Размещено на http://www.allbest.ru/

Москва 2015

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Кафедра социологии, психологии и социального менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: Методы бюджетирования маркетинговой деятельности. Описание маркетинговой деятельности компании «М.Видео»

Работа выполнена

студентом группы ГО-203БК

Внученковым Д.С.

Научный руководитель

Перкова Е.П.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Методы бюджетирования маркетинговой деятельности

1.1 Факторы, влияющие на построение бюджета. Основные методы для построения бюджета маркетинга

1.2 Основные функции бюджетирования маркетинга и статьи расходов маркетинговой деятельности

2. Описание маркетинговой деятельности компании М.Видео

2.1 История, миссия и организационная структура компании М.Видео

2.2 Оси деятельности компании, конкуренты, клиенты, поставщики, персонал, а так же финансово-хозяйственная деятельность М.Видео

2.3 Оценка рыночного потенциала.SWOT анализ

2.4 Сегментация по виду товара.4P и 4С анализ. Оценка конкурентноспособности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

[Введите текст]

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в следующем. Бюджетирование маркетинговой деятельности играет важную роль в построении предприятием своей конкурентной стратегии. Без наличия вышеупомянутой стратегии предприятию крайне трудно выжить в конкурентной среде, не говоря уже о увеличении прибыли, удержанию своих позиций на рынке, гонке за лидерами. Бюджетирование является неотъемлемым атрибутом деятельности каждого из субъектов хозяйствования, чьи планы в отношении присутствия на рынке носят более или менее долгосрочный характер. Отправной точкой для разработки бюджета маркетинга являются принятые цели и задачи предприятия, а также разработанные маркетинговые мероприятия и программа действий.Прежде всего в бюджетирование марке-тинговой деятельности входят расходы на исследование рынка, на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями, на организацию товародвижения и сбытовой сети. Процесс бюджетирования позволяет выстроить комплексную, прозрачную для целей анализа картину положения предприятия на рынке, оценить конкурентоспособность, риски, условия и технологические особенности производства, количество и профессиональный уровень сотрудников, ассортимент продукции, оптимизировать себестоимость выпущенной продукции и провести анализ политики ценообразования.

Цели:

1) Рассмотреть методы бюджетирования маркетинговой деятельности

2) Описать маркетинговую деятельность компании М.Видео

Задачи:

1) Выявить сильные и слабые стороны различных методов бюджетирования маркетинговой деятельности

2) Рассмотреть влияние бюджетирования маркетинговой деятельности на конкурентоспособность предприятия

3) Определить функции бюджетирования маркетинговой деятельности

4) Описать историю и миссию компании М.Видео

5) Описать организационную структуру компании М.Видео

6) Описать финансово-хозяйственную деятельность компании М.Видео

7) Оценить рыночной потенциал компании М.Видео

8) Произвести анализ маркетингового комплекса компании М.Видео

9) Построить многоугольник конкуренции компании М.Видео

Объект исследования: Процесс бюджетирования маркетинговой деятельности.

Предмет исследования: Методы и функции бюджетирования маркетинговой деятельности

Структура курсовой работы: В первой главе курсовой работы «Методы бюджетирования маркетинговой деятельности» - исследование методов и функций построения бюджета в маркетинге. Во второй главе «Описание маркетинговой деятельности компании М.Видео» - описание работы компании, выявление и анализ конкурентов, анализ маркетингового комплекса.

1.Методы бюджетирования маркетинговой деятельности

1.1 Факторы, влияющие на построение бюджета, основные методы для построения бюджета маркетинга

бюджет маркетинг рыночный сегментация

Говоря о проблеме бюджетирования, необходимо еще раз отметит, что это, в первую очередь, вопрос стратегического планирования. Определение размера бюджета должно рассматриваться с позиций общей маркетинговой стратегии компании, а также целей по продажам данного бренда или товара, производимого компанией. Если компания задалась глобальными маркетинговыми целями и задачами, рассчитывая потратить на их достижение скромный рекламный бюджет, то она скорее всего потерпит фиаско. Равно, как нет никакого смысла планировать значительный рекламный бюджет при незначительных маркетинговых целях (например, в условиях поддержания бренда при слабой рыночной конкуренции).[8]

Можно выделить три основополагающих фактора, влияющие на размер бюджета:

1) Существующая ситуация на рынке, на котором планируется продвижение вашего бренда или товара. (В первую очередь, на этом этапе разработки бюджета оцениваются такие позиции как соотношение спроса и предложения на рынке и количество конкурентов, а также их позиции. Если конкурентов несколько, но ваша продукция воспринимается как хорошо знакомый и предпочитаемый бренд, то соответственно, Вам потребуется меньше усилий. Если Вы представляете небольшую компанию, которая хочет занять определенную долю рынка, то в этом случае затраты будут значительно.)

2) География вашей рекламной кампании. Как показывает практика, абсолютно любой товар, услуга и бренд обладают «пакетом» достоинств и недостатков, которые могут восприниматься в разных регионах по-разному. При этом нет острой необходимости прописывать кампанию под каждый отдельно взятый населенный пункт. Выявляются общие тенденции, характерные для данного региона, устанавливается та доля рынка в регионе, которую компания может занять достаточно безболезненно, разрабатывается маркетинговая стратегия и тактический комплекс, которые в конечном счете и определят уровень рекламных затрат.

3)Возможность с помощью интенсивной рекламной кампании достичь поставленные цели и задачи. Реклама не всегда является двигателем торговли. И здесь, важно выяснить стоят окупятся ли усилия.[9]

1)Процентный метод бюджетирования.

Является одним из наиболее часто используемых и простым методов как в российской, так и в зарубежной практике. Часто используется разветвленными централизованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, дочерних фирм. Руководители компании определяют бюджет в виде конкретного установленного процента от объема ожидаемой прибыли. Важным достоинством метода является его простота, а также возможность отслеживать динамику развития компании на рынке. К недостаткам можно отнести то, что расходы на рекламный процесс определяются как следствие успеха или неудачи на рынке .Получается, что данный метод ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж) При этом в тени остается тот факт, что положение компании может стать довольно непрочным именно вследствие недофинансирования. При ориентации на результаты уже завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшился, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике Приоритетным предназначением метода является обоснование, каким образом будут распределены средства в процессе работы, т.е. требуется детальный план работ с указанием их конкретной стоимости. Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным направлениям, например: 2/3 средств -- на рекламу, 1/4 -- на стимулирование сбыта, оставшиеся «крохи» -- на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рынке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавливается волевым решением. [6]

2) Метод конкурентного паритета

Распространенный в российской практике метод определения уровня бюджета. Чтобы его реализовать, необходимо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно подобрать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам и

позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследований (особенно собственными силами) необходимо иметь свою экономическую разведку. Вместе с тем ясно, что зависимость между затратами и результатами (например, долей на рынке) в маркетинге не является линейной, тем более если конкурент уже достиг на нашем рынке того, к чему мы только стремимся. К тому же нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент достаточно мудро, оптимально формирует свой бюджет и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали. Данный метод обладает двумя существенными достоинствами. Во-первых, помогает избежать «коммуникационных сражений» между конкурентами, так как уровень выделяемых средств одинаков, то победа определяется качеством рекламной кампании. В-вторых, не предполагает проведения серьезных маркетинговых исследований. Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма, копирует ходы противника. В таком случае она обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозможным, а при активности конкурента первой понесёт существенные убытки.[10]

Данный метод бюджетирования использовался компаниями Кока-кола и Пепси-кола в середине 80-ых. В качестве базового брался бюджет Кока-колы, к нему добавлялось от 5 до 10% в зависимости от текущей экономической ситуации.

3) Метод «цель - задание»

Предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий маркетинга. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Необходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.

Чтобы удобнее было применять метод «цель-задание», цели маркетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегментах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования; на перспективу его действенность ограничивается в момент произнесения фразы: «Больше, к сожалению, денег нет», что фактически сводит и этот метод к уже известному финансированию «от возможностей».

4) Метод «маржинального дохода»

Использует прошлый опыт компании. Однако он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж, а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг. Его суть - тесная привязка факторов затрат к поставленным целям и задачам. Также учитывается объем средств, выделявшийся на рекламу в предыдущие годы. (Американские маркетологи, как правило, рассматривают пятилетний период, западноевропейские от трех до пяти, в зависимости от сферы, в которой осуществляются рекламные усилия). В данном случае общая сумма бюджета складывается из трех составляющих:

1) выработки конкретных целей;

2) определения задач, которые необходимо решить для достижения этих целей;

3) оценки затрат на выполнение этих задач.

После чего полученная цифра сопоставляется с данными по предыдущим годам, в среднем бюджет увеличивается от 5 до 15% по сравнению с предыдущим годом (т.е. берется бюджет 2003 года, бюджет 2004 года будет равняться 2003 + 5%). Финансовые аналитики и маркетологи отслеживают динамику изменения коммуникационного бюджета, выделяя при этом наиболее перспективные направления использования средств.Сопоставление различных вариантов позволяет найти оптимум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель - задание»

5) Метод исчисления от наличных средств

При составлении годового бюджета руководство компании выделяет определенное количество финансовых средств на проведение рекламных мероприятий. При этом рассматривается бюджет, выделенный на рекламу, в предыдущем году. Если предназначенные на рекламную кампанию средства не были оприходованы, то они вычитаются из первоначальной суммы, полученный остаток и является бюджетом на рекламу в текущем году. Вторым вариантом составления бюджета согласно данному способу является составление плана рекламных мероприятий с учетом тех финансовых средств, которые руководство планирует выделить. В данном случае главным является обоснование, каким образом будут распределены эти средства в ходе работы, т.е. требуется детальный план мероприятий с указанием их точной стоимости.

Достоинства метода:

1)Рекламный бюджет конкурентоспособен

2)Компания может достаточно оперативно реагировать на изменения, происходящие вокруг (например, вывод новых брендов и т.п.)

3) Затраты на рекламы четко отражают реальную картину того, что должно быть осуществлено и в какие сроки

Недостатки метода

1) Соотношение доли рекламы и доли рынка может содержать довольно большую погрешность

2) Бюджет конкурентов может оказаться значительно выше, что понизит вашу эффективность

3) Если рынок находится в состоянии трансформации, эффективность от рекламных усилий может оказаться ниже, чем планировалось

1.2 Основные функции бюджетирования маркетинга и статьи расходов маркетинговой деятельности.

Функции бюджетирования маркетинга:

Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный маркетинговый бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.[1]

Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный маркетинговый бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельноот отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

Список статей затрат на рекламную деятельность:

1.Затраты на приобретение рекламного места или времени в признанных средствах массовой информации.

2.Комиссионные или другие виды выплат рекламным агентствам.

3.Затраты на рекламу и ее производство в отраслевых и межотраслевых каталогах фирм.

4.Затраты на рекламу и ее производство в профессиональных изданиях.

5.Приобретение мест на торговых выставках, ярмарках и т. д.

6.Реклама на остановках общественного транспорта и самом общественном транспорте.

7.Затраты на рекламу и ее производство в городских телефонных и прочих справочниках.

8.Рекламные брошюры, помещаемые в почтовые отправления или размещаемые на территории фирмы, о продуктах и услугах.

9.Списки рассылки, приобретенные для прямой почтовой рекламы.

10.Рекламные видеоролики.

11.Рекламные стенды вне территории организации.

12. Затраты на фотографии и оплата моделей, принимающих участие в рекламе.

13.Почтовые расходы на прямую рассылку.

14.Затраты на оконную рекламу.

15.Затраты на переиздание рекламных продуктов

Затраты на маркетинговые исследования:

1.Исследования по предварительному тестированию рекламы и эффективности рекламы.

2. Оплата консультантов по маркетинговым исследованиям.

3.Исследования, связанные с введением новых продуктов и услуг.

4.Исследования,связанные с имиджем фирмы исследования,обществен-ного мнения.

5. Квартальные, полугодовые и годовые выборочные исследования рынка на предмет степени проникновения и восприятия.

6. Тестирование и оценка деятельности по продвижению продаж.

Затраты на связи с общественностью:

1. Реклама благотворительного характера, производимая не с целью извлечения прямой прибыли.

2. Празднование годовщин и знаменательных дат.

3.Награды, присуждаемые в благотворительных мероприятиях.

4 Поздравительные открытки.

5.Финансирование мероприятий, проводимых муниципальными властями.

6. Пожертвования и дотации.

7.Оплата консультантов по связям с общественностью.

8.Оплата специальных мероприятий, предлагаемых публике.

9.Подарки и сувениры с логотипами организации.

10.Приглашения и их почтовая рассылка на мероприятия, спонсируемые фирмой.

11.Благодарственные письма клиентам за согласие вести бизнес с фирмой,различные виды поздравлений и их почтовая рассылка.

12.Затраты на проведение дня "открытых дверей" фирмы.

13.Спонсирование творческих и спортивных коллективов и культурных/спортивных мероприятий.

14.Пресс-конференции.

15.Затраты на стипендии.

16.Декорирование улиц и зданий во время праздников.

17.Разработка торговой марки или логотипа компании.

Затраты на стимулирование продаж:

1.Аудиовизуальные материалы, включая слайды, аудио и видеокассеты для демонстрации в процессе выступлений, связанных с реализацией продуктов и услуг.

2. Производство предметов (баннеров, коробок и т. д.) для их использования в точках продажи продуктов и услуг.

3. Сувениры клиентам, начинающим бизнес с фирмой.

4. Призы или премии работникам, привлекающим новых клиентов.

5. Обучение персонала, связанного с реализацией продуктов и услуг.

6. Организация встреч с новыми клиентами [2]

Резюмирая первую главу курсовой работы можно сказать, что в основном бюджеты исчисляются с учетом функциональных затрат, т.е. расходов по каждому направлению работ. Например, затраты на стимулирование сбыта, на маркетинговые исследования и т.д. Так как данные, полученные на основании анализа структурных факторов, быстро устаревают в постоянно развивающемся информационно-рекламном пространстве. При определении объема бюджетов в рекламе все большее значение приобретают концепция вовлеченности персонала в постоянные усовершенствования рекламного процесса, концепция комплексного управления качеством (в том числе и в информационной сфере), наиболее целесообразное использование возможностей компании, а также учет как ее внутрикоропоративных, так и внешних связей. Именно учет функциональных факторов позволяет определить реальную стоимость отдельно взятых коммуникационных мероприятий, гибко подходить к процессу ценообразования, формировать рынок конкурентоспособных цен на рынке рекламы, а также управлять процессами в информационной сфере. Использование традиционной системы расчета затрат в рекламной сфере дает недостоверную информацию о рентабельности всего коммуникационного процесса, что в свою очередь может привести к серьезным стратегическим имиджевым просчетам.[4]

Гибкое планирование бюджетирования рекламы предусматривает создание альтернативных смет, которые могут быть использованы при изменении текущей ситуации. При этом альтернативный бюджет может представлять как отдельный финансовый план на проведение иной рекламной кампании, так и рассматривать лишь отдельный участок предполагаемых мероприятий. Гибкость бюджета в рекламе достигается также благодаря так называемому «дополнительному бюджету», который составляется на краткий отрезок времени (месяц, три месяца, полгода). Целью подобного бюджета является отражение общей структуры планов компании, координации деятельности ее подразделений и определения задач для каждого из них. «Дополнительный бюджет» предусматривает стратегические просчеты еще на моменте их возникновения, что дает возможность быстрой корректировки рекламных действий. [7]

2. Описание маркетинговой деятельности компании «М.Видео»

2.1 История, миссия и организационная структура компании М.Видео

Основана в 1993 году Александром Тынкованом, его братом Михаилом Тынкованом и Павлом Бреевым, когда был открыт первый магазин «Мир Видео» в Москве, на улице Маросейка.

(1996-2001г.)

В течение этих шести лет М.ВИДЕО разработала рекламную программу и программу лояльности покупателей. Была запущена программа профессионального обучения для сотрудников компании. Открылся первый Интернет-магазин www.mvideo.ru. В партнерстве с Банком Русский Стандарт М.ВИДЕО стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. М.ВИДЕО открыла свой первый магазин в регионе и успешно пережила российский финансовый кризис.

(2002-2005г.)

Открылся первый магазин М.ВИДЕО с торговой площадью около 2000 кв.м. Совместно с западными консультантами разработан и внедрен единый формат гипермаркета электроники М.ВИДЕО. Открыт первый круглосуточный гипермаркет электроники. Компания начала работу по изменению мотивации менеджеров и запустила программу обучения аспирантов, позволяющую выявлять и подготавливать новых директоров магазинов среди имеющихся сотрудников компании. Кроме того, на работу в М.ВИДЕО были приглашены опытные иностранные менеджеры.

(2006г.)

Было открыто 28 новых магазинов, в том числе 11 в новых городах. М.ВИДЕО стала лауреатом премии "Best Retail" за лучший проект формата "Бытовая техника и электроника".

(2007 г.)

Завершена реструктуризация Группы М.ВИДЕО и создана новая управляющая компания, а операционная деятельность Группы была консолидирована в шести дочерних компаниях.Заключен первый договор на дополнительное сервисное обслуживание, которое дополняет гарантии производителя. М.ВИДЕО модифицировала свою концепцию магазина в соответствии с новыми рыночными тенденциями, предпочтениями покупателей и с применением новых визуальных решений, основанных на теории нейромаркетинга.В апреле - мае 2007 г. Interactive Research Group провела исследование, основанное на стандартах обслуживания, разработанных М.ВИДЕО. Исследование показало, что 87% покупателей, которые совершили покупку в М.ВИДЕО, хотели бы прийти в М.ВИДЕО за покупкой еще раз. В этом исследовании М.ВИДЕО был присвоен рейтинг 72%, что поставило компанию по качеству обслуживания покупателей на первое место среди 5 конкурирующих сетей по торговле электроникой в России.

(2010г.)

В 2010 году сеть "М.видео" стала крупнейшим оператором розничной торговли в секторе Бытовая техника и электроника в России по объемам выручки, продемонстрировав самый высокий рост продаж среди всех федеральных сетей. Заметным достижением Компании стал результат по годовой выручке, превысивший 100 млрд. рублей (с НДС). Этот результат был достигнут благодаря крупномасштабной программе открытия магазинов: впервые в своей истории Компания ввела в строй 44 новых магазина за один календарный год.Уверенное лидерство на рынке, наряду с ростом продаж и увеличением числа магазинов, позволили "М.видео" в 2010 году увеличить доли рынка в важнейших продуктовых категориях. Наряду с тем, компания показала более высокий, чем рынок бытовой техники и электроники в России в целом: при росте рынка электроники в 2010 году на 13%, продажи "М.видео" росли на 23%.[11]

Краткая характеристика компании - М.Видео является лидером среди российских розничных сетей по продаже бытовой техники и электроники, контролирующим более 20% рынка и имеющим широкое географическое покрытие. Сеть компании насчитывает более 270 супермаркетов бытовой техники и электроники в 158 городах России. Отмечается также, что М.Видео обладает хорошо организованной логистической инфраструктурой, развитым брендом с большой степенью узнаваемости, высоким уровнем прозрачности и эффективным корпоративным управлением. На правах лидера рынка М.Видео может получать более выгодные для себя условия от поставщиков. В настоящее время финансовое положение компании стабильно. М.Видео практически не имеет долга и имеет чистую денежную позицию, что делает ее выгодным партнером для иностранных производителей бытовой техники и электроники, стремящихся укрепить свое положение на российским рынке. Также сильная финансовая позиция компании дает ей преимущество в борьбе за розничные точки, что позволяет М.Видео получать выигрышные торговые площади в крупных торговых центрах. Помимо этого, М.Видео занимает выгодное положение, чтобы воспользоваться стремительным ростом Интернет-торговли, сохраняя существующих клиентов и привлекая покупателей, отдающих предпочтение покупкам в интернет-магазинах.М.Видео также генерирует значительный операционный денежный поток, который, будет достаточным для финансирования запланированного расширения сети компании и дальнейшего улучшения логистической инфраструктуры. Сильные балансовые показатели с низким долгом и при наличии чистых денежных средств дают М.Видео возможность продолжить запланированное расширение сети в условиях потенциально возможного спада рынка и поддержать свою кредитоспособность перед поставщиками.

Текст миссии компании гласит «Быть лучшим местом для встречи людей и электроники.» Миссия социально ориентирована, подразумевает лидерство в области продаж бытовой техники и электроники, так же отражён высокий уровень обслуживания, которым славятся торговые залы М.Видео.

Среди ценностей, компания выделяет:

«Честность- Выполнять обещания и поступать справедливо»

«Взаимоуважение -Уважать точку зрения друг друга и отмечать достижения»

«Открытость к переменам - Видеть в изменениях возможность для развития и успеха»

«Неравнодушие - Нам не всё равно!» Годовой отчёт ОАО Компания «М.Видео» за 2013 г. - Москва ,2014 г.- с.5

Особенно выделяется фраза «Нам не всё равно!»,которая одно время служила слоганом компании и наряду с миссией компании подчеркивает ее заинтересованность в качественном обслуживании и удовлетворенном клиенте. К примеру, как уже было сказано выше, компания одной из первых в сфере розничного бизнеса стала предлагать потребительские кредит своим покупателям непосредственно в магазине.

Тип организационный структуры компании М.Видео - функциональный, имеется двенадцать дирекций . Функциональная структура управления - совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация,формализация и програм-мирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих"подразделений; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.[5]

ДРП -Дирекция по розничным продажам - Развитие структуры продаж розницы..

КД - Коммерческая дирекция - Разработка стратегии закупок товара.

ДМ - Дирекция по маркетингу - Изучение мнений потребителей о товаре Компании. Планирование, разработка и проведение рекламных мероприятий. Разработка маркетинговых мероприятий целью привлечения новых покупателей в магазины. Формирование и внедрение программ лояльности.

ДЛ Дирекция по логистике - Координация, А так же взаимодействия отделов в цепочке поставок товара.

ФД - Финансовая дирекция Установление и внедрение финансовых, юридических и бухгалтерских требований к компании.

ДИТ - Дирекция по Информационным технологиям - Разработка, внедрение и развитие информационной системы компании.

ДП - Дирекция по персоналу - Разработка, внедрение и развитие кадровой политики компании. ДРРС - Дирекция по развитию розничной сети -Поиск новых объектов..

ДПП - Дирекция по проектам - Разработка стратегии управления поставками товаров.

АХД - Административно-хозяйственная дирекция - Обеспечение процесса доставки документов по компании.

ДКР - Дирекция по корпоративному развитию - Определение концепции и стратегии корпоративного развития компании..

ДСО - Дирекция по связям с общественностью - Выполнение представительских функций при взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации.(Рис.2.1 )



Рис.2.1 Схема функциональной организационной структуры

2.2 Оси деятельности компании, конкуренты, клиенты, поставщики, персонал, а так же финансово-хозяйственная деятельность М.Видео

Оси направления деятельности компании М.Видео

- Реализация крупной и мелкой бытовой техники

- Реализация электроники

- Увеличение доли рынка и расширение розничной сети

- Развитие интегрированных продаж (Объединение розничной и интернет торговли)

- Развитие цепочки поставок (Стремление, чтобы каждый предлагаемый товар в каждый момент времени находился в доступности для покупателя)

- Своевременное предложение новинок, появляющихся в России

- Повышение качества сервиса для покупателей

Основными и самыми сильными конкурентами являются: 1)Эльдорадо. Основное направление деятельности Эльдорадо - продажа и сервисное обслуживание цифровой и бытовой техники и электроники. Ассортимент товаров Эльдорадо - цифровая фото-видеотехника, компьютерная техника, крупная и мелкая бытовая техника, телефонная аппаратура.2)«Армада» --компания, предоставляющая услуги организациям в сфере информационных технологий, в том числе -- по разработке программного обеспечения, производитель компьютерного аппаратного обеспечения.3) Техносила-крупная сеть магазинов электроники и бытовой техники. 4) Media markt одна из крупных иностранных торговых сетей в России по продаже предметов бытовой техники, электроники. На российский рынок немецкая компания вышла в 2006 г. Среди клиентов компании преобладают люди среднего и высокого достатка. Основная масса людей 16-60 лет обоих полов. Компанию имеет партнерские отношение с фирмами-производителями и не нуждается в услугах посредников. Поставщиками компании являются практически все крупные иностранные производители бытовой техники и электроники. Среди прочих поставщиков можно выделить:

Транспорт -Attenta,NL «Нитештанц-Логистика», Арденс, Спасибо.Ру, Ространс

Клининговая компания- CleanGO

Одежда - Corleone,Mosprint

Оформление торговых точек - IndexEventus,P-plotter,TexPRO,Витрина, Метка,Штрих-М,Cм Трэйд

Отечественные производители бытовой техники и электроники -ВЗХБТ,НПО Ретон,Эксимер

Недвижимость- Msolomon,Боше,Cтройинтэкс

Мерчендайзинг - Мастер класс

Рекрутинговое агенство - Новые люди

Рекламное агенство - Эй-Джи-Кей

Факторинговые компании - Система Фактор, Лайф, Рост [12]

Персонал на предприятии ООО «М.видео » представлен широким наи-менованием специальностей. В зависимости от занимаемой должности работники делятся на руководителей, разного рода специалистов и рабочих. Соответственно каждая группа подразделяется на разряды и категории.Назначение или освобождение от должности руководителей и служащих производится приказом руководителя предприятия по представлению соответствующих руководящих работников предприятия.

Должность руководителей подразделений, специалистов могут занимать лица, имеющее соответствующее высшее образование и производственный стаж работы. Штатная численность сотрудников магазина бытовой техники «М.видео» составляет около 55 человек, не считая клиринговый персонал и службу безопасности. Персонал характеризуется на высший, средний и низший. Работник высшего звена - Директор магазина, работник среднего звена - заведующий складом, менеджер отдела аудио - видео техники, менеджер цифрового отдела менеджер отдела бытовой техники, старший кассир. Работник низшего звена кладовщик, специалист склада и выдачи товара, кассир, продавец. Рабочие (продавцы) на предприятии имеют определенные категории:

1-ая категория - высокая степень специалиста (менеджер - стажер)

2-ая категория - хороший специалист, наставник.3-я категория - продавец - стажер. Повышение категории для персонала и подтверждение имеющейся проходит два раза в год, при помощи компьютерных тестов на знание техники, ассортимента и правил торговли и личным собеседованием с менеджером отдела.

Финансово-хозяйственная деятельность компании М.видео за 2013 год.(табл.2.1с.25)

Ключевые показатели 2013 г.: Рост розничных продаж на 11% Рост продаж сопоставимых магазинов (L4L) на 1%

Интернет-продажи (доставка на дом) выросли на 36% Открыто 40 новых магазинов, рост торговых площадей до 583тыс. м. кВ Доходы по основному виду деятельности за 2013г. составили 80805 тыс.рублей и были получены за предоставление права пользования принадлежащих Обществу объектов интеллектуальной собственности -товарных знаков.

Таблица 2.1

Отчёт о финансовых результатах (отчёт о прибылях и убытках) за 2013г

№	Статьи	Тыс.рублей
1	Выручка	80,805
2	Себестоимость продаж	2,183
3	Валовая прибыль	78,622
4	Управленческие расходы	52,207
5	Прибыль от продаж	26,415
6	Доходы от участия в других организациях	4,813,000
7	Проценты к получению	134,736
8	Проценты к уплате	-
9	Прочие доходы	73,446
10	Прибыль до налогообложения	4,901,211
11	Текущий налог на прибыль	29,802
12	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	947,156
13	Изменение отложенных налоговых обязательств	-
14	Изменение отложенных налоговых активов	3,284
15	Чистая прибыль	4, 868, 125

Доходы от участия в других организациях за 2013 год составили 4813000 тыс. рублей и были получены от распределения части прибыли дочерних обществ. Прочие доходы за 2013 год составили 135242 тыс. рублей, в т.ч. проценты за использование выданных займов -134736 тыс. рублей. Расходы по основному виду деятельности за 2013 год составили 54390 тыс. рублей. Прибыль (убыток) отчетного периода. по итогам 2013г. Обществом получена чистая прибыль в сумме 4868125 тыс. рублей.[3]

2.3 Оценка рыночного потенциала компании SWOT анализ компании «М.Видео»

Целью SWOT- анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия (Рис.2.2 и Рис.2.3 с.26 и с.27 соответственно)

Сильные стороны Известный брэнд Квалифицированные работники Непосредственные кредиты в магазинах Широкий ассортимент товаров Зонирование помещения и стандартизация торгового зала Партнерские связи с фирмами производителями (без посредников) Часть прибыли идет на расширение сети Обучение персонала в собственных учебных центрах.	Слабые стороны Имидж дорогого магазина Значительные расходы на дистрибуцию и логистику Высокая доля арендуемых площадей и их стоимость Высокая доля импортной продукции делает себе- стоимость продаж чувствительной к колебаниям валютных курсов
Возможности Увеличение доли рынка за счет обанкротившихся конкурентов Обучение и повышение квалификации персонала за границей по программам фирм-производителей Экспансия в регионы, приобретение активов конкурентов, ослабивших свои позиции Расширение ассортимента за счет технического прогресса	Угрозы Появление новых конкурентов Активность существующих конкурентов Увеличение цен на недвижимость Падение курса рубля, санкции Долгое восстановление спроса на товары длительного пользования

Рис.2.2 SWOT анализ компании «М.Видео»

Поле СИВ Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Поле СЛВ. Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
1.Экспансия в регионы, пользуясь известностью бренда 2.Стратегия расширения доли рынка 3.Стратегия поддержания имиджа надёжного партнёра для поставщиков и клиентов	1.Широкий ассортимент продукции бюджетного класса позволит развеять миф о дороговизне магазина.2.Возможность провести слияние/поглощение обанкротившегося конкурента и занять его торговые площади взамен арендуемых
Поле СИУ. Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Поле СЛУ. Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз
1.Стратегии подавления конкурентов в зародыше, пользуясь лидерством на рынке. 2. Расширение доли аксессуаров в комплектующих в продаже ,чтобы снизить длительность повторного спроса. 3.Увелечение доли прибыли, идущей на расширение и содержание арендных помещений.	1.Снижение доли арендуемых помещений 2.Использование опыта зарубежных партнёров по минимизации затрат на дистрибуцию и логистику

Рис.2.3 SWOT анализ компании «М.Видео»

2.4 Сегментация по виду продукции.4P и 4C анализ. Оценка конкурентоспо-собности

Сегментация по виду продукции - способ деления рынка по функциональным и техническим параметрам производимой продукции. Данный вид является производным от сегментации по группам потребителей, так как выделение сегментов по отдельным параметрам произведенной продукции представляет собой учёт в иной форме запросов и предпочтений потребителей.

Компания заявляет,что работает не на какой-то целевой сегмент, а стремится охватить все возможные области, использует дифференцирован-ный маркетинг. Основные товарные категории, на которые ориентируется компания и которые широко представлены в её ассортименте это:

1) Крупная бытовая техника - приносит 24,6% прибыли

2) Мелкая бытовая техника- приносит 10,2% прибыли

3) Теле и аудио-видео техника и смартфоны - приносит 25,8% прибыли

4) Компьютеры и планшеты - приносит 13,1% прибыли

5) Аксессуары - приносит 8,6% прибыли

6) Прочее - приносит 17,7% прибыли

Средний чек в стационарных магазинах составляет 5250 руб,в то время как в интернет магазине этот показатель равен 13100 руб.[3]Исходя из этих данных можно предположить, что заказ в стационарных магазинах составляет около 5000 руб. поскольку эта цена товаров, которые можно вывезти своими силами из магазина, а интернет заказы более дороги, так как даже обладая личным легковым автомобилем проблематично вывезти из магазина крупную бытовую технику, поэтому клиенты выбирают интернет заказ и доставку на дом. Так же следует учесть, что более половины всей прибыли приносит крупная бытовая техника и дорогая аудио и видео техника.

В таком случае клиентов компании можно разбить на четыре сегмента по стоимостному объёму заказа:

1) до 5000 руб.

2) 5000-15.000 руб.

3) 15.000-30.000 руб.

4) Свыше 30.000 руб.

Наиболее прибыльным и стабильным для компании будет являться 4ый сегмент покупателей, он проносит более 50% всей прибыли компании. Его можно определить как целевой сегмент.

Анализ 4P

1P Продукт.

Общая товарная политика. Преобладают известные бренды. Товары производителей равны между собой.Компания не делает ставку на продвижене какого либо бренда поставщика.Предпродажный сервис представлен в видепровеки товара при покупке. Гарантийное и послегарантийное обслуживание осуществляется сервисными центрами от производителя с которыми заключен договор (заключен со всеми). Существует сервисный центр по приему и ремонту проблемной техники. В ассортименте присутствуют товары во всех стадиях: внедренные новые товары и товары в стадиях роста, зрелости и спада.

Собственно товар - телевизор LG Ultra HD 55UB8

Товарный знак-юридический символ фирмы.Логотип компании чаще всего -это графический товарный знак. Большая белая буква эм с точкой, вписанная в белый круг - товарный знак М.Видео.

Упаковка - выполнена в традиционных цветах компании - красном и белом. Из дополнительной информации, подкрепляющей спрос можно увидеть условия скидок и акций. Обычно, информация такого характера резко выделяется на общей фоне упаковки и выполнена на золотистом фоне и крупными буквами и цифрами.

Гарантия. В маркетинге это прежде всего средство поддержания имиджа товарной марки и борьбы за предпочтения потребителей, а не решение организационных вопросов ремонта. Для данного товара гарантия один (+2 года) +2 года это дополнительная гарантия, оформляющиеся за деньги.

Три уровня по Котлеру:

1) Товар по замыслу: потребитель желает получить телевизор, чтобы смотреть фильмы дома в хорошем качестве

2) Товар в реальном исполнении: Плоский, сделан из пластика ,черный прямоугольник с экраном около метра в диагонали.

3)Товар с подкреплением: Большая цена товара несёт в себя много бонусных очков для последующих скидок, а так же купоны для участия в розыгрыше призов

2P Цена.

Общая ценовая политика

Все решения по поводу политики ценообразования решаются в центральном офисе компании, расположенном в Москве. Цены едины для всей страны, независимо от региона. Выбор цены в компании обусловлен прежде всего 1)стадия жизненного цикла товара; 2)характер системы налогообложения и уровень инфляции 3) соотношение курсов валют. Практически отсутствует формирования цены по конкуренту, поскольку пользуясь раскрученностью бренда и лидированием на рынке, компания может позволить себе устанавливать несколько более высокие цены. В моменты, когда требуется стимулирование продаж, скидки и акции компании уравнивают цену на товар в районе обычной(без скидок и акций) цену конкурентов Применяются следующие ценовые стратегии: стратегия высоких цен (продажа нового товара первоначально по высоким ценам, а затем постепенное их снижение). Она характерна для продажи товаров новинок; стратегия дифференцированных цен (установление определенных шкал возможных скидок). Стратегия предусматривает сезонные скидки, скидки постоянным покупателям и т.д.;стратегия льготных цен (временное стимулирование продаж, например для привлечения покупателей на распродажи);стратегия неокругленных цен.