Управление маркетингом

Размещено на http://www.allbest.ru/

51

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность управления маркетингом на предприятии

1.1 Сущность и механизм управления маркетингом

Сущность и содержание понятия «управление маркетингом» могут быть раскрыты только в связи с пониманием процессов формирования рынка вообще, рынка, обслуживаемого конкретной группой организаций, рынка, обслуживающего конкретных покупателей, которые вступают в реальные рыночные отношения и являются их основными субъектами.

Указанные субъекты придерживаются на рынке различных линий поведения, конкурируют между собой, развиваются и создают тем самым основу как для исследования их поведения, так и для выбора предпочтений и маркетинговых шагов, регулирования и изменения своей реальной рыночной позиции. Все это необходимо фирме для повышения прибыльности и результативности своей деятельности на рынке.

Первой областью исследования занимается собственно маркетинг, когда деятельность фирмы и ее экономическое поведение связаны с поиском максимально выгодного сбыта продукции, формированием рекламных компаний, изучением спроса, стимулированием новых потребностей покупателей.

Вторая область включает вопросы управления маркетингом, когда необходимо принимать решения, связанные с регулированием позиции фирмы на рынке, определением стратегий развития, с формированием стратегии и т.п.

Маркетинг - это анализ конъюнктуры рынка, направленный на выявление потенциальных рынков сбыта при их долгосрочном прогнозе с учетом потребительского спроса, а также перспектив организации.

Управление маркетингом - это целенаправленная деятельность фирмы на принципах открытой системы управления с обратными связями по регулированию своей позиции на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы позиционно-деятельностного поведения фирмы с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

На современном этапе развития маркетинговая деятельность предприятия выделяется в самостоятельную специфическую производственно-хозяйственную структуру, что обусловлено следующими факторами:

· необходимость комплексного взаимосвязанного подхода к решению проблем предприятия;

· масштабами деятельности по совершенствованию управляющих функций предприятий;

· выделением финансовых средств на осуществление маркетинговых планов и мероприятий, проводимых маркетинговыми службами;

· привлечением к работе по программам маркетинга наиболее квалифицированных специалистов предприятия;

· необходимостью обеспечения единой обоснованной организационной, технической, методологической, ассортиментной политики предприятия.

Разработка комплекса маркетинга

Комплекс маркетинга играет важную роль в управлении маркетингом. Маркетолог управляет положением предприятия на рынке и спросом посредством изменения уровней параметров комплекса маркетинга. Комплекс состоит из параметров, регулируемых на уровне маркетинга предприятия.

Предложено все многочисленные параметры комплекса маркетинга разделить по четырем классам, элементам - Product, Place, Promotion, Price, или в переводе - Продукт, Место (сбыт), Продвижение, Цена.

На рис. 1.1 приведены конкретные параметры комплекса маркетинга для каждого класса.

КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА «4Р»
1. PRODUCT	2. PLACE	3. PROMOTION	4. PRICE
Особенности Качество Объем производства Упаковка Принадлежности Ассортимент Инструкции Товарный знак Установка Обслуживание	Каналы сбыта Места продажи Виды посредников Типы сбыта Типы и размещение складов Способы транспортировки и хранения Управление транспортировкой и хранением	Реклама: тип объем канал распределения частота и время выхода Персональные продажи: методы мотивация Стимулирование сбыта	Гибкость Динамика Общий уровень (высокий, средний, низкий) Уровни по территории Ценовая политика Скидки

Рис. 1.1. Параметры комплекса маркетинга

управление маркетинг решение корпоративный

Концепция маркетинга - удовлетворять потребности потребителей - требует от предприятия производить и предлагать на рынке, то что необходимо потребителям. Следуя концепции маркетинга, предприятие для достижения собственных рыночных целей стремится повлиять на решение потребителей о покупке, но может это сделать, предлагая потребителю действительно нужный ему продукт. Следовательно, продукт представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Работа с продуктом - важнейший инструмент маркетинга и конкурентной борьбы.

Другие элементы комплекса маркетинга - распределение, цена, продвижение, место - являются производными от продукта и основываются на особенностях продукта.

1.2 Оценка маркетинговой среды предприятия

Структура SWOT - анализа

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT - анализ. Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявления ее возможностей и угроз.

Цель SWOT - анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, оценки его ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в размерах продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также способствуют определению преимуществ и недостатков предприятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подразумеваются самые разные показатели: особые отличия предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве положительных моментов. Недостаток специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должен считаться слабой стороной предприятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недостаток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все преимущества и недостатки должны быть оценены для определения их общей важности для предприятия.

Постановка целей и разработка задач предприятия

Для выделения критериев сильных и слабых сторон предприятия необходимо понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

Во-первых, описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентировать внимание на ограниченном числе задач и определять реальные пути развития. Описание основной политики предприятия не должно превратиться в специальный документ, предназначенный для установления отношений с общественностью с целью создания положительного имиджа предприятия, вместо определения отношения предприятия к своим рынкам.

Следующим шагом описания целей должно быть установление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание целей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

При четко сформулированной цели предприятия гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описание цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные, количественные результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство предприятий, даже благотворительные организации, разрабатывают финансовые задачи, имеющие денежное и экономическое выражение.

Указание на получение определенного дохода или прибыли, как уже отмечалось, не подходит для выражения цели существования предприятия (обычно цель - это удовлетворение потребностей покупателей, а уже ее достижение приведет к данному доходу или прибыли), но вполне приемлемо в качестве задачи.

Для облегчения диагностики внутренней среды предприятия можно использовать методику замеряемых показателей сильных и слабых сторон как ключевых точек бизнес-процесса.

Возможности и угрозы для предприятия на рынке

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз. Например, возникновение неудовлетворенного или невыполненного потребительского желания, удовлетворение которого представляет интерес для компании, располагающей необходимыми для этого мощностями - являются отличной возможностью предоставляемой рынком, которая позволит получить дополнительный доход.

Рынок представляет собой совокупность всех потенциальных покупателей, имеющих потребность и покупательную способность для удовлетворения этой потребности, а также всех предприятий или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность.

Рыночная возможность должна представлять для предприятия интерес, необходимо, чтобы цели и задачи предприятия совпадали с целями удовлетворения новой потребности. Предприятие должно иметь достаточные мощности для удовлетворения этой потребности. Следует также учитывать, что каждая встреченная предприятием рыночная возможность тесно связана с другими внешними факторами.

Новые возможности и угрозы появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, законодательной, политической, этической, экономической или физической среды. Довольно часто такого рода изменения рассматриваются как потенциальная угроза для предприятии, но иногда ее можно превратить в возможность, чему, конечно мешают различные силы.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативной силой, повышающей уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.

Методика SWOT - анализа с использование четырехпольной таблицы

Одной из часто используемых качественных методик проведения SWOT - анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы (рис. 1.2).

Этапы реализации методики: (этапы маркетинга не повторять)

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес - единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи).

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT - анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами.

5. Подготовка итогового формата анализа.

6. Использование результатов итогового SWOT - анализа в процессе стратегического планирования.

7. Проведение после окончания планового периода оценки запланированных действий с точки зрения достижений целей предприятием.

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны 1. 2. 3. 4. 5. …	Возможности 1. 2. 3. 4. 5. …
Слабые стороны 1. 2. 3. 4. 5. …	Угрозы 1. 2. 3. 4. 5. …

Рис. 1.2. Таблица четырехпольного SWOT - анализа.

Пример использования таблицы четырехпольного SWOT - анализа представлен на рис. 1.3.



Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: Передовое оборудование и технологии. Отлаженная информационная система получения заказов. Стабильные отношения с поставщиками. Собственная база НИОКР. Высококвалифицированный персонал. Наличие сертификата ISO 9000. Сравнительная низкая себестоимость.	Возможности: Высокие темпы роста спроса на товар в России. Незаменимость товара. Большая емкость рынка России. Увеличение числа потребителей.
Слабые стороны: Ограниченность складов. Отсутствие региональных представительств. Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. Отсутствие опыта у ряда работников. Отсутствие собственного грузового транспорта. Недостаток оборотных средств.	Угрозы Ужесточение конкуренции между существующими конкурентами. Сезонные колебания спроса на товар. Риск появления новых конкурентов. Риск порчи и пропажи товара в пути. Угроза со стороны экологов

Рис. 1.3. Пример SWOT - анализа для предприятия (табличная форма)

К недостаткам итогового формата SWOT - анализа, следует отнести то, что данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ действия предприятия в рыночной среде.

Методика SWOT-анализа с использование четырехпольной матрицы

Основным недостатком методики проведения SWOT - анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможный действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Методика SWOT - анализа с использование четырехпольной матрицы решает часть этих проблем (рис. 1.4.).

Рассматриваемая методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.

	Возможности (ВО) Показатель ВО 1 Показатель ВО 2 Показатель ВО 3 Показатель ВО 4 Показатель ВО 5	Угрозы (УГ) Показатель УГ 1 Показатель УГ 2 Показатель УГ 3 Показатель УГ 4 Показатель УГ 5
Сильные стороны (СИС) Показатель СИС 1 Показатель СИС 2 Показатель СИС 3 Показатель СИС 4 Показатель СИС 5	Группа 1 Разработка стратегий, использующих «силу» для реализации «возможностей» СИВ	Группа 2 Разработка стратегий, использующих «силу» для устранения «угроз» СИУ
Слабые стороны (СЛС) Показатель СЛС 1 Показатель СЛС 2 Показатель СЛС 3 Показатель СЛС 4 Показатель СЛС 5	Группа 3 Разработка стратегий, минимизирующих «слабость», преодоление слабости за счет выявления «возможностей» СЛВ	Группа 4 Разработка стратегий, минимизирующих «слабость», и избавления от слабостей и предотвращения «угроз» СЛУ

Рис. 1.4. Матрица четырехпольного SWOT - анализа

Методика балльного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы

Количественные методы SWOT - анализа позволяют оценить важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышаются.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес - единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи).

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

Внешняя среда	Внутренняя среда
	Слабые стороны (СЛС)	Сильные стороны (СИС)	Всего
	СЛС 1	СЛС 2	СЛС 3	Итого	СИС 1	СИС 2	СИС 3	Итого
Возможности (ВО)
ВО 1
ВО 2
ВО 3
Угрозы (УГ)
УГ 1
УГ 2
УГ 3
Итого

Рис. 1.5. Матрица четырехпольного балльного SWOT - анализа

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT - анализа осуществляется в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертами, - обычно 3-5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата по группам.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки формата).

Возможно использование следующей шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

-3 - сильное;

-2 - среднее;

-1 - слабое;

0 - влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+1 - слабое;

+2 - среднее;

+3 - сильное.

Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.

5. Подготовка итогового формата анализа заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов.

6. Использование результатов итогового SWOT - анализа в процессе стратегического планирования.

7. Проведение после окончания планового периода оценки запланированных действий с точки зрения достижений целей предприятием.

1.3 Маркетинг как основа принятия управленческих решений

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия для достижения маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

· корпоративном;

· функциональном;

· инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями, направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской и усилиями по удовлетворению рыночного спроса. Ими создаются новые сферы деятельности, стимулируются инициативы и творчество работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителя. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Функциональные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс маркетинговых усилий.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. На инструментальном уровне можно представить четыре группы маркетинговых стратегий.

Виды маркетинговых стратегий, их характеристики по уровням их осуществления приведены в таблице 1.1. Далее более детально рассмотрены портфельные маркетинговые стратегии, позволяющие решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия.

Таблица 1.1

Уровни разработки стратегии	Маркетинговые стратегии	Характеристика маркетинговых стратегий
Корпоративный	Портфельные стратегии	Позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из этих сфер
	Стратегии роста	Дают возможность ответить на вопросы в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также выяснить достаточность собственных ресурсов, необходимых для затрат на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности
	Конкурентные стратегии	Определяют, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам
Функциональный	Стратегии сегментации рынка	Позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам
	Стратегии позиционирования	Дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей
	Стратегии комплекса маркетинга	Формулируют «маркетинг-микс», обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте
Инструментальный	Продуктовые стратегии	Обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке
	Ценовые стратегии	Позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителя
	Стратегии распределения	Дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и в нужном месте»
	Стратегии продвижения	Доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга

1.3.1 Стратегические маркетинговые решения на корпоративном уровне

Портфельные маркетинговые стратегии

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг - номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа на разных географических территориях, в разных странах и т.п.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависящих друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной организации.

Бизнес-портфель - совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

В теории и практике маркетинга одним из основных положений является то, что разные товары и услуги, даже производимые одной и той же компанией, ведут себя на рынке по-разному.

На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать отдельные стратегические хозяйственные подразделения, группы потребителей или их сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы. Главное - это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом жизненного цикла товара (ЖЦТ), традициями отрасли и т.д.

Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства связан с развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции, а также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Прибыльность существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Модель «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы. Краткая характеристика матрицы БКГ представлена на рис. 1.7.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По горизонтали учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «звезды», «дойная корова», «трудный ребенок», «собаки».



Темпы роста спроса	Высокие	«Звезда»: · лидер растущего рынка; · высокий темп роста продаж; · значительная прибыль; · для финансирования роста необходимы значительные инвестиции.	«Трудный ребенок»: · начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; · высокий темп роста продаж; · потребность в финансировании исследований и разработок; · низкий показатель прибыльности - вследствие вышеперечисленных факторов.
	Низкие	«Дойная корова»: · лидер рынка с низкими темпами роста; · прибыльный продукт; · приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке.	«Собаки»: · невыгодная себестоимость; · обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; · ограниченные возможности роста рынка; · неудачный новый товар; · социально значимый товар.
	Высокая	Низкая
	Доля фирмы на рынке

Рис. 1.7. Характеристика продуктов в матрице БКГ

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная стратегическая хозяйственная единица выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка».

Зона «трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объем продаж.

Малоперспективная зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, это зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 1.8). Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий.

Темпы роста спроса	Высокие	«Звезда»: · принять оборонную стратегию, т.е. защитить имеющуюся долю рынка; · осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т.п.; · завоевать большую долю новых потребителей.	«Трудный ребенок»: · принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; · принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов - конкурентов; · сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование.
	Низкие	«Дойная корова»: · принять стратегию «удержания», т.е. поддерживать долю на рынке: · осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; · произвести инвестиции в модернизацию товаров; · поддерживать лидирующее положение по цене; · использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».	«Собаки»: · сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от конкурентов; · применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; · сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.
	Высокая	Низкая
	Доля фирмы на рынке

Рис. 1.8. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Ограничения анализа портфеля с помощью модели БКГ

При использовании модели БКГ для анализа необходимо учитывать ряд ограничений и проблем модели.

1. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем.

2. Требуется четкое выделение рынка и / или его сегментов для определения темпом роста рынка и долей на рынке.

3. Корректность определения относительной доли рынка не всегда соблюдается.

4. Далеко не всегда соблюдается закономерность связи между большой долей рынка и лучшими показателями прибыльности.

5. Темпы роста могут быть переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен.

6. Данная методика предполагает темп роста в виде определенной величины, в реальности компания может развивать рынок качественно.

7. Модель не учитывает возможную взаимосвязь товаров внутри портфеля.

Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Методика оценки портфеля по модели General Electric

Модель оценки привлекательности и силы бизнеса, известная под названием «Матрица General Electric» (рис. 1.9), была разработана компанией McKinsey. Главное отличие этой модели от модели БКГ - ее синтетический характер. Модель БКГ основана на двух показателях, модель General Electric может включать до 10 показателей, оценивающих товарный портфель компании по двум основным параметрам. Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

Первый параметр модели (вертикальная ось) - интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Второй параметр (горизонтальная ось) - интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. Оценка проводится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.

	Сила позиции бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность рынка	Высокая	Финансировать рост	Финансировать рост	Получать прибыль. Отказ от инвестиций.
	Средняя	Финансировать рост	Получать прибыль. Отказ от инвестиций.	Провести отбор
	Низкая	Получать прибыль. Отказ от инвестиций.	Провести отбор	Провести отбор

Рис. 1.9. Модель General Electric

На рис. 1.10 представлены варианты стратегических решений по модели General Electric.

	Сила позиции бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность среды	Высокая	Защищенная позиция. Максимальные инвестиции и развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности.	Инвестиции в расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест.	Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.
	Средняя	Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности.	Избирательность. Управление, нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.	Ограниченное расширение или уборка урожая. Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если они отсутствуют - сокращение инвестиций и рационализация операций.
	Низкая	Защита и переориентация. Управление текущими доходами. концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства.	Управление, ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций.	Ликвидация. Выбор момента для продажи стратегической бизнес-единицы по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.

Рис. 1.10. Привлекательность рынка. Конкурентные позиции.

Классификация бизнес-портфеля и стратегии

Модель General Electric содержит девять ячеек и не может быть использована вместе с моделью БКГ. Shell Chemical Company разработала похожий вариант модели с теми же параметрами, но с четырьмя ячейками. Эта модель носит название «Общая портфельная матрица», или Directional Policy Matrix (DPM) (рис. 1.11).

	Сила позиции бизнеса
	Сильная	Слабая
Привлекательность рынка	Высокая	Стратегия роста	Стратегия развития
	Низкая	Стратегия поддержания	Стратегия сокращения

Рис. 1.11. Общая портфельная матрица (DPM)

Проблемы и ограничения модели General Electric и общей портфельной матрицы

1. Сложность и трудоемкость определения факторов для оценки привлекательности и силы бизнеса по многим показателям.

2. Возможны логические ошибки и определения весовых коэффициентов из-за изменений макро- и микросреды.

3. Синтетический характер показателей может скрывать серьезные проблемы как рынка, так и потенциала компании при хорошем уровне интегрального показателя.

4. Финансовые показатели, включаемые в оценку, могут вступить в противоречие со стратегическими возможностями.

5. Модели не учитывают возможное влияние и взаимосвязь отдельных частей бизнес-портфеля.

Модель возможностей развития товара / рынка И. Ансоффа

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Данная модель позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынке.

Как и в случае с моделью БКГ, данная модель представляет собой схему, позволяющую принять решении о выборе стратегии маркетинга. Матрица развития товара / рынка представлена на рис. 1.12.

	Существующие продукты	Новые продукты
Существующие рынки	1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия создания продукта
Новые рынки	2. Стратегия создания рынка	4. Стратегия диверсификации

Рис. 1.12. Модель И. Ансоффа развития товара / рынка

Характеристика отдельных стратегий.

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.

2. Стратегия создания рынка - это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей и рынок нового применения существующих товаров.

3. Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны.

4. Диверсификация - это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.

1.3.2 Стратегические маркетинговые решения на функциональном уровне

Сегментация рынков предприятий

Для сегментации рынков предприятий, используется значительная часть тех же признаков, что и при сегментации потребительских рынков. Это - географические, поведенческие (искомые выгоды, интенсивность потребления, степень приверженности, готовность к восприятию товара, отношение к нему, подходы к организации закупок) и др. Наиболее употребительны экономические и технологические критерии.

Производители, работающие на рынках предприятий, выбирая для обслуживания определенные сегменты должна решить, какие отрасли они собираются обслуживать.

В пределах выбранной отрасли сегментирование своих потребителей можно производить на основании размера предприятия (малое, среднее, крупное) или его географического положения. Это позволит, при необходимости, разработать отдельные стратегии для каждого сегмента, использовать различные структуры каналов распределения. В рамках отдельной отрасли или группы потребителей можно провести сегментирование по подходам к организации закупок.

Значимость заказчика может являться важным признаком для сегментации рынка предприятий. Обслуживание крупных и мелких клиентов осуществляется по различным схемам, крупные - через центральную контору, мелкие - через дилерскую сеть. Это способствует расширению арсенала средств и методов влияния на потенциальных покупателей.

Организации-потребители могут быть классифицированы по условиям оплаты и формам (характеру) взаимосвязей с поставщиками.

Перечисленные выше признаки сегментации рынка товаров производственного назначения, как правило, эффективно работают в сочетании с признаками личных характеристик лиц, представляющих предприятие-потребителя (склонность к принятию рискованных решений, отношение к изменению сбытовой политики, к выбору поставщика и т.д.).

Применяются фирменно-демографические признаки: данные о размерах основных фондов и капитале предприятий, динамике производства и ассортименте продукции, численности персонала и т.д.

Требования, предъявляемые к сегментам рынка

Сегмент рынка должен отвечать следующим основным требованиям:

· обладать четким отличием от других сегментов;

· быть приемлемым для компании;

· отвечать специфическим требованиям потребителей, в противном случае он бесполезен;

· быть достаточно крупным, для обеспечения гарантий, что дифференцированное отношение к рынку со стороны предприятия будет окуплено;

· поведение клиента в пределах сегмента должно быть максимально единообразным.

В процессе выбора целевого рынка необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· каковы нужды и ожидания потребителей?

· в состоянии ли фирма удовлетворить их?

· сможет ли фирма сделать это лучше, чем конкуренты?

· достигнет ли она при этом поставленных целей?

Сегментация рынка:

1. Позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в товарах.

2. Обеспечивает рационализацию и оптимизацию использования ресурсов предприятия и общества

3. Помогает разработать маркетинговую стратегию, основанную на понимании поведения потенциальных покупателей.

4. Обеспечивает повышение конкурентоспособности как товара, так и предприятия.

5. Позволяет уклониться или снизить степень конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка;

6. Предполагает увязку научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных конкретных потребителей.

Выбор целевых сегментов рынка

После того как проведено сегментирование рынка и определены профили каждого из сегментов, следует оценить степень их привлекательности для предприятия. Обычно при такой оценке учитывают:

· емкость сегмента;

· возможности роста емкости сегмента и потенциал рынка;

· прогнозируемый объем прибыли;

· заинтересованность конкурентов в завоевании выбранного сегмента;

· отношение покупателей сегмента к товарам конкурентов и товарам-заменителям;

· наличие требуемых каналов распределения.

Выбор целевого рынка осуществляется с помощью следующих мероприятий:

· Анализ риска - определяется путем суммирования весов факторов риска для различных сегментов.

· Изучение действующих на рынке норм, правил и стандартов, от требований которых нельзя отступать, а также систем и порядка сертификации продукции.

· Определение конкурентоспособности товара.

· Выявление позиций основных конкурентов - кто может стать конкурентом в будущем, каковы его сильные и слабые стороны.

· Определение возможной реакции конкурентов на появление на рынке нового предприятия.

· Определение возможного объема продаж - с целью достижения уверенности в том, что издержки окупятся, и будет получена прибыль. Существенным фактором успеха может стать правильное позиционирование и сведение к минимуму состояния неопределенности по отношению к товару со стороны потребителей

· Определение прибыльности - достигается использованием стандартных методов расчета нормы прибыли, дохода на вложенный капитал, размер дивидендов на акцию, прироста общей массы прибыли предприятия.

В результате проведенных мероприятий предприятие отбирает один или несколько наиболее выгодных сегментов, которые образуют целевой рынок.

При этом наиболее выгодным является сегмент, который обладает высоким уровнем текущего сбыта; высокими темпами роста; высокой нормой прибыли; несложными требованиями к каналам маркетинга; слабой конкуренцией. Предприятие может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка.

1. Выйти на несколько сегментов рынка с одним товаром и разработать один комплекс маркетинга, если считает, что товар приемлем для всех потребителей и может быть организовано массовое производство, распределение и продвижение. В этом случае имеет место недифференцированный (массовый) маркетинг (рис 1.13). Это наиболее экономичный вид маркетинга.

Размещено на http://www.allbest.ru/

51

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.13. Схема недифференцированного маркетинга

2. С целью обеспечения разнообразия товаров на рынке, предприятие может предложить рынку два или несколько товаров разного качества, оформления, разной расфасовки и упаковки. При этом для каждого сегмента рынка разрабатывается свой товар и используется соответствующий комплекс маркетинга. В таком случае речь идет о товарно-дифференцированном маркетинге (рис. 1.14.). Обычно он применяется с целью более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка и увеличения объема продаж.

Размещено на http://www.allbest.ru/

51

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.14. Схема товарно-дифференцированного маркетинга

3. Если товар предназначен лишь для определенной группы покупателей и предприятие выбирает некоторый сегмент рынка и разрабатывает для него соответствующий комплекс маркетинга, это значит, что реализуется целевой (концентрированный) маркетинг (рис. 1.15).

При целевом маркетинге необходимо сегментировать рынок по четким группам покупателей. Этот вид маркетинга предпочтителен для фирм с ограниченными ресурсами. Однако он связан с повышенной долей риска, поскольку избранный сегмент может стать объектов внимания более сильного конкурента.

Размещено на http://www.allbest.ru/

51

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.15. Схема концентрированного маркетинга

На выбор стратегии влияют следующие факторы:

Ресурсы предприятия (фирмы). При их ограниченности наиболее оптимальной является стратегия концентрированного маркетинга.

Степень однородности продукции. Недифференцированный маркетинг - приемлем для единообразных товаров (некоторые продукты питания). Товарно-дифференцированный или концентрированный - применимы для сложных по конструкции и отличных друг от друга товаров: бытовая техника и т.п.

Этап жизненного цикла товара. При внедрении на рынок с новым товаром предлагается один его вариант и используется стратегия недифференцированного или концентрированного маркетинга.

Степень однородности рынка. Единообразие вкусов потребителей, объемов закупок и времени их совершения, наряду со сходной реакцией на одни и те же маркетинговые стимулы предполагает использование недифференцированного маркетинга.

Маркетинговые стратегии конкурентов. В условиях применения конкурентами сегментирования рынка, предприятие не должно проводить стратегию недифференцированного маркетинга. Если же конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, то конкурентные преимущества могут быть получены за счет использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Позиционирование товара

После определения сегмента или сегментов рынка предприятие должно изучить свойства и образ продуктов всех конкурентов на рынке и определить положение своей продукции на нем, провести так называемое позиционирование.

Позиционирование товара - это обеспечение отличного от других желательного места товара на рынке и в сознании целевых потребителей, и определение комплекса маркетинговых мероприятий.

Позиционирование собственно товара осуществляется в три этапа:

1) позиционирование товаров конкурентов;

2) позиционирование потребительских предпочтений;

3) позиционирование собственного товара.

При позиционировании товаров надо использовать только те характеристики, которые являются существенными для потребителей, определяющими их выбор (цена - качество, уровень услуг - стоимость услуг, калорийность - полезность).

При позиционировании товара может быть два варианта поведения:

1. Позиционирование рядом с одним из существующих конкурентов, с целью завоевания своей доли рынка. Он используется при следующих условиях:

· предприятие может создать товар, превосходящий по другим параметрам товар конкурента;

· спрос на данный товар не удовлетворен и рынок достаточно велик, чтобы вместить еще одного конкурента;

· предприятие может предложить более низкую, чем конкурент цену;

· предлагаемый товар в наибольшей степени соответствует сильным сторона предприятия (технология, квалификация кадров, научные разработки и прочее).

2. Разработка товара, которого нет на рынке, однако, спрос на который существует. Для реализации этого варианта необходимы следующие условия:

· технические возможности для производства такого товара;

· экономические возможности в рамках планируемого уровня цен;

· достаточное количество потенциальных покупателей будущего товара.

В процессе позиционирования товара и внедрения его на рынок, предприятие сталкивается с различными видами конкуренции, краткая характеристика которых представлена в табл. 1.2.).

Таблица 1.2. Характеристика основных видов конкуренции в маркетинге

Вид конкуренции	Характеристика
Функциональная	Конкуренция технических средств, предназначенных для выполнения одной и той же функции (перемещение грузов, перевозка людей)
Видовая	Конкуренция товаров, предназначенных для одной и той же цели, но различающихся параметрами (автотракторная с различной мощностью двигателя)
Предметная	Конкуренция идентичных товаров
Ценовая	Используется для проникновения на рынок с новыми товарами. Прямая ценовая конкуренция - оповещение о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары. Скрытая ценовая конкуренция - выведение нового товара с улучшенными потребительскими свойствами, и увеличение цены не пропорционально увеличению свойств, а несколько ниже
Неценовая	Предоставление покупателю большего количества услуг, сокращение сроков поставки, снижение энергоемкости, зачет сданного товара
Недобросовестная	Продажа товаров по ценам ниже номинального уровня, промышленный шпионаж, переманивание специалистов, владеющих секретами, выпуск поддельных товаров, использование чужих товарных знаков, распространение ложных сведений о конкурентах.
Созидательная	Направлена на установление сотрудничества между конкурентами в области производства и маркетинга

1.3.3 Управление маркетингом на инструментальном уровне

Управление каналами распределения.

Большинство предприятий предлагают свои товары через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения.

Канал распределения - совокупность фирм или предпринимателей (посредники), которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу при движении его от производителя к потребителю.

Производитель передает часть работы по сбыту посредникам. Он в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продают товар. Тем не менее, использование посредников выгодно по причинам:

а) фирмам не хватает финансовых ресурсов для организации торговли;

б) посредники благодаря контактам, опыту, специализации и масштабу деятельности предлагают производителю большие возможности сбыта.