Разработка основных направлений комплексного развития организации

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод о наличии проблем, связанных с системой управления персоналом.

Во-первых, на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании.

Во-вторых, можно говорить о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, необходимо снижать затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не приятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Имеет место слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры - работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию.

Результатом осознания, в первую очередь, руководителями предприятия социальной роли последних в качестве коллективного члена общественной системы, должно быть принятие и обнародование миссии, как отражения целей, ради достижения которых организация функционирует и развивается как целостная система.

Следующей мерой может стать принятие этического кодекса, регламентирующего поведение и обязательства организации в отношении своих работников, потребителей, партнеров и т.д., а также степень принятия социальной ответственности за свои действия. Это позволит остальным членам общества, в частности сотрудникам данной организации, прогнозировать поведение последней и более обоснованно судить о возможной степени удовлетворения собственных потребностей в процессе взаимодействия с ней. Это, в свою очередь, приведет к снижению напряженности, связанной со столкновением интересов социальных групп как вне, так и внутри предприятия.

Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом.

Важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер, является эффективная мотивация, которая как стратегия решения комплекса проблем в сфере управления персоналом, представляет собой процесс непрерывного формирования «рыночной» системы ценностных ориентаций и интересов работника и развития на этой основе трудового потенциала. Это не только обеспечит плодотворное взаимодействие личности, группы и организации, успешное функционирование предприятий в рыночных условиях, но и может стать важным фактором роста производства и реального повышения качества жизни населения страны.

Помимо рассмотренных проблем следует выделить проблему, присущую всем предприятиям отрасли - высокие издержки на персонал. Одним из вариантов сокращения издержек, что напрямую отразится на себестоимости продукции и будет являться дополнительным конкурентным преимуществом на рынке - перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

На рисунке 27 показаны направления по оптимизации системы управления персоналом.

Рисунок 27 - Направления по оптимизации системы управления персоналом

В социальной сфере: необходимо восстановить достаточное финансирование на содержание и развитие объектов соцкультбыта, расходов связанных с обеспечением социальных гарантий, использовать имеющийся в ОАО потенциал для решения вопросов жилищного строительства, создание условий для производительного и безопасного труда, комфортных условий отдыха. Необходимо расширить сеть санаторно-курортного оздоровления. В качестве основной формы улучшения жилищных условий трудящихся использовать опыт долевого участия в строительстве жилых домов. При этом, предусмотреть возможность предоставления категории высококвалифицированных специалистов льгот по рассрочке оплаты жилья или предоставление беспроцентных ссуд. Сохранить на балансе предприятия молодежные общежития, создать на базе одного из них семейное общежитие для молодых специалистов. Обеспечить выделение Совету ветеранов, Центру социальной поддержки средств, достаточных для оказания ощутимой адресной помощи.

Рассмотрим рекомендации в области социальной сферы.

При создании рабочих мест очень важно учитывать, насколько эти места соответствуют требованиям, потому что вложения в создание рабочих мест должны давать не только экономический, но и социальный эффект. Поэтому следует рассматривать и выдвижение требований, касающихся социальной организации создаваемого рабочего места и затрагивающих аспекты: соблюдение санитарно-гигиенических норм, предусмотренных для данной организации, гарантии своевременной и справедливой оплаты труда, наличие возможностей у работника добиваться соблюдения установленных гарантий в вопросах охраны труда и его оплаты, гарантии работодателя по сохранению данного рабочего места.

Мероприятия, необходимые для учета социальной защищенности рабочих мест:

- согласование на уровне города перечня социальных требований к созданию новых рабочих мест;

- доведение до заинтересованных предприятий установленного перечня социальных требований ко вновь создаваемым рабочим местам;

- создание механизма проверки соблюдения социальных требований на вновь созданных рабочих местах и привлечения к ответственности работодателей, нарушивших взятые обязательства по соблюдению социальных гарантий в отношении вновь созданных рабочих мест.

Создание экспертного совета для изучения, анализа и рассмотрения политики занятости на уровне города и отдельных предприятий. Сложность и динамичность процессов в экономике и социальной сфере требуют постоянного внимания к вопросам занятости на уровне города. Предметом рассмотрения должна быть практика обучения, переобучения, кадровая политика предприятий. В составе такого совета должны быть не только представители городской администрации и центра занятости населения, но и экономисты, социологи, психологи.

Разработаем предложения по повышению качества обучения и повышения квалификации.

В целях повышения качества обучения в 2010 г. необходимо:

- исходя из объемов и потребности производства определить конкретные меры по проведению плановой подготовки и переподготовки кадров, учитывая периодичность их обучения (не реже 1 раза в 5 лет). Повысить требовательность к подбору кадров, направляемых на обучение. Ежемесячно к 25 числу представлять в отдел подготовки кадров УК заявки на обучение в следующем месяце руководителей, специалистов и рабочих на постоянно действующих курсах в отделе подготовки кадров УК согласно утвержденному плану подготовки и переподготовки кадров;

- предусмотреть и обеспечить рабочие места для прохождения практики студентам ЮУрГУ, студентам, направленным на обучение в ВУЗы по договору с предприятием, учащимся базовых среднеспециальных учебных заведений, организовать контроль за ходом практики и стажировки молодых специалистов;

- продолжать развивать и совершенствовать шефские связи с техникумами, лицеями, профессиональными училищами, готовящими специалистов для предприятия. С этой целью закрепить за этими учебными заведениями подразделения основного производства предприятия;

- в целях повышения качества выпускаемой продукции - запретить привлечение к практической работе вновь принятых рабочих без обязательного обучения, получения или подтверждения ими квалификационного разряда.

Для подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих и специалистов предприятия привлекать не только специалистов и руководителей, работающих на основном производстве (руководителей цехов, технических бюро, технологов), но и руководителей управлений: УГТ, УГМех, УГМет, УГЭ, ЭУ и отделов охраны труда, промышленного контроля;

- оценить состояние, укомплектованность и оснащенность имеющихся в цехах и подразделениях предприятия учебно-технических кабинетов, принять меры по их ремонту, доукомплектованию мебелью и учебно-наглядными пособиями;

- руководителям арендных предприятий производственного комплекса в целях своевременной и планомерной организации обучения руководящего состава, специалистов и рабочих предусмотреть заблаговременное заключение договоров на обучение с отделом подготовки кадров УК;

- отделу подготовки кадров УК определить целесообразность дальнейшего содержания в ОПК библиотеки технической литературы, провести ревизию технической литературы, устаревшую литературу, утратившую свое предназначение, списать с учета, а пригодную для обучения - передать в библиотеку технической литературы.

Разработаем рекомендации по эффективности информационной системы УК.

Ведение кадрового делопроизводства осуществляется на основе информации, накапливаемой и содержащейся в информационной базе данных персонала предприятия локальной вычислительной сети управления кадров (ЛВС УК).

База данных работников предприятия ведется управлением кадров и включает сведения о работающем и уволенном персонале за период с 1998 г. по настоящее время. Наличие и эксплуатация данных, содержащейся в кадровой базе, позволяет осуществлять полный перечень технологических операций приема, перевода и увольнения работника, производить анализ статистики персонала, организовывать информационное взаимодействие с внутренними подразделениями предприятия и сторонними организациями. Помимо этого, использование средств автоматического управления данными позволило эффективно организовать работу персонала УК, освоить и осуществлять ряд направлений в работе, ранее работниками УК не выполняемой. Средства автоматизации, в определенной степени, также позволяют сохранять оптимальную численность персонала УК, несмотря на значительно возросшую нагрузку на работника.

Однако, современное состояние кадровой базы, ее информационная ограниченность по некоторым аспектам делопроизводства вызывают ненапрасные опасения. Прежде всего, это касается соответствия содержащейся информации только тем временным рамкам, в пределах которых существует кадровая база УК (период 1998 г. - настоящее время). Определение сведений о работнике, датируемых более ранним временем приходится осуществлять вручную, используя архивные данные. То же относится и к результатам статистической выборки, осуществленной машиной - информация может считаться достоверной лишь в пределах указанного периода. Решением проблемы в данном случае может являться создание электронного архива - последовательного внесения архивной информации (начиная с 1997 г. и ранее) в структуру кадровых баз. Электронный архив позволит также разрешить вопросы с выдачей справок и организацией пенсионного обслуживания бывших работников, упростить восстановление данных из архива при приеме на работу бывшего работника предприятия, выдавать адекватную статистическую информацию, учитывающую архивные данные (справка о стаже работника, подразделения, в которых он работал и т.д.).

Также немаловажное значение имеет расширение структуры кадровой базы под сбор и хранение дополнительной информации о работнике, необходимой для ведения кадрового делопроизводства по обновленной технологии и соответствия требованиям сегодняшнего дня. Первоочередной задачей в этом направлении могла бы быть реализация в кадровой системе условий соответствия работника тарифному квалификационному требованию штатного места. Решение о соответствии работника занимаемой должности и степень этого соответствия должна комплексно определяться на основе уровня образования, стажа работы и т.д. К требованиям о соответствии уровню занимаемой должности стоит относить и сведения о прохождении работником периодично проводимых аттестаций.

Определенные внимание необходимо предъявлять и к технологии работы с данными кадровой базы. Первоочередное требование здесь - это минимизация ошибок. В течение года работниками УК производились работы по постепенному объединению разрозненно существующих кадровых баз структурных подразделений акционерного общества.

На очереди работы по дальнейшей отработке существующих технологий и наведения порядка в структуре ее данных, что в конечном итоге и определит степень совершенства системы, необходимость которой неоднократно подтверждалась практикой.

Анализируя аспекты использования возможностей информационного пространства предприятия, прежде всего, необходимо полагаться непосредственно на политику предприятия в данной области. Наличие такой продуманной стратегии действий определяет и уровень задействованных ресурсов (экономических, материальных, человеческих), и степень интеграции и унификации при разработке и использовании общего информационного пространства, а также позволит рационально и экономически оправданно эксплуатировать сами информационные системы. Очевиден тот факт, что роль информатизации всех технологических процессов на предприятии будет в дальнейшем неуклонно повышаться, отвечая требованиям экономии, качества и мобильности. В связи с этим первоочередной задачей для дальнейшего развития средств информационной кадровой базы УК, является определение ее места и предназначения в общей технологической цепи предприятия.

Ведя речь о необходимости использования обновленного кадрового программного обеспечения, хотелось бы отметить его возможные способности к решению практически любого спектра задач делопроизводства на основе используемой информации (полностью или частично интегрированной в существующую структуру кадровой базы), в том числе работ экономического и социального характера, работ с внешними структурами, организации пропускного режима и т.д.

Среди задач, требующих решения можно отметить:

- Введения сквозного кодификатора участков с жесткой привязкой работников по производственно-технологическому принципу - позволит упорядочить и организовать «прозрачную» структуру штатов, полно и мобильно осуществлять статистическую выборку.

- Проведение аттестации рабочих мест с присвоением работнику штатного номера - помимо решения аналогичных вышеизложенному пункту задач, решаются вопросы соответствия стандартам оформления дел пенсионного обеспечения работника.

- Организация (дублирование) штатного расписания и его ведение в электронном виде - позволит избежать ошибок несоответствия, осуществлять необходимые статистические выборки, производить учет вакантных мест и т.д.

- Данная задача имеет поэтапное решение, на первом - дублирование с сохранением функциональных обязанностей по разработке и сопровождению в ОТЗ акционерного общества с последующим полным переходом в УК без увеличения численности персонала в УК и сокращению в ОТЗ и БТЗ цехов.

- Организация учета списочной численности персонала ООО «ЧТЗ-Уралтрак» и любых иных подразделений, обслуживаемых через базу данных УК.

- В настоящее время учет списочной численности выше указанных подразделений ведут экономические службы на основе данных формы 1125 «Сведения о наличии работающих», получаемых от структурных подразделений предприятия.

Далее проанализируем эффективность от перевода части функций на аутсорсинг.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги., обеспечение безопасности.

Считается, что внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия. На практике наиболее распространенными видами аутсорсинга является передача следующих функций:

- бухгалтерский учет и расчет налогов;

- юридическое обеспечение деятельности;

- расчет заработной платы сотрудников;

- управление персоналом;

- информационные системы и управление базами данных;

- маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;

- управление проектами от разработки до реализации;

- вопросы экономической и информационной безопасности;

- управление логистикой и доставкой;

- производство;

- сборка и тестирование;

- уборка и обслуживание;

- управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт).

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Экономическая эффективность от использования аутсорсинга:

1. снижение стоимости реализации бизнес-процесса именно:

- сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице);

- экономия на налогах на зарплату штатной единице (в РФ используется упрощённая система налогообложения, при которой налоги составляют 14% вместо 26%, а с временно пребывающих не взымается, а также страховые взносы на производственный травматизм часто ниже);

- освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект);

2. увеличение качества получаемых продуктов или услуг:

- фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя -- здесь также возможен синергетический эффект);

- использование специализированного оборудования, знаний, технологий;

3. снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса

- использование конкуренции на рынке исполнителя;

- сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);

- разделение и частичная передача другой компании рисков;

Целесообразно осуществить перевод на аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями, обслуживанием оргтехниики и компьютеров.

По мнению специалистов компании, перевод на аутсорсинг функций отдела информационных технологий позволит сократить затраты на 5%. Таким образом, экономия составит 1087 тыс. руб.

Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом позволят повысить ее эффективность, сократить затраты на персонал,

Кадровая политика должна предлагать работу по обоснованной ротации кадров с целью омоложения руководящего состава, в связи с чем необходимо формирование перспективного резерва руководителей на должности от начальника цеха и выше.

Работа на «ЧТЗ-Уралтрак» должна стать привлекательной во всех отношениях. В частности, необходимо восстановить роль заработной платы как основы мотивации к высокопроизводительному и качественному труду, что позволит привлекать к работе высококвалифицированный персонал, молодых специалистов, специалистов в области новейших технологий. Для этого необходимо обеспечить рост средней зарплаты до уровня 25 000 рублей.

Вывод по главе второй

Программа развития компании становится нужна тогда, когда организация стоит напороге серьезных изменений. Будь тореструктуризация, выход на новые рынки, решение серьезных управленческих проблем или постановка собственником такой цели, достичь которую организация, как система, в текущем состоянии не может.

Проведенный анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак» показал, что в настоящее время рыночное положение компании не столь устойчивое, как несколько лет назад, причиной чего является снижение качества выпускаемых изделий и меньший уровень надежности по сравнению с продукцией конкурентов. Проведенный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз показал, что для решения многих проблем, существующих у предприятия, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия. Реализация проекта и производство новых видов деталей позволят не только улучшить финансовое состояние предприятия, но и укрепить позиции на внутреннем и мировом рынке за счет общемирового увеличения спроса на различные типы двигателей, комплектующими для которых и являются детали, производство которых планируется проектом.

Анализ экономического состояния показал ухудшение работы предприятия, индикатором чего выступили коэффициенты рентабельности и деловой активности. Для улучшения показателей деятельности компании был разработан план, направленный на оптимизацию и совершенствование ценовой стратегии предприятия. Предложенная ценовая стратегия основывается на таких факторах, как затраты предприятия на производство данной продукции, рыночные тенденции и среднюю отраслевую рентабельность. Рассчитанные показатели ценовой стратегии показали эффективность и целесообразность внедрения предложенных мероприятий.

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод о наличии проблем, связанных с системой управления персоналом. Во-первых, на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании. Во-вторых, можно говорить о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, установлено, что компания несет высокие затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом позволят повысить ее эффективность, сократить затраты на персонал. Кадровая политика должна предлагать работу по обоснованной ротации кадров с целью омоложения руководящего состава, в связи с чем необходимо формирование перспективного резерва руководителей на должности от начальника цеха и выше.

маркетинговый управление финансовый экономический

Заключение

Значение комплексного управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Программа развития компании становится нужна тогда, когда организация стоит на пороге серьезных изменений. Будь тореструктуризация, выход на новые рынки, решение серьезных управленческих проблемили постановка собственником такой цели, достичь которую организация, как система, в текущем состоянии не может.

Проведенный анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак» показал, что в настоящее время рыночное положение компании не столь устойчивое, как несколько лет назад, причиной чего является снижение качества выпускаемых изделий и меньший уровень надежности по сравнению с продукцией конкурентов. Проведенный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз показал, что для решения многих проблем, существующих у предприятия, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия. Реализация проекта и производство новых видов деталей позволят не только улучшить финансовое состояние предприятия, но и укрепить позиции на внутреннем и мировом рынке за счет общемирового увеличения спроса на различные типы двигателей, комплектующими для которых и являются детали, производство которых планируется проектом.

Анализ экономического состояния показал ухудшение работы предприятия, индикатором чего выступили коэффициенты рентабельности и деловой активности. Для улучшения показателей деятельности компании был разработан план, направленный на оптимизацию и совершенствование ценовой стратегии предприятия. Предложенная ценовая стратегия основывается на таких факторах, как затраты предприятия на производство данной продукции, рыночные тенденции и среднюю отраслевую рентабельность. Рассчитанные показатели ценовой стратегии показали эффективность и целесообразность внедрения предложенных мероприятий.

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод о наличии проблем, связанных с системой управления персоналом. Во-первых, на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании. Во-вторых, можно говорить о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, установлено, что компания несет высокие затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом позволят повысить ее эффективность, сократить затраты на персонал. Кадровая политика должна предлагать работу по обоснованной ротации кадров с целью омоложения руководящего состава, в связи с чем необходимо формирование перспективного резерва руководителей на должности от начальника цеха и выше.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г. «Права и свободы человека и гражданина»

2. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 23.12.2010 N 387-ФЗ «Заключение трудового договора»,

3. Аакер Д. «Стратегическое рыночное управление». 2007. - 677 с.

4. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие/А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев Ю.В. - Москва, 2006. - 672с.

5. Авдеев В.В. Управление персоналом - технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Учебное пос. 2006. - 544с.

6. Александрова. Управление персоналом /Александрова// МУ. - 2006. - 63 с.

7. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2006. 415 с.

8. Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006. - 418 с.

9. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Инфра-М, 2006. - 376 с.

10. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. - 624 с.

11. Блинов А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева // Учебник для ВУЗов, Элит, 2007. - 390 с.

12. Бородулин, Внутрифирменное управление - Учёт - Информационные технологии / Бородулин -Заложнев-Шуремов - 2006. - 340 с.

13. Бычкова. Управление персоналом / Бычкова // УП. - 2006. - 137 с.

14. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэкспорт-Экономика, 2006. - 418 с.

15. Васильев А.А. Муниципальное управление: Конспект лекций / А.А. Васильев. Н.Новгород: 2006. - 212 с.

16. Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - Москва, 2006 - 544 с.

17. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов // Учебник. -2006 4-е изд, - 670с.

18. Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий. - Москва, 2006. - 360 с.

19. Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 г. - 251 с.

20. Годин А.М. Маркетинг. - М.: Дашков и К, 2008. - 367 с.

21. Голубков Е.П.Основы маркетинга: учебник. - М.: Финпресс, 2008. 315 с.

22. Горелик. Производственный менеджмент Принятие и реализация управленческих решений, Учебное пособие. 2007. - 188 с.

23. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: «Филинъ», 2006. - 266 с.

24. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. ГроссМедиа, 2008. - 312 с

25. Ерухимович И.Л. Ценообразование - учебно-методическое пособие. МАУП. 2007. - 108 с.

26. Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / О.В. Ефимова, М.В. Мельник. 2-е изд. - Москва, 2006. - 408 с.

27. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: учебник / А.Ф Ионова, Н.Н. Селезнева. - Москва, 2006. - 624 с.

28. Канке А.А, Кошевая И.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие для ВУЗов, 2007, 2-е изд., 288с.

29. Карасева И.М. Финансовый менеджмент / Карасева И.М., Ревякина М.А., Учебное пособие. 2006. -335с.

30. Карякин. Основы кадрового менеджмента / Карякин, Грубов //2007 - 68 с.

31. Карякин. Управление персоналом / Карякин // УП. - 2007. - 166 с.

32. Кибанов Я. Управление персоналом организации / Я. Кибанов // Учебник. -2006 -3-е изд -638с.

33. Кнышова Е.Н. Маркетинг. - М.: Форум - Инфра-М, 2007. -342 с.

34. Коротков А.В., Синяева И.М., Управление маркетингом. 2005. 369 с.

35. Котлер Ф «Маркетинг, менеджмент. Экспресс-курс», пер с анг. - 2006. - 415 с.

36. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: как создать, завоевать и удержать рынок. М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. - 296 с.

37. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. - М.: Бек, 2007. - 315 с.

38. Макарова И.К. Управление персоналом / И.К. Макарова // Уч-метод пос. - ИМПЭ 2006. - 98с.

39. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Юристъ, 2007. - 188 с.

40. Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Юнити, 2006. - 289 с.

41. Панкрухин А.П., «Маркетинг», учебник. Москва,2006. - 455 с.

42. Парамонова Т.Н. Маркетинг: Учебник: 4-е изд. КноРус. 2008. - 412 с.

43. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции. Маркетинг. - Москва: Финансы и статистика, 2007. - 536 с.

44. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие, ТГТУ 2006. - 501 с.

45. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. 2007 - 304 с.

46. Слепнева Т.А. Цены и ценообразование. - М.: Инфра-М, 2007. - 377 с.

47. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: Модульная программа для менеджеров в 17 модулях. - М.: Инфра-М, 2006. - 315 с.

48. Уткин Э.А. «Маркетинг», Москва 2008. - 276 с.

49. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, 2008. - 480 с.

50. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. - СПб.: Питер, 2007. - 511 с.

51. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. С.-П.: Питер, 2005. - 752с.

52. Чечевицына Л.Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 400 с.

53. Чуев И.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / И.Н. Чуев, Чуева Л.Н. - Москва, 2006. - 368с.

54. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Г.В.Шадрина, В.Р. Банк. - Москва, 2006. - 344 с.

55. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфельные инвестиции. М.: Дашков и К, 2006. - 544 с.

56. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Учебник. 2006. - 415с.

57. Черчилль Г.А. «Маркетинговые исследования», Санкт-Петербург, 2005. - 544 с.

58. Янова В.В. Экономика. Курс лекций: Учебное пособие для вузов /В.В. Янова. - М: Издательство «Экзамен», 2007. - 384 с.

59. Бетанова И. Журнал «Кадровик», № 10, 2009 г. «Управление персоналом в различных организационных структурах».

60. Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». - 2007. - №2.

61. Кандинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование / Журнал «Маркетинг». - 2007. - №2.

62. Комлев Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». - 2007. - №3.

63. Кузнецов О. Журнал «Служба кадров и персонал». «Профессиональный потенциал: нужны новые критерии», № 4, 2009 г.

64. Новокрещенов А. Журнал «Служба кадров и персонал». «Номенклатура кадров есть - претендентов нет», № 10, 2010 г.

Приложение А

Бухгалтерский баланс

Наименования позиций	Отчетные даты
	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
АКТИВ
Постоянные активы
- нематериальные активы	1 654	1 722	4 728	1 691
- основные средства	17 978 657	18 467 122	19 554 709	18 704 527
- незавершенные капит. вложения	2 978 650	3 465 093	4 089 246	5 393 705
- долгосрочные финан. вложения	20 633	246 015	6 670 288	20 975 206
- прочие внеоборотные активы	0	229 941	2 220 858	0
Итого постоянных активов	20 979 594	22 409 893	32 539 829	45 075 129
Текущие активы:
- незавершенное производство	0	0	0	0
- авансы поставщикам	0	0	0	0
- производств. запасы и МБП	1 287 615	1 344 429	1 518 719	1 030 042
- готовая продукция и товары	0	0	0	0
- счета к получению	0	0	0	0
- денежные средства	27 822 978	26 909 243	5 560 935	3 111 495
- прочие	10 037 044	13 610 430	41 508 086	34 864 510
Итого текущих активов	39 147 637	41 864 102	48 587 740	39 006 047
ИТОГО АКТИВОВ	60 127 231	64 273 995	81 127 569	84 081 176
ПАССИВ
Собственные средства:
- уставный капитал	5 344 872	5 480 645	5 426 395	5 341 822
- накопленный капитал	10 165 881	11 459 580	14 990 157	12 748 390
Итого собственных средств	15 510 753	16 940 225	20 416 552	18 090 212
Заемные средства:
- долгосрочные обязательства	31 854 646	33 859 077	28 801 415	36 197 427
- краткосрочные кредиты	6 513 409	7 341 840	24 201 328	21 992 414
- прочие	6 248 423	6 132 853	7 708 274	7 801 123
Итого текущих пассивов	12 761 832	13 474 693	31 909 602	29 793 537
Итого заемных средств	44 616 478	47 333 770	60 711 017	65 990 964
ИТОГО ПАССИВОВ	60 127 231	64 273 995	81 127 569	84 081 176

Размещено на Allbest.ru