PR-технологии в формировании имиджа компании как работодателя

Главной и ключевой задачей любого HR-процесса является привлечение на работу талантливого персонала. 'Employerbrand' (брэнд работодателя) является одним из сильнейших активов компании, способных привлекать лучших специалистов. "На объявление компании, сумевшей создать такой брэнд, об открывшейся вакансии соискатели слетаются словно мотыльки на огонь", - пишет газета "Ведомости". Но это - стратегическая цель, над которой PR-служба корпорации призвана работать в долгосрочном плане. А что может сделать PR-служба тактически, чтобы помочь HR-специалистам привлекать на работу ярких и талантливых сотрудников? Существует ли технологическая цепочка действий? Несомненно, да.

Манипулятивной является любая деятельность человека, вовлеченного в социальные процессы (в том числе и трудоустройство, и преподавание). Вопрос лишь в том, выиграли ли обе стороны от заключенного трудового соглашения и обеспечивается ли между ними равноправный диалог.

Для ответа на этот вопрос важно рассмотреть взаимосвязь. Под субъектом понимается компания-работодатель, а под общественностью в данном контексте - кандидаты и уже работающие в ней сотрудники.

Для того чтобы диалог был равноправным, работодатель компании через свои PR и HR-службы должен обеспечить:

- методологически правильную процедуру аттестации персонала;

- технологически обеспеченную обратную связь между сотрудниками и топ-менеджментом компании. В крупных и средних компаниях это может быть сделано через внутренний (Интранет) портал компании, а в небольших - через почтовый ящик, в который сотрудники смогут адресовать наболевшие вопросы, которые обязательно должны быть рассмотрены;

- регулярные встречи топ-менеджмента компании с сотрудниками и их интервью персоналу через внутренние печатные издания и Интранет-портал для разъяснения HR-политик в отношении персонала и проговора тех отрицательных стереотипов, которые были выявлены при анализе писем, поступивших от сотрудников через канал обратной связи.

Если три описанных выше техники в компании реализованы в полной мере, то методология по формированию габитарного имиджа компании по определению является PR-методологией и направлена на установление взаимопонимания и доброжелательности между организацией и другими людьми, основанных на правде и полной информированности. Это неизбежно повышает капитализацию компании через увеличение goodwill.

Если же описанные выше пункты по аттестации сотрудников и обеспечению обратной связи с ними в компании не реализованы, то у новоиспеченного сотрудника после трудоустройства неизбежно возникнет разрыв между сложившимся ранее представлением о компании и реальностью (performance/expectationgap). Это может быть очень болезеннодля новичка, и с определенной степенью вероятности повлечет его уход через какое-то время. Тогда описанный выше комплекс мер можно называть пропагандой.

Вряд ли, пропаганда будет эффективна для вверенной компании в долгосрочном плане, ибо интересы работников будут в этом случае деформированы. И наоборот, от PR-техник, увязанных с аттестацией и процедурами обеспечения обратной связи, выиграют как акционеры, так и наемные сотрудники ваших компаний. Чувствуя взаимосвязь между эффективностью своей работы и вознаграждением, персонал будет стремиться добавить большую стоимость у бизнес-акционеров в процессе своего труда.

HR-служба компании должна пригласить кандидата для интервью с целью трудоустройства. Установлен ли контакт с ним через рекрутинговое агентство либо же усилиями самой HR-службы - не важно.

Важно то, что в момент принятие решения о смене места работы у кандидата возникает стрессовая ситуация, связанная с когнитивным диссонансом: человек должен выбрать между хорошо известным старым местом работы и неизвестным новым. Для того чтобы сделать выбор, человек приступает к анализу циркулирующих вокруг компании информационных потоков и порожденных ею артефактов.

Как можно повлиять на управление восприятием кандидата, признанного достойным для работы в вашей компании? На что же обратит внимание кандидат в период трудоустройства?

Работа внутреннего PR всегда направляется на организационные процессы формирования внутренней культуры компании. Все процессы в сфере PR непосредственно связаны с рождением в нуля и формированием данной культуры. Важно рассмотреть подробно понятия и сущность относительной организационной культуры, корпоративных отношений и корпоративной политики компаний, для того чтобы в дальнейшем можно было четко установить связь между процессами, которые организуются внутри компании, и их непосредственным влиянием на формирование и ускорение влияния организационной культуры, а также деятельностью внутреннего PR на предприятииВнутренний PR как фактор формирования корпоративной культуры. Сущностная характеристика корпоративной культуры//http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article07/dip01/dip01ch02//.

«Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. М., 1998. С. 70-71..

Важно заметить, что в существовании определенного феномена корпоративной культуры никто из исследователей практически не сомневаются. В содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Большое количество авторов, среди которых фигурируют такие, как М.Х. Мескон, П.Б.Вейлл, Ф. Хедоури, и другиеМескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., - 1992. С. 277., сходятся на том, что культура организации представляет собой сложные композиции важных предположений, которые часто не поддаются формулировке, бездоказательно принимаются и разделяются членами коллектива. Очень часто корпоративные культурные ценности трактуются как принимаемые большей частью организации философские идеи и идеология управления, предположения, ценностная ориентация, верование, ожидание, расположение и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Ознакомившись с достаточно большим количеством различных определений корпоративной культуры, которые даны разными исследователями в разные годы, в них можно выделить ряд важных моментов.

Во-первых, большинство определений, которые авторы используют в исследованиях, основываются на образцах базовых предположений, которых придерживаются члены организации в личностных манерах поведения и в личностных действиях. Данные предположения часто связаны с видением определенных сред, окружают организацию, и ряда ее составляющих (природные, пространственные, временные ресурсы, работа, отношения и тому подобное).

Минимальные ценности (или ценностная ориентация), которых чаще всего придерживается определенный индивид, представляют собой вторую общую категорию, включаемую авторами в определение корпоративной культуры. Ценности сами по себе ориентируют индивидов в том, какие тактики поведения им следует избрать и считать допустимыми или недопустимыми. Так, в ряде определенных организации считается, что «клиенты всегда правы», поэтому в них не допускается обвинение клиентов за неудачные действия в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Но все же и в том, и в другом случае принятые ценности помогают индивиду понять то, каким образом он должен действовать в определенной ситуации.

И, наконец, в качестве третьего общего атрибута понятия корпоративной культуры будет выступать соответствующая «символика», посредством которой ценностная ориентация «передается» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом.

«Корпоративная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения»Виханский О. Менеджмент: человек.стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., - 1995. С. 327.

Однако, на мой взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.

«Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции корпоративной культуры» Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., - 2001. С. 43.. По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на корпоративные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследователями, а ученые фокусируют внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого влияния организованности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания вооружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих фирм.

Наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товара и бренда, в последнее время довольно часто большее значение приобретает РR проект, связанный с созданием и формированием репутации, с формированием корпоративных культурных ценностей, философии и глобальной цели компании. Основные направления работы внутреннего PR на данный момент времени заметно актуализировались. Но все же, на данный момент времени прослеживается несколько иная статистика: «не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании» - считает менеджер PR-агентства «Обратная связь» Сергей Гуров. На его взгляд в большинстве средних и крупных компаний все процессы формирования внутреннего PR сводятся к проведению нескольких праздничных вечеринок. По крайней мере так это выходит на практике. С ним согласилась Сьюзен Уокер, которая возглавляет отдел сферы исследований в области коммуникаций британского маркетингового управления MORIhttp://www.hr100.ru/wmc/readme/article/article07/dip01/dip01ch02/.

Ошибки, которая связанны с внутренним PR, часто совершаются и такими корпорациями, как Honda, Boots Group, Cable&Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними», - сказала Сьюзен Уокер «Ведомостям» Внутренний сбой. Шесть ошибок внутреннего PR // www.prlink.ru/vedomosti/news. А вот так считает директор «Capital PR Agency» Виктория Чупровская: «руководители фирм неохотно обращаются к внешнему РR-агентству с предложением разработки РR-стратегии внутренних коммуникаций. Это происходит лишь в случае возникновения серьезных проблем (отсутствие мотивации персонала, чувства команды и, как следствие, - снижение эффективности работы компании). Часто не желание «выносить сор из избы», приводит топ- менеджмент компании к странной попытке решить проблемы самостоятельно или поручить решение проблем РR-менеджеру (сотруднику компании)» Внутренний PR способен решить коммуникативные проблемы в компании //www.prlink.ru/vedomosti/news/.

Управление связями с общественностью на предприятии или в организации всегда должно осуществляться в соответствии с конкретными категориями общественности, поведение которых само по себе подразумевает важные и значимые процессы для успешного функционирования компании.

Вся общественность в той или иной компании условно разделяется на внутреннюю и внешнюю. К внутренней общественности относится, прежде всего, первый сегмент: персонал компании (главные и вспомогательные рабочие, профессиональные специалисты, обслуживающий персонал и так далее); руководители структурного подразделения компании (управление основных отделов, службы, лаборатории, бюро и тому подобное); акционеры непосредственно и постоянно принимающие участие в управлении компанией и решении ряда наиболее актуальных для компании вопросов в области ее функционированияВаракута C.А. , Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. - М., - 2003, С. 13..

Внешняя общественность компании чаще всего можно разделить на близкую и отдаленную.Основная группа близкой внешней общественности, которая оказывает значительное и беспрерывное влияние на функционирование фирмы: поставщик сырья, материала, полуфабрикатов, комплектующих частей, узлов, деталей, запчастей и других исходных компонентов выпускаемой продукции (работ, услуг); предприятия и организации инфраструктуры, обеспечивающие нормально функционирование фирмы (энергетическая, транспортная, снабженческая, торговая, посредническая, консалтинговая, юридическая, финансово-кредитная, страховая, коммунальная и другие);акционеры, которые не участвуют непосредственно в процессах управления фирмой, но обладающие большим количеством акций, а также потребители продукции (работы, услуги), которые выпускаются фирмой; органы государственного контроля и регулирования, которые уполномочены осуществлять определенные проверки, отпускать предписания, выдавать штрафы и тому подобное.

Основные группы отдаленной внешней общественности, которые выражают отвлеченное не прямое воздействие на работу фирмы: определенные конкуренты фирмы; органы местной власти; население, которое проживает в местах расположения главных производственных и бытовых подразделений фирмы Там же..

Особенности отдельной категории общественности следует учитывать при согласовании соответствующих систем управления коммуникациями на предприятии или в организации.

Таким образом, внутри фирмы PR осуществляет выполнение целого ряда жизненно важных для современной компании процессов: помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и тенденциями фирмы разъяснение общих политических моментов в области руководства и принципиальных сторон его работы с персоналом; удовлетворение основных потребностей персонала в информационных данных о каком-то событии в фирме и вокруг ее; обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками; способствование развитию положительной мотивации у каждого работники по отношению к фирме и к высокому качеству работы; формирование организационной культуры и фирменного стиля; воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. - СПб., - 2001. С. 181..

Правильная реализация перечисленных функций возможна лишь в том случае, если руководством фирмы предусмотрены различные виды обеспечения процесса управления связями с общественностью: идеологический, кадровый, материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический, информационный и другие.

Главнейшей задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Не менее важен и встречный поток - от персонала к руководителю. Настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел - обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного».

Когда первые лица компании не организовывают этот поток информации, то он естественно будет складываться стихийно и в любом случае не на пользу делу. Эти два потока информации, как тот, который создает «чувство руководителя» у подчиненного, так и тот, который создает «чувство подчиненного» у руководителя, в конечном счете, направляются на достижение одной цели - формирования чувства общности, а не разрозненности, сопричастности к какому-то общему делу. В таком случае немаловажную роль в организации позитивных мотиваций играет правильно выстроенный процесс подбора и расстановки кадров, тщательно отлаженная технология с ориентацией на информацию.

Также следует заметить, что так или иначе к внутреннему PR имеет косвенное отношение практически ко всему в компании - к тому, как сотрудники приветствуют друг друга, и то, как оформляются их рабочие места, и даже то, в какой цвет покрашены стены офиса.

На практике существует целый ряд основных способов работы с формированием общественного мнения сотрудников - таких как обычные встречи между сотрудниками фирмы, лучше всего вместе с руководящим составом компании, собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, доклады об успехах компании, оформление стендов, стенгазет, стендов объявлений, постоянных и временных выставок, статей и писем в СМИ, применение фотографических, кино- и видеоматериалов, печатного материала (справочников, памяток для новичков и начинающих), проведение совместных уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников, а также «святое» - дня рождения фирмы.

В числе главных принципов управления связями с общественностью на предприятиях или в организациях: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность.

Вывод по первой главе: имиджукомпании как работодателя соответствуют представления, которые возникают у претендентов на вакантные места в отношении предприятия. Эти представленияв основномопределяются как субъективные, что обусловлено необходимостьюсоздания методов объективной оценки имиджа компании в маркетинге персонала,привлекательности рабочих мест, что выявляет ряд определенных параметров иопределенных условий занятости на предприятии и в немалой степени воздействует на формирование положительных имиджевых концепций предприятия, как работодателя. Оценка имиджа предприятия на рынке труда является необходимым элементом стратегии управления персоналом предприятия.

имидж бренд стратегия работодатель

Глава 2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»

2.1 Характеристика компании как работодателя

Дефицит настоящих профессиональных высококлассных специалистов существовал всегда и в западных, и в российских компаниях. Особенно актуальна эта проблема сегодня. Остро стоит проблема разрыва в количестве квалифицированного персонала между крупными городами и регионами. Сегодня предпосылкой для всплеска активности на рынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточились критерии оценки специалистов. Складывается ситуация, когда примерно один и тот же круг специалистов, которых со временем не стало кратно больше, востребован сразу отовсюду.

Нынешнюю ситуацию в России многие называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категории иногда поступает несколько предложений о работе на протяжении одного дня. В этих условиях все злободневнее звучат два вопроса: как работнику выбрать лучший из представленных на рынке вариантов и как работодателю привлечь и удержать по-настоящему ценного сотрудника.

В этой связи первостепенной задачей компании становится грамотно позиционировать себя на рынке. Фактически, компания проводит специальную маркетинговую политику, направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценных профессионалов. Подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием «Война за таланты», был разработан в 1997 году специалистами McKinsey и получил на Западе достаточно широкое признание. Его суть - в том, что компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Работник видит определенные выгоды от «приобретения» этого продукта, видит степень сопряженного риска и вносит своего рода плату, то есть, вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя. В рамках этой теории развиваются и другие теории. Об одной из них и пойдет речь в данной работе. В связи с необходимостью позиционирования компаний на рынке труда актуальной оказалась проблема имиджа компании как работодателя.

В западных источниках - бренд работодателя. Если раньше имидж компании, прежде всего, был ориентирован на то, чтобы удовлетворять потребности сбыта (кстати, это и сейчас актуально для компаний-производителей FMCG товаров), то сегодня все больше и больше компаний стремятся позиционировать себя как успешных работодателей на рынке труда. Настоящая работа будет построена следующим образом. Сначала будут рассмотрены некоторые общие моменты и аспекты данной проблемы, затем будут рассмотрены две стратегии создания имиджа работодателя двух реально существующих компаний в сравнении по таким параметрам как цели, задачи и используемый инструментарий.

В нашем исследовании мы будем рассматривать на практике стратегию создания имиджа работодателя. Исследование будет проводиться на примере компании «Шелл», крупнейшей в мире англо-нидерландской компании по добыче нефте- и газоресурсов, по производству и переработке различного рода нефтепродуктов (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, смазочный материал, твердые углеводороды, битумы и другое).

С самого начала важно немного упомянуть о самой компании. Возникшая на заре XX века компания, тогда еще концерн, «Шелл» завоевал передовые позиции на мировых энергетических рынках, став прообразом современной вертикально-интегрированной компании. Такая организация позволила обеспечить процессы непрерывности технологического процесса и использовать единые стандарты качества «Шелл» на каждом из этапов производства Мичурина А. PR в формировании имиджа компании как работодателя. - 2007 г.. Кроме того удивляют масштабы глобального бизнеса компании:

1. В 140 странах функционируют свыше 112 тысяч сотрудников «Шелл», которые говорят на 51 языке.

2. «Шелл» ведет геологическую разведку и добычу нефти и газа в более чем тридцати шести странах мира.

3. На долю «Шелл» приходится около 3 процентов мирового производства нефти и 3,5 процентов природного газа.

4. Объем добычи нефти и газа в 2005 году составил 3,5 млн. баррелей нефтяного эквивалента в сутки.

5. 20 процентов всех солнечных панелей в мире произведено «Шелл».

6. «Шелл» принадлежит крупнейшая в мире сеть АЗС, которая выступает под единым брендом, которая насчитывает более 46 тыс. станций.

7. Каждые новые четыре секунды по крайней мере один самолет будет заправлен авиационным топливом «Шелл». За это же время на АЗС «Шелл» будет обслужено более 1200 автомобилей.

8. «Шелл» полностью или частично владеет более 50 НПЗ.

9. Бренд «Шелл» уже седьмой год подряд находится на первом месте по популярности среди водителей-автомобилистов.http://www.shell.com

Этих цифр хватит, чтобы ясно представить себе мировые масштабы компании, и как следствие, ее потребность в трудовых ресурсах. Компания «Shell» за долгие годы работы поняла, что карьера в компании является товаром, а кандидаты - его покупателями. Таким образом для привлечения и удержания лучших сотрудников, она использует методики и приемы маркетинга и PR. На глобальном уровне компания данной работой занимаются всего несколько лет, а в России программа была запущена только в августе 2005 года.

Именно в то время в российских отделениях «Шелл» объявили, что компания собирается продвигать свой бренд не только в качестве большого производителя горюче-смазочного материала, но в качестве привлекательного работодателя. Таким образом, компания попала в поток уже ставшего модным тренда. Всего несколько лет назад необходимость в этой программе не показывала своей актуальности. На российском топливном рынке и рынке рабочей силы компания «Шелл» представляла собой небольшую компанию со штатом всего 100 человек, которая не имела большой потребности в наборе персонала в больших масштабах.

Естественно компания не проводила каких-то кампаний по продвижению своего бренда на рынке труда. Сейчас нефтегазовый концерн собирается резко расширять свое присутствие на российском рынке. А именно, уже два года компания делает упор на разработку месторождений совместных предприятий «Салым петролеум девелопмент Н. В.» и «Сахалин энерджиинвестменткомпани Лтд.», и каждый год компании «Шелл» требуются примерно 300-500 человек. Салымские месторождения будут разрабатываться еще приблизительно 30 лет, а „Сахалин-1” - более 40 лет, поэтому компания ставит перед собой задачу набрать большое количество российских специалистов».

На данный момент времени, как в компании нужны инженеры, финансисты, экологи, специалисты по геологоразведке компания прикладывает все усилия и выбирает удобную стратегию для продвижения на российском рынке труда и формирования положительного мнения о бренде среди соискателей. В списке вакансий есть менеджеры по телекоммуникационным процессам, government relations и другие.

Сразу ясно, что закрыть такое большое количество вакансий профессиональными и опытными сотрудниками довольно непросто даже для большой нефтегазовой компании. И для того, чтобы сэкономить на рекрутменте в будущем, нужно было разрешить сложную стратегическую задачу - потратить определенные средства на создание бренда в наше время и тем самым обеспечить стабильный приток квалифицированного или еще только перспективного персонала. Два года назад компания разработала в HR-подразделении специальную группу, в обязанности которой должно было входить привлечение персонала, а также разработка определённой стратегии (а точнее адаптацией) стратегии создания бренда компании как работодателя и ее реализацией.

Стратегия компании «Шелл» включает в себя ряд компонентов:

I. Исследования рынка.

Исследования, которые были проведенные компанией в 2003 году, показали: компания «Шелл» известна в России исключительно, как бренд машинного масла, и то, каким образом видят компанию кандидаты, в то время было настоящей загадкой даже для профессионалов и специалистов в области анализа рынка труда.

Форумы для молодых специалистов, судя по исследованиям, также не имели достаточно точной и ясной информации. На таких форумах соискатели оставляли далеко не лестные, зачастую отрицательные отзывы о компании. Например, информация на www.jobfair.ru не создавала положительного впечатления о компании. На сайте писали, что правила приёма новых кадров являются очень высокими, а на самом деле компания мало платит, кроме того отправляет людей на Сахалин, где труд тяжелый и условия оставляют желать лучшего.

Имиджевые способности «Шелл» как работодателя значительно осложнялись в основном его западным происхождением. У компании «Шелл» был образ чужих людей с Запада, которые завоевывают Россию для того, чтобы начать зарабатывать на российской нефти. Другими словами, компания должна была проделать масштабную работу по созданию положительного кадрового бренда.Лисицын Д. Карьера на продажу. Секрет фирмы - № 17 2006.

Кроме цели - осуществить оценку имиджа компании на данный момент времени (уровень brandawareness / brandpreference / brandloyalty), перед такими исследованиями встал еще один ряд немаловажных задач:

1. Анализ основных черт восприятия отрасли;

2. Определение того, что осуществляет дифференцирование компании, как работодателя;

3. Выявление и раскрытие определения «успешная карьера».

Кроме того, определялись предпочтительные пяти коммуникации:

1. Какие именно источники информационных данных о работе предпочтительнее;

2. Какие пяти и проекты обеспечивают максимальный охват целевой территории;

3. Влияет ли окружение на принятие решений о поиске работы.

Если ориентироваться на долгосрочные перспективы обеспечения компании потоком кандидатов, «Шелл» осуществлял свои исследования в основном с сфере студенческого рынка труда.

Так же проводились работы в области анализа рейтинговых позиций лучших работодателей, а также выявлялись различные конкурентные преимущества компании и слабые стороны перед конкурентами.

Исследования дают возможность ясно выстроить цепочку, основным и конечным звеном которой будет являться основная цель создания и реализации стратегических процессов создания имиджа работодателя. Данная процедура выглядит таким образом: от создания «brandawareness» (осведомленность о роде деятельности компании и о степени открытости на рынке) к «brandpreference» (четкая формулировка EVP и осведомленность о преимуществах карьеры в компании) и далее к «brandloyalty» (место в индустрии, репутация на рынке труда).

Кандидат, который осуществляет процесс поиска работу,- по сути, тот же покупатель. Когда разнообразия товаров нет, он покупает то, что есть на рынке. Если же продуктов слишком много, он начинает выбирать между предложениями разных компаний. И в этот момент каждый работодатель хочет обратить на себя внимание и как-то повлиять на его выбор. По аналогии с «customervalueproposition» (CVP, предложение ценности покупателю) работодатель создает «еmployeevalueproposition» - предложение ценности соискателю (EVP). Фактически компания продает карьеру в качестве продукта.Лисицын Д. Карьера на продажу. Секрет фирмы - №17 2006.

Для начала «Шелл» определилась с требованиями к своим потенциальным «покупателям». Ее сотрудники должны знать английский язык, обладать аналитическими способностями, техническим складом ума, уметь добиваться результатов. И при этом необходимо избегать алчных людей - компании не нужны проектные работники, готовые поехать работать куда угодно, если им хорошо заплатят. В тоже время у «Шелл» нет преимущества в зарплате перед другими нефтяными компаниями. Поэтому EVP «Шелл» составляет:

- Профессиональное развитие;

- Ответственность и преодоление себя;

- Работа в многонациональной команде.

2.2 Определение и анализ целевой аудитории, сегментация рынка труда

Сформулированное EVP является основой для дальнейших коммуникаций. EVP - это результат исследований целевой аудитории и тех возможностей, которые компания может предложить этой целевой аудитории, чтобы привлечь их в компанию, повлияв на их ценности и установки. EVP определяет тактику и формы воздействия на целевую аудиторию.

Итак, как уже отмечалось выше, «Шелл» больше сосредоточилась на молодых специалистах - студентах и выпускниках с опытом работы до трех лет. В начале 2005 года компания провела исследование и установила, что больше всего молодых специалистов интересуют карьера, обучение / развитие и хороший компенсационный пакет, что, в общем-то, совпадает с EVP «Шелл». Оставалось только придумать, как и с какими продуктами подступиться к этой аудитории.

Далее перечислим и охарактеризуем технологии, которые компания выбрала для общения с целевой аудиторией. Стоит, однако, отметить, что некоторые элементы на первый взгляд можно отнести к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не совсем так. В этом случае, материал, очень похожий на рекламный, не преследует сбытовых целей, не связан с выпускаемой компанией продукцией, а направлен на создание благоприятных условий для того, чтобы привлечь кандидатов в компанию.

Инструменты:

1. Открытая коммуникация:

- презентации;

- сайт компании;

- коммуникация рекрутеров;

- официальные заявления;

- участие в мероприятиях.

2. Креативный материал:

- буклеты и брошюры;

- стенды;

- модули.

3. Практические примеры:

- «Career Journey»

- «Testimonials»

Итак, кампания строилась следующим образом:

1) Определение целевой аудитории;

2) Определение локаций;

3) Создание креативного материала;

4) Выбор каналов коммуникации;

5) Определение параметров коммуникаций;

6) Имплементация;

7) Оценка результативности.

Целевая аудитория была определена - студенты и выпускники нескольких ВУЗов России:

- Государственный университет -- Высшая школа экономики

- Государственный университет управления

- Казахстанско-Британский технический университет

- Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова

- Московский государственный университет путей сообщения (бывший МИИТ)

- Московский инженерно-физический институт

- Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова

- Санкт-Петербургский государственный университет

- Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (бывший ЛЭТИ)

- Санкт-Петербургский политехнический университет

- Ульяновский государственный университет

- Уральский государственный технический университет

- Уральский государственный университет им. М. Горького

Каналы коммуникации были выбраны следующие:

1. В учебных заведениях: презентации, работа с преподавателями, проведение лекций, семинаров, конкурсов проектов.

2. В специализированных СМИ: статьи в специальных печатных изданиях и на специальных Интернет-сайтах.

3. Открытая коммуникация (специалисты по подбору персонала компании и рекрутеры агентств).

Надо отметить, что работа с учебными заведениями принесла и сейчас продолжает приносить плоды, обеспечивая N молодыми специалистами. Однако, это только одно из направлений, в котором движется компания, создавая имидж привлекательного работодателя. Долгое время, как уже было отмечено выше, в компании не было формализованной корпоративной культуры, не были сформулированы ценности компании, что естественно мешает созданию корпоративного духа N, сплоченности команды профессионалов.

Именно поэтому свои усилия компания также сосредоточила на создании, трансляции и поддержании имиджа, в том числе и имиджа привлекательного работодателя, внутри самой компании. Стратегическая цель была сформулирована: создание уникальной среды для профессионального развития персонала. Она раскрывается в подцелях:

- Привлечение и развитие талантов мирового класса, а также обеспечение путей персонального развития сотрудников.

- Управление эффективностью - формирование культуры сравнения с контрольными показателями (benchmarking), реализации обратной связи и предоставления обучения.

- Создание региональной организации, в основе деятельности которой заложены корпоративные ценности.

С потенциальными кандидатами «Шелл» решил общаться через печатные СМИ. Например, в Москве размещали рекламные модули в «Элитном персонале», «The MoscowTimes» и других изданиях. Но сами модули придумали не в России, а в центральном офисе. Бренд работодателя, по мнению экспертов компании должен быть един во всех странах, поэтому в плане создания и реализации идей на локальном уровне специалисты «Шелл» были ограничены.

Однако российские особенности все же учитывались. Так, в России компания отказалась от использования фотографий сотрудников, представляющих разные расы,- как выяснилось, эти образы не близки российской аудитории. Поэтому свое «diversity» (многонациональность команды, глобальность) «Шелл» продемонстрировала с помощью отечественных образцов: башкирского парня и девушки славянской внешности.

Газетные модули выполняли первичную задачу - познакомить аудиторию с компанией, создать «brandawareness». Однако выполнение основной задачи - создание у кандидатов образа предпочтительного работодателя - невозможно без непосредственного общения. Поэтому «Шелл» начала регулярно проводить различного рода публичные презентации в вузах, причем особый акцент сделала на регионы. «Шелл», как и любой другой нефтяной компании, было целесообразно набирать сотрудников в тех регионах, где они работают. У этих кандидатов реалистичные зарплатные ожидания, они не испытывают релокационного стресса и, как следствие, они лояльнее московских кандидатов.

Компания «Шелл» избрала несколько необычную тактику - она не предлагала конкретные вакансии, а наоборот, искала людей, которые могли бы ей подойти, и уже потом делала им предложения. В среднем одну презентацию посещали около 100 человек, и из них потом около половины приходили на собеседование. По итогам многоступенчатого отбора несколько кандидатов получали работу. Так, из 80 студентов Академии нефти и газа им. Губкина, посетивших презентацию «Шелл», шестеро работают в компании.

На презентациях распространялись брошюры и буклеты с историей компании, показывались видеоролики, в занимательной форме обыгрывались ценности компании, рассказывалось об историях успеха некоторых сотрудников («CareerJourney»), были приглашены самые простые и обычные выпускники ВУЗов, которые так или иначе на данный момент времени работают в компании (своего рода «Testimonials» - формат рекламы, когда о преимуществах того или иного предлагаемого товара рассказывается не актерами, а обычными людьми).

Именно так, целевая аудитория знакомилась посредством трансляции EVP с компанией, которая апеллирует ценностными ориентациями потенциального кандидата и привлекает в компанию того кандидата, чьи ценностные ориентации заведомо будут отвечать потенциальным потребностям компании «Шелл».

Попробуем привести примеры рекламного модуля, который размещался на стендах, в ряде печатных изданиях, на специализированном Интернет-сайте. На фоне первозданных пейзажей изображается человеческий мозг.

Надпись на экране: «Мы применяем 10 процентов мозга, применяйте остальные возможности». Главной идеей рекламы компании, по словам главного управляющего группой по привлечению персонала, был призыв к мысли о том, что компания функционирует в неизведанной зоне, занимается разработкой природного месторождения и предлагает людям реальные возможности для заработка и реализации их умственного потенциала (таблица 1).

Таблица 1

Еще один пример. На основном рекламном плакате компании «Шелл» было помещено изображение тела молодого атлета с загорелым торсом. Надпись под ним говорила о том, что компания - представляет собой прекрасного работодателя для женщин. На плакате было написано: «Привет, девушки. Приходите работать к нам в «Шелл», где так много замечательных парней».

Было произведено большое количество работ по усовершенствованию пункта «Карьера» на Интернет-сайте компании. Теперь благодаря специальной форме и соискателей появилась возможность заполнить резюме именно на сайте. Также появилась новая рубрика «3 пути в компанию «Шелл»», где было множество описаний возможных вариантов того, как попасть для работы в компанию. Данная рубрика значительно поспособствовала созданию мнения об открытости компании для рынка труда, особенно для молодых специалистов. Была даже создана схема, наглядно представляющая эти пути.

Однако одними только рекламными объявлениями склонить выбор кандидатов в свою пользу невозможно. Поэтому компания разработала линейку специальных продуктов, в первую очередь для молодежи. Так, студентам второго-четвертого курсов «Шелл» предлагает на своем сайте personal developmentaward - помощь в развитии. «Шелл» принципиально не использует денежных премий, а предлагает другие виды помощи. Так, в прошлом году компания отправила нескольких студентов на геологическую конференцию в Геленджик.

Более оригинальный ход компания применила в отношении будущих инженеров. По словам одного из менеджеров по привлечению персонала, технических специалистов волнуют исключительно технические вопросы - какую заглушку поставить на трубу, как избежать коррозии. Компания же хотела, чтобы они задумывались и о бизнес-проблемах, поэтому оформила для некоторых инженеров бесплатную подписку на деловые СМИ. Один из них в итоге согласился работать в «Шелл».

Студентам старших курсов «Шелл» предложила поиграть в бизнес-игру «Гурами». Сорок человек из разных стран в течение недели решают бизнес-кейс, посвященный развитию бизнеса «Шелл» в воображаемой стране Гурами. В этой стране есть три месторождения - одно еще не разведано, другое через несколько лет исчерпает свой ресурс, а третье принадлежит местной госкомпании. Участники должны разработать план действий и обосновать его перед «советом директоров», в который входят высокопоставленные менеджеры компании. В прошлом году в игре принимали участие и русские студенты, причем из пяти участников двое приняли предложение компании о работе (табл. 2)

Следует отметить, что на всех этапах цепочки - от интервью до предложения о работе действует так называемая открытая коммуникация, когда ценности компании - ее EVP - транслируется ее менеджерами и рекрутерами, что действует положительно на кандидатов. Даже в случае неудачи информация от кандидата так или иначе уходит на рынок. А если обратится к результатам исследования, проведенного в самом начале среди целевой аудитории, то, по результатам исследования, одним из важнейших факторов, который может повлиять на решение о выборе работы, - это деловые контакты. Следовательно, этот канал передачи информации также немаловажен.

Таблица 2. Этапы прохождения отбора в компанию «Шелл»

Итак, мы рассмотрели практический пример разработки и реализации стратегии формирования имиджа компании как работодателя. Она строилась по схеме:

Процессы формирования положительного мнения о компании внутри самой компании также играют большое значение. Большинство компаний упускают из виду, насколько важно, чтобы у самих сотрудников компании, которые долго или недавно работают было положительное мнение о руководстве и о действиях, которое оно осуществляет. На следующей диаграмме показана актуальность процессов, которые осуществляла компания «Шелл» для достижения и формирования положительного мнения о компании и руководстве именно внутри персонала. Определённые инструменты, которые применило руководство оказались наиболее впечатляющими по результатам своей работы.

Стратегию разрабатывал и реализовывал специально организованный для этого отдел - отдел привлечения персонала. Целью и непосредственной задачей компании стало не только создание имиджа успешного работодателя, но и привлечение как можно большего количества молодых специалистов в концерн. Для такой большой компании как «Шелл», возможно, такой подход и оправдан в силу ее потребностей в персонале. Но не для всех компаний поток резюме может оказаться плюсов в результате усилий по созданию привлекательного имиджа работодателя. Во-первых, это может перегрузить службу по работе с персоналом, а, во-вторых, это может быть просто излишним.

2.3 Выбор и реализация стратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании «Шелл»

Рассмотрим теперь основные компоненты стратегии. Компания «Шелл» (иностранная компания) является одним из мировых лидеров среди поставщиков топлива и топливных материалов. «Шелл» стремительно росла и вышла на глобальный уровень. Сегодня в московском подразделении работают порядка 500 человек. История компании, а также особенности отрасли и специалистов, которые там работают, объясняют то, почему долго культура и ценности компании оставались неформализованными даже тогда, когда «Шелл» вышел на глобальный уровень в России.

Однако сейчас жесткая конкурентная среда задает свои «правила игры». Специалисты компании высоко ценятся на рынке, за ними идет настоящая «охота». Кроме того, ключевые сотрудники (включенные в основной бизнес-процесс) уникальны, так как они должны обладать специфическими знаниями в нескольких предметных областях, поэтому на рынке их мало. Все эти факторы в совокупности, а также объективная потребность компании в росте привели компанию «Шелл» к осознанию необходимости в создании имиджа привлекательного работодателя. В России стратегия разрабатывается и реализуется следующим образом.

В «Шелл» были формализованы миссия, цели и ценности компании, корпоративная культура.

Были определены пути, через которые ценности компании должны быть донесены до сотрудников:

1. Линейные менеджеры.

2. Креативные материалы: плакаты, стенды в компании, корпоративная газеты, вывешенная на стенде, письма от Генерального директора, корпоративный фильм.

3. Корпоративный портал.

4. Мероприятия и праздники.

Все эти мероприятия направлены на создание уникальной атмосферы в компании, позволяющей не только привлечь персонал в «Шелл», но и удержать его в компании, наряду с другими формами материального и нематериального стимулирования и поощрения работников. Ориентация, прежде всего, на внутреннюю составляющую имиджа компании объясняется менеджерами «Шелл» как стремление скорее создать не красивую упаковку для конфеты, а сделать вкусной конфету.

По словам менеджера по развитию персонала, компании просто не нужен большой поток кандидатов, она выбрала свою ключевую аудиторию (довольно немногочисленную в сравнении с «Шелл») и работает с ней. Ключевой вопрос - удержать ценных специалистов в команде, чтобы их не перекупили конкуренты. Отсюда подход - ориентация не на массовость, а своеобразная «точечность» воздействия и отсутствие масштабной рекламной компании.

Кроме того, «Шелл» проводила и поддерживала различные мероприятия:

- Профессиональные сообщества;

- Семинары / конференции;

- Спонсорство.

Таким образом, происходил также охват целевой аудитории и обеспечивалась интерактивность. В этом году, например, «Шелл» принимала участие в 2-х дневной конференции, организованной газетой «Ведомости» и компанией «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг» для студентов старших курсов, в рамках которой консультантами компании проводились мастер-классы по управлению карьерой. В 2005 году во Владивостоке концерн совместно с Graduate провели презентацию. Принять участие имели возможность студенты старших курсов технических и экономических специальностей. В марте 2005 года состоялись презентации концерна «Шелл» в Томске и Новосибирске, а в 2004 году - презентации в Тюмени, Новосибирске, Екатеринбурге. Также в этом году концерн «Шелл» стал генеральным партнером V ежегодного Конкурса русских инноваций. Представители концерна вошли в состав Экспертного совета конкурса. Кроме того, «Шелл» учредил специальный приз для одного из проектов-победителей.

Программа формирования имиджа привлекательного работодателя обошлась «Шелл» недешево. В компании цифр не называют, но по оценкам экспертов расходы могли достичь $500 тыс. Но и результат того стоил - маркетинговые приемы упростили работу рекрутеров, по оценкам самой компании.Лисицын Д. Карьера на продажу. Секретфирмы №17 2006.

Так число резюме, поступивших от кандидатов на сайт «Шелл», возросло в пять-семь раз. Сегодня сайт работает как портал по поиску работы - на нем можно размещать и обновлять резюме, как уже говорилось выше. Реклама увеличивает поток резюме и фактически экономит бюджет на рекрутмент, считает менеджер по привлечению персонала компании. Кроме того, число негативных сообщений в адрес концерна на карьерных форумах резко сократилось. Появились даже позитивные отклики, что говорит о том, что компании удается донести свое предложение до соискателей.

Но основную отдачу специалисты «Шелл» рассчитываем получить в будущем. Так как стратегия в основном ориентирована на долгосрочную перспективу, и эффекта от ее реализации не может быть мгновенного.

Правда, мнение сторонних экспертов относительно эффективности программы разделились. По их оценкам, количество вакансий, передаваемых предприятиями группы «Шелл» рекрутинговым компаниям, устойчиво растет, а значительное количество кандидатов жалуется, что они так и не получили отклика от компании. Такие же задачи могли бы быть реализованы с применением меньшего бюджета. Возможно, что при планировании бюджета сыграл роль „гигантизм” и стремление всех впечатлить. Другие эксперты утверждают, что «Шелл» успешно решает задачу привлечения новых людей на свои проекты на Сахалине, причем делает это, не вступая в зарплатную гонку с другими компаниями. Что является доказательством эффективности стратегии.

Кроме того, «Шелл» проводила и поддерживала различные мероприятия:

- Профессиональные сообщества;

- Семинары / конференции;

- Спонсорство.

Таким образом, происходил также охват целевой аудитории и обеспечивалась интерактивность. В этом году, например, «Шелл» принимала участие в 2-х дневной конференции, организованной газетой «Ведомости» и компанией «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг» для студентов старших курсов, в рамках которой консультантами компании проводились мастер-классы по управлению карьерой. В 2005 году во Владивостоке концерн совместно с Graduate провели презентацию.

Принять участие имели возможность студенты старших курсов технических и экономических специальностей. В марте 2005 года состоялись презентации концерна «Шелл» в Томске и Новосибирске, а в 2004 году - презентации в Тюмени, Новосибирске, Екатеринбурге. Также в этом году концерн «Шелл» стал генеральным партнером V ежегодного Конкурса русских инноваций. Представители концерна вошли в состав Экспертного совета конкурса. Кроме того, «Шелл» учредил специальный приз для одного из проектов-победителей.

Программа формирования имиджа привлекательного работодателя обошлась «Шелл» недешево. В компании цифр не называют, но по оценкам экспертов расходы могли достичь $500 тыс. Но и результат того стоил - маркетинговые приемы упростили работу рекрутеров, по оценкам самой компании.Лисицын Д. Карьера на продажу. Секретфирмы №17 2006.

Так число резюме, поступивших от кандидатов на сайт «Шелл», возросло в пять-семь раз. Сегодня сайт работает как портал по поиску работы - на нем можно размещать и обновлять резюме, как уже говорилось выше. Реклама увеличивает поток резюме и фактически экономит бюджет на рекрутмент, считает менеджер по привлечению персонала компании. Кроме того, число негативных сообщений в адрес концерна на карьерных форумах резко сократилось. Появились даже позитивные отклики, что говорит о том, что компании удается донести свое предложение до соискателей. Но основную отдачу специалисты «Шелл» рассчитываем получить в будущем. Так как стратегия в основном ориентирована на долгосрочную перспективу, и эффекта от ее реализации не может быть мгновенного.