Разработка основных направлений комплексного развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы комплексного развития организации в современных условиях

1.1 Необходимость комплексного развития организации в условиях рыночных отношений

1.2 Маркетинговые стратегии развития организации

1.3 Стратегия оптимизации финансово-экономического состояния компании

1.4 Кадровая политика управления персоналом организации

Глава 2. Комплексная оценка деятельности ООО «ЧТЗ-УралТракт» и разработка мероприятий по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика организации ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.2 Анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.3 Анализ финансово-экономического состояния ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.4 Анализ системы управления персоналом ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.5 Разработка рекомендаций комплексного развития организации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение А

Введение

Актуальность исследования. Каждая организация имеет свои собственные циклы развития, подвержена рискам и кризисным явлениям. Это связано с тем, что, несмотря на наличие общих черт с другими субъектами экономической деятельности, каждая организация индивидуальна так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение в первую очередь связано с потенциалом самой организации, который составляют ее людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы.

Жесткая конкурентная борьба на рынке, обусловленная, в том числе существующим кризисом, требует от предприятий повышения эффективности производства, улучшение потребительских качеств продукции и услуг, расширение ассортимента, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Достижение этого возможно только в случае разработки программы комплексного развития компании, включающей маркетинговую стратегию, финансово-экономическую и стратегию развития персонала.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке основных направлений комплексного развития организации.

В рамках достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Определить необходимость комплексного развития организации.

2. Изучить маркетинговые стратегии развития организации.

3. Провести обзор стратегий оптимизации финансово-экономического состояния компании.

4. Проанализировать направления кадровой политики организации.

5. Провести анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

6. Разработать перечень рекомендаций развития компании.

Объектом выпускной квалификационной работы являются результаты маркетинговой, финансовой и кадровой политики компании.

Предметом выпускной квалификационной работы является поиск путей по оптимизации и совершенствованию процесса комплексного развития организации.

База исследования. Теоретической, методологической и информационной основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, коммуникационного менеджмента, психологии, теории организации, маркетинга, стратегического менеджмента, экономики, финансов, персонала, корпоративного и антикризисного управления. Нормативно-правовая и статистическая основа исследования - федеральные законы РФ, аналитические обзоры по проблеме исследования, материалы, опубликованные в научных и периодических источниках.

Помимо этого, информационной основой исследования послужили также внутренние документы организации - Положение об организации, Инструкции, Бухгалтерская отчетность, прочие документы открытого доступа.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, основных глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава выпускной квалификационной работы представляет собой анализ теоретических основ комплексного развития организации. В данной главе рассматривается роль и необходимость комплексного развития компании, а также проводится обзор основных направлений развития компании - маркетинга, финансов и экономики, также кадровой политики.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проводится анализ комплексного развития компании ООО «ЧТЗ-Уралтрак» - анализ рыночного положения, финансово-экономического состояния и системы управления. По результатам проведенного анализа были выявлены проблемы в рамках каждого направления и на основании выявленных проблем разработана программа комплексного развития, содержащая мероприятия по развитию персонала компании, ее финансового состояния и рыночного положения.

Для достижения цели в работе использовались следующие методы исследования: анализа публикационного материала по теме, системный подход; структурно-функциональный подход; сравнения и анализа.

Теоретическая значимость исследования заключается в выявлении теоретических аспектов особенностей управления комплексным развитием организации, а также в уточнении ведущих понятий исследования «маркетинговая стратегия», «комплексное развитие», «управление персоналом», «коммуникационный менеджмент».

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные рекомендации по совершенствованию комплексного развития могут способствовать повышению эффективности работы организации.

Глава 1. Теоретические основы комплексного развития организации в современных условиях

1.1 Необходимость комплексного развития организации в условиях рыночных отношений

В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры комплексного управления организацией.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки комплексной стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Комплексное управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи комплексного управления входят:

- обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

- учет влияния внешней среды;

- выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

- оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

- формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Комплексное развитие компании подразумевает разработку и реализацию следующих стратегий:

1. Маркетинговая.

2. Финансово-экономическая.

3. Стратегия развития персонала организации.

Рассмотрим более подробно каждую из этих стратегий.

1.2 Маркетинговые стратегии развития организации

Существует несколько маркетинговых стратегий развития организации, которые представлены на рисунке 1

Рисунок 1 - Маркетинговые стратегии развития организации

Рассмотрим представленные стратегии более подробно.

Для выбора одной общей стратегии рассмотрим в целом общие стратегии.

Конкурентных стратегий существует столько, сколько существует различных фирм. Однако существует три базовые (универсальные) стратегии, которые позволяют фирме достигнуть и сохранить конкурентное преимущество.

Виды общих стратегий:

- Лидерство в снижении издержек

- Лидерство в дифференциации продукции

- Стратегия фокусирования или стратегия особого внимания

Замечание: конкурентные преимущества бывают низкого и высокого порядка. Конкурентные преимущества низкого порядка - неустойчивые. Конкурентные преимущества высокого порядка заключаются в уникальной продукции, технологии и хорошей репутации фирмы.

1. Лидерство в снижении издержек

Фирма старается стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Повышение эффективности производствами достигается жёстким контролем затрат и интеграцией логистической цепочки, сокращением её звеньев. В результате достигаются низкие цены и привлечение покупателей, ориентирующихся в основном на уровень цен. Данная стратегия эффективна в следующих условиях: ценовая конкуренция является доминантной силой, продукты отрасли стандартизированы и нет возможности их дифференцировать, покупатели не несут значительных издержек конверсии при смене продавца, когда покупатели - это крупные фирмы, которые оказывают давление при переговорах о цене.

Производственный риск заключается в том, что возможен технологический прорыв конкурентов, резко снижающий издержки производства, возможна имитация конкурентами действий лидера, при снижении покупателя к цене, нет возможности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

2. Лидерство в дифференциации продукции

Фирма стремится быть уникальной в каком либо аспекте, который считают важным большое количество покупателей. Реализация стратегии позволяет увеличить потребительскую стоимость товара за счёт технического превосходства, высокого качества, большего объёма продукции, лучшего дизайна, высокого уровня обслуживания и т.д. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж, покупатели становятся привержены выбранной фирме (торговой марке), происходит возникновение барьеров для появления товаров-субститутов и товаров-новичков.

Стратегия эффективна, когда существует множество способов дифференцировать продукт, потребности покупателей и возможности использования продукта различаются, не многие конкуренты могут следовать выбранной фирмой дифференциации продукта.

Производственный риск заключается в том, что усилия фирмы по дифференциации продукции могут быть направлены не на те характеристики товара, которые считаются покупателями важными; или цена может быть слишком высока для данной дифференциации.

3. Стратегия фокусирования

Стратегия выбора ниши (низкой области конкуренции внутри отрасли). Подразумевает правильный выбор рыночной ниши, где покупатели имели бы существенно отличные предпочтения и требования, лучшее, чем у конкурентов обслуживание этой ниши.

В результате достигается снижение цены и уникальность товара, а следовательно приверженность к этому товару покупателей. Стратегия наиболее эффективна крупным конкурентам не выгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка, фирма слишком мала, рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различающихся по размерам, темпам роста и интенсивности конкуренции.

Производственный риск заключается в том, что крупные конкуренты могут найти эффективный способ обслуживания целевого рыночного сегмента, предпочтения покупателей могут измениться в сторону приближения к потребностям всего рынка, ниша может стать привлекательной для конкурентов, которые используют те же стратегию фокусирования. Предупреждения при выборе этих стратегий.

Однако стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Фирма должна стараться стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Повышение эффективности производствами достигается жёстким контролем затрат и интеграцией логистической цепочки, сокращением её звеньев. В результате достигаются низкие цены и привлечение покупателей, ориентирующихся в основном на уровень цен. Данная стратегия эффективна в следующих условиях: ценовая конкуренция является доминантной силой, продукты отрасли стандартизированы и нет возможности их дифференцировать, покупатели не несут значительных издержек конверсии при смене продавца, когда покупатели - это крупные фирмы, которые оказывают давление при переговорах о цене.

Производственный риск заключается в том, что возможен технологический прорыв конкурентов, резко снижающий издержки производства, возможна имитация конкурентами действий лидера, при снижении покупателя к цене, нет возможности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

Далее рассмотрим специфические стратегии.

Специфические стратегии

Существует ряд специфических стратегий, способствующие улучшению и защите позиций фирмы в конкурентной борьбе.

1. Наступательная стратегия

2. Оборонительная стратегия

3. Стратегия вертикальной интеграции

Наступательная стратегия - это такая стратегия, посредством которой фирма старается воздействовать на конкурентов. Воздействие может быть:

- на сильные стороны конкурентов. Задача - превзойти сильные стороны конкурентов или уничтожить их преимущества снижение цен, сравнительная реклама, придание новых качеств или услуг, копирование действий конкурентов шаг за шагом»;

- на слабые стороны конкурентов, то есть сосредоточить усилия на тех областях деятельности, на которые конкурент не обращает внимание, если фирма пренебрегает покупателями, географические области с низкой долей рынка;

- наступление по многим фронтам. Для наилучшего результата необходимо распылить во многих в направлениях, заставляя использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций. Эта стратегия направлена на конкретного конкурента. Для этой атаки выбирается лидер рынка или вторая компания на рынке, либо традиционные местные и региональные рынки.

Оборонительная стратегия направлена на снижение риска подвергнуться агрессии. Задача стратегии - блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Пути для осуществления оборонительной стратегия: расширение продуктовой линии, подержание низких цен на товары и модели, близкие к предлагаемым конкурентами, подписание долгосрочных соглашений с дистрибьюторами, отказ от поставщиков, с которыми работает конкурент, патентование альтернативных технологий.

Для того, чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов, необходимы публичные заявления руководства фирмы о твердом намерении не только удержать, но и улучшать свои позиции на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли путем добавления новых структур (как через покупку, так и расширение изнутри); располагающихся по логистической цепочке. Обратная интеграции (интеграция вниз) направлена на:

- слияние, приобретение или усиление контроля над поставщиками;

- снижение зависимости от власти поставщиков;

- повышение гарантий стабильности поставок, так как фактически сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Вперед идущая интеграция (интеграция вверх) направлена на объединение, усиление контроля над структурами распределения.

Если объединяется производитель сырья, то интеграция вверх позволяет ему в большей степени дифференцировать продукцию. Производителю товаров, интеграция вверх позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Отрицательные стороны: увеличение потребности в капитале, возникновение проблем балансировки мощности на каждой стадии логистической цепочки, отвлечение финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования, появления дополнительного предпринимательского риска.

Для реализации данной стратегии необходимо составить обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство компании формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры компании должны ставить перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Функциональные стратегии

Диверсификационные стратегии реализуются, если фирма не может развиваться в рамках данной отрасли.

Диверсификация - это выпуск новых товаров или услуг, ориентированных на новые рынки, причем товары могут быть новыми не только для самой фирмы, но и для отрасли в целом. В результате диверсификации образуются сложные специфические структуры, которые принято называть «портфелем».

Существует три вида диверсификационных стратегий:

1. Родственная диверсификационная стратегия с общей технологией, либо с общими каналами распределения.

2. Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная диверсификация подразумевает новые продукты на существующем рынке, либо новые технологии на существующем рынке. По своим каналам новый продукт или технология должны быть сопутствующими выпускающимся товарам.

3. Конгломеративная диверсификация или диверсификация в чистом виде, то есть диверсификация полная. Продукты абсолютно новые. Продукты не связаны не по технологии, не по рынку.

Формы осуществления диверсификационных стратегий:

1. Приобретение фирмы в желаемой отрасли.

Положительные стороны:

- быстрое вхождение на рынок;

- обладание ноу-хау;

- «обхождение» входных барьеров.

Отрицательные стороны:

- неправильная оценка объекта приобретения;

- конфликты с этой фирмой.

2. Начало нового бизнеса внутри кампании. Возможно в следующих условиях:

- у фирмы достаточно времени для развития конкурентоспособности;

- у фирмы достаточно знаний и навыков в этой области;

- -та отрасль мелкая или переживающая новое развитие.

Положительные стороны: начало нового бизнеса внутри кампании обходится дешевле,

3. Межфирменная кооперация и образование совместного предприятия. Случаи применения:

- Когда фирма работает на неизвестном, незнакомом рынке.

- Когда в отрасли высокие экономические риски.

- Когда необходим сильно высокий уровень компетенции для поддержания конкурентоспособности.

1.3 Стратегия оптимизации финансово-экономического состояния компании

В качестве стратегии, направленной на повышение эффективности финансово-экономического состояния рассмотрим стратегии ценообразования.

В экономике хозяйствующего субъекта исходным принципом является возмещение затрат и получение прибыли в размере, достаточном для осуществления расширенного воспроизводства и выплаты соответствующих налогов государству, муниципалитету, а также для образования фонда потребления (социальной сферы) в объеме, обеспечивающем определенный стандарт жизни работников. Решение данной задачи происходит с помощью соответствующего установления уровня цен на продукцию, выпускаемую хозяйствующим субъектом.

Цена - денежное выражение стоимости, ценности (полезности) товара для потребителя. Цена выступает обобщающим качественным показателем деятельности субъекта хозяйствования.

Ценообразование представляет собой сложный процесс, так как субъект хозяйствования должен провести маркетинговые исследования рынка (собрать и систематизировать информацию о рынке), определить основные цели своей ценовой политики на определенный период времени, выбрать метод ценообразования, установить конкретный уровень пены, сформировать систему скидок и надбавок к цене, определить коэффициент корректировки ценового поведения в зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры.

Ценовая политика является главной составляющей в системе маркетинга. Ценовая политика -- это механизм или модель принятия решений о поведении субъекта хозяйствования на основных типах рынка для достижения запланированных целей. Оптимальный уровень цен и их изменение в зависимости от ситуации на рынке являются важнейшим конкурентным преимуществом субъекта хозяйствования.

Ценовая политика самостоятельно устанавливается субъектом хозяйствования исходя из целей и задач, организационной структуры и методов управления, традиций, уровня издержек производства, состояния и развития предпринимательской среды. Основные цели ценовой политики представлены на рисунке 2

Рисунок 2 - Цели ценообразования

Реализация стратегических целей предполагает решение ряда конкретных задач в разных сферах деятельности: производство, управление затратами, продвижение товаров и ценообразование. Задачи имеют конкретные сроки реализации и четкие критерии оценки выполнения. Основными задачами являются обеспечение объема продаж и получение прибыли. Список таких задач можно увеличивать, однако каждая реализуемая задача должна иметь критерий оценки: приемлемы те задачи, которые могут быть решены при реально существующей ситуации на рынке, обеспечивая нормальную рентабельность продаж.

Когда анализ рыночной ситуации подтверждает, что стратегические цели фирмы могут быть обеспечены за счет решения определенных задач в области ценообразования, разрабатывается тактика ценообразования.

Ценовая политика предприятия - понятие многоплановое. Предприятие не просто устанавливает ту или иную цену, оно создает свою систему ценообразования, охватывающую весь ассортимент выпускаемой продукции, в которой учитывает различия в издержках производства и сбыта для отдельных категорий потребителей и для разных географических регионов, специфику в уровнях спроса; сезонность потребления товара и многие другие факторы. Кроме того, деятельность фирмы осуществляется в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения. Иногда фирма сама проявляет инициативу изменения цен, но чаще просто реагирует на действия конкурентов.

Далее рассмотрим ценовые стратегии.

Ценовые стратегии - обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы на рынке в рамках планируемого периода. В современной практике ценообразования используется разветвленная система ценовых стратегий, которая в общем виде представлена на рис. 3.

В целом можно сказать, что стратегия ценообразования - это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными целями фирмы.



Рисунок 3 - Ценовые стратегии

Ценовые стратегии в маркетинге:

1. По уровню цен на новые товары:

- стратегия «снятия сливок»;

- стратегия «цены проникновения»;

- стратегия «среднерыночных цен»;

2. По степени изменения цены:

- стратегия «стабильных цен»;

- стратегия «скользящей падающей цены» или «исчерпания»;

- стратегия «роста проникающей цены»;

3. По отношению к конкурентам:

- стратегия «преимущественной цены»;

- стратегия «следования за конкурентом»;

4. По принципу товарной и покупательской дифференциации:

- стратегия «дифференциации цен на взаимосвязанные товары»;

- стратегия «ценовых линий»;

- стратегия «ценовой дискриминации».

Структура конкретной цены, соотношение ее элементов зависят от рыночной ситуации, вида товара, его себестоимости и издержкоемкости, а также транспортабельности, длины канала товародвижения (числа торговых посредников) и т.д. На процесс ценообразования также сильно влияет налоговая политика государства. Кроме того, цена обязательно должна возмещать издержки продавца и приносить ему прибыль.

Выбор метода ценообразования является наиважнейшим этапом формирования цены. Методы ценообразования, используемые субъектом хозяйствования, различны. Наиболее распространены на практике следующие методы ценообразования, представленные на рисунке 4

Рисунок 4 - Методы ценообразования

Рассмотрим эти методы более подробно.

Расчет цены по методу затратному (наценочному). Основой расчета являются средние издержки производства плюс стандартная наценка. Размеры наценки могут варьировать в широких пределах в зависимости от видов товаров (табачные изделия - 20%, женские головные уборы - 50%). Разница в наценках находится в зависимости от стоимости товаров, их оборачиваемости, объемов продаж.

Данный метод используют крупные предприятия-монополисты и предприятия оптово-розничной торговли. Недостатком его является то, что менеджеры руководствуются в основном издержками, мало учитывая спрос, не занимаются маркетинговыми исследованиями.

Расчет цены на основе безубыточности и целевой прибыли.

Хозяйствующий субъект устанавливает такую величину цены, которая обеспечивает желаемый объем прибыли. Методика формирования цены с расчетом на получение целевой прибыли основывается на графике безубыточности и ожидаемой выручки при разных уровнях объема продаж. Выручка зависит от цены товара. Подбирается такое сочетание объема выпуска и цены, которое обеспечивает нужную прибыль. Если цена завышена, то спрос на товар может сократиться. Данный метод ценообразования предполагает рассмотрение разных вариантов цен, их влияние на объем сбыта, необходимый для обеспечения безубыточности и обеспечения целевой прибыли.

Метод установления цены на основе ощутимой ценности (уникальности товара). Основным фактором при данном методе ценообразования считаются не издержки, а восприятие покупателей. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара субъект хозяйствования использует в своей маркетинговой политике специальные приемы воздействия. Это делается на основе обслуживания, гарантий покупателю, передачи права пользования товарной маркой в случае перепродажи. Ценой только подтверждается в сознании покупателя ценность товара. На основе данной методики субъект хозяйствования приступает к расчету цены, которая учитывает психологическое восприятие покупателей, соответствие ценовому образу фирмы, учитывает реакцию конкурентов. Особенностью данного метода ценообразования является то, что он учитывает не столько экономические, сколько психологические факторы, такие как престижность товара (дорогие автомобили, драгоценности, картины и т.п.).

Метод следования за лидером (конкурентом) или уровня текущих цен. В качестве основы для расчета цены используются цены конкурентов, фирм-лидеров и меньше всего обращается внимание на показатели собственных издержек или спроса. Данный метод ценообразования используют мелкие фирмы, которые обычно следуют за лидером, изменяя цены, когда их меняет рыночный лидер. При изменении экономической конъюнктуры, спроса на их товары или из-за собственных издержек данные субъекты хозяйствования становятся банкротами.

Расчетно-маркетинговый метод ценообразования наиболее дорогостоящий. Его используют те субъекты хозяйствования, которые имеют прочную финансовую базу. Данный метод предполагает анализ цен конкурентов за ряд периодов, определение тренда, возможного изменения цены в будущем, расчет цены при неизменных факторах и изменяющихся. В таком случае субъект хозяйствования имеет несколько вариантов цен в зависимости от конкретной ситуации на рынке данного товара.

В любом случае для установления цены нужна определенная исследовательская аналитическая работа. Необходимо определить:

- характер рынка, на котором предстоит выступить;

- цель маркетинговой политики: кривую спроса, которая показывает вероятные количества товара, продаваемые по ценам разного уровня, эластичность спроса.

- позиционировать свой вид товара на рынке;

- изучить цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара;

На основе изучения всех факторов и выбранного метода ценообразования устанавливается цена, которая должна соответствовать ценовому образу фирмы и ее ценовой политике. При установлении цены необходимо учитывать регулирующую роль государства в области ценообразования, налогов и др. Регулирующая роль государства проявляется в установлении различных дотаций к ценам с целью стимулирования выпуска нужной продукции или с целью социальной защиты населения, установления особой формы налогообложения и т.п.

Метод маржинальной прибыли позволяет быстро определить, какой объем продукции необходимо произвести и реализовать для получения желаемой величины прибыли в планируемом периоде.

Каждая фирма в рыночных условиях имеет множество вариантов выбора ценовых стратегий. Цели фирмы и характеристики потребителей обусловливают этот выбор.

1.4 Кадровая политика управления персоналом организации

Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Рассмотрим отдельные элементы кадровой политики компании.

Планирование и организация подбора и расстановки кадров.

Одна из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия - планирование и организация их подбора и расстановки.

Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;

- всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников.

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководителя и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.

Процесс подбора кадров - это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

- сбор информации о возможных кандидатах;

- оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

- сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

- сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

- назначение кандидата на должность;

- проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Такая последовательность работ обеспечивает необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т.е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления - это и совершенствование системы показателей планов.

Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу пот подбору кадров и формированию резерва, т. е. Найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.

Резерв кадров управления постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может быть подготовка преемника самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им подразделения.

В современных условиях, когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры трудящихся, недостатки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.

Отсутствие научной основы в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприятии или в организации.

Правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

- цель работы;

- ее роль в организации;

- основные задачи работы;

- право нанимать на работу или увольнять;

- лимиты финансовых затрат и др.

Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание:

- физические данные,

- квалификацию,

- ум (интеллект),

- особые склонности,

- интересы,

- характер,

- мотивацию,

- обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

- существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

- желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

- противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками.

Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Выводы по главе первой

Значение комплексного управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Мировой финансовый кризис повлиял на работу многих предприятий, а также на их финансовое состояние. В частности, последствиями кризиса явилось снижение объемов производства и услуг, вследствие чего организации не могут задействовать весь персонал предприятия, начинаются массовые увольнения, вводят четырёхдневную рабочую неделю. При разработке правильной стратегии развития организации можно сократить издержки организации, удержать предприятие на рынке, позволит избежать банкротства.

Глава 2. Комплексная оценка деятельности ООО «ЧТЗ-УралТракт» и разработка мероприятий по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика организации ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Челябинский тракторный завод - крупная машиностроительная компания по разработке и производству промышленных тракторов и двигателей к ним, располагающая большим технологическим и производственным потенциалом. Высококвалифицированные кадры инженеров и рабочих способны решать сложные задачи конструирования, испытания и постановки на серийное производство новой техники. Сегодня завод выпускает машины для нефте-, газодобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Продукция ЧТЗ пользуется спросом на российском и международном рынке.

На сегодняшний день ЧТЗ предлагает потребителю:

- тракторы Т10М, ДЭТ-250М2 и инженерные машины на их базе;

- трубоукладчики грузоподъёмностью 12,5 и 20 тонн;

- виброкатки, погрузчики и бульдозеры на базе колёсных модулей массой 24 т.;

- дизельные двигатели мощностью от 12 до 1000 лошадиных сил, дизель-генераторные установки мощностью 100 кВт для автономного энергообеспечения; дизель-гидравлические станции для установок сбора нефтепродуктов с водных поверхностей;

- запасные части к тракторам ЧТЗ;

- товары народного потребления, в их числе: универсальный колесно-гусеничный мини-трактор «Уралец» (12 л.с.); коммунальную машину Т-02.03.2 и другие товары.

Также завод «ЧТЗ-Уралтрак» на российском рынке оказывает услуги, в числе которых: проведение испытаний инженерных машин и двигателей, проектирование оборудования, приспособлений, ремонта и модернизации оборудования, изготовление изделий на заказ, ремонт машин и двигателей.

Миссия ООО «ЧТЗ-Уралтрак»: «Стать главным производителем тракторной техники в России и странах СНГ, обеспечить своих потребителей качественной продукцией по конкурентоспособной цене».

Целевые группы потребителей - это предприятия, занимающиеся добычей ископаемых (нефти, газа, угля, золота) и строительством.

Уполномоченные представители и дилеры - это сертифицированные заводом компании, обладающие квалифицированным торговым персоналом и обученными специалистами по сервисному обслуживанию, создавшие непосредственно в регионах необходимую инфраструктуру. Количество мест распространения продукции продолжает расти.

Потребителями продукции «ЧТЗ-Уралтрак» являются страны СНГ: Азербайджан, Армения, Беларусь, Грузия, Казахстан, Киргизия, Молдавия, Таджикистан, Туркменистан, Узбекистан, Украина.

Страны Ближнего Зарубежья: Венгрия, Вьетнам, Бельгия для Нигерии, Болгария, Индия, Прибалтика, Монголия, Польша, Румыния, Чехия, Пакистан, Сербия, Египет.

Страны Дальнего Зарубежья: Прибалтика, Монголия, Польша, Болгария, Чехия.

Ключевые принципы деятельности ООО «ЧТЗ-Уралтрак»:

- работа на единую цель;

- соблюдение интересов всех работников компании;

- расширение и диверсификация деятельности компании за счет идентификации конкурентных преимуществ;

- повышение эффективности во всех звеньях компании;

- совершенствование корпоративного управления;

- совершенствование финансово-хозяйственной

Главные цели ООО «ЧТЗ-Уралтрак»:

- Производство и продвижение на рынок промышленных тракторов, инженерных машин на их базе, двигателей, агрегатов и иных видов продукции и услуг, в наилучшей степени отвечающих запросам и ожиданиям потребителей.

- Разработка и производство новых образцов продукции, имеющих конкурентные преимущества как внутреннем, так и на внешнем рынках.

- Укрепление и расширение связей с потребителями на мировом рынке, лидерство на Российском рынке.

- Предприятие конкурирует на рынке машиностроения, разрабатывая и производя трактора и двигатели к ним, работая как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Отрасль производства ближе к рыночной структуре олигополии, так как на рынке действует ограниченное число предприятий, выпускающих однородный продукт - промышленные тракторы и двигатели к ним, которые обладают неполной рыночной властью над ценами. Каждая из фирм при формировании своей экономической политики вынуждена принимать во внимание реакцию со стороны конкурентов. Олигополию также характеризует ограниченный вход в отрасль новых производителей, о чем говорилось выше. Что является важнейшей причиной длительного сохранения олигополистических структур.

2.2 Анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Анализ конъюнктуры рынка

В рамках анализа конъюнктуры рынка проведем анализ отрасли.

Отрасль производства ООО «ЧТЗ-Уралтрак» ближе к рыночной структуре олигополии, так как на рынке действует ограниченное число предприятий, выпускающих однородный продукт - промышленные тракторы и двигатели к ним, которые обладают неполной рыночной властью над ценами. Каждая из фирм при формировании своей экономической политики вынуждена принимать во внимание реакцию со стороны конкурентов. Олигополию также характеризует ограниченный вход в отрасль новых производителей, о чем говорилось выше. Что является важнейшей причиной длительного сохранения олигополистических структур.

Так как на рынке анализируемый завод не обладает монополистической властью, действуют и другие предприятия, количество потребителей и объем их покупок распределяется между существующими заводами, в зависимости от личных предпочтений и лояльности к производителю.

За январь-ноябрь 2010 года индекс производства машин и оборудования составил 102,6% аналогично предыдущего периода прошлого года.

По данным Государственного комитета статистики цены на продукцию в отрасли машиностроения выросли на 110%.

В 2009 году в отрасли наблюдался опережающий инфляцию рост цен, обусловленный превышением спроса на бульдозер Т-10, вследствие предоставлению потребителям новых свойств машины.

На рисунке 5 показан индекс роста цен на основную продукцию тракторных заводов за 2008-2009 г.г.

Рисунок 5 - Индекс роста цен на основную продукцию тракторных заводов за 2008-2009 г.г.

Далее проведем анализ потребителей.

Основными потребителями тракторов и двигателей являются предприятия нефтедобывающей, газодобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Поэтому риск «одного покупателя» для «ЧТЗ-Уралтрак» сведен к минимуму. Потребителями продукции ЧТЗ являются свыше 15 000 предприятий по всему миру.

В таблице 1 представлена сегментация рынка по некоторым параметрам.

Таблица 1. Сегментация рынка по качеству и цене техники

Сегмент рынка	Описание сегмента	Критерии покупки
Сегмент качества	Предприятия, готовые платить за более высокий технический уровень, надежность, качество. В эту группу входят предприятия, имеющие достаточную прибыль, выполняющие работы в жесткие сроки, выполняющие аварийные работы.	- надежность; - технический уровень; - сервис; - цена
Сегмент экономии	Большое количество мелких предприятий, получивших самостоятельность в результате реорганизации крупных объединений. Крупные посреднические фирмы.	- цена; - условия продажи; - качество; - надежность

Доля предприятий, которых можно отнести к сегменту качества, постоянно растет. Именно на эту часть рынка направлены действия зарубежных фирм-конкурентов. Если раньше в России приобретались импортные бульдозеры только тяжелого класса, то сегодня фирмы начинают закупать технику класса 10-15 тонн. Создаваемый на ООО «ЧТЗ-Уралтрак» типизированный трактор Т-3 может устранить негативные тенденции по экспансии зарубежных фирм на рынке СНГ и расширить потребителю возможность выбора наиболее экономичной модели. Цены новых машин Т-3, которые практически равны с зарубежными аналогами по производительности, надежности и эксплуатационным затратам, составляет 22-27% цены зарубежных и 80% отечественных аналогов.

Далее проведем анализ конкурентов. В таблице 2 показано сравнение основных конкурентов ООО «ЧТЗ-Уралтрак» по объемам отгрузки продукции.

Таблица 2. Объемы отгрузки продукции ООО «ЧТЗ-Уралтрак и его основных конкурентов»

Компания	Отгрузка
	2009	2010
ОАО «ВТЗ»	-	743
ОАО «ВМТЗ»	1607	497
ООО «ЧТЗ-Уралтрак»	1555	1667
ТК «ВгТЗ»	2252	3087
ОАО «АЛТРАК»	366	775
ОАО «Липецкий трактор»	213	956
ОАО «Промтрактор»	617	479
ОАО «Онеженский ТЗ»	348	295
ОАО «Сибзавод «Трактор»	11	4
ОАО «Ногинский завод топливной аппаратуры»	107	138
ЗАО «Петербуржский ТЗ»	903	662
ПО «ЕлАЗ»	1685	278
ФГУП «Уралвагонзавод»	68	38
Итого	9734	9640

В сфере производства двигателей конкурентами на внутреннем рынке являются:

- АО «Алтайдизель» (г. Барнаул);

- ОАО «Владимирский моторно-тракторный завод» (г. Владимир);

- «Минский моторный завод» (г. Минск)

На мировом рынке, как по тракторам, так и по двигателям, конкурентами являются «Komatsu» - Япония, «Caterpillar» - США, «Liebherr» - Германия, которые во многом превосходят завод «ЧТЗ-Уралтрак» по таким параметрам как качество, сервисное обслуживание, объем продаж, прибыль. Преимущество завода ООО «ЧТЗ-Уралтрак» только в цене, которая раза в три ниже.

Появление новых конкурентов в отрасли оказания данных услуг возможно в силу небольших барьеров входа в отрасль. В настоящее время основными конкурентами в этом бизнесе выступают:

- Рубцовский ремонтный завод «Технокомплекс»;

- ОАО «Алтайский моторный завод»;

- ОАО «Ремонтно-механический завод» (Малмыжский район)

На рисунке 6 показана доля на рынке ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Рисунок 6 - Доля на рынке ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Несмотря на снижение объемов продаж, ООО «ЧТЗ-Уралтрак» занимает довольно значительную долю на рынке - ок. 16%. Но вместе с тем, существует ряд проблем, которые могут негативно повлиять на работу компании. Для минимизации данных проблем необходима разработка стратегии, направленной на повышение уровня конкурентоспособности продукции предприятия.