

3. специализация крупных оптовиков на видах продукции;

4. необходимость разработки методов контроля продаж в регионе и методов управления продажами, что тоже связано с затратами.

Работа через Торговый Дом.

Минусы: Затраты на содержание около 13%, но при увеличении объемов продаж процент начнёт снижаться, так как при «окладно-премиальной» системе оплаты труда сотрудников, связанных с продажами, и оплаты по договору за транспорт переменные издержки возрастают не значительно.

Плюсы:

1. контроль над всеми каналами в регионе;

2. возможность влиять на цену для конечного потребителя;

3. возможность оперативного управления;

4. Загрузка нескольких разно специализирующихся дистрибьюторов выравнивает товарный ассортимент, наличие склада торгового дома выравнивает регулярность поставок, оптовикам не надо впрок получать вагонные поставки.

5. Позволяет проводить эксперименты с ассортиментом, вводить новый ассортимент, так как частные крупные фирмы не склонны к риску, связанному с продвижением новинок, дистрибьюторы будут стараться брать только проверенный товар.

6. Проведение на территории собственных рекламных компаний.

Данный список можно продолжать всеми преимуществами работы через собственное подразделение.

Основная цель торгового дома вытекает из структуры продаж в регионе:

- Обеспечение работы дистрибьюторов, создание для них максимально комфортных условий.

- Самостоятельный поиск мелких и средних оптовиков с возможной последующей передачей их дистрибьюторам.

- Ограниченная работа с магазинами города, только представительство в центральных и значимых магазинах города. Работа с магазинами заведомо убыточное мероприятие, но необходимое для представления товара в городе, как рекламная программа.

Для торговых представителей сформулировать задачу не как продажа товара, а как управление продажами на закрепленных территориях. Возможно повышение статуса до менеджеров продаж с функциями:

- участие в ценообразовании в части подотчетных клиентов;

- контроль работы сотрудников отделов продаж дистрибьюторов;

- контроль полноты и правильности представления продукции в торговых точках;

- проведение рекламных акций.

Для обеспечения данных функций - изменить систему оплаты труда сотрудников. Добавить дополнительный критерий «Выполнение поставленных задач» и перераспределить на него два бонуса, по одному с предоплаты и вала. При такой системе руководитель сможет ставить определенные задачи сотрудникам и стимулировать их выполнение.

Организация маршрутов на отгрузку потребителям мелких партий заказов со складов завода имеет большое значение. Учитывая, что складские помещения г.Абакане и г. Черногорске, доставка товара в отдаленные районы зачастую осуществляется с холостыми пробегами (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Продукция предпринимателя доставляется легковым автотранспортом, что не позволяет доставлять продукцию в пункты, имеющие складские помещения, в больших объемах. Рассчитав коэффициент статистического использования грузоподъемности по формуле:

Yc= Qф , (1)

g

где Yc - коэффициент использования грузоподъемности,

Qф - масса фактически перевезенного груза,

g - масса груза, которая могла бы быть перевезена, получим данные: 0,2т / 0,5т = 0,4

Данный коэффициент подтверждает неэффективность использования автотранспорта.

Проведя расчет себестоимости перевозок на предприятии, учитывая коэффициент использования грузоподъемности, целесообразно в рамках эффективности подвижного состава произвести замену автопарка на грузовой автомобиль минимальной грузовой подъёмности до 0,5 тонн, сократив при этом одну штатную единицу водителя, что позволит избежать лишних пробегов транспорта, расходов на содержание транспорта и оплату труда водителя, экономя при этом денежные средства (табл.3):

Расчет себестоимости перевозок Таблица 3

№ п/п	Статья затрат	Полная себест., руб/день	Полная себест., руб/мес	Полная себест., руб/день после замены и сокращ.	Полная себест., руб/мес. после замены и сокращ.	Эффект экон-и %
1	Зар/плата водителя	800	17600	400	8800	50
2	Топливо	300	6600	150	3300	50
3	Смаз. материалы	50	1100	25	550	50
4	ТО и ремонт	30	660	15	330	50
5	Восс. и ремонт шин	30	660	15	330	50
6	Аморт.подв. состава	30	660	15	330	50
7	Накладные расходы	150	3300	75,50	1650	50
8	Аморт. отчисления	250	5500	125	2750	50
Итого		2790	61380	1395	30690	50%

6. Мероприятия по стимулированию сбыта на АЭМЗ

Заводу необходимо обеспечивать свою современную рыночную устойчивость предприятия, конкурентоспособности продукции, используя маркетинговые исследования рынка Хакасии и юга Красноярского края по разработанной автором анкете (Приложение 1). Необходима реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса потребителей (проведение анализа цен на продукцию конкурентов).

Необходимо использовать способы стимулирования покупки за счёт цены, а именно:

- понижение цен на продукцию в том случае, если издержки завода на данный вид продукции сокращаются;

- особая покупка - отдельный вид продукции маркированы отметкой «особая покупка», при этом либо на товар делается скидка, либо большее количество продукции продукта продаётся по прежней цене;

Необходима разработка с целью максимизации притока денежных средств завода путем применения широкого разнообразия моделей договоров с посредниками с гибкими условиями формы оплаты и ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Необходима разработка системы скидок, которая будет способствовать защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме. Для того, чтобы определить, следует ли покупателю предоставлять скидку за авансовые выплаты остатков на счетах, руководству следует сравнить доход от средств, получаемых в результате ускоренных платежей, с суммой скидки.

Нужно создавать в целях эффективного управления материальными потоками надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.

Расширение сбытовой сети в регионах.

Использование посредников в сфере обращения выгодно для завода-производителя. Необходимо расширить сбытовую сеть в таких крупных населенных пунктах республики, как г. Саяногорск и п. Аскиз. Считаю необходимым:

1. Заключение договоров с ключевыми крупно-оптовыми клиентами (региональными дистрибьюторами), имеющими обширные клиентские базы как региональные, так и городские, работающие с магазинами города. Требования по цене: базовая цена со склада должна быть равной для всех клиентов; доставка в магазины «стоит» 5%-7%. Требования по товару: наличие в достаточном для заполнения собственных каналов количестве товара; конкретный ассортимент по специализации.

2. Заключение договоров с крупно-оптовыми клиентами - иногородними предприятиями, которые имеют свои небольшие сети. Требования по цене: скидка с учетом транспортных затрат должна быть больше или равна скидке предприятия. Возможность торговать со склада по цене производства плюс транспортные расходы. Требования по товару: широкий ассортимент.

3. Опт со склада - небольшие городские оптовики, торгующие в собственных магазинах или точках. Требования по цене: цены предприятия. Требования по товару: широкий ассортимент.

4. Заключение договоров с розничными городскими розничные торговыми точками. Требования по цене: ярко не выражены. Требования по товару: широкий ассортимент. Схематически это будет выглядеть следующим образом (рис.3)



Рис. 3. Схема расширения сбытовой сети в отдаленных регионах

Проведение коммуникационных мероприятий.

Для реализации стратегии втягивания, которая используется на предприятии, требуются большие финансовые ресурсы. Средства необходимы в первую очередь на оплату имиджевых рекламных кампаний, поэтому они представляют собой постоянные накладные расходы. АЭМЗ необходимо постоянно продвигать продукцию на рынок. Одним из главных составляющих политики коммуникации является реклама - одно из наиболее эффективных мероприятий, направленных на стимулирование спроса. Для этого основную часть коммуникационного бюджета производитель должен тратить на рекламу в средствах массовой информации, стимулирование потребителей и прямой маркетинг, направленный на завоевание предпочтений конечного потребителя. Если такая политика окажется успешной, производитель сможет оказывать влияние на участников канала сбыта, побуждая их реализовывать пользующийся спросом товар. Ключевая цель стратегии втягивания, таким образом, состоит в нейтрализации рыночной силы посредника, способного заблокировать доступ к рынку. Однако реклама является весьма дорогостоящим мероприятием, поэтому необходимо провести анализ того, насколько эти расходы будут оправданы.

В целях поддержания стабильности развития производства АЭМЗ, возможно:

- размещение наружной рекламы - щитовая реклама с фирменным обозначением завода, адресом нахождения, расположив их вдоль оживленных автотрасс и в местах скопления людей;

- размещение информации о продукции на телевидении, например, в программе «К микрофону» ГТРК республики Хакасия, где возможно проведение беседы в форме «вопрос-ответ», при которой телезритель получит о продукции завода больше информации;

- создание собственного сайта в сети Интернет, с описанием продукции завода, материалов и сплавов, из которых изготавливаются металлически изделия;

- размещение ежегодных и ежеквартальных отчетов, говорящих о финансовых и качественных характеристиках продукции завода;

- проведение анкетирования потребителей по прилагаемой анкете (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Не стоит забывать о такой важной составляющей коммуникационной политики, как Связи с общественностью. Она подразумевает установление доброжелательных отношений с широкой общественностью, т.е. это - участие в конференциях, круглых столах, выставках и ярмарках, благотворительная деятельность.

АЭМЗ необходимо продолжать активно осваивать рынки сбыта, увеличивая продажу своей продукции, продавая потенциальным клиентам весь спектр своей продукции, этим самым, увеличивая получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли. Необходимо регулярно проводить комплекс планово-управленческих решений по маркетингу, который будет направлен на эффективность рыночного участия завода.

7. Мероприятия по улучшению качества продукции АЭМЗ

Необходимо анализировать положение дел на конкретном участке. Доя этого разрабатываются предложения по улучшению качества продукции, росту производительности труда.

В основе управления качеством продукции лежит комплекс стандартов, регламентирующих всю деятельность предприятия-изготовителя в этом направлении.

Осуществляется эта работа в рамках Комплексной системы управления качеством товаров, которая является подсистемой Единой системы государственного управления качеством продукции (рис.4).

		Система управления ассортиментом и качеством продукции
		Функциональные подсистемы
	Организация			Планирование и исполнение			Контроль и координация
	Элементы подсистемы завода			Элементы подсистемы планирования			Элементы подсистемы контроля и координации
	Организация информационного обеспечения			Изучение внешних и внутренних условий и постановка проблем			Анализ соответствия маркетинговых воздействий внешним условиям
	Организация методической помощи потребителям			Определение целей			Оценка соответствия фактических маркетинговых действий принятой программе
	Организация отдела качества продукции			Планирование и осуществление маркетинговых исследований			Контроль качества и ассортимента реализованных товаров
								_________
	Организация изучения отеч. и зарубежного опыта			Разработка и осуществление маркетинговых действий			Контроль качества продукции
	Участие в научно-практических конференциях			Составление сметы расходов			Разработка мер по координации деятельности и корректирорвке программы
	Организация пробных продаж И опытной эксплуатации изделий
	Организация претензионной работы

Рис.4. Система управления ассортиментом и качеством изделий на основе маркетинга

К функциям контроля ассортимента и качества относятся:

- изучение и прогнозирование потребностей покупателей в товарах своей номенклатуры;

- участие в разработке проектов производственных программ предприятий-поставщиков;

- согласование с производителями продукции образцов-эталонов, розничных цен;

- участие в аттестации продукции, контроль ее качества в процессе продвижения к потребителю.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работа по управлению ассортиментом и качеством на заводе должна способствовать существенным сдвигам в повышении степени удовлетворения спроса потребителей на высококачественные изделия. Организация контроля качества должна обеспечивать не просто профессиональное работников, а именно обучение и подготовку кадров, включая общую подготовку по экономике, организации, товароведению, технологии, а также давать знания по системе управления качеством товаров в целом по соответствующим программам.

8. Расчетная часть

Программа сбыта показывает количество каждого изделия, которое завод планирует продать, и планируемую цену реализации. В программе представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться денежные поступления от потребителей, а также показаны основные данные для составления сметы издержек производства, расходов на реализацию и административных расходов. Программа сбыта является основой всех других смет, поскольку все расходы непосредственно зависят от объема реализации. Если программа сбыта составлена не точно, все другие сметные оценки будут ненадежными. Планируемая выручка от реализации продукции определяется по следующей формуле:

В = О_{i *} Ц_i (2)

Где В - планируемая выручка от реализации продукции, тыс. руб.;

О - объем реализуемой продукции, шт.;

Ц - оптовая цена единицы готовой продукции, тыс. руб.;

I,…,n - виды реализуемой продукции.

Таблица 4 Расчет программы сбыта изделий АЭМЗ

Изделия	Объем реализации, шт.	Цена реализации, тыс. руб.	Выручка от реализации, тыс. руб.
1	2	3	4
А	62	25,157	1559,734
Б	87	26,297	2287,843
Д	70	30,365	2125,522
Итого	-	-	5973,099

Далее необходимо спланировать производство готовой продукции. План производства готовой продукции в натуральном выражении определяется по следующей формуле:

Q_{пр =} Q_р - Q_н - Q_к (3)

Где, Q_пр - планируемый объем производства продукции, шт.;

Q_р - планируемый объем реализации готовой продукции, шт.;

Q_н - остаток готовой продукции на начало планового периода, шт.;

Q_к - остаток готовой продукции на конец планового периода, шт.

Таблица 5 Расчет производственной программы

План производства	Изделие	Ед. изм.	Запасы на начало периода	Запасы на конец периода
65 83 75	Изделие А Изделие Б Изделие Д	шт. шт. шт.	5 8 4	8 4 9

Потребность в материалах определяется на основе плана производства на планируемый период. С этой целью заполняется расчет потребности в сырье, всп. материалах и т.п. (табл.6).

Таблица 6 Расчет потребности предприятия в сырье, полуфабрикатах, основных материалах, вспомогательных материалах, и энергоносителей, идущих на техн. нужды

Вырабатываемая продукция и перечень материалов и энергоносителей	Выработка по плану	Потребности в материалах
	Ед. изм.	Всего за год	Ед. изм.	Удельная норма	Всего
1	2	3	4	5	6
Изделие А:	шт.	65	-	-	-
1. комплектующие № 1	-	-	шт./шт.	1	65
2. комплектующие № 2	-	-	кг./шт.	3	195
3. сталь нержавеющая	-	-	кг./шт.	62,4	4056
4. сталь простая	-	-	кг./шт.	97,7	6350,5
5. трубы тонкостен. нерж.	-	-	кг./шт.	0,8	52
6. подпергамент	-	-	кг./шт.	0,1152	7,488
7. стальная нерж.	-	-	кг./шт.	0,4	26
8. электроэнергия	-	-	кВт/ч	305	19825
Изделие Б:	шт.	61	-	-	-
1. сталь проволочная	-	-	кг./шт.	3	249
2. комплектующие № 3	-	-	шт./шт.	1	83
3. прокат алюминиевый	-	-	кг./шт.	0,05	4,15
4. сталь калиброванная	-	-	кг./шт.	12,09	1003,47
5. сталь нерж.	-	-	кг./шт.	12,07	1001,81
6. сталь простая	-	-	кг./шт.	2,82	234,06
7. пленка полиэтиленовая	-	-	кг./шт.	0,02	1,66
8. провод	-	-	кг./шт.	5,5	456,5
9. пиломатериал	-	-	м/шт.	0,15	12,45
10. уголь	-	-	кг./шт.	0,5	41,5
11. электроэнергия	-	-	кВт/ч	1137	94371
Изделие Д:	шт.	85	-	-	-
1. гвозди	-	-	кг./шт.	2,5	187,5
2. сталь нерж.	-	-	кг./шт.	61,3	4597,5
3. сталь простая	-	-	кг./шт.	13,5	1012,5
4. трубы тонкостен. нерж.	-	-	кг./шт.	0,1	7,5
5. лента стальная	-	-	кг./шт.	0,1	7,5
6. марганец металлический	-	-	кг./шт.	0,3	22,5
7.стальная нерж.	-	-	кг./шт.	0,5	37,5
8. газ	-	-	Т	0,005	0,375
9. электроэнергия	-	-	КВт/ч	1078	80850
Итого:	-	-	-	-	214758,47

Затраты на материалы, полуфабрикаты и энергию на технологические цели относятся к прямым и отражаются на соответствующих статьях плановых калькуляций. Калькулирование себестоимости продукции - табл. 7.

Таблица 7 Расчет планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов, основных материалов и вспомогательных материалов, идущих на технологические нужды

Сырье, полуф., основные и вспом.матер., энергоносители	Ед. изм.	Потр. по плану	Расходы на ед. продукции, не зависящие от предприятия	Расх., завис. от завода	Итого план. загот. цена, руб.	Всего план. стоим. тыс. руб.
			Опт. цена	Ж/д тар.	Наценка	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Изделие А:	-	-	-	-	-	-	-	-	-
комплект.№1	шт	65	1780	712	534	3026	48,06	3074,06	199,81
комплект. № 2	кг/шт	195	400	160	120	680	10,8	690,8	134,71
сталь нерж.	кг	4056	7	2,8	2,1	11,9	0,399	12,299	49,88
сталь простая	кг	6350,5	0,8	0,32	0,24	1,36	0,0456	1,4056	8,93
трубы тонк.нерж.	шт	52	9	3,6	2,7	15,3	0,513	15,813	0,82
подпергамент	кг	7,488	12	4,8	3,6	20,4	0,684	21,084	0,16
проволока сталь.нерж.	кг	26	0,9	0,36	0,27	1,53	0,0513	1,5813	0,04
Электр-ргия	кВт/ч	19825	0,5	-	0,15	0,65	0,0285	0,6785	13,45
Изделие Б:	-	-	-	-	-	-	-	-	-
гвозди проволочные	кг/шт	249	18	7,2	5,4	30,6	1,026	31,626	7,87
Комплект.№ 3	шт	83	350	140	105	595	9,45	604,45	50,17
прокат алюминиевый	кг	4,15	12	4,8	3,6	20,4	0,684	21,084	0,09
сталь калибров.	кг	1003,47	2	0,8	0,6	3,4	0,114	3,514	3,53
сталь нерж.	кг	1001,81	7	2,8	2,1	11,9	0,399	12,299	12,32
сталь простая	кг	234,06	0,8	0,32	0,24	1,36	0,0456	1,4056	0,39
пленка полиэт.	кг	1,66	100	40	30	170	5,7	175,7	0,30
провод	кг	456,5	10	4	3	17	0,57	17,57	8,02
пиломатериал	кг	12,45	400	160	120	680	10,8	690,8	8,6
уголь	кг	41,5	0,42	0,168	0,126	0,714	0,024	0,738	30,627
электроэнер-я	КВт/ч	94371	0,5	-	0,15	0,65	0,0285	0,6785	64,03
Изделие Д:	-	-	-	-	-	-	-	-	-
гвозди	кг	187,5	18	7,2	5,4	30,6	1,026	31,626	5,93
сталь нерж.	кг	4597,5	7	2,8	2,1	11,9	0,399	12,299	56,54
сталь простая	кг	1012,5	0,8	0,32	0,24	1,36	0,0456	1,4056	1,42
трубы тонк. нерж.	кг	7,5	9	3,6	2,7	15,3	0,513	15,813	0,12
лента сталь.	кг	7,5	0,8	0,32	0,24	1,36	0,0456	1,4056	0,01
марганец металл.	кг	22,5	100	40	30	170	5,7	175,7	3,95
проволока сталь. нерж.	кг	37,5	0,9	0,36	0,27	1,53	0,0513	1,5813	0,06
газ	Т	0,375	1000	400	300	1700	57	1757	0,66
электр-ия	КВт/ч	80850	0,5	-	0,15	0,65	0,0285	0,6785	54,86
Итого:	-	-	-	-	-	-	-	-	717,297

Железнодорожный тариф 40% от оптовой цены. Наценка базы 30% от оптовой цены.

Расходы, зависящие от предприятия: на материалы 5,7% от оптовой цены; на комплектующие 2,7% от оптовой цены.

Расчет потребности во вспомогательных материалах нетехнологического назначения производится на основе норм расхода, оптовой стоимости железнодорожного тарифа, наценки базы и расходов, зависящих от предприятия, аналогично расчета потребности материалов для технологических нужд: норма расхода * (оптовая цена * (1+ % за ж/д доставку + % оптовой базы + % расходов, зависящих от предприятия)) = стоимость соответствующего материала (комплектующего) с учетом всех затрат (табл.8):

Таблица 8 Расчет потребности в материалах нетехнологического назначения

Наименование материалов	Ед. изм.	Норма расхода	Расходы на ед. продукции, не зависящие от предприятия	Расх., завис. от пред-я	Итого план. загот. цена, руб.	Всего стоим. тыс. руб.
			Опт. цена	Ж/д тар.	Наценка	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Эксплуатация оборудования	-	-	-	-	-	-	-	-	139,42
Солидол жировой	кг	10000	3,5	1,4	1,05	5,95	0,2	6,15	61,5
Бензин-растворитель	кг	5400	6,0	2,4	1,8	10,2	0,34	10,54	56,92
Обтирочные материалы	шт	20000	0,6	0,24	0,18	1,02	0,03	1,05	21,0
Ремонт оборудования	-	-	-	-	-	-	-	-	351,09
Резина сырая	кг	5000	8,3	3,32	2,49	14,1	0,47	14,58	72,9
Обтирочные материалы	шт	10000	0,6	0,24	0,18	1,02	0,03	1,05	10,5
Зап. части № 1	шт	500	170	68	51	289	4,59	293,6	146,8
Зап. части № 2	шт	200	200	80	60	340	5,4	345,4	69,07
Зап. части № 3	шт	100	300	120	90	510	8,1	518,1	51,81
Ремонт здан.	-	-	-	-	-	-	-	-	22,7
Картон битумиров.	кг	3000	1,6	0,64	0,48	2,72	0,09	2,81	8,43
Пиломат-лы	кг	20	400	160	120	680	22,8	702,8	14,06
Ткани	кг	10	12	4,8	3,6	20,4	0,68	21,08	0,21
Всего	-	-	-	-	-	-	-	-	513,21

Далее составим смету на содержание и эксплуатацию оборудования (табл.9).

Таблица 9 Смета на содержание оборудования

№	Статьи расходов	Общая сумма расх.	Элементы затрат на
			Мат-ы	Топл.	Элек.	Амор.	Зарпл.	Соц.	Пр. ден.	Всп. цех.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Амортиз-я	72,585	-	-	-	72,585	-	-	-	-
2	Экспл-ция оборуд-ния	362,147	139,42	-	10	-	163,17	59,6	-	-
3	Внутризав. перемещ. грузов	111,37	-	-	-	-	81,59	29,78	-	-
4	Ремонт обор-ния и транспорта	648,517	351,09	66,7	8	-	163,17	59,6	-	-
	Итого	1194,62	490,5	66,7	18	72,585	407,93	148,9	-	-

Из данных таблицы 9 следует, что основные фонды завода представлены оборудованием и транспортными средствами. Среднегодовая стоимость оборудования - 508 тыс. руб. Среднегодовая стоимость транспортных средств - 232,5 тыс. руб. Норма амортизационных отчислений 12%. Норма амортизации транспорта - 5%. Износ малоценных и быстро изнашивающихся инструментов и приспособлений определяют в зависимости от принятой на производстве системы их списания по полной или половинной стоимости при передаче их в цех, по установленным нормам износа.

Далее составим смету общезаводских расходов (табл.10).

Таблица 10 Смета общезаводских расходов (тыс. руб.)

№	Наимен. статьи расходов	Общ. сумм	Элементы затрат на
			Мат-лы	Топл.	Энерг	Амор-я	Зар/пл.	Соц.страх.	Пр. ден.	Вс. цех
1	Общез. расходы	344,8	35,6	21,3	35,6	35,6	106,7	38,9	71,1	-

Плановые калькуляции составляются по каждому изделию, включенному в производственную программу сбыта. Перечень статей оговаривается Отраслевой инструкцией по планированию, учету калькулированию себестоимости продукции.

Далее определим затраты по «Смете затрат на производство» (табл. 11).

Таблица 11 Смета затрат на производство

Наименование статьи затрат	Затраты (тыс. руб.)
1	2
Материальные затраты (за вычетом возвратных отходов)	1587,209
Затраты на оплату труда	2694,813
Отчисления на социальные нужды	983,607
Амортизация основных фондов	299,585
Прочие расходы	177,407
Итого затрат на производство	5742,621

Конечный финансовый результат (прибыль или убыток) будет слагаться из финансового результата от реализации продукции, реализации основных средств и иного имущества предприятия, а также доходов от вне реализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. Спланируем основые показатели производственно-хозяйственной деятельности завода (табл. 12).

Таблица 12 Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности

№ п/п	Наименование показателя	Значение показателя
1	2	3
1.	Выручка от реализованной продукции	5973,099
2.	Себестоимость реализованной продукции	5255,649
3.	Прибыль от реализованной продукции	717,45
4.	Налог на прибыль	179,363
5.	Чистая прибыль	538,087

Балансовая прибыль завода будет равна прибыли от реализации продукции. Чистая прибыль формируется на основе балансовой прибыли за вычетом суммы платежа налога на прибыль. Для улучшения финансовых показателей завода необходимо придерживаться контроля качества выпускаемой продукции, стимулирования потребителей, всех тех предложений, которые были представлены выше в данной работе.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

Уважаемый потребитель!

Абаканский экспериментальный завод проводит опрос потребителей и заказчиков продукции с целью и оптимизации деятельности и повышения качества продукции

1. Как правило, Вы стараетесь закупать продукцию нашего завода?

Да Нет

2. Укажите пожалуйста, предприятия региона, услугами которых Вы пользуетесь?

 Абаканский Опытный завод

 Абаканвагонмаш

 Легмаш

3. Что влияет на выбор нашего завода как производителя продукции?

 компетентность персонала

 близость предприятия

 изготовление продукции в короткие сроки

 качество материала для изготовления

 предоставление опытной эксплуатации

 привлекла реклама

 неудовлетворённость контакта с другими изготовителями

 без особых причин

4. Как часто Вы производите заказы?

 один раз в неделю

 один раз в месяц

 несколько раз в год

 один раз в год

 другое_________

5. Довольны ли Вы качеством выпускаемых изделий?

Да Нет Не в полном объеме

6. Ваша оценка качества изготовления изделий АЭМЗ?

Низкое___1___2___3___4___5___6___7___8___9___10 Высокое

7. Как Вы считаете, ассортимент предлагаемых изделий:

широкий

средний

узкий

8. Какие из перечисленных товаров Вы закупаете или делаете заказ?

 сверла

 фрезы

 резцы

 другое____________

9. Как Вы считаете, цены на изготовляемые товары:

низкие

высокие

приемлемые

10. При закупке изделий Вы обращаете внимание на срок эксплуатации?

Да Нет Не всегда

11. При закупке изделий Вы обращаете внимание на ГОСТы и ТУ?

Да Нет, доверяю вашему заводу

Не всегда

12. Какой из форм оплаты Вы бы предпочитаете пользоваться?

наличная

безналичная

с отсрочкой платежа

13. Чувствительны ли Вы к скидкам?

Да Нет Затрудняюсь ответить

14. Удобно ли на Ваш взгляд месторасположение завода?

Да Нет Затрудняюсь ответить

15. Какие дополнительные услуги Вы хотели бы видеть в АЭМЗ?

выгрузка продукции на месте назначения сотрудниками завода

прием заказов по электронной почте

размещение в сети Интернет актуальных прайс-листов на изделия завода

16. Намериваетесь ли Вы оставаться в дальнейшем покупателем и заказчиком изделий завода?

Да Нет Затрудняюсь ответить

Благодарим Вас за ответы!

Мы рады видеть Вас в числе потребителей наших изделий!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема ежедневного пробега автотранспорта

Порожний пробег

Груженый пробег