Стратегия партнерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность стратегии партнерства в системе личных продаж

2. Формы партнерских отношений, стратегические альянсы

3. Задача

4. Тест

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Современные технологии, глобализация бизнеса, конкуренция приводят к тому, что продажи становятся важным фактором успешного развития любого бизнеса, являясь ключевым критерием успешной деятельности фирмы. В современных условиях выигрывают те организации, которые обладают наиболее эффективной системой продаж и взаимодействия с клиентами. Продажи всегда являлись и являются основой любого бизнеса. Именно в этой области деятельности компания получает свою итоговую оценку.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение тот факт, что продажи стали уделом профессионалов обладающих обширными знаниями не только в области продукции и предлагаемых услуг, но и в области этических норм продаж, современных технологий обслуживания потребителя, новых подходов к организации торгово-технологических процессов.

Тенденции развития продаж товарной продукции вызывают необходимость оценки и анализа процессов, происходящих во внешней и внутренней средах организации, освоения современных методик принятия управленческих решений в области стратегического и оперативного планирования маркетинга, формирования эффективной системы продаж и пр.

Таким образом, цель данной работы - рассмотреть понятие и сущность стратегии партнерства в системе личных продаж, а также стратегический альянс как новую форму партнерства.

При выполнении работы использовались учебники и учебные пособия по менеджменту продаж, маркетингу, логистике, стратегическому менеджменту, а также статьи в периодических изданиях.

1. Понятие и сущность стратегии партнерства в системе личных продаж

Личная продажа - это представление товара одному или нескольким потенциальным клиентам, осуществляемое в процессе непосредственного общения и имеющее целью продажу и установление длительных взаимоотношений с данными клиентами. Существует несколько различных типов личной продажи:

- Периферийный сбыт - заключение сделок на месте с торговым представителем.

- Розничный сбыт - помощь в торговой точке со стороны штатного продавца.

- Надомный сбыт - сделки с торговым представителем, который приходит к покупателям на дом.

Личная продажа наиболее важна для компаний, которые продают продукцию, требующую пояснений, демонстрации и обслуживания. Современные компании тратят огромные средства на обучение торгового персонала искусству продажи. Все подходы к обучению направлены на то, чтобы из пассивного приемщика заказов торговый представитель трансформировался в активного добытчика заказов. Приемщики заказов действуют на основе следующих предположений: потребители сами знают свои потребности, негативно воспринимают любые попытки повлиять на них и предпочитают вежливых и скромных торговых представителей.

Существуют два основных подхода к обучению торговых работников искусству добывания заказов:

1. Подход, ориентированный на торговлю, использует обучение торговых представителей высокоэффективным технологиям осуществления продаж. Они включают в себя преувеличение характеристик товара, критику продукции конкурентов, использование пышных презентаций и предложение некоторой скидки, стимулирующей к немедленному совершению сделки. Эта форма торговли предполагает, что потребители не желают приобретать товар иначе, как под давлением со стороны продавца, что они «клюнут на удочку» впечатляюще проведенных презентаций и никогда не пожалеют о совершенной под влиянием мимолетных эмоций покупке.

2. Подход, ориентированный на потребителя, обучает торговых работников решению проблем, с которыми сталкивается каждый потребитель. Торговый представитель учится слушать и задавать уточняющие вопросы с тем, чтобы выяснить потребности покупателя и предложить адекватное проблеме решение. Считается, что мастерство проведения презентаций вторично по отношению к умению анализировать потребности. Данный подход предполагает, что потребители обладают неосознанными потребностями, которые создают коммерческие возможности, что они ценят конструктивные предложения и лояльно относятся к торговым представителям, которые не выпячивают перед потенциальными клиентами свои долгосрочные интересы.

Однако ни один из подходов к искусству продаж не является идеальным. Необходимо использовать их сочетание.

За последние два десятилетия многие организации начали создавать «партнерства» со своими поставщиками. Термин партнерство (partnership) в правовом смысле порождает обязательства, которые не всегда обязательны для стандартного партнерства покупателя и продавца. В отношении природы партнерства существуют самые разные толкования, вызывающие большую путаницу, а сообщество продавцов еще больше затрудняет эту ситуацию, стараясь включить в это понятие отправку стандартной партии любому заказчику. Чтобы избежать подобной неразберихи, некоторые покупатели предпочитают термин «стратегические союзы» (strategic alliances).

Интерес к партнерствам между покупателем и поставщиком начался в 1980-х годах после изучения опыта японских компаний, которые поддерживают очень тесные взаимоотношения со своими поставщиками. Некоторые специалисты стали считать, что это один из ключевых элементов, позволяющих добиваться высокого качества, оперативности доставки и постоянного совершенствования. Среди первых структур бизнеса, которые приняли на вооружение в Северной Америке эту концепцию, можно назвать Хегох, Роlагоid, Моtогоllа, IВМ и автомобильные компании. Переход к партнерствам на самом деле отражает существенный уход от традиционного способа покупки и продажи. Обобщение некоторых ключевых различий показано на рис. 1.

Традиционные отношения	Партнерство
Самая низкая цена На основе спецификации Краткосрочные действия, реагирующие на состояние рынка Стремление избежать затруднительных положений Ответственность возлагается на отдел закупок Тактический подход Недостаточный обмен информацией со стороны обоих участников	Совокупная стоимость владения Ориентация на конечного пользователя Долгосрочная перспектива Максимальное использование возможностей межфункциональной команды и привлечение топ-менеджеров Стратегическая направленность И поставщик, и покупатель делятся друг с другом краткосрочными и долгосрочными планами Разделение риска и возможностей Стандартизация Совместные предприятия Обмен данными

Рисунок 1 - Взаимоотношения покупателя и поставщика: смещение парадигмы

Рассмотрим перспективы партнерства на примере крупной американской компании Sematech.

Sematech первоначально была создана в результате совместных усилий гигантов бизнеса в электронной отрасли Америки и правительства США, которые хотели помочь электронной отрасли и ее поставщикам выйти на мировой уровень. Со временем эта структура эволюционировала до международного консорциума, с которыми компании-участники сотрудничают без конкуренции по ключевым направлениям полупроводниковой технологии. Их цель -- ускорить разработку современных производственных технологий, необходимых для создания мощных полупроводников. Sematech считает ключевым фактором конкурентоспособности качество, а партнерство -- хорошим способом этого добиться. Их интерпретация партнерства охватывает заказчиков, персонал и поставщиков. Sematech выделяет два класса партнерств с поставщиками. Каждого поставщика следует считать «основным», относиться к нему с должным уважением, честностью, доверием, устанавливать с ним открытые и частые коммуникации, добиваясь, чтобы стороны понимали друг друга, по крайней мере на уровне базовых принципов, определяющих характер взаимоотношений. Sematech определяет, насколько ему требуется «расширенное партнерство» с отдельными выбранными ключевыми поставщиками. Расширенные партнерства создаются на основе базовых партнерств в течение долгого процесса формирования взаимоотношений, где основное внимание уделяется взаимным стратегическим и тактическим целям и где могут применяться команды с представителями заказчиков и поставщиков. Расширенное партнерство имеет более долгосрочный характер и должно (это его цель) в качестве ориентироваться на постоянное совершенство, а также должно сообщать о полученных результатах. Партнеры обязаны помогать друг другу добиваться успеха, считать эти взаимоотношения приоритетными, обмениваться рисками, возможностями, стратегиями и технологическими планами. Ожидается, что у большинства организаций число расширенных партнерств будет ограниченным (6-20).

Обычно заниматься расширенным партнерством поручают одному из топ-руководителей исполнительного уровня. Он встречается, по крайней мере, от двух до четырех раз в год со своим коллегой из организации-продавца, что помогает отслеживать динамику выполнения совместных проектов и проводить преобразования, необходимые для достижения успеха. Кроме того, составляется план ежемесячных встреч представителей покупателя и продавца и ежедневных или еженедельных контактов членов команд, работающих над проектами, и других видов деятельности, с привлечением сотрудников самых разных функций в обеих организациях.

Далее рассмотрим привлечение поставщика и покупателя на ранних этапах при осуществлении стратегии партнерства.

Возможности повлиять на полезность процесса приобретения намного больше на первых этапах (признание потребности и ее описания), чем на последующих. Привлечение поставщика и службы закупок на ранних этапах может существенно улучшить процессы, проектирование, перепроектирование, анализ ценности и все виды деятельности, которые при этом выполняются. Стремление сократить время цикла, повысить конкурентоспособность и снизить затраты побуждает многие организации включать представителей поставщика в состав межфункциональных команд. Поставщик может участвовать в них, надеясь получить контракт или создать партнерские либо союзнические отношения. Чтобы это привело к успеху, вначале сторонам нужно обсудить, как будут решаться вопросы конфиденциальности, и поставщику должно быть сразу же понятно, гарантирует его участие в получение контракта или нет.

Выгоды от партнерства обеспечиваются за счет более тесного взаимодействия компаний. Философия здесь похожа на проектирование с учетом удобства производства или проектирование с учетом удобства сборки, когда устраняются внутренние барьеры между отделами проектирования, маркетинга, производственного, инженерно-технического, гарантий качества, снабжения. Удаление функциональных барьеров помогает ускорить внедрение новых разработок, добиться существенного повышения качества и снижения затрат. Та же самая идея, но расширенная включает поставщиков в процесс, и поэтому ее можно назвать проектированием с учетом возможностей снабжения. Другие специалисты называют этот вариант привлечением поставщика на раннем этапе. Более того, если поставщики вовлекают в этот процесс своих поставщиков, закупающая организация получает доступ к широкому объединению специалистов, уделяющих повышенное внимание запросам своих заказчиков. Когда поставщик принимает инвестиционные решения, решения по найму персонала или решения по новым продуктам, процессам и системам, он может делать это, учитывая будущие потребности своего заказчика-партнера. Именно на реализацию этого скрытого потенциала и направлены партнерства. Партнерство можно рассматривать как альтернативное решение «производить или покупать». Кроме того, партнерство может использоваться вместо вертикальной интеграции. Партнерства пытаются извлечь преимущества и за счет обмена информацией, не получая при этом недостатков, связанных с владением.

Чтобы партнерства были эффективными, обе стороны должны много работать. Для этого нужно быть терпеливыми к ошибкам друг друга и брать на себя реальные обязательства, чтобы такие взаимоотношения вышли на нужный уровень. Основная идея заключается в том, что каждый партнер может улучшить свою конкурентную позицию через знания и ресурсы, полученные от другого.

Рассмотрим более подробно особенности выбора партнера.

Интересная особенность при анализе потенциальных партнеров -- наличие как «мягких», так и «твердых» факторов. Все традиционные «твердые» факторы (качество, условия доставки, затраты, экологические параметры, обеспечение безопасности, постоянное совершенствование, финансовая и управленческая стабильность, технологический уровень) сохраняются. Однако в отношении потенциальных партнеров важную роль стали играть и «мягкие» факторы, в частности овладение управленческих подходов по таким вопросам, как степень удовлетворенности потребителей, забота о качестве, привлечение персонала, взаимоотношения с поставщиками, а также личная совместимость коллег из разных функциональных направлений. Основные вопросы, на которые надо получить здесь ответ, следующие. Можем ли мы хорошо работать вместе? Можем ли мы доверять друг другу и уважать друг друга? Насколько мы хорошо относимся друг к другу? Получить ответы на эти вопросы не всегда можно легко и быстро. Поэтому более вероятно, что потенциальных партнеров легче отыскать среди лучших существующих поставщиков (рис. 2). Разработка взаимоотношений партнерского типа требует времени, а некоторым организациям не очень хочется долго сдать достижения нужных результатов.

* Наличие формализованных коммуникаций * Стремление помочь поставщикам добиться успеха * Взаимная рентабельность * Стабильные взаимоотношения, не зависящие от каких-либо лиц * Обратная связь от поставщика о показателях его работы * Реалистические ожидания * Ответственность персонала за этичное ведение бизнеса * Обмен полезной информацией * Рекомендации поставщику по формулированию действий, направленных на совершенствование * Переговоры и решения невраждебного типа, принимаемые на основе совокупной стоимости владения

Рисунок 2 - Некоторые индикаторы успешности партнерских действий

Еще один интересный вопрос заключается в том, что произойдет с течением времени. Будут ли продолжать накапливаться выгоды или начнется сокращение доходов? Смогут ли все компании поддерживать эти отношения в течение длительного времени, вполне вероятно, зависит от многих переменных, в т.ч. первоначальных целей партнерства, желания обеих сторон продолжать взаимоотношения и конкретной ситуации, в которой окажутся компании и отрасли в целом. Анализ целесообразности долгосрочных взаимоотношений на первых этапах их формирования может помочь предотвратить появление в будущем чувства неудовлетворенности.

Одним из потенциальных результатов партнерских отношений может стать совместное расположение, то есть работа представителя поставщика на предприятии заказчика. По мере того как организации стремятся находить все более совершенные способы, позволяющие делать больше работы с меньшей численностью персонала и добиваться целей компании, они все чаще пытаются прибегать к помощи поставщиков и их опыту. Если персонал основного поставщика работает в отделе закупающей организации, закупщик, плановик и торговый представитель могут улучшить коммуникации и процессы между покупателем и продавцом, этот персонал может взять на себя часть работ, выполняемых обычно сотрудниками закупающей организации, что поможет снизить затраты.

2. Формы партнерских отношений, стратегические альянсы

Стратегические союзы в снабжения -- это специальные соглашения с ключевыми поставщиками стратегической значимости как для покупателя, так и для продавца Для этой категории вполне приемлемо использовать термин расширенное партнерство (expanded partnership), предложенный Sematech. Стратегический союз создается в том случае, если покупатель и продавец уверены, что в их интересах формализовать взаимоотношения, которые не ограничиваются стандартом покупки -- продажи.

В основе стратегических союзов часто лежит технология, а для их реализации требуются значительные инвестиции как покупателя, так и продавца, чтобы добиться крупных результатов на рынке. Очевидно, этим союзам как основе корпоративной стратегии должно быть оказано повышенное внимание со стороны топ-менеджеров.

В своем очень результативном исследовании по проблемам союзов Стюарт и МакКатчеон выделили три «шкалы предварительных условий»: (1) внешний вид; (2) мощь; (3) выгоды и две «шкалы процесса создания союза»: обмен информацией и помощь по устранению разрывов. Эти авторы обнаружили, что для повышения потенциала успеха необходимо следующее.

1. Отыскать компании-поставщики с похожей философией, то есть, чтобы подходы управления обеих компаний по таким вопросам, как качество и повышение производительности, соответствовали друг другу. Это сходство может не зависеть от размеров и мощности сторон.

2. Создать межорганизационную команду по разработке ясных ожиданий в отношении информации, требующейся для успешного выявления проблем и их устранения, уровня технического опыта, имеющегося у обеих сторон, и того, как преимущества совершенствования будут измеряться, а затем распределяться на основе взаимоприемлемого соглашения.

3. Немного опередить ожидания, установленные в пункте 2. В идее партнерств есть ряд моментов, вызывающих серьезную обеспокоенность. Далеко не все покупатели уверены, что взаимоотношения на основе сотрудничества лучше, чем культура со ставкой на конкуренцию, которая определяет большинство традиционных приемов и инструментов снабжения. Здесь, правда, серьезное беспокойство вызывает желание одного из партнеров доминировать, что негативно повлияет на его ответственность и подход к отношениям. В технологически ориентированном мире особенно важны интеллектуальные права на новую технологию, а сохранение секретов порой становится вопросом жизни или смерти бизнеса. Можно ли доверять покупателям или поставщикам, а иногда и тем и другим, информацию, которая может определить конкурентную стратегию на несколько лет вперед? Это вопрос, который надо очень внимательно рассмотреть и взвесить все «за» и против».

То же самое можно сказать и о такой щекотливой теме, как изучение цен без совершения покупок. Целесообразно ли отказываться от него? Полезен ли такой отказ в долгосрочной перспективе для интересов покупателя? В конечном счете, все зависит от стратегий удовлетворения запросов потребителей. Разумеется, решение создать партнерство налагает обязательства на всю организацию, а не только на службу снабжения, и поэтому оно стратегически важно. Часто партнерства или стратегические союзы заключаются с единственным источником поставок конкретного вида продукции.

Опасность единственного источника вполне понятна: организация-заказчик может стать марионеткой в руках поставщика. Поставщик знает, что заказчик зависит от него, и может устанавливать повышенную цену на свою продукцию или небрежно относиться к параметрам качества или условиям доставки, а в других случаях -- не уделять внимания программам совершенствования, а иногда и вообще прекратить ими заниматься. Все это объясняет, почему тщательное управление взаимоотношениями с поставщиком такой важный участок работы, требующий понимания и определения ценности. Ценность -- это конечное соотношение затрат и выгод для пользователя продукта или услуги, определенное в масштабе всего цикла, то есть в долгосрочной перспективе. Это не обязательно означает самую низкую цену закупки, или самые низкие инвестиции в запасы, или самую оперативную поставку продукции, или самые низкие затраты на поставки, или самый большой срок службы, или самую высокую стоимость утилизации, или даже самый высокий уровень качества, а оптимальное сочетание всех этих составляющих. Нередко важнейший элемент в общей стоимости -- цена закупки. Поэтому менеджер по поставкам должен проверить, обеспечивает ли покупка высокую долгосрочную ценность. Более того, при определении предпочтительных поставщиков или целесообразности создания партнерства надо согласовать будущие показатели качества, доставки и цены, учитывая возможности теоретической кривой обучения и обязательства покупателя и продавца заниматься совершенствованием.

Так, в Alberto Culver, компании, выпускающей косметическую продукцию, партнерство предусматривает многолетние контракты с ключевыми поставщиками и включает в контрактных условиях цели и стимулы, способствующие повышению показателей. Целевой уровень качества и своевременность поставок обговариваются; показатели по этим целям измеряются ежемесячно. Скидки корректируются в соответствии с полученными показателями и ежегодно оплачиваются. После того как цели достигнуты, Alberto Culver поощряет своих партнеров-поставщиков вернуть скидку своим сотрудникам в качестве бонуса. Две компании совместно работают по постоянному совершенствованию и каждый год устанавливают все более высокие целевые показатели исходя из конечной цели, установленной на период завершения срока действия контракта.

Таким образом, стратегический альянс - это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.

В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов стратегических альянсов.

Зачем нужны стратегические альянсы?

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

личный продажа партнерский стратегический

3. Задача

Необходимо рассчитать эффективность стратегии потребителя при издержках управленческих решений в 8750,0 руб. Планируется увеличение продаж до 67500,0 тыс. руб., что на 9250,0 тыс. руб. больше отчетного периода.

Решение:

Стратегия потребителя - это тщательный, хорошо продуманный план действий, максимально отвечающий нуждам потребителя. Эффективность стратегических решений, % может быть рассчитана по следующей формуле:

Где Р1 - результат деятельности до принятия решения, руб.;

Р 2 - результат деятельности после принятия решения, руб.;

И - издержки, связанные с реализацией принятого решения, руб.

Таким образом, эффективность стратегии потребителя составит:

Ответ: Эффективность решения составит 105,72%

4. Тест

1. Маркетинговые решения по формированию партнерских отношений включают:

а) определение ключевых клиентов;

б) установление базовых и конечных рыночных цен;

в) кастомизацию;

г) развитие лояльности и доверия.

Ответ: а,в,г;

2. Партнерство - это создание долговременных взаимоотношений с потребителями:

а) да;

б) нет.

Ответ: а;

3. В цепочку партнерских отношений включают:

а) потребителей и клиентов;

б) поставщиков и посредников;

в) персонал компании;

г) товарную продукцию.

Ответ: а,б,в;

4. Конечной целью стратегий партнерства является:

а) устранение конкурентов;

б) формирование деловой сети продаж;

в) создание эффективных коммуникаций;

г) привлечение новых клиентов.

Ответ: б;

5. Стратегия партнерских отношений с потребителями и клиентами способствует:

а) организации совместного сотрудничества и интеграции;

б) увеличению потребительской лояльности;

в) получению немедленной прибыли;

г) формированию и удовлетворению нужд ключевых потребителей и клиентов.

Ответ: а,б,г;

6. Ценность стратегии партнерства с поставщиками и посредниками заключается:

а) в оперативном реагировании на претензии клиентов;

б) в развитии финансовой поддержки совместными усилиями;

в) в развитии совместных усилий по производству и реализации продукции с учетом взаимных выгод и интересов;

г) в формировании дистрибьюторской сети.

Ответ: б,в;

7. Стратегия партнерских отношений с персоналом компании обеспечивает:

а) мотивацию персонала интерактивно сотрудничать с потребителями;

б) формирование эффективной службы продаж;

в) рост прибыльности продаж;

г) достижение прибыльных внешних отношений.

Ответ: а,в,г;

8. Успех крупным компаниям сегодня обеспечивает собственный рост и политика поглощений:

а) да;

б) нет.

Ответ: б;

9. Стратегические союзы (альянсы) заключаются:

а) только между неконкурирующими компаниями;

б) между компаниями-неконкурентами;

в) между конкурирующими компаниями;

г) только между конкурентами.

Ответ: б,в;

10. Стратегия построения альянса предполагает:

а) получение взаимных выгод членов альянса;

б) формирование эффективных коммуникаций;

в) определение направлений конкурентной борьбы;

г) исследование возможностей потенциального партнера.

Ответ: а,б,г;



Заключение

Общение с клиентом - это процесс, эффективное управление которым приводит менеджера по сбыту к достижению поставленных целей. Удачными продавцами не рождаются, ими становятся.

Профессионал своего дела опирается не только на объективные закономерности ситуации и эффективные приемы общения, он опирается на собственные чувства и ощущения. Ведь именно они позволяют ему наладить позитивный эмоциональный контакт с клиентом. В этом случае сотрудничество превращается из простого набора механических движений в настоящее событие, приносящее удовольствие, как продавцу, так и покупателю. Очень важно, чтобы продавец любил свою профессию. Чтобы достичь совершенства в своем деле, ему приходится преодолевать множество препятствий. Вместе с тем в душе он несет позитивный заряд энергии, уверенность, ощущение радости и успешности. Продавец заключает множество выгодных сделок, потому что хорошо знает приемы продажи, тонко чувствует настроение клиента и любит свое дело.

Поэтому для любой фирмы как никогда важно не только развивать стратегию партнерства, в т.ч. и в системе личных продаж, но и обучать и повышать квалификацию торгового персонала.

Только грамотно разработанная стратегия маркетинга, желательное заключение стратегических альянсов, позволят фирме эффективно конкурировать в условиях рынка и быть высокорентабельной.

Список используемой литературы

1. Бобров, Н.Т. Конкурентная борьба// «Маркетинг» №5, 2009 г.

2. Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

3. Годин, А.М. Маркетинг: Учеб. - М.: ИТК «Дашков и К», 2007. - 756 с.

4. Дурович, А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие. - М.: Новое знание,2007.-512с.

5. Жигун, Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции в России// «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2008

6. Классики менеджмента/ под ред. Уорнера. - Спб.: Питер, 2001 - 1168 с.

7. Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: учеб. пособ. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 279 с.

8. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг. - 2-е европ. изд. - Спб.: Издательский дом Вильямс, 2001. - 994с. : ил. - парал. тит. англ.

9. Маккей, Харви Как уцелеть среди акул: деловая стратегия (пер. с англ.) - М.: Экономика, 2003. - 367 с.

10. Менеджмент, маркетинг и экономика / под ред. А.П.Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2008 г. - 458 с.

11. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2008. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru