Качество всей продукции «Мултон» подтверждено сертификацией заводов компании на соответствие Международному стандарту ISO 9001:2000 и российскому ГОСТ-Р 9001-2001, а также на соответствие требованиям корпоративного стандарта качества компании Coca-Cola.

«Мултон» и производимые компанией бренды отмечены десятками международных и российских призов и наград, таких как «Компания года», «Товар года», «Народная марка», «Экологически чистая и безопасная продукция», «100 лучших товаров России», «Бренд года/ Effie», «Лучшее - детям!».

ЗАО «Мултон» следует принципам корпоративного управления, которыми руководствуются крупнейшие мировые корпорации. Отношения с обществом компания строит на принципах прозрачности и информационной открытости. Этот подход к работе и высокий профессионализм трудового коллектива позволил ЗАО «Мултон» занять ведущие позиции на российском соковом рынке.

2.1.2 Конкурентные позиции ЗАО «Мултон» на российском рынке соков

Российский рынок соков характеризуется сильной конкуренцией: в основном он поделен между четырьмя крупнейшими игроками («Вимм-Билль-Данн», ЭКЗ «Лебедянский», «Мултон» и «Нидан»). Доля более мелких производителей и компаний-импортеров составляет не более 15%. При этом данный рынок является довольно перспективным. По прогнозам экспертов, в 2012 г. его потенциал роста составляет около 8-10%. По мере развития рынка темп его увеличения может возрасти, что связано со значительным отставанием потребления соков россиянами от аналогичного показателя за рубежом: в России в среднем на человека приходится около 10 литров сока в год, в Европе - 30-60 литров. Эта диспропорция будет сокращаться с ростом доходов населения и по мере внедрения в сознание российских граждан тезиса о здоровом образе жизни.

Несмотря на большой потенциал российского рынка соков, конкуренция между его операторами будет увеличиваться. Основная причина этого заключается в масштабном наращивании лидерами рынка производственных мощностей. Это уже сейчас приводит к тому, что прирост предложения не покрывается притоком спроса. Следовательно, степень концентрации отрасли будет только увеличиваться, поскольку жесткую конкурентную борьбу с постоянным увеличением рекламных бюджетов компании выдержат только сильнейшие. В этой связи следует положительно оценить решение менеджмента ЗАО «Мултон» о незамедлительной экспансии в новые регионы и новые сегменты сокового рынка.

Торговые сети в России формируют около 15-20% объемов продаж, лишь в Москве розничные сети занимают около 40% розничного рынка. В то время как в развитых странах этот показатель колеблется от 50% до 95%. Кроме того, российский рынок розничной торговли сильно фрагментирован.

Детализированная линейка видов продукции производителей соков представлена в Приложении 1.

Категории товаров у разных производителей совпадают в очень малой степени. В основном, каждая компания старается производить что-то своё: свои уникальные соки, со своим уникальным вкусом и т.п., либо же в точности копирует продукцию конкурентов. Наиболее сильные позиции по количеству наименований товаров, не представленных у конкурентов, занимает компания «Мултон», за ней следует соково-молочный «Вимм-Билль-Данн», наименее сильные позиции в этой категории у «Нидана».

Доли российского рынка соков и напитков представлены на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Сегментация российского рынка соков

Таким образом, лидером отрасли является ЭКЗ «Лебедянский» с долей рынка 30%. Ближайшим конкурентом выступает «Мултон» (доля рынка 24%).

Количество наименований продукции известных производителей соков представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Товарный ряд (по количеству брэндов)

Компания	Количество наименований (брэндов)
	Всего	Соки	Напитки	Иное
Лебедянский	11	5	5	1
Вимм-Билль-Данн	19	4	12	3
Нидан	6	5	1	0
Мултон	6	4	1	1
Юнимилк	7	0	7	0

Количество наименований продукции в соотнесении с количеством брэндов представлено в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Количество наименований продукции российских производителей соков

Компания	Общее кол-во наименований	Из них соков	Напитков	Иного
Лебедянский	96	37	58	1
Вимм-Билль-Данн	163	84	67	12
Нидан	52	39	13	0
Мултон	196	156	32	8
Юнимилк	80	0	55	25

Наибольший охват по товарам, которые представлены у конкурентов, демонстрирует «Лебедянский», у которого отсутствует всего 73 наименования (включая только сегмент напитков и соков), в то время как у «Юнимилк» их отсутствует 154. Самые сильные позиции по количеству наименований, не представленных у конкурентов, занимает компания «Юнимилк» (212 наименований товаров), самые слабые позиции у «Нидана»: у его конкурентов представлено 304 наименования товара, которых нет у компании.

Рассмотрим основные производственные возможности российских производителей соков (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Регионы, масштабы присутствия и объёмы производства

Компания	Кол-во заводов	Кол-во городов (торговые сети)	Объём производства, млн. л в год	Объём реализации, млн. л в год
Лебедянский	2 комплекса и 1 строится	15 филиалов
Вимм-Билль-Данн	37	26
Нидан	2 (+2 логист.комплекса)	22		499
Мултон	2	11	790
Юнимилк	27	72	1500 (молока)	1100 (молока)

Наибольшим числом заводов обладают именно те компании, которые обеспечивают максимальное количество наименований товаров, которые отсутствуют у конкурентов.

Представим таблицу предпочтений соков, составленную на основе опросов покупателей (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Предпочтения аудитории

Значимость для потребителя, по 10-балльной шкале	учащиеся	студенты	нач. ециалисты	специалисты	домохозяйки	пенсионеры
				25-30	30-40	40-60	20-35	35-45	45-60	55-65	65-…
Категория
Красивая упаковка		2	3	7	2	2	2	1	2	3	2
Выгодная цена		9	9	10	10	10	10	9	9	10	10
Высокие вкусовые качества		10	10	9	9	9	9	10	10	9	9
Полезность		8	8	6	8	8	8	8	8	8	8
Фирма-производитель		6	5	5	7	5	7	5	3	4	4
Конкретная марка сока		5	7	4	6	7	6	7	6	6	6
Вид сока (например, яблочный)		4	2	3	5	6	5	6	7	7	7
Внешний вид упаковки (сохранность, отсутствие повреждений)		7	6	8	4	4	3	2	5	5	5
Тип упаковки		1	1	1	1	3	1	4	4	1	3
Наличие рекламных акций		3	4	2	3	1	4	3	1	2	1

Основными определяющими факторами для потребителя при выборе сока являются две составляющие: содержимое продукта (что представляет собой продукт) и цена. Цена указана на втором месте, поскольку если продукт будет иметь некоторые уникальные для потребителя свойства, будет экзотичным и т.п., то потребитель будет готов заплатить ха этот продукт большие деньги.

При выборе упаковки потребитель ориентируется, в первую очередь, на её внешний вид - в том числе на узнаваемость брэнда.

После выбора брэнда потребитель выбирает конкретный вид товара - сок определённых характеристик - исходя из своих вкусовых и иных пристрастий.

Далее потребитель отбирает упаковки, имеющие яркий товарный вид, целые, не помятые, с качественно отпечатанной информацией (без сдвигов и помутнений) и без повреждений.

Потребитель также может выбирать товар, исходя из свойств упаковки. Например, прозрачная упаковка может показаться для него более привлекательной, поскольку он отчётливо видит её содержимое. К тому же, такая упаковка, в отличие от бумажной, меньше подвержена различным повреждениям, которые могут отпугнуть потребителя.

На основе таблицы 2.4 мы хорошо видим, что покупатели в возрастной категории 45-60 уделяют очень мало внимания рекламным акциям, а следовательно эта категория в малой степени восприимчива к такого рода акциям и не подвержена влиянию посредством их.

Также мы видим, что предпочтения у аудитории самые разные, поэтому необходимо ориентироваться не только на всю аудиторию вместе, но и отдельно на каждую возрастную группу (за счёт диверсификации торговых марок, выведения на рынок новых продуктов, рассчитанных на те или иные целевые группы).

В настоящее время с целью удешевления продукции многие компании перешли на производство миксов, например, апельсиновый или банановый сок на яблочной основе. Это связано с тем, что яблоки являются наиболее дешёвым сырьём для производства сока.

В соковом бизнесе в последнее время стала исчезать сезонность. Какое-то время назад разница в продажах в сезон и несезон доходила до 40%. Традиционно «мёртвое» для рынка - лето, потому что люди в это время покупают прохладительные напитки, а свежие фрукты есть на всех прилавках. Зато весна, зима и осень с их дефицитом витаминов - это время производителей соков. Но сейчас о таком пиковом различии говорить не приходится. Соки заняли определённую долю в потребительской корзине, и люди привыкают пить их каждый день.

Никто из производителей, кроме «Нидан Соки», не обладает промышленными мощностями в Сибири. Цена перевозки всё время повышается. Очевидно, Pepsi таким образом существенно экономит. Если из Москвы в Новосибирск отправить изотермический вагон, то это обойдётся примерно в 4,5 рубля на 1 литр продукта.

Если в 1999 году на душу населения в России приходилось в среднем 3.7 литра сока в год, а в 2002 году - 4-5 литров, то в 2007 году потребление выросло до 6 литров сока в год. Затраты на покупку сырья составляют 60-70% себестоимости сока.

Большая часть концентратов импортируется, поскольку внутри России почти отсутствует сырье для их производства.

2.1.3 Экономические показатели деятельности ЗАО «Мултон»

Рассмотрим экономические показатели деятельности ЗАО «Мултон». В табл. 2.5 представлены показатели выручки компании.

Таблица 2.5 - Динамика и структура выручки

Показатели	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2010 г.
	Абс., млрд. руб.	%	Абс., млрд. руб.	%	+, -	%
Соки	4,90	98,79	5,41	98,36	0,51	110,41
Общая выручка	4,96	100,00	5,50	100,00	0,54	110,89

Данные табл. 2.5 свидетельствуют о весьма значительной доли соков в структуре выручки компании. Так, в 2010 г. эта доля составила 98,79%, в 2011 г. - 98,36%, то есть заметен рост доли на 0,51%. Темп роста выручки от реализации соков в 2011 г. составил величину 110,41% по отношению к уровню 2010 г., что в абсолютном выражении соответствует приросту 0,51 млрд. руб.

Показатели расходов сведены в табл. 2.6.

материальный технический снабжение закупка

Таблица 2.6 - Затраты ЗАО «Мултон» в 2010 - 2011 гг.

Показатели	2010	2011	Отклонение 2011 к 2010
	Абс., млрд. руб.	%	Абс., млрд. руб.	%	+, -	%
Затраты на сырье	3,105	90,73	3,156	87,76	0,052	101,7
Затраты на оплату труда	0,102	2,99	0,138	3,83	0,035	134,6
Амортизация	0,076	2,22	0,090	2,49	0,014	118,1
Моральный износ оборудования	0,030	0,87	0,085	2,36	0,055	286,4
Производственные накладные расходы	0,109	3,19	0,128	3,55	0,018	116,8
Общие затраты	3,422	100,00	3,596	100,00	0,175	105,1

Данные табл. 2.6 позволяют сделать вывод о том, что наиболее существенная статья расходов в структуре затрат - это затраты на сырье. В 2010 г. удельный вес этих затрат составил 90,73%. В 2011 г. удельный вес несколько снизился - до 87,76%. Темп роста затрат на сырье в 2011 г. составил величину, равную 101,7% по отношению к 2010 г. Из остальных статей выделяются расходы на оплату труда (2,99% и 3,83% в 2010 г. и 2011 г. соответственно), темп роста равен 134,6%, а также производственные накладные расходы (3,19% и 3,55% в 2010 г. и 2011 г. соответственно), темп роста равен 116,8%.

Рассмотрим структуру затрат по реализации продукции. В структуре затрат по реализации выделены три статьи: реклама и маркетинг, затраты на продажи, затраты на продвижение.

Динамика и структура затрат по реализации продукции представлена в Приложении 2.

По данным Приложения 2 можно сделать следующий вывод.

В структуре затрат на реализацию в 2010 г. наибольший вес занимают затраты на продвижение - 45,26%, в 2011 г. - 43,10% соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 43,70 млн. руб., что соответствует темпу роста 111,43%.

Затраты на рекламу и маркетинг составляют долю в общей структуре затрат на реализацию, равную 35,62% в 2010 г., и 31,98% в 2011 г. соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 15,24 млн. руб., что соответствует темпу роста 105,07%.

Наконец, затраты на продажу составляют долю в общей структуре затрат на реализацию, равную 19,13% в 2010 г., и 24,91% в 2011 г. соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 84,61 млн. руб., что соответствует темпу роста 152,37%. Таким образом, наибольший рост наблюдается по затратам на продажу, соответственно заметен и рост доли этих затрат в общей структуре. При этом отметим снижение затрат по таким статьям, как реклама в СМИ, комиссионное вознаграждение посреднику, амортизация. Рост затрат закономерно связан с ростом выручки, увеличение расходов наблюдается практически по всем остальным статьям. В этой связи представляется целесообразным разработать рекомендации, позволяющие оптимизировать затраты на сырьё, так как именно эта статья затрат составляет значительную долю в общей структуре.

2.2 Анализ функционирования действующей системы закупок предприятия

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты. Это столь очевидно, что количество поступающих претензий, может служить показателем хорошего или плохого снабжения. С точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса, ключевым является вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии компании?

Оценить степень такого влияния возможно при помощи такого инструмента, как сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая наглядно представлять информацию об эффективности деятельности компании, как финансовой так и качественной, о развитии и достижении поставленных целей во всех аспектах деятельности предприятия. Система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок.

С точки зрения ССП, установление целей по четырем направлениям (перспективам): финансовое положение, внешняя среда (рынок), внутренние бизнес-процессы, обучение и рост предполагает получение ответов на вопросы каковы финансовые цели и дерево показателей в рамках финансовой перспективы; каковы ключевые сегменты рынка, на которых компания намерена сосредоточить усилия по продвижению своих продуктов, далее показатели работы с поставщиками и клиентами, которые необходимо улучшить для достижения желаемых финансовых целей; какие внутренние процессы подлежат усовершенствованию и развитию для укрепления конкурентных преимуществ; какой должна быть внутренняя инфраструктура организации (совокупность таких факторов как человеческие ресурсы, системы управления и организационные процедуры), чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе.

Управление закупками в ЗАО «Мултон» включает следующие параметры и отвечает на вопросы (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Параметры управления закупками ЗАО «Мултон»

Показатель	Комментарии
Число поставщиков	Единственный или многочисленные
Качество	Выбор по критериям отношений с поставщиком, наличия сертификатов, уровня интеграции связей с поставщиками
Сколько	Большое или небольшое количество запасов
Когда	Оперативная, предварительная закупка
Цена	Наличие скидок, стандартная цена, учёт расходов, рыночная цена
Где	Местный или региональный поставщик; национальный или международный; крупный или мелкий
Как	Системы и процедуры переговоров; автоматизация процесса выбора, анализ закупок, долгосрочные контракты и т.д.
Почему	Совпадение целей, рыночные причины, внутренние причины (внешнее или внутренне снабжение)

Управление закупками в компании является составной частью стратегии «лидера по издержкам», что подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Всё приобретаемое компанией можно разделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:

1. Оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами, либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования.

2. Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, цена приобретения - минимальна. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью самих нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен.

3. Основное сырьё (концентраты), и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть увязано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат.

В связи с дифференцированием продукции управление закупками предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по свойствам продуктов (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.).

Основной функцией отдела снабжения является работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность деятельности зависит от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков.

Стратегический подход к управлению взаимодействием внутри компании в рамках цепочки поставки предполагает реализацию следующих последовательных шагов:

1) определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, формирование и интеграция целей компании в виде документированной стратегии;

2) анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия, инвестиции в развитие навыков сотрудников, вовлеченных во взаимодействие с партнерами компании;

3) адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон; - разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;

4) разработка критериев оценки качества и эффективности стратегии управления закупками в целом, ее влияния на результаты деятельности компании.

По данным исследований [61], основными целями, на достижение которых ориентировано развитие принятых стратегий по снабжению для международных корпораций, являются:

- развитие отношений с поставщиками - 87%,

- улучшение оперативной эффективности - 63,9%,

- развитие бизнес процессов - 46,2%,

- улучшения в области управления временем - 27,9%,

- участие в исследованиях и разработках - 17,3%.

Такое распределение обусловлено тем, что стабильные долгосрочные отношения не только являются залогом качества продукции (или сырья), но также и тем, что совершенствуется сам канал поставок, тем самым влияя на все остальные показатели (снижение издержек, оперативность и др.)

Для ЗАО «Мултон» развитие отношений с поставщиками также является одним из приоритетных при формировании стратегии закупок.

Кроме того, существенными критериями при выборе поставщика, определяющими стратегию компании в области управления закупками, являются следующие

- сокращение затрат;

- сокращение сроков поставки, повышение качества конечной продукции;

- обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела продаж;

- сокращение времени поставки собственного продукта на рынок;

- повышение гибкости компании;

- сокращение запасов;

- создание интегрированной цепочки управления поставками;

- сокращение базы поставщиков;

- совместные с поставщиком исследования и разработки.

Модель стратегического управления закупками, используемая ЗАО «Мултон», включает в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1) стратегическая ориентация - на оптимизацию закупочной деятельности, то есть создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности управления поставками. Основа реализации - командная работа и обмен информацией, а также управления закупками в организационной среде компании;

2) долгосрочное планирование, как свидетельство статуса управления закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную стратегию. Данный элемент включает разработку, регулярный пересмотр и согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам;

3) стратегическое взаимоотношение с поставщиками предполагает совместное стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов, инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей;

4) компетенция оценки эффективности управления поставками включает контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа ценностей, управления по целевым издержкам;

5) уровень развития организационных способностей подразумевает интеграцию необходимых ресурсов в области управления закупками, повышение эффективности бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам;

6) результаты деятельности компании предполагает изменение эффективности компании в целом, а также изменение роста объема продаж и, соответственно, доли рынка.

Таким образом, модель стратегического управления закупками в ЗАО «Мултон» основана на сочетании различных элементов, включающих долгосрочное планирование, приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками, ориентация на результативность деятельности. Кроме того, специалисты компании учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при международном масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает использование комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса поставщика, качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и других.

2.3 Оценка рисков в системе сырьевого снабжения ЗАО «Мултон»

Уровень риска зависит от множества факторов, как связанных с деятельностью компании, так и не зависящих от нее. Рискоообразующие факторы воздействуют на конкретные риски как избирательно, так и способны оказывать комплексное влияние на целые группы рисков. Наличие рискообразующих факторов интегрального воздействия требует разработки методологии комплексного исследования рисков.

Любая деятельность в условиях неопределенности характеризуется соответствующими этой деятельности видами рисков. Существующие риски разнообразны и могут быть разделены на множество категорий. Многогранность понятия риска обусловлена разнообразием факторов, характеризующих как особенности конкретного вида деятельности, так и специфические черты неопределенности, в условиях которой эта деятельность осуществляется. Такие факторы принято называть рискоообразующими, понимая под ними сущность процессов или явлений, способствующих возникновению того или иного вида риска и определяющих его характер.

На данном этапе исследований, посвященных проблеме управления рисками, внимание в основном уделяется формированию групп рискообразующих факторов, оказывающих воздействие на конкретные виды рисков. Причем основные усилия исследователей направлены на уточнение списка рискообразующих факторов для конкретных видов риска, а также на разработку методик оценки влияния этих факторов на динамику соответствующих рисков. В основном авторы рекомендуют при анализе факторов выявлять те из них, которые воздействуют на «конкретный вид риска».

Количество учитываемых рискообразующих факторов достаточно велико. Как следствие, их классификация несоизмеримо сложнее классификации рисков. Так, разработчики системы управления рисками «Mark ToFuture» компании Algorithmics приводят таблицу, демонстрирующую соотношение отдельных групп рисков и воздействующих на них факторов. Согласно этой таблице, рыночные риски являются производными от пятидесяти до тысячи факторов риска, на кредитные риски оказывают воздействие от пятидесяти до двухсот рискообразующих факторов, двадцать - пятьсот факторов риска влияют на риски управления активами компании.

Отдельной проблемой является недостаточная активность российской экономической теории и практики по разработке рекомендаций для анализа отдельных видов рисков и их внедрению в деятельность экономических служб компаний и предприятий. К примеру, практически не исследованы климатические риски и факторы, воздействующие на них. В то же время, по исследованиям американских специалистов, в США климатические риски оказывают ощутимое воздействие на производство продукции стоимостью до одного триллиона долларов (из семи триллионов, составляющих ежегодный валовой продукт США).

Исходя из определения риска, все рискообразующие факторы можно разделить на две группы:

1) внутренние факторы, возникающие в процессе деятельности предприятия;

2) внешние факторы, существующие вне компании.

К внутренним факторам следует отнести все те действия, процессы и предметы, причиной которых является деятельность компании, как в сфере управления, так и в сфере обращения и производства (основная, вспомогательная и обеспечивающая деятельность). В группу внутренних факторов обычно включают планомерность, целенаправленность и научный подход в деятельности руководства и соответствующих служб компании по разработке эффективной стратегии развития предприятия, оценочные характеристики надежности функционирования технической системы в компании, уровень образования персонала и пр.

К категории внешних факторов риска относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы (следует отметить, что указанная трактовка факторов носит макроэкономический характер). Характерными внешними рискоообразующими факторами являются торги на валютных биржах, поведение конкурентов, развитие НТП и пр.

Кроме того, представляется возможным классифицировать факторы риска по степени влияния компании на воздействие этих факторов. С этой точки зрения рискообразующие факторы можно условно подразделить на:

1) объективные факторы - факторы, на которые предприятие, компания не может оказывать воздействие;

2) субъективные факторы - факторы, регулируемые компанией.

Большинство рискообразующих факторов являются нейтивными, т. е. присущими конкретным рискам и не воздействующими на риски других видов. Примером нейтивного фактора является возможное понижение цен на золото, которое оказывает воздействие лишь на рыночные риски и никак не воздействует на организационные и технико-производственные риски.

В то же время существует ряд рискообразующих факторов, одновременно воздействующих на риски нескольких видов, или так называемые интегральные (обобщенные) факторы риска. Примером такого интегрального рискообразующего фактора является повышение цен на энергоносители, которое оказывает воздействие на рыночные риски, а также влияет на организационные (возможные сбои системы производства) и на кредитные риски (возможное повышение себестоимости продукции ведет к невозможности возврата кредита). Также к интегральным рискообразующим факторам необходимо относить динамику курса российского рубля. В случае повышения курса банк, имеющий активы в валюте, понесет убытки, что является следствием рыночного риска. Одновременно банк будет подвержен кредитным рискам, в случае, если он выдал или получил кредит в иностранной валюте. В свою очередь, интегральные (обобщенные) факторы риска по уровню воздействия можно подразделить на интегральные рискообразующие факторы микроэкономического и макроэкономического уровня.

К числу интегральных рискообразующих факторов микроэкономического уровня, воздействующих на деятельность любого экономического субъекта (предприятие, банк, страховая компания и пр.), предлагается относить:

- недобросовестность или профессиональные ошибки партнеров (третьих сторон);

- недобросовестность или профессиональные ошибки сотрудников компании;

- ошибки программного обеспечения;

- противоправные действия сотрудников компании и третьих лиц (хищения, подлоги и т. д.);

- ошибки технологического процесса;

- уровень менеджмента.

К числу интегральных рискообразующих факторов макроэкономического уровня, предлагается относить:

- изменение курса рубля по отношению к ведущим мировым валютам;

- уровень инфляции;

- изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ, LIBOR, MIBOR и пр.;

- изменение цен на энергоносители;

- изменение ставок налогообложения;

- изменение климатических условий.

Несмотря на очевидно растущее потребление натуральных соков в экономически развитых странах мира, относительно стройная статистическая информация об их мировом производстве отсутствует. Имеются отрывочные данные по отдельным странам, которые носят, как правило, оценочный характер.

Исключение в этом разделе мировой статистики составляет апельсиновый сок. Данные о его производстве и потреблении представлены достаточно полно, возможно, потому что апельсиновый сок наиболее распространен, по сравнению с другими натуральными соками. Строение плодов апельсина, легкость их хранения и транспортировки, высокая степень сокоотдачи и насышенность витаминами, делает их наиболее выгодным сырьем для производства натурального сока.

Одновременно апельсиновый сок (точнее, его замороженный концентрат) отнесен к числу товарных позиций, представляющих мировой рынок товарно-сырьевых ресурсов. На мировом рынке апельсиновый сок продается в виде замороженного концентрата, а только затем, пройдя дополнительную обработку, попадает на потребительский рынок. В этом аспекте наличие статистики о производстве, потреблении и складских запасах апельсинового сока чрезвычайно важно для формирования механизма его дальнейшего ценообразования.

Наиболее полные статистические данные, позволяющие оценивать и прогнозировать мировой рынок апельсинового сока, собраны управлением по внешним связям Министерства сельского хозяйства США (US Department of Agriculture Foreign Agricultural Service, FAS). Статистика FAS, касающаяся производства других фруктовых соков, не позволяет достаточно полно оценить их мировое производство и потребление. В частности, статистика, характеризующая производство соков из ягод и экзотических фруктов, затрагивает только отдельные страны мира. Так, по оценкам FAS, в США ежегодно производится более 1 млн. тонн соков из ягод и фруктов без учета цитрусовых культур.

Официальный прогноз FAS относительно производства апельсинового сока в США за сезон 2011/12 г. построен на ожиданиях рекордного урожая апельсинов в штате Флорида. Урожай апельсинов может составить порядка 299 млн. стандартных ящиков. Это будет третий рекордный урожай для Флориды.

Производство апельсинового сока в США за сезон 2011/12 может составить 1,004 млн. тонн, что превысит показатель предыдущего сезона на 3%. При этом потребление апельсинового сока в США возрастет на 6% и достигнет 1,123 млн. тонн. В связи с этим ожидается сокращение на 5% переходящих складских запасов апельсинового сока, которые к концу сезона составят 441. тыс. тонн. Прогнозируемый показатель эквивалентен 39% среднегодового потребления апельсинового сока в США. Количество плодоносящих апельсиновых деревьев в США оценивается 87 млн., что позволит до 2010. собирать ежегодно от 240 до 300 млн. ящиков апельсинов [61].

Бразилия по состоянию на 1 июля 2011 г. произвела, по оценкам FAS, 960 тыс. тонн апельсинового сока. По сравнению с предыдущим сезоном производство сока в стране снизилось на 19%. В сезоне 2011/12 г. Бразилия рассчитывает собрать 371 млн. ящиков апельсинов, что превысит урожай Флориды в настоящем сезоне. В то же время, бразильские экспортеры признают, что их поставки апельсинового сока на мировой рынок существенно из-за этого не вырастут. Поставки останутся на прежнем невысоком уровне. Вызвано это тем, что Бразилия не в состоянии увеличить производство концентрата апельсинового сока для увеличения существующих экспортных возможностей.

К сырью для производства соков предъявляют такие требования: в первую очередь оценивают вкус, аромат, содержание питательных и физиологически активных веществ.

При определении химического состава сырья учитывают нерастворимые сухие вещества - это клетчатка и сопутствующие ей гемицеллюлозы и протопектин, а также некоторые азотистые вещества, пигменты, воска, крахмал.

К растворимым сухим веществам в плодах относятся сахара, кислоты, азотистые вещества, вещества фенольной природы, растворимый пектин и другие.

Значение химических компонентов различно, но все они необходимы для рационального питания человека.

Углеводы обусловливают калорийность, которая для плодов составляет 50-70 кал в 100г. Сахара в сочетании с кислотами играют основную роль в определении вкуса плодов.

Содержание других компонентов часто невысокое, но обусловливает их специфические особенности и пищевую ценность. Например, содержание дубильных веществ обусловливает вяжущий вкус плодов, в результате их превращений может измениться цвет продуктов переработки, с их присутствием связано осветление соков.

Состав и соотношение антоцианов и жирорастворимых пигментов определяют важный показатель качества - окраску плодов.

Особое значение в питании человека имеют витамины, причём некоторые из них (витамин С, витамин Р, фолиевую кислоту, провитамин А - каротин) в основном содержат плоды и овощи.

Производство соков в ЗАО «Мултон» осуществляется из концентратов.

Основные позиции по концентратам можно классифицировать по уровню спроса (и как следствие, объёму продаж): апельсин, яблоко, томат, ананас, клюква, виноград, брусника, слива.

Вопрос о рецептуре концентратов является коммерческой тайной организации. Остановимся на этом более подробно. Как и рецепт «Кока - Колы», производители не выводят информацию о рецепте концентрата в открытый доступ. Тем не менее, химический анализ позволяет установить состав концентрата достаточно точно; кроме прочего, это связано с сертификацией и качеством сырья. Таким образом, в дальнейшем, рассматривая состав концентратов, будем иметь в виду именно это обстоятельство.

Химические составы наиболее востребованных концентратов приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Химический состав концентратов, %

Концентрат	Сухие вещества	Сахара	Кислоты	Пектин	Витамин С	Катехин	Прочие
Апельсин	13,5	12	1,17	0,35	2,5	20	50,48
Яблоко	17,6	15,4	0,75	0,34	3,2	27	35,71
Томат	21,1	9	0,24	0,23	1,8	33	34,63
Ананас	15,8	13,1	1,42	0,41	2,1	26	41,17
Клюква	16,3	14,7	1,12	0,33	2,4	29	36,15
Слива	16,1	15,1	0,89	0,31	2,1	32	33,5
Виноград	18,9	17,7	0,91	0,24	2,9	37	22,35
Брусника	17,2	16,4	1,16	0,27	2,9	34	28,07

Графическая иллюстрация состава представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Химический состав концентратов

Рассматривая географию поставок концентратов, отметим, что поставки в основном сосредоточены в следующих странах:

- апельсин: Израиль, Греция, Бразилия;

- яблоко: Китай, Россия;

- томат: Китай, Иран;

- морсовые концентраты - Голландия.

Таким образом, различные виды концентратов поставляются из разных стран, при этом для производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов сырья.

Рассматривая вопрос рисков применительно к деятельности ЗАО «Мултон», отметим, что основными рискоообразующими факторами (или факторами первого уровня) являются следующие (табл. 2.9)

Таблица 2.9 - Основные рискообразующие факторы ЗАО «Мултон»

Факторы	Экспертная оценка влияния*, %	Обоснование
Урожай	40	Наиболее распространённым варианта контракта поставок является годовой, так что в случае неурожая возникает риск недопоставок сырья, что при существенных объёмах производства является главным фактором риска
Качество	25	Качество сырья зависит как от урожая, так и от технологии производства. При наличии технологических сбоев качество снижается
Изменение цен	20	Фактор связан с колеблемостью курса валют по отношению друг к другу, влиять на этот фактор практически невозможно
Уникальность поставщика	15	В случае уникальных рецептов поставщика (например, морсовые концентраты из Голландии) и изменения рыночной конъюнктуры могут возникать проблемы снижения уровня поставок
*По оценкам специалистов ЗАО «Мултон»

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что на конкретный риск может оказывать воздействие значительное количество рискообразующих факторов. Одни из них являются нейтивными (уникальными) факторами этого риска, другие - интегральными, которые воздействуют одновременно и на другие риски.

Сильна тенденция к рассмотрению интегральных факторов рисков без учета их воздействия на другие риски. С другой стороны, ряд исследователей не вполне обоснованно пытается перенести воздействие нейтивных рискообразующих факторов конкретных рисков на целые группы рисков. Кроме того, практически не рассматривается возможность диалектического перехода самого риска в категорию рискообразующего фактора.

Таким образом, комплексный подход к исследованию рисков, то есть учет воздействия на риски как рискообразующих факторов первого уровня (нейтивных и интегральных), так и факторов второго уровня, позволит повысить эффективность управления рисками.

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности снабженческой деятельности ЗАО «Мултон»

3.1 Рекомендации по оптимизации закупок посредством логистических методов АВС и XYZ

Проблемы логистики, ставшей практическим инструментом бизнеса, уже 30 лет в нарастающих масштабах привлекают внимание ученых, специалистов, руководителей фирм, концернов и корпораций развитых стран мира.

Неослабевающий интерес к логистике за рубежом связывают с тем, что при данном подходе обеспечивается значительное (на 30-50%) сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала, сокращение (на 25-45%) времени движения продукции от первичного источника сырья до конечного потребителя, снижение затрат на производство, дистрибуцию и наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса [38, c. 47].

Координацию локальных целей функционирования отдельных подразделений с глобальной бизнес-целью организации и осуществляет логистика. Она поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между производством, финансами, маркетингом... и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

Интеграция различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных подразделений фирмы, достигать на этой основе (в соответствии с принципом «одного зонтика») минимизации совокупных издержек компании и получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему.

Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие рассматривается как «черный ящик», имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).

Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа: метода АВС и XYZ.

Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным как правило «80 - 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Применительно к логистике правило «80 - 20» интерпретируется следующим образом: 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов; 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени; 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов [57, c. 14].

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С.

Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Метод ABC - анализа (рис. 3.1) является действенным средством классификации ресурсов по ряду параметров (стоимости, объему, массе и др.), значимость которых определяется поставленной целью анализа и спецификой предпринимательской деятельности фирмы.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Ресурсы этой группы - основные в бизнесе фирмы.

Категория В составлена из тех видов ресурсов, которые в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Схема проведения АВС - анализа [57, c. 16]

Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов, характеризующихся упрощенными методами планирования, учета и контроля.

Метод АВС очень быстро становиться популярным среди отечественных руководителей. В первую очередь, это относиться к фирмам, осуществляющим многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало известным в России XYZ-анализом.

Метод XYZ позволяет произвести классификацию выделенных ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации (рисунок 2.3).

Метод XYZ -анализа позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Общий алгоритм проведения анализа XYZ может быть описан следующей последовательностью (рис. 3.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Схема проведения XYZ - анализа [57, c. 17]

Теоретически, величина коэффициента вариации изменяется в пределах от нуля до бесконечности. Разделение на группы X, Y и Z может быть осуществлено, например, на основе алгоритма, представленного в табл. 3.1 (v- коэффициент вариации)

Таблица 3.1 - Градация коэффициента вариации

Группа	Интервал
X	0 < v< 10%
Y	10% < v< 25%
Z	25% < v< ?

При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категории Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ - анализа на данные ABC-метода получаем девять групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления (рис. 3.3).

Таким образом, если такого рода АВС и XYZ анализ в компании еще не проводился, то следует рекомендовать его постановку, так как затраты в этом случае окупаются быстро и многократно. После этого будут осуществлены первые шаги к структуризации бизнес-процессов и совершенствованию логистики в компании.

Используя методы АВС и XYZ, можно предложить некоторые рекомендации по оптимизации закупок компании ЗАО «Мултон».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 - Декомпозиция результатов АВС и XYZ - анализа для позиционирования ресурсов фирмы

Применение стратегии оптимизации закупок по всем позициям не представляется возможным, это связано со следующими причинами:

1) ассортимент поставляемой продукции насчитывает более десяти тысяч наименований, поэтому глубокий анализ такого массива данных потребует объёма, выходящего за рамки данного исследования;

2) подавляющее большинство компонентов закупаемого сырья требуется для обеспечения широкого ассортимента, в то время как основной оборот - 80% (правило Парето) приходится на 20% ассортимента продукции;

3) учитывая, что даже 20% ассортимента также являются завязанными на достаточно большое число компонентов, следует отобрать из всех видов продукции наиболее востребованные. В этом случае предлагаемый модельный расчёт, который рекомендуется для самых ходовых позиций, который можно будет обобщить на любое число требуемой продукции;

4) что точный состав сырья является коммерческой тайной, таким образом, модельный расчёт оптимизации будет связан известными ограничениями.

Входными параметрами для управления являются следующие.

1. Годовой объём продаж за 2011 г. составил 162,3 млн. шт. продукции. Для удобства расчётов пересчитаем на литры, таким образом, получаем, что годовой объём, выраженный в литрах, составит 156 млн. л.; оптимизационный расчёт предлагается использовать по отношению к обороту 2012 г., учитывая, что перед компанией стоит цель 20% увеличения оборота.

2. Предполагаемая величина годового оборота в 2012 г. составит 187,2 млн. л. При расчётах исходим из обозначенных планов компании об увеличении годового объёма продаж на 20%.

3. Наиболее востребованные позиции - это концентраты, на которые приходится около 50% оборота предприятия.

Для проведения АВС - анализа рассмотрим данные по планируемой структуре продаж (табл. 3.2) на 2012 г. Методика АВС - анализа рассмотрена в предыдущей части работы. При этом управляемыми объектами являются концентраты соков, признаком выделения - доля в структуре планового годового объёма продаж. Целью анализа является выявление видов концентратов, доля которых в общей структуре продаж наиболее существенна.

Таблица 3.2 - Структура продаж ЗАО «Мултон» (план)

Концентрат	Структура, %	Абс., млн. л.	Группа
Апельсин	8,9	16,7	А
Яблоко	7,4	13,9	А
Томат	6,7	12,5	А
Вишня	6,1	11,4	В
Персик	5,7	10,7	В
Мультифрукт	5,2	9,7	В
Прочие	60,0	112,3	С
Всего	100,0	187,2

Таким образом, наиболее ходовые позиции (апельсин, яблоко, томат) выделяем в группу «А», на эту группу приходится около 23 % планируемого годового объёма продаж.

В группу «В» включаем вишню, персик, мультифрукт, на них приходится 17% оборота 2012 г.

Прочие позиции относим к группе С.

Следовательно, наибольшее внимание в стратегии закупок следует уделять поставкам концентратов апельсина, яблока и томата.

XYZ - анализ предполагает вычисление коэффициентов вариации с целью последующего ранжирования видов концентратов по убыванию коэффициентов. Для проведения XYZ анализа рассмотрим динамику структуры продаж предприятия за 2006 - 2011 гг. (табл. 3.3).

Это необходимо для расчёта коэффициентов вариации продаж по анализируемым позициям.

Таблица 3.3 - Динамика структуры продаж за 2006 - 2011 гг.

Концентрат	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Кв
Апельсин	7,9	8,3	8,4	8,5	8,7	8,8	3,8
Яблоко	7,2	7,8	8,0	7,5	7,2	7,3	4,5
Томат	6,9	4,0	5,5	5,8	6,1	6,4	17,3
Вишня	7,1	9,0	8,7	8,3	7,9	7,1	10,0
Персик	6,7	7,7	7,1	6,8	6,3	5,9	9,3
Мультифрукт	6,2	8,2	7,7	7,1	6,4	5,8	13,5
Прочие	58,0	55,0	54,6	56,0	57,4	58,7	2,9
Всего	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

На основании данных таблицы 3.3 можно сделать вывод о том, что значения вариации поставок для разных концентратов различны.

Так, например, в группе «А» коэффициент вариации по позиции «апельсин» равен 3,8%, «яблоко» - 4,5%, «томат» - 17,3%

Выявляя аналогичные различия в группе «В», составляем табл. 3.4 распределения концентратов по группам.

Очевидно, что группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок. Этот вопрос рассмотрим более подробно.

Таблица 3.4 - Результаты ABC и XYZ - анализа

Концентрат	Группа
Апельсин	АX
Яблоко	AY
Томат	AZ
Вишня	BY
Персик	BX
Мультифрукт	BZ
Прочие	C

Для расчёта оптимальных партий заказа по каждому виду продукции используем модифицированную модель Уилсона.

Данные, необходимые для проведения такого расчёта, представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Параметры модифицированной модели Уилсона

Плановый период	Квартал
Число плановых периодов за год	n	4
Процент годовых по ссудам	r	15%
Цена продукции	c	-
Потребность в продукции за период	M	-
Затраты на обслуживание заказа	k	-
Затраты на хранение единицы заказа	h	-
Коэффициенты, учитывающие затраты на доставку партии	a	-
	b	-

Определим необходимые параметры.

Для расчёта параметров, используемых в модели Уилсона, приводим условные данные. Это связано со следующими моментами:

1. Если принимать, что данная модель допустима для оптимизации запасов, то условные данные следует обосновать реальными расчётными данными по организации. Вследствие того, что многие сведения являются коммерческой тайной, о чём уже было сказано, что для использования модели следует использовать оценочные показатели (оценки специалистов компании)

2. Некоторые параметры (например, затраты на доставку) должны быть получены эмпирическим путём. В случае отсутствия необходимых документов также приходится использовать оценочные показатели.

3. Такой показатель, как средние затраты на единицу хранения продукции, должен быть рассчитан с учётом всего имеющегося ассортимента. Отсюда следует, что в контексте данного исследования получить реальные данные затруднительно (ассортимент достаточно большой, при этом меняется со временем). Этот параметр на данный момент также имеет оценочный характер.