Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 1.3 показано, что на стратегию предприятий оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

		Управленческая культура
		Стратегия
Структура и система				Навыки и ресурсы

Рис. 1.3. Факторы, влияющие на стратегию

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

- навыки и ресурсы;

- структура и системы;

- управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

Значительную помощь в проведении стратегии развития предприятия может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная организация «Строймеханизация-216» (сокращенное наименование ООО «СМ-216» или Общество, которое будет употребляться далее в тексте дипломной работы) по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес: Россия, Ленинградская область, г. Кингисепп, проспект Карла Маркса д.69.

Цель деятельности предприятия - получение максимально возможной прибыли за счёт реализации потребителям оказанных услуг и выполненных работ.

ООО «СМ-216» было создано 01 сентября 1999 года и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства и на основании зарегистрированного Устава предприятия от 27 августа 1999 года

Согласно Уставу предприятия, ООО «СМ-216» имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами РФ, в том числе:

1) общестроительные работы, включая строительные, монтажные, пуско-монтажные, пуско-наладочные, реставрационные и ремонтные работы, инжиниринговые услуги;

2) геодезические работы, выполняемые на строительных площадках

-геодезическая разбивочная основа для строительства

-разбивочные работы в процессе строительства

-геодезический контроль точности геометрических параметров зданий (сооружений)

-исполнительная геодезическая съёмка

3) земляные работы

-разработка выемок, вертикальная планировка

-уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек

-земляные работы в просадочных и пучинистых грунтах;

4)специальные работы в грунтах

-водопонижение

-устройство анкеров и возведение сооружений способом «стене в грунте»;

5) сдача в аренду строительных машин, производственных площадей, нежилых помещений;

6) автотранспортные перевозки, ремонт автотранспортных средств.

ООО «СМ-216» также может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом и на основании специального разрешения (лицензии). Так, например, предприятие может осуществлять деятельность по обращению с опасными отходами, и на эту деятельность имеет отдельную лицензию

ООО «СМ-216» относится к субъектам малого предпринимательства согласно Федеральному закону от 14.06.95 г. №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства».

ООО «СМ-216» является небольшим предприятием и его структура носит линейный характер. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1.Организационная структура предприятия ООО «СМ-216»

Численность работников организации включает в себя:

- среднесписочную численность работников;

- среднюю численность внешних совместителей;

- среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Численность сотрудников предприятия «СМ-216» - 22 человека. Возрастная структура в ООО «СМ-216» является оптимальной. Большинство работников имеют возраст от 31 года до 50 лет, что свидетельствует об их опытности. Также на предприятии работает много молодых работников, что говорит о хороших возможностях передачи опыта и обучения.

Для повышения эффективности работы персонала на ООО «СМ-216» применяется метод управления по согласованным целям. Постановка целей, задач и планов сотрудникам производится письменно непосредственным руководителем на определенный период (месяц, квартал, год). В завершении периода производится оценка эффективности работы сотрудника по достижению целей и выполнению задач и планов.

ООО «СМ-216» владеет имуществом на праве собственности. Имущество предприятия образовано из:

- Вкладов в Уставный капитал;

- Продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;

- Полученных доходов;

- Иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством.

Имущество ООО «СМ-216» учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и иными правовыми актами. Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами о бухгалтерском учете и отчетности.

Строительная организация «СМ-216» находится на окраине города, что очень удобно для заезда тяжёлой техники. Располагается на промышленной площадке общей площадью 1 га. На этой территории находится 4 бокса для ремонта техники, два гаража на восемь машин для стоянки, автомойка, офис на 10 кабинетов, здание проходной и баня-сауна для сотрудников предприятия.

Предприятие выполняет земельные работы на основных крупных стройках нашего города и области, какие как порт в Усть-Луге и ООО «ПГ Фосфорит», они же являются основными потребителями.

В составе основных средств Общества находится крупный парк автотранспортной техники, которая является частью имущественного капитала и может являться подкреплением финансового состояния предприятия, как платежеспособный актив.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.



Таблица 2.1

Отчет о прибылях и убытках предприятия за 2010-2013 гг., руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей)	5 681 291	7 872 576	9 358 924	6 343 746
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2 928 985	4 217 133	4 788 288	3 231 712
Валовая прибыль	2 752 306	3 655 443	4 570 636	3 112 034
Коммерческие расходы	2 285 551	3 157 987	3 948 209	3 084 711
Прибыль от продаж	466 755	497 456	622 426	27 323
Проценты к получению	5 075	0	21 488	36 831
Проценты к уплате	138 758	233 013	254 273	330 615
Прочие доходы	8 256	183 402	35 359	73 664
Прочие расходы	105 276	261 919	290 602	268 906
Прибыль (убыток) до налогообложения	236 052	185 926	134 398	-461 703
Отложенные налоговые активы	0	246	0	41 000
Отложенные налоговые обязательства	0	11 206	19 810	31 991
Текущий налог на прибыль	65389	36 142	22 069	0
налог на ЕНВД	12 154	22 771	14 178	0
Прибыль (убыток) после налогообложения	158 509	115 561	78 343	-388 712

Источник: финансовая отчетность предприятия

Социальные показатели характеризуются следующим образом (таблица 2.2):

Таблица 2.2

Социальные показатели

Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 год	2013 г к 2012 г, %
Численность персонала	чел.	24	22	91,7
Фонд оплаты труда	руб.	162 986	141 989	93,4
Среднемесячная заработная плата на одного работающего производственно-промышленного персонала	руб.	6 792	6 454	95,0
Выработка продукции на одного работающего производственно-промышленного персонала	тыс.руб.	389,9	288,4	73,9

Источник: финансовая отчетность предприятия

Рассмотрим анализ финансового положения предприятия на основании финансовой отчетности за 2011-2013 гг.

2.2 Анализ и оценка имущества

Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по балансу составила по итогам:

- 2011 года - 4928103 руб. (прирост за год 599323 руб.)

- 2012 года - 5426945 руб. (прирост за год 358918 руб.)

- 2013 года - 4428728 руб. (снижение за год на 998217 руб.)

Структура активов предприятия за 3 года изменилась следующим образом (диаграммы построены на основании приложений 2-6 к дипломной работе):

Рис. 2.2. Изменение структуры активов ООО «Строймеханизация-216»



Исходя из данных по бухгалтерскому балансу и приведенных данных можно сказать, что

- доля внеоборотных активов составляет менее 28% в общей сумме активов (27,15% - 25,68% - 28,35% соответственно на 01.01.12, 01.01.13, 01.01.14). При этом наблюдается снижение стоимости внеоборотных активов на конец 2014 года на 120462 руб. основное снижение прошло по статье «незавершенное строительство» и «прочие внеоборотные активы» на 104846 тыс. руб. и 118930 руб. соответственно.

- доля оборотных активов составляет основную часть активов предприятия (более 70%), при этом в абсолютном выражении наблюдается снижение оборотных активов на 518837 руб., в результате доля оборотных активов снизилась с 72,85% до 71,65%. Основное снижение в оборотных активах связано со снижением запасов на 366868 руб., краткосрочных финансовых вложений на 146236 руб. и денежных средств - на 32835 руб. На величину запасов в большей мере оказывает статья «готовая продукция для перепродажи» (ее доля в структуре запасов - более 70%), остатки по которой за 3 года снизились на 415671 руб.

- в результате снижения внеоборотных и оборотных активов за 3 года валюта баланса также снизилась на 639299 руб.

Валюта баланса за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году - снижение фактически до уровня 2011 года.

Динамика валюты баланса приведена на рис.2.3.



Рис.2.3. Динамика валюты баланса ООО «Строймеханизация-216»

Состав необоротных активов приведен на рис.2.4.

Рис. 2.4. Состав внеоборотных активов

Согласно расчетам, основную долю (88% на конец 2013 года) во внеоборотных активах занимают основные средства. В 2012-2013 гг. наблюдалось увеличение долгосрочных финансовых вложений (но их доля составляет всего 7%), и снижение незавершенного строительства, доля которого снизилась с 8 до 0,25% в доле внеоборотных активов.

Состав оборотных активов приведен на рис.2.5.

Рис.2.5. Состав оборотных активов ООО «Строймеханизация-216»

Основную долю (более 70% на конец анализируемого периода) оборотных активов предприятия составляют запасы, их доля выросла с 77,81% до 78,97% за 2012-2013 гг. Данная структура является нормальной для предприятия сферы торговли, где основными статьями оборотных активов являются запасы и дебиторская задолженность. При этом в абсолютном выражении размер запасов снизился на 366868 руб., а дебиторской задолженности вырос на 25870 руб. (доля дебиторской задолженности в оборотных активах выросла с 13 до 16%).

Рост дебиторской задолженности должен быть соизмерим с ростом кредиторской задолженности.

Ни рис.2.6 видно, что размер дебиторской задолженности значительно меньше размера кредиторской задолженности (практически в 5 раз по сумме).



Рис.2.6. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Такой рост дебиторской задолженности может говорит об ухудшении расчетов со стороны покупателей, росте просроченной дебиторской задолженности, что негативно оказывает влияние на показатели деятельности предприятия (ликвидности и платежеспособности).

Рассмотрим состав и структуру пассивов предприятия за анализируемый период (рис.2.7).

Рис.2.7. Структура и динамика пассивов



На рис.2.7 видно, что собственный капитал занимает наименьшую долю в общей структуре пассивов предприятия, наибольший размер - краткосрочные обязательства (краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность).

Долгосрочные кредиты за рассматриваемый период снизились на 1195411 руб., собственный капитал - на 945 руб., а краткосрочные обязательства выросли на 557057 руб.

Сравнение статей пассива и актива баланса позволяет оценить наличие собственных средств для формирования запасов по нескольким направлениям (рис.2.8).

Рис.2.8. Источники формирования запасов ООО «Строймеханизация»

Исходя из полученных данных на рис.2.8 можно сделать выводы о том, что у предприятия отсутствуют собственные оборотные средства (величина отрицательная), т.к. собственный капитал меньше внеоборотных активов (к концу анализируемого периода у предприятия недостаток в СОС на 702600 руб.). За счет значительного объема долгосрочных кредитов и займов и краткосрочных обязательств у предприятия имеются собственные и долгосрочные источники финансирования запасов, а также основные источники формирования запасов.

В результате определим показатели обеспеченности запасов источниками их финансирования (рис.2.9).

Рис.2.9. Показатели обеспеченности запасов

Таким образом, у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости - нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости.

2.3 Слабые и сильные стороны предприятия

Как указывалось выше, SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Проведем SWOT-анализ на предприятия ООО «Строймеханизация-216» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Матрица SWOT-анализа ООО «Строймеханизация-216»

Сильные стороны (S)		Слабые стороны (W)
Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования		Недостаточный уровень клиентского сервиса Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка оказываемых услуг Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе	Расширение номенклатуры оказываемых услуг Развитие системы персональных продаж Увеличение производственных мощностей для расширения перечня оказываемых услуг	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет расши-рения услуг и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Изменение законодательства	Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании

Источник: собственная разработка

Приведенный выше SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы антикризисного управления.

Стратегия руководства предприятия ООО «Строймеханизация-216» неизменна последние годы и направлена на реализацию жесткой финансовой политики, предусматривающей максимальную оптимизацию затрат и повышение эффективности задействованных в работе предприятия ресурсов.

Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:

- сохранение достигнутых объемов производства;

- укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта продукции;

- рациональное управление имущественным комплексом;

- существенное увеличение доходности бизнеса;

- повышение эффективности организационной структуры управления за счет реорганизации служб, их специализации;

- обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта готовой продукции;

- оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками, концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;

- техническое перевооружение производства, для которого основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;

- обеспечение качества выпускаемой продукции в рамках сертифицированной в соответствии с ИСО серии 9001 системы качества;

- оптимальная кадровая политика, со стремлением к расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего перераспределения рабочей силы;

- улучшение экологии, санитарии и условий труда.

Одна из важных задач - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал - это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:

- уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);

- функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);

- уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);

- уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

- обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом, как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основными параметрами, определяющими организационную структуру управления, являются:

- численность управленческого персонала по функциям управления;

- численность линейного управленческого персонала;

- количество уровней иерархии системы управления предприятием;

- количество структурных звеньев на каждом уровне;

- степень централизации функций управления;

- объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.

Формированием стратегии предприятия ООО «Строймеханизация-216» занимается планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В данном отделе также предусмотрена должность заместителя начальника.

Обязанности заместителя определяются (распределяются) руководителем планово-экономического отдела. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела.

Состав и штатную численность планово-экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с директором ООО «Строймеханизация-216»

Функции планово-экономического отдела:

- формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.

- формирование и определение экономической стратегии развития ООО «Строймеханизация-216» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

- руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями ООО «Строймеханизация-216» по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.

- выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию ее с производства.

- комплексный анализ всех видов деятельности ООО «Строймеханизация».

- организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов.
Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития ООО «Строймеханизация-216».

- статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.

- подготовка статистической отчетности в установленные сроки.

Разработка и доведение до структурных подразделений предприятия прогнозируемых объемов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в увязке с объемами финансирования.

- разработка унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной документации.

- разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности.

- организация обмена опытом экономической работы, проведение семинаров-совещаний по повышению квалификации работников финансово-экономических подразделений предприятия и сторонних организаций

- экономическое планирование и анализ экономического состояния ООО «Строймеханизация-216». Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

- разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) ООО «Строймеханизация-216», согласование и увязка их разделов.

- планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия.

Определение лимитов капитальных вложений.

- разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений.

- разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия.

Основными стратегическими направлениями предприятия являются:

- удержание своих позиций на имеющихся рынках сбыта, при сохранении объема продаж, накоплении потенциала для выхода на рынки с новой востребованной (перспективной) продукцией;

- поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов;

- совершенствование качества оказываемых услуг;

- применение новых и высоких технологий в производстве перспективной продукции;

- оптимизация производственных затрат с целью повышения рентабельности выпускаемой продукции;

- использование совершенных методов работы с потребителями продукции, направленных на достижение максимального объёма продаж, оптимизации расчетов;

- проведение гибкой ценовой политики, обеспечивающей поддержание конкурентоспособности продукции;

- совершенствование рекламной деятельности предприятия;

- изучение текущих и перспективных потребностей потребителя;

- разработка новых видов услуг и адаптация существующей продукции к запросам и требованиям потребителей;

- максимальное удовлетворение запросов потребителя.

С целью повышения эффективности хозяйствования на предприятии разработана стратегия маркетинга, направленная на регулирование качества продукции, оптимизацию каналов сбыта, совершенствование ценовой политики, поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов.

Также стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на удержание и расширение существующего рынка оказываемых услуг. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке:

1. Интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде:

- обеспечение поддержки бренда, имиджа предприятия на рынке потребителей;

- освоение новых рынков;

- создание условий изготовления высококачественных изделий;

- совершенствование продукции.

2. Интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия:

- обеспечение системы распределения продукции, ориентация продукции на потребителя, полное удовлетворение потребностей потребителей;

- изучение и анализ деятельности конкурентов на рынке, изучение продукции конкурентов, их новых разработок, цен.

3. Диверсификация в области продаж. Расширение ассортимента продукции:

- пополнение номенклатуры услуг.

Стратегия конкурентоспособности продукции направлена на повышение качества оказываемых услуг.

Конъюнктурные преимущества ООО «Строймеханизация-216» по сравнению с другими производителями:

Специализация предприятия, как производителя и разработчика новых изделий.

Гибкость решений по вопросам оказания услуг потребителю.

Использование передовых, эксклюзивных технологий в оказании услуг.

Относительно невысокие трудовые затраты

Квалифицированные рабочие кадры. Возможность подготовки и переподготовки кадров.

Элементы, необходимые для укрепления своих позиций на рынке спецтехники и расширения сферы деятельности предприятия: усовершенствование маркетинговой деятельности предприятия; более глубокое проникновение на рынки; освоение новых высокотехнологичных разработок продукции; совершенствование уже существующих видов продукции; усиление рекламной деятельности; расширение дилерской сети; ужесточение ценовой политики предприятия; освоение новых регионов; совершенствование качества продукции.

Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса являются сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

На основании анализа материала, изложенного во второй главе, можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие ООО «Строймеханизация-216» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе.

2. Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по состоянию на 01 января 2014 года составляет 4428728 руб., включая внеоборотные активы 1255510 руб. и оборотные активы - 3173218 руб.

3. Уставный капитал составляет 37 тыс.руб..

4. Валюта баланса предприятия за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году - снижение фактически до уровня 2011 года. Внеоборотные активы составляют 28% в валюте баланса, оборотные активы - 72%. В пассиве баланса основную долю занимают краткосрочные обязательства.

5. Выручка от реализации на протяжении 2010-2012 гг. росла (с 5681,3 тыс.руб. до 9358,9 тыс.руб.), по итогам за 2013 год резко снизилась до 6343,7 тыс.руб.

6. у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.

7. По расчетам предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости - нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости

8. Стратегия ООО «Строймеханизация» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке: интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде; интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия; диверсификация в области продаж.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»

3.1 Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия

Возможности стабильного эффективного развития предприятия в значительной мере зависят от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ, которая включает следующие элементы:

- финансирование;

- стимулирование;

- предоставление самостоятельности;

- материально-техническое обеспечение;

- обучение;

- организационно-правовое обеспечение;

- информационное обеспечение;

- социально-психологическая поддержка;

- вовлечение в процесс принятия решений.

Сопоставление указанных факторов и этапов разработки и внедрения нововведений (диагностика внешних и внутренних факторов, определяющих потребность и возможность инноваций, предварительный выбор, разработка, внедрение и контроль реализации инновации, привлечение для этих целей как работников предприятия, так и сторонних специалистов) с фактической постановкой данной работы на предприятии могут позволить руководителю определить узкие места, сдерживающие инновационные процессы (не все этапы разработки и внедрения выполняются должным образом, ресурсное и организационно-правовое обеспечение сотрудников, выполняющих данные работы, фактически отсутствует или незначительно используются отдельные его элементы и т.п.) и включить их в состав мер, подлежащих изменению в целях ускорения вывода предприятия из кризисной ситуации. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии представлена на рис.3.1.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

В противном случае неизбежны пресловутые долгострои, когда не то что получить доход на вложенный капитал, а хотя бы вернуть его с учетом инфляционного коэффициента весьма проблематично. Для инвестиционных проектов с более длительным сроком окупаемости и миллионными объемами капиталовложений руководителю предприятия необходимо предусмотреть гарантии и финансовую поддержку в реализации проекта, которая может быть оказана в различных формах, включая предоставление льгот на получение кредитов, налоговых льгот и пр.

Рис. 3.1. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии

Чтобы использовать собственный положительный опыт и предусмотреть ошибки, которые были сделаны в прошлом в связи с попытками внедрения на предприятии изменений в организационной структуре и системе стимулирования (укрупнение, слияние, выделение, разукрупнение, ликвидация, появление новых подразделений; введение новых форм, методов, показателей, шкал стимулирования и т.д.), руководителю рекомендуется провести анализ указанных изменений за последние пять лет.

Основные факторы риска связанные с деятельностью общества:

- инвестиционных вложений общества, предполагаемый уровень дохода по которым составляет более 10% в год - не имеется;

- неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество выступает в качестве ответчика по иску о взыскании задолженности - не имеется;

- неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество выступает в качестве истца по иску о взыскании задолженности - не имеется;

- Общество расположено не в сейсмоопасной зоне, рисков связанных с возможными наводнениями не имеется. К данной категории рисков можно отнести форс-мажорные обстоятельства по договорным обязательствам поставщиками сырья, связанные с их месторасположением в сейсмоопасной зоне и зоне сезонного наводнения.

- в Обществе организованна современная система охраны и безопасности завода, проводятся мероприятия по ГО и ЧС.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность общества, является:

зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, металлопроката, твердосплавного зубка, топливного мазута;

опережающий рост стоимости металлопроката, твердосплавного зубка над стоимостью бурового инструмента;

рост стоимости энергоносителей;

рост жесткой конкуренции отечественных производителей бурового инструмента и выход иностранных фирм на внутренний рынок.

Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью предприятия, возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств, носящих общеэкономический характер.

Руководство предприятия для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических решений, позволивших предприятию снизить затраты и повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Строймеханизация-216» находится в нуждается в комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий применительно для ООО «Строймеханизация-216» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Строймеханизация-216» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Строймеханизация-216» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

3.2 Формирование отдельных разделов бизнес-плана

Во 2-й главе дипломной работы написана аналитическая часть бизнес-плана, в которой дана общая характеристика предприятия, рассмотрено его финансово-экономическое положение, проведен SWOT-анализ.

Далее сформируем основные мероприятия, которые необходимо включить в бизнес-план предприятия.

Для усовершенствования работы ООО «СМ-216» нужно искать пути по повышению экономической эффективности деятельности предприятия.

Руководство предприятия ООО «Строймеханизация-216» для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических мероприятий.

Основным заказчиком услуг предприятия является расположенный в 65 километрах от базирования организации строящийся и развивающийся морской торговый порт «Усть-Луга», с которым уже по предварительным переговорам достигнуто несколько проектных предзаказов на осуществление земляных и строительных работ.

Рассмотрим решения, которые были приняты для осуществления данных предзаказов.

1) Для осуществления земляных и строительных работ используется спецтехника ООО «Строймеханизация-216». Ввиду особенности данной техники преодолевать расстояние к месту заказов от места стоянки техники крайне невыгодно финансово, и продолжительно по времени. Даже если взять одну единицу техники за пример, то получаем 130 км пути ежедневно, со средней скоростью 25 км/ч и расходом топлива 25 литров дизельного топлива на 100 километров, то получим 32 литра расхода, в переводе на месячное использование техники - 960 литров (или 28320 рублей) топлива и 3900 километров пробега, к этому прибавляем амортизационные расходы (замена расходных материалов и плановое техническое обслуживание по данному количеству километража), что составляет 9587 рублей. Итого: месячные затраты по транспортировки одной единицы техники составили 37907 рублей.

На сегодняшний день планируется использование трех единиц колесных тракторов. Организации необходима временная база по отстою и ремонту техники и оборудования, на основании чего арендуется территория с подведенными коммуникациями. Плата за аренду составляет 75000 рублей в первый месяц и 70000 рублей в последующие, что уже составляет выгоду с учетом использования 3 единиц в размере 38721 рубль в месяц.

Так же на основе имеющейся материальной базы, на арендуемой площадке был создан передвижной технический пост, обеспечивающий своевременное техническое обслуживание и ремонт без отрыва от производства, что позволяет экономить время на транспортировке неисправной техники.

2) Для сокращения затрат на топливо заключен договор с развивающейся в регионе топливной компанией «ТатНефть» на взаимовыгодных условиях: компания «ТатНефть» предоставляет ООО «Строймеханизация» 300 литров дизельного топлива ежемесячно со скидкой 8% за литр, ООО «Строймеханизация» обслуживает прилегающие территории заправочных станций 2 дня в неделю по 4 часа летом и 3 дня в неделю по 4 часа зимой. Предыдущие расходы за один литр топлива составляли 29 рублей за литр, сегодня же это 26,68 рублей за литр, что при среднем месячном расходе всего автопарка в 2760 литров обеспечивает 6403,02 рубля прибыли в месяц. Бонусные 300 литров учитывать не будем, так как они будут израсходованы на обслуживание заправочных станций.

3) В рамках обновленной логистической программы найдены новые пути поступления в организацию запасных частей и оборудования. Благодаря открывшемуся паромному терминалу и таможенной инфроструктуре на территории порта «Усть-Луга», морским сообщением Россия - Германия, появилась возможность выйти на продавцов необходимого оборудования Евросоюза, минуя посредников и длительных сроков поставок. Средний процент посреднической наценки составлял 15% от стоимости детали, что от ежегодных затрат на расходуемые материалы и запасные части (около 1782000 рублей) составляло 267300 рублей переплаты. На сегодняшний день эта цифра останется в бюджете организации, что указывает на прямую финансовую выгоду.

Приняв во внимание изменившеюся обстановку в организации и в регионе за последние несколько лет, руководство вынуждено пересмотреть и изменить кадровую политику:

В первую очередь, необходимо принять во внимание тот факт, что сокращение кадров - сложная, но действенная мера, высвобождающая определенные финансы для дальнейших управленческих решений и мероприятий по финансовому оздоровлению фирмы. В нашем случае сокращение без последствий для организации пройти не может. Работники четко и обоснованно занимают свои места, высвободившаяся вакансия приведет к затруднительному функционированию предприятия в дальнейшем. Поэтому появляется необходимость перераспределения обязанностей, из сэкономленных средств, часть пойдет на обучение сотрудников взамен утраченным должностям, а часть на доплату за вновь вмененные обязанности. Такие меры позволят в условиях кризиса предприятия не уменьшать заработную плату, а наоборот, увеличивать ее за счет сокращения штатов. Основываясь на этом факте сокращение было проведено со следующими условиями и в вынужденных пропорциях:

а) юрисконсульт - 1 человек, обязанности возложены на самого генерального директора, без переобучения с учетом юридического образования директора. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей юрисконсульта (годовая заработная плата юрисконсульта 188088 рубля с учетом вычетов налогов, из них 139526 рубля надбавка за вмененные обязанности) 48562 рубля.

б) бухгалтер - 1 человек, обязанности возложены на главного бухгалтера, без переобучения с учетом образования главного бухгалтера. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей бухгалтера (годовая заработная плата 162828 рублей с учетом вычета налогов, из них 124554 рубля надбавка за вмененные обязанности) 38274 рубля.