Повышение конкурентоспособности товара на основе маркетингового подхода (на примере ООО "Ротафарм")

Ко второй группе относятся показатели, дающие ответ на вопрос, может ли предприятие длительное время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, которая не дает оснований для будущего конкурентного преимущества или приспособления к силам, разрушающим текущую конкуренцию, должна или корректироваться, или исключаться из рассмотрения. К факторам этой группы принадлежат изменения: в окружающей среде, конъюнктуре рынка, экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов, в критических технологиях и ресурсах. Проблема состоит в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или создавать новые источники преимуществ. Для этого при разработке деловой стратегии необходимо прогнозировать конкурентные реакции на каждый фактор.

Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия может вырастать из глубокого и точного понимания принципов конкуренции, определяющих привлекательность этого вида производства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу предприятия. При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие должно поставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентные цели разные.

Третья группа включает показатели, значение которых доказывает или упрощает обоснованность избранной стратегии. Стратегия строится на предположениях, вырабатываемых менеджерами. Менеджеры имеют мало проверенных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных, исходя из соображений, прогнозов и т.п. Проблема состоит в том, чтобы отличить рациональные предложения от неразумных. К факторам третьей группы принадлежат причины, способные вызвать прогнозируемые изменения и доказательства, используемые для поддержания каждого предложения.

Четвертая группа включает показатели, дающие возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предположения при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой данные, которые прошли аналитическую обработку и подготовленные для конкретного использования. Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или устаревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранны данные, кем, для какой цели. К факторам этой группы принадлежат: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; процесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления информации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных; формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распространения информации внутри и вне предприятия; ответственность участников информационного процесса.

К пятой группе относятся показатели, идентифицирующие риск и неопределенность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений играет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает непременным, это следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы риска. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут оказаться незначительными по сравнению с затратами на их предотвращение. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколько иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон следствий и параметров риска может быть очень широким - от экономических до этических ценностей. Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предположения ошибочны. Факторы потенциального риска необходимо рассматривать путем систематического анализа. Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно раньше времени определить потери для четкого, однозначного деления во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был ли риск оправданным, можно лишь после наступления нежелательных или желательных последствий. Поэтому предпринимательская деятельность не может быть полностью свободна от всякого риска - поэтому необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный риск.

Шестая группа включает показатели, дающие возможность ответить на вопрос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную прибыльность в долгосрочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улучшить его конкурентную позицию. Прогноз создания существенной экономической стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества предприятия. К главным критериям этой группы относятся: уровень актуальной ликвидности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам); состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала); источник финансирования основных фондов; отношение прибыли к собственному капиталу; отношение курса акций к прибыли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, способных их вызвать; соотношение между заимствованным и собственным капиталом. [13, с.147].

К седьмой группе принадлежат показатели, дающие ответ на вопрос, каков уровень и какова стоимость адаптивности избранной стратегии в неопределенной среде.

Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся следующие:

игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) трудностей при ее реализации.

неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении компании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т.д.).

неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручена реализация программ.

слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

ошибки в выборе ответственных руководителей.

недостаток знаний и способностей сотрудников.

неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне управления).

отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в политике фирмы.

слабая информированность относительно конечных целей и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешной реализации политики фирмы или же неадекватная увязка систем планирования и контроля.

После того как определена миссия и цель, наступает состояние выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как, какими средствами предприятие будет достигать цели, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться, какое место занимать на рынке и т.п.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа факторов, характеризующих его состояние, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса. К главным факторам, которые, прежде всего, должны быть учтены при выборе стратегии, относятся: состояние отрасли и позиция в ней предприятия, цель предприятия, интересы и позиция высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия, мера зависимости от внешней среды, временной фактор и т.п.

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Стратегия привлечения покупателей - маркетинговая стратегия, при которой создается покупательский спрос на определенный продукт или его определенную марку. Привлечение покупателей главным образом осуществляется с помощью рекламы.

Стратегия продвижения продукта - маркетинговая стратегия, при которой стимулируется стремление розничных продавцов активно продавать определенный продукт или определенную марку. При этом активно используются специальные предложения для розничных продавцов.

Основной целью маркетингового подхода к управлению организацией является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать:

предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;

предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволяет достичь целей фирмы;

целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;

формирование условий для реализации принципа социально ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы сотрудников;

фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;

формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (имиджа) фирмы как надежного делового партнера.

Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы. Поэтому само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает циклическую (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.

Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и тактический.

совершенствование организационной структуры фирмы;

организация проникновения на новые товарные рынки;

разработка и введение на рынок нового товара;

свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;

кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочное согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Инструментами реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления выступают:

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности.

Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

выбор целевых рынков;

сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного;

выбор методов выхода на них;

выбор методов и средств маркетинга;

определение времени выхода на рынок.

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию "цена-количество" либо стратегию предпочтения.

При использовании стратегии "цена-количество" можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия "цена - количество" является типичной для операций типа "коммодити", т.е. для сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже издавна продающихся на рынках.

Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии - создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:

изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;

сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);

логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).

Стратегия предпочтения является общепринятой для операций типа "хай тек" - высокие технологии.

Стратегия "ми-ту" (стратегия приспособления, подлаживания) предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.

Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента. Можно отметить, что стратегия "цена - количество" шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения.

Стратегия "цена-количество" предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями - существование неценовой конкуренции.

Оригинальную "стратегию лазерного луча" применяют (и, как известно, весьма небезуспешно!) японские фирмы, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.

Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования рыночного спроса на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы. Инструменты реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления следующие:

изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

прямые контакты с потребителями;

увеличение и обучение персонала зарубежных представительств;

активное участие в выставках и ярмарках;

расширение номенклатуры (диверсификация) экспортируемых товаров;

создание и повышение эффективности сервиса;

адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

рекламные мероприятия;

управление ценами.

Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.

План, структура и бюджет маркетинга. Цели планирования маркетинга следующие:

координация усилий участников реализации плана;

максимизация вероятности желаемого хода событий;

подготовка к реагированию на изменения во внешней среде;

сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным или различным пониманием целей фирмы.

Планирование в маркетинге не имеет, в отличие от традиционного, детерминированного характера "ресурсы - цель". Оно - непрерывный циклический процесс согласования действий фирмы с возможностями, как правило, весьма динамичного рынка, значительная часть факторов которого имеет характер, недоступный для контроля и даже изучения со стороны фирмы.

Главные составные части плана маркетинга:

описание целей фирмы - краткосрочных и долгосрочных;

прогноз рынка;

описание маркетинговых стратегий деятельности фирмы на каждом рынке;

описание процедур и инструментов реализации маркетинговых мероприятий;

описание процедур контроля.

Из многочисленных структур управления маркетингом наибольшее распространение получили организационные структуры с функциональной ориентацией управления и с товарной ориентацией управления.

Исследование рынка (конъюнктурные, средне - и долгосрочные прогнозы), обеспечение конкурентоспособности, реклама и стимулирование сбыта, реклама товародвижения и сервис - все это требует немалых расходов, поэтому расчет бюджета маркетинга - сложная оптимизационная задача со многими переменными. В определении бюджета маркетинга большую роль играют такие неформализуемые факторы, как опыт высших руководителей фирмы, ее традиции, анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Контроль эффективности маркетинга. Итак, расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете современных фирм. Поэтому контроль маркетинга, т.е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, должен проводиться постоянно, а не спонтанно. Естественно, что форма контроля зависит от уровня управления.

На стратегическом уровне - это ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора фирмой целей, меру полноты реализации фирмой своих потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.

На тактическом уровне - ежегодное рассмотрение соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.

На оперативном, уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров фирмы, содержание и эффективность работы на рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.

Показателями эффективности расходования средств на маркетинг могут быть:

объем продаж на единицу (или один час) переговоров;

отношение расходов на маркетинговую деятельность к объему продаж;

количество и объем продаж непосредственно по рекламным акциям;

изменение популярности товаров фирмы в результате рекламной деятельности;

прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга.

В задачу маркетингового контроля входит также тщательный анализ рекламаций и возврата проданного товара, выявление причин и разработка мероприятий, исключающих повторение подобных случаев.

Важнейшей задачей повышения эффективности маркетинга является обучение специалистов фирмы методам оценки финансовых последствий принимаемых ими решений.

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: "Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести", чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

2. Анализ экономического состояния работы ооо "ротафарм"

2.1 Характеристика предприятия: история создания, выпускаемая продукция, организационная структура управления

Общество с ограниченной ответственностью "Ротафарм" создано 8.12.05г., в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь " О хозяйственных обществах", иными законодательными актами и актами законодательства Республики Беларусь.

Между Участниками заключен договор о создании и деятельности Общества. Уставный фонд общества составляет 4 700 000 бел. р. Участники определили в уставном фонде общества следующие размеры долей каждого участника:

Тагиев Ровшан Наджаф оглы - 30% уставного фонда общества.

Компания Ротафарм Лимитед - 70% уставного фонда общества.

Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация плитки тротуарной. Предприятие осуществляет свою деятельность согласно лицензии на право осуществления деятельности "Проектирование и строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровней ответственности и проведение инженерно-изыскательских работ для этих целей" №02250/0137320 действительной до 09.12.2009г., зарегистрированной в Реестре лицензий Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь под номером 2930.

В настоящее время основной продукцией предприятия является:

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.6-М-а.;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а.;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Катушка") 1Ф20.16.8-М-а.;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Волна") 1Ф20.17.8-М.;

забор бетонный декоративный "Рваный камень".

На ООО "Ротафарм" имеет место мелкосерийный тип организации производства. При этом производство продукции основано на использовании линий и является частично механизированным, что позволяет практически полностью исключить ручные работы.

Общая численность сотрудников ООО "Ротафарм" на данный момент составляет 50 человек.

Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.

Компании не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов - подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.

Рассмотрим кадровый потенциал ООО “Ротафарм" в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Кадровый потенциал ООО "Ротафарм" за период 2007-2008 гг.

	2007г.	2008г.
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
Количество руководителей, имеющих:
-высшее образование	6	75	8	100
-среднее специальное образование	2	25	0	0
-среднее образование	0	0	0	0
Количество специалистов, имеющих:
-высшее образование	10	27,02	11	22
-среднее специальное образование	25	67,56	28	56
-среднее образование	2	5,4	3	6

За период 2007-2008 гг. наблюдается рост специалистов как с высшим образованием, так и со средним специальным. Увеличилась доля сотрудников с высшим образованием среди руководителей с 75% до 100%, т.к необходимы квалифицированные и опытные руководители, от них зависит основная часть принимаемых решений в организации. В связи с увеличением объема производства, так же увеличилась доля специалистов со средним специальным с 25% до 28%. В организации действует линейно-функциональная структура управления (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО "Ротафарм"

Число управленческих уровней относительно невелико (2-3). Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию.

Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.

Возглавляет иерархию директор ООО "Ротафарм". В непосредственном подчинении директора находятся три его заместителей: коммерческий директор, технический директор, замдиректора по производству. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юридический отдел, отдел сбыта и отдел отгрузок.

Коммерческий директор осуществляет анализ рынка, на котором работает организация, знает своих клиентов - и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов. Функции коммерческого директора:

руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия (объединения, компании) в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

участие в разработке планов и программ НИОКР и производства, подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках;

изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.;

координация работы подчиненных ему подразделений.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы организации. Коммерческому директору подчинен отдел маркетинга.

Цели и функции Отдела Маркетинга:

Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия отдел маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия.

Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.

В функции отдела маркетинга входит:

анализ внутренней и внешней среды предприятий;

анализ конкурентов;

сегментирование рынка и позиционирование товара;

ценообразование;

формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов;

продвижение продукции;

формирование и поддержание имиджа организации.

Численность отдела маркетинга - три сотрудника. В состав отдела входят:

начальник отдела маркетинга;

маркетолог / менеджер по маркетингу;

маркетолог / аналитик;

Рассмотрим более подробно функциональные обязанности служащих отдела маркетинга:

Начальник отдела маркетинга:

определяет и представляет на утверждение коммерческому директору годовой маркетинговый план и объемы и структуру консолидированного бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, ежегодно а в случае необходимости - на указанный период) и несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета отдела маркетинга;

определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных "Положением об отделе маркетинга", а также на основе указаний генерального директора и несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

определяет порядок оплаты труда работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.

определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию;

принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

ежегодно (а по требованию коммерческого директора организации в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;

в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с руководством привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений организации, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга;

занимается повышением квалификации сотрудников отдела и собственной квалификации.

Маркетолог, менеджер по маркетингу:

осуществляет исследовательские и исполнительские функции;

предоставляет начальнику отдела информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;

организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития;

организует и принимает личное участие в проведении исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;

организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);

проводит изучение деятельности конкурентов, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;

организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;

организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;

устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления работы;

выполняет поручения коммерческого директора, директора;

проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;

разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности;

осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы;

на основе статистической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка;

вырабатывает предложения в области ценовой политики;

осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;

осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.)

осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;

организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;

организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж;

осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр);

разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах;

разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы;

осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;

контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров, готовит предложения по внесению в него изменений;

участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий;

участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;

замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатываются отделом маркетинга совместно с руководителями компаний и руководителями товарных групп. Разработку планов маркетинговых исследований координирует начальник отдела маркетинга. Исполнение планов осуществляют сотрудники отдела маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия.

В подчинении замдиректора по производству и экономике находится -

заместитель (начальник производственно-диспетчерской службы), отвечающий за производственно-диспетчерскую службу, цех производства.

Технический директор выполняет следующие функции:

управление материальными и технологическими ресурсами и регулирование взаимоотношений между техническими службами в целях наиболее эффективного использования материальных и технологических ресурсов;

разработка технологической стратегии;

планирование инвестиций в развитие сети и новых телекоммуникационных технологий;

осуществление контроля над эффективным освоением инвестиций;

участие в разработке кадровой политики, направленной на привлечение наиболее квалифицированного персонала в технические службы организации;

планирование (ежемесячное, ежеквартальное, годовое) работы технической дирекции;

проведение переговоров с поставщиками;

представление предприятия на выставках и форумах в рамках своей компетенции и полномочий;

участие в разработке положений, направленных на:

повышение качества, предоставляемых услуг;

увеличение прибыли.

В ведении технического директора находятся:

отдел сбыта;

отдел отгрузок.

Отдел сбыта ставит перед собой следующие цели:

обеспечение продвижения продукции на рынок;

обеспечение сервисного обслуживания клиентов;

подготовка информации для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях покупателей.

Функции отдела сбыта:

Исследование потребностей розничных и оптовых покупателей. Организация обратной связи для планирования производственной и сбытовой деятельности.

Контроль за осуществлением гарантийного обслуживания. Выработка предложений по улучшению сервиса.

Организация обратной связи с посредниками. Подготовка данных для анализа рынка.

Отдел отгрузок ООО "Ротафарм" выполняет следующие функции:

сбор информации по остаткам готовой продукции на складах;

качественная и своевременная подготовка отгрузочной документации;

контроль качества отгрузки на складе;

поставки, указанных в плане отгрузки;

оптимизация размещения продукции на складе;

контроль соблюдения условий хранения, условий погрузки и т.д.;

оптимизация процедуры погрузки;

Контроль наличия и состояния погрузочно-разгрузочного оборудования, складских площадей.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Исходя из размера ресурсов ООО "Ротафарм", специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ООО "Ротафарм" невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

2.2 Анализ производственной хозяйственной деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели работы ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

Показатели		2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Темп роста
	Ед. измерения				2007 г. от 2006 г.	2008 г. от 2007 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Выручка от реализации без налогов и платежей из выручки	млн. р.	1118	348	995	-770	647	31,13	285,92
Полная себестоимость реализованной продукции	млн. р.	1091	295	791	-796	496	27,04	268,14
Затраты на рубль выручки	р. /р.	0,92	0,84	0,79
Прибыль	млн. р.
от реализации	млн. р.	27	53	204	26	151	196,30	384,91
за отчетный период	млн. р.	27	52	204	25	152	192,59	392,31
чистая прибыль	млн. р.	19	34	151	15	117	178,95	444,12
Среднесписочная численность работников	чел.	48	45	50	-3	5	93,75	111,11
Рентабельность деятельности, (стр.3.1/стр.1100)	%	2,42	14,94	20,5	12,52	5,56	617,36	137,22
Рентабельность реализованной продукции, (стр.3.1/стр.2100)	%	2,47	17,97	25,79	15,49	7,82	725,96	143,55
ФЗП	млн. р.	144,6	170,1	283,2	25,524	113,1	117,65	166,49
Среднемесячная заработная плата одного работника,	тыс. р.	251	315	472	64	157	125,50	149,84
Производительность труда	млн. р. /чел	23,29	7,73	19,90	-15,56	12,17	33, 20	257,33
Материалоемкость	р. /р.	0,40	0,36	0,29

2.2.1 Анализ выручки от реализации, рынков сбыта, объемов реализации

За анализируемый период выручка на предприятия поступала от продажи:

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.6-М-а;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Катушка") 1Ф20.16.8-М-а;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Волна") 1Ф20.17.8-М;

забор бетонный декоративный "Рваный камень".

Проанализируем абсолютные показатели выручки ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. Как видно из таблицы 2.3, выручка от реализации в 2006 году была наибольшей, составляла 1118 млн. р. Низкая конкуренция, относительная новизна продукта, а так же объемные заказы в 2006 году положительно сказались на выручке. Однако в 2007, из-за появления сильных конкурентов, а так же не своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке, впоследствии снижение объема произведенной продукции отрицательно сказались на конечном результате. Выручка за 2007 год составила 348 млн. р. Это на 770 млн. р. меньше предыдущего года, т.е. падение составило 68,87%. Но не смотря на изменившуюся ситуацию на рынке ООО "Ротафарм" в 2008 году снова вышла на хорошие показатели выручки - 995 млн. р. Это обусловлено заменой оборудования на более современное, что позволило с одной стороны повысить качество продукции и увеличить объемы продаж, а с другой сократить материальные расходы. В результате рост прибыли 2008 относительно 2007 составил 185,92%.

Т.к. спрос на продукцию ООО "Ротафарм" не одинаковый, структура сбыта продукции ООО "Ротафарм" за 2008 год представлена на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 - Структура сбыта продукции ООО "Ротафарм" за 2008 год

Как видно из рисунка 2.4, основной объем реализуемой ООО "Ротафарм" продукции приходится на плитку тротуарную вибропрессованную (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а. На долю данной продукции приходится 53% от общего объема реализации. Поскольку данный вид тротуарной плитки более универсальный, он пользуется повышенным спросом.

Основным рынком сбыта продукции был и остается г. Минск и Минская область. Однако часть произведенной продукции успешно реализуется в областях. Структуру распределения продукции ООО "Ротафарм" по рынкам сбыта можно увидеть на рисунке 2.5

Рисунок 2.4 - Структура распределения продукции ООО "Ротафарм" по областям

Т.к. основным рынком сбыта является Минск и Минская область, на их долю приходятся наивысшие показатели - 73% продукции реализуется в Минске и 13% приходится на Минскую область. В Минской области можно выделить такие города как Борисов, Солигорск, Логойск. На Гродненскую область приходится 8% сбыта продукции ООО "Ротафарм", поскольку в Гродненской области находятся ряд партнеров, с которыми ООО "Ротафарм" находится в тесном сотрудничестве. В перспективе планируется увеличить поставки продукции в Гродненскую область. На Гомельскую и Брестскую области приходится по 3% произведенной продукции, в этих областях еще не найдены постоянные партнеры, поэтому поставки происходят исключительно частным лицам.

Динамика объема производства и объема реализации показана на рисунке 2.6

Рисунок 2.6 - Динамика производства и реализации ООО "Ротафарм" за период 2006-2008 г.

Анализ данных предприятия позволяет в первую очередь увидеть что ООО "Ротафарм" на конец отчетного периода имеет запасы готовой продукции, это видно из того соотношения, что объем производства превышает объем реализации на 21,6 млн. р. в 2006 году, процент нереализованной продукции составил 2,4% от произведенной продукции. Это относительно не большой процент. Однако в 2007 году процент не реализованной продукции вырос до 15,2%. Такая тенденция роста складских запасов негативно сказывается на развитии организации. Увеличение процента не реализованной продукции в 2007 году можно объяснить, высокой конкуренцией и мероприятиями по модернизации оборудования. К концу 2008 года процент нереализованной продукции достиг 20,5%. Подведя итог можно сделать вывод, что ООО "Ротафарм" необходимо серьезное внимания обратить на сбыт готовой продукции, а так же работу отдела маркетинга. Возможно, стоит рассмотреть проведения маркетинговых мероприятий направленных на увеличение спроса на продукцию предприятия.

2.2.2 Анализ себестоимости продукции

Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость работ, услуг. От значения данного показателя зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.

Полная себестоимость к концу 2006 года составила 1091 млн. р. Высокий рост себестоимости в 2006 году обусловлен значительным количеством расходов не связанных с производством, а так же больших объемах производства. В 2007 году из-за сильного снижения объема производства и сокращении прочих расходов, себестоимость снизилась до 295 млн. р., что составило 84% от выручки от реализации. К концу 2008 года в связи с мероприятиями по модернизации оборудования и увеличением объемов производимого товара себестоимость составила 791 млн. р., однако, не смотря на рост объема производства, доля себестоимости снизилась до 79% от выручки от реализации. Исходя из перечисленных данных, можно сделать следующий вывод: поскольку основной составляющей себестоимости являются затраты на материалы, замена оборудования положительно сказалась снижении себестоимости продукции. В свою очередь снижение себестоимости значительно влияет на чистую прибыль.

Рассмотрим поэлементную структуру себестоимости ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. на рисунке 2.7



Рисунок 2.7 - Поэлементная структура себестоимости ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

На рисунке 2.7 видно, что в структуре себестоимости 2006-2007 гг. значительных изменений не произошло. Т.к. к концу 2008 года были проведены мероприятия по совершенствованию производства, доля материальных затрат снизилась до 37%. Замена оборудования отразилась на амортизации и в 2008 году она составила 10% от общей себестоимости. Рост доли заработной платы до 31%, характеризуется набором более квалифицированных кадров, а так же внедрением сдельно-премиальной оплаты труда. Так же в 2008 существенно сократилась доля прочих затрат до 9% от общей себестоимости. Это было достигнуто с помощью тщательного анализа и сокращением расходов не связанных с производством.

Так же из таблицы 2.3 мы можем более детально увидеть динамику сокращения материалоемкости производства. К концу 2006 года материалоемкость составляла 0,4 р. /р., однако уже 2007 году она снизилась до 0,36 р. /р. Благодаря мероприятиям по модернизации оборудования, в 2008 был достигнут показатель материалоемкости 0,29 р. /р.

Динамика затрат на рубль выручки приведена на рисунке 2.8

Рисунок 2.8 - Динамика затрат на рубль выручки ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

На рисунке 2.8, мы можем наблюдать стабильное снижение затрат на рубль выручки с 0,92 р. /р. в 2006 году, до 0,79 р. /р. в 2008 году. Такая тенденция явно показывает нам связь между себестоимостью и прибылью. Непосредственное влияние на изменение уровня затрат на рубль товарной продукции оказывают факторы, которые находятся с ним в прямой функциональной связи: изменение объёма выпущенной продукции, её структуры, изменение уровня цен на продукцию, изменение уровня удельных переменных затрат, изменение суммы постоянных затрат.

2.2.3 Анализ прибыли и рентабельности

Как видно из приведенных в таблицы 2.3 данных, наиболее успешным в работе организации стал 2008 год, где все показатели прибыли были наилучшими. График динамики прибыли от реализации и прибыли к распределению ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. представлен на рисунке 2.9



Рисунок 2.9 - График динамики прибыли от реализации и прибыли к распределению ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

Так прибыль от реализации в 2008 г. составила 204 млн. р., рост данного показателя к уровню 2007 г. составил 151 млн. р. или 284.91%. Прибыль к распределению в 2008 г. составила 151 млн. р., что выше уровня 2007 г. на 117 млн. р. или на 344,12%. Прибыль от реализации за период 2006-2008 гг. увеличилась за счет роста объемов реализации и увеличения цен на реализованную продукцию, а так же за счет снижения уровня себестоимости. Положительная динамика свидетельствует, что предприятие реализует рентабельную продукцию.

Чистая прибыль в 2006г. составила 19 млн. р., в 2007г. - 34 млн. р., 2008г. - 151 млн. р. После уплаты налогов прибыль распределяется следующим образом: 5% - резервный фонд; 40% - на пополнение собственных оборотных средств; оставшаяся сумм распределяется между фондом накопления и фондом потребления. Средства этих фондов имеют целевое назначение и расходуются согласно утвержденным сметам.

Фонд накопления используется в основном для финансирования затрат на расширение производства, его техническое перевооружение, внедрение новых технологий и т.д.

Фонд социальной сферы используется на коллективные нужды (расходы на содержание объектов культуры и здравоохранения, проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий), фонд потребления - на индивидуальные (вознаграждение по итогам работы за год, материальная помощь, частичная оплата питания и проезда, пособия по выходу на пенсию и т.д.).

Таблица 2.10 - Распределение чистой прибыли ООО "Ротафарм"

в 2006-2008 гг.

Показатели, млн. р.	Годы
	2006	2007	2008
Чистая прибыль	19	34	151
Резервный фонд	0,95	1,7	7,55
Фонд накопления	10,45	18,7	83,05
Фонд потребления	7,6	13,6	60,4

Средства фонда накопления расходуются на выплаты персоналу, выплаты компенсирующего, стимулирующего и социального характера. Фонд накопления предназначен для финансирования инвестиций во внеоборотные активы (создание и приобретение основных средств, включая строительство, реконструкцию, модернизацию и другие работы; приобретение объектов нематериальных активов; погашение займов банков, полученных на создание или приобретение объектов) резервный фонд создан для поддержания экономического состояния организации в случае непредвиденных расходов.

Рентабельность продукции (окупаемость издержек) (R₃) исчисляется путем отношения прибыли от реализации продукции, работ и услуг (Пб) к сумме затрат по реализованной произведенной продукции (З). Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции:

(2.1)

2006г.: R_З=27/1118100=2,42%;

2007г.: R_З=53/348=14,94%;

2008г.: R_З=204/995=20,5%.

Рентабельность продаж (R_n) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг на сумму полученной выручки (РП). Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж:

(2.2)

2006г.: R_п=27/1091=2,47%;

2007г.: R_п=53/295=17,97%;

2008г.: R_п=204/791=25,79%.

Динамика рентабельности ООО "Ротафарм" за период 2006-2008 гг. представлена на рисунке 2.11



Рисунок 2.11 - Рентабельность деятельности ООО "Ротафарм" за период 2006-2008 гг.

За исследуемый период наблюдается так же рост показателя рентабельности деятельности предприятия. Так за 2008 г. рентабельность деятельности предприятия составила 20,50%, что на 5,56% выше аналогичного показателя в 2007 г. Анализируя расчетные данные можно сделать вывод рентабельность продаж за анализируемый период также имеет положительную динамику, что обусловлено увеличением объемов производства и реализации продукции, ростом цен на реализуемую продукцию, повышением качества произведенной продукции, а также появлением более выгодных рынков сбыта.

2.2.4 Анализ ликвидности баланса предприятия и финансовой устойчивости

Анализ ликвидности проведем на основе оценки структуры актива и пассива баланса ООО "Ротафарм" за 2008 год проведем в приложении А.

Как видно из приложения А, на конец 2008 года произошло уменьшение валюты баланса на 7 млн. р. или на 1,03%, что свидетельствует о снижении экономической активности организации. Структура актива и пассива баланса организации на конец года изменилась незначительно.

В структуре актива баланса организации за год произошли некоторые изменения. Общая сумма активов на конец года снизилась на 7 млн. р. или на 1,03%. Наибольший вес в структуре активов как на начало так и на конец года составляют основные средства - 74,05% и 73,63% соответственно. На втором месте дебиторская задолженность покупателей и заказчиков - 21,11% и 19,41% соответственно. Темп прироста основных средств на конец года составил - 1,58%, при этом удельный вес основных средств в активе баланса снизился на 0,42%, что следует рассматривать как положительную тенденцию, ибо чрезмерный удельный вес основных средств в активе баланса свидетельствует об ухудшении маневренности организации и недостаточной ликвидности его активов. Изменение структуры активов организации в пользу увеличения оборотных средств (на 1,14%) может свидетельствовать:

о формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;

об отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей товаров, работ и услуг организации и прочих дебиторов, что свидетельствует о фактической иммобилизации этой части оборотных средств из производственного процесса;

о сворачивании производственной базы;

об искажении реальной оценки основных фондов вследствие существующего порядка их бухгалтерского учета и т.д.

Рост удельного веса запасов (на 2,10%) может свидетельствовать:

о росте торгового потенциала организации;

о нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, вследствие которой часть текущих активов иммобилизована в запасах, чья ликвидность может быть невысокой.