2.3 Выбор стратегии продвижения социально-культурных услуг на примере ресторана «Малибу»

Для успешного продвижения на рынке социально-культурных услуг следует выбрать и разработать основные стратегические положения.

Но предварительно следует оценить текущее положение организации, оказывающей социально-культурные услуги. При анализе текущего положения можно выделить три основных этапа: сбор информации, прогнозирование и SWOT-анализ (анализ вильных и слабых сторон организации, выявление возможностей и угроз со стороны внешней среды).

Таблица 11 - Характерные черты SWOT-анализа ресторана «Малибу»

Сбор текущей информации включает в себя анализ макросистемы, рынка, возможностей и угроз, а также шансов риска, сегментный анализ доходности и прибыльности, анализ привлекательности сегментов рынка, обзор собственной маркетинговой деятельности. [7]

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, дает возможность организации существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

На состояние и структуру спроса на социально-культурные услуги принципиальное влияние оказывают тенденции изменения структуры и численности населения, перемены в семейно-брачных отношениях, миграция населения, плотность и процессы урбанизации, изменения национальной среды, региональные различия в уровне жизни населения, изменение представлений о материальном благополучии и т.д. рынок социальных услуг в современном Казахстане явным образом географически сегментирован, что стимулирует развитие регионального маркетинга, учитывающего размеры различных региональных сегментов, платность населения, уровень доходов, культурную специфику и вытекающие отсюда потребительские предпочтения.

Достижения науки и техники предоставляют возможности для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую не затронули бы перемены. Сейчас важнейшими факторами, влияющим на деятельности организаций социально-культурной сферы, становятся ускорение технологических перемен, массовое применение информационных технологий, снижение цен на высокотехнологичные товары.

В то же время многие организации социально-культурной сферы не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические возможности для осуществления изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям для них:

· общий уровень экономического развития;

· уровень образованности рабочей силы;

· величина средней заработной платы;

· уровень инфляции;

· уровень безработицы;

· процентная ставка;

· нормы налогообложения;

· обменный курс валют;

· цены на энергии т.д.

Политические факторы:

· изменения в законодательстве, регулирующие экономические процессы;

· базовые характеристики политической подсистемы;

· отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;

· группы лоббирования, существующие в органах государственной власти.

Анализ внутренней среды должен выявить конкурентные преимущества организации, связанные с ее ресурсным потенциалом:

Таблица 12 - Анализ внутренней среды

При дальнейшей проработке стратегических линий проводят сегментирование рынка по различным критериям. Основными из них являются: возрасти, доход, семейное положение, жизненный цикл семи, образ жизни, жизненные ценности и т.д.

Все сегменты должны соответствовать следующим условиям:

· измеримость (возможность измерения размера и характеристик сегмента);

· значимость (способность приносить хотя бы минимальную прибыль);

· доступность (возможность доступа и обслуживания сегмента);

· реальность (возможность применения стратегий по обслуживанию сегментов).

Эти условия требуют соответствующей информации, для сбора, анализа и хранения которой необходима специальная исследовательская программа.

Особенности сегментирования рынка услуг социально-культурной сферы обусловлены следующими обстоятельствами:

· территориальная ограниченность;

· территориальные особенности;

· природно-климатические факторы;

· сегменты индивидуальных потребителей и организаций - клиентов.

Следующий шаг в выработке стратегической линии - позиционирование на рынке социально-культурных услуг. [6]

Позиционирование организации предполагает создание отличного от конкурентов положения организации на рынке, которое гарантировало бы ей стабильное положение в течение длительного времени: создание уникального ряда товаров и услуг, обеспечение восприятия целевым рынком и этого ряда, и самой организации как уникальных. Организации и услуги социально-культурной сферы занимают позиции относительно конкурирующих организаций и услуг, поэтому качество и уровень сервиса оцениваются относительно того, что предлагается конкурентами. Позиционирование на рынке социально-культурных услуг предполагает четкий выбор целей:

· в рамках какого сегмента рынка организация хочет конкурировать;

· какую позицию относительно других конкурентов она должна занять;

· какой должна быть концепция услуги для решения этой задачи.

В условиях постиндустриального общества услуги стали одной из значимой составляющей экономики. В экономике развитых западных стран на долю услуг приходится до 70% ВВП. С повышением уровня жизни в Казахстане становятся все более востребованы услуги в различных отраслях, в том числе и в социально-культурной сфере. Это обусловлено постоянным ростом социальных и культурных потребностей людей.

Услуги как таковые являются товаром. Однако в отличие от материальных товаров услуги обладают целым рядом особенных характеристик, вытекающих из их природы. Можно отметить следующие характеристики услуг:

· неосязаемость;

· неотделимость;

· непостоянство;

· недолговечность;

· отсутствие собственности.

В условиях конкуренции организациям, оказывающих услуги, должны учитывать вышеперечисленные особенности услуг и соответственно выстраивать свою линию поведения на рынке. Но прежде следует выявить потребности людей в социальной и культурной сфере.

Чтобы помочь потребителю сделать выбор организации, оказывающей услуги, следует разработать комплекс элементов материального сопровождения, учитывая который потребитель услуг скорее сделает свой выбор. Помимо этого, следует вести работу по формированию имиджа услуги или организации, так как имидж значительно влияет на выбор потребителя.

В этих целях осуществляется позиционирование услуг и организаций, оказывающих услуги. Позиционирование определяет, какими должны быть основные элементы маркетинга-микс данной организации.

Таким образом, можно заключить, что услуги социально-культурной сферы направлены на удовлетворение социальных и культурных потребностей людей. При выявлении этих потребностей необходимо четко выявить целевой сегмент, для которого предназначены услуги. При оказании услуг, при выходе на рынок необходимо выделить отличительное преимущество перед конкурентами, оказывающих подобные услуги, которое в дальнейшем может обеспечить конкурентоспособность услуги и организации.

Заключение

Во время прохождения практики в ресторане «Малибу» ИП Ирмуратова А.Г. я детально ознакомилась со структурой и организацией деятельности ресторана.

Проведенный анализ динамики развития товарооборота ресторана "Малибу" ИП Ирмуратова за 2010-2012 гг. позволяет сделать следующие выводы:

оборот из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

достигнут рост товарооборота почти по всем структурным единицам и по всем товарным группам, которыми торгуют предприятия питания;

прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

Предприятие в 2012 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителей и других поставщиков и дополнительному выпуску собственной продукции.

Вместе с этим предприятие не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2012 году. Так, объем оборота питания мог бы возрасти за счет:

улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;

повышения эффективности использования материально-технической базы предприятия;

увеличения количества рабочих дней;

увеличение продолжительности рабочего дня;

за счёт увеличения выработки с 1 квадратного метра.

В совокупности эти факторы обеспечили прирост товарооборота в 2012 году на 783,3 тыс. тг.

При прохождении практики в ресторане, я воспользовалась многими теоретическими знаниями, полученными в Казахском экономическом университете имени Турара Рыскулова за 4 года обучения, и нашла им практическое применение.

Я убедилась, что ресторанный бизнес - прибыльное дело, несмотря на большую конкуренцию, если во главе стоит человек, умеющий правильно вести дела и правильно руководить своим коллективом.

Список использованной литературы:

1. Устенова О.Ж.

2. Статистические данные Казахстанской Ассоциации Гостиниц и Ресторанов (КАГиР)

3. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. 2011.

4. Балабанов И.Г., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2012.

5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //Экономист. - 2011.

6. Эгершон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. М., 2010.

Интернет ресурсы:

7. www.stat.kz

Размещено на Allbest.ru