Совершенствование и повышение эффективности транспортно-складской логистики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Транспортно-складская логистика является важным фактором повышения конкурентоспособности фирмы. Однако локальные изменения издержек в одном из направлений функциональной деятельности фирмы может оказывать неадекватное воздействие на сопряженные процессы. Системный и комплексный подходы, будучи примененными к оптимизации деятельности хозяйствующего субъекта, в целом приводят к выводу о необходимости оптимизации широкого комплекса взаимосвязей и взаимозависимостей.

В целях оптимального соотношения расходов и доходов поиск экономических компромиссов следует искать на стратегическом, организационном и оперативном уровнях. Осуществленные на основании логистического подхода, экономические компромиссы позволяют минимизировать суммарные затраты и повышают в конечном итоге прибыль фирмы.

Вопросы снабжения предприятий сырьем и комплектующими материалами, а также сбыт готовой продукции всегда важны, так как транспортно-складские расходы оказывают существенное влияние на себестоимость продукции, представляя собой прямые накладные расходы на эту продукцию.

В основе компании транспортно-складских процессов лежат суммарные затраты на весь комплекс транспортно-складских услуг на пути грузов от поставщика до их использования у потребителя. В зависимости от рода груза, способа транспортировки и хранения, суммарные затраты на транспортно-складские операции составляют от 7 до 30% себестоимости продукции, и наблюдается тенденция их увеличения. Транспортно-складская логистическая система представляет собой комплекс взаимосвязанных автоматизированных транспортных и складских устройств для погрузки, разгрузки, укладки, хранения, транспортировки, временного накопления предметов труда, инструментов и технологической оснастки.

В настоящее время применяются комбинации различных видов складирования, в особенности в оптовой торговле в области распределительной складской логистики. Это обусловлено тем, что в данном случае на хранение поступает разнообразная продукция, обладающая специфическими свойствами. Размещение оборудования должно обеспечивать максимально возможное использование площади и объема помещения, а также возможность ведения дополнительного транспортного хозяйства.

Целью данной работы является совершенствование и повышение эффективности транспортно-складской логистики.

Для достижения цели поставленной в данной работе были определены следующие задачи:

1. Описать нормативно-правовые документы, регулирующие работу склада.

2. Определить понятие склада, его виды, функции и значение в логистической системе.

3. Исследовать существующие системы управления складом в компании Major Logistics, их сущность, характеристики и особенности.

4. Реализовать основные операции повышения эффективности транспортно-складской логистики в компании Major Logistics.

Объектом данного исследования является складская деятельность. Предмет исследования - повышение эффективности складского хозяйства.

Рри написании дипломного проекта использовались законы Российской Федерации, а также монографии российских экономистов и управленцев, таких как Д. Пруненко, Е.П. Кульковой, Д. Уотерса и др., статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах управления логистической деятельностью, а также материалы и отчетность Major Logistics.

Ррактическая значимость результатов проекта заключается в том, что она содержит конкретные предложения и рекомендации по совершенствованию логистики и могут быть применены на предприятии Major Logistics.

Работа состоит из введения, основной части, поделенной на три главы, заключения и списка используемых источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы эффективности складской логистики

1.1 Понятие, цели и функции складской логистики в компании

Транспортно-складская логистика - это вид складской логистики учитывает не только перемещение грузов внутри склада, но и такие факторы, как затраты на доставку грузов, стоимость и время их хранения, способность ведения отдельного транспортного хозяйства и прочие. Разработкой маршрутов и способов складской обработки товара занимаются высококвалифицированные специалисты в области логистики, что обеспечивает полное выполнение наших обязательств. Складская логистика помогает осуществлять мониторинг груза в любой заданный момент времени, а также решать задачи нахождения оптимального транспортного пути и возможности регистрации [5, с.76].

Порядок разработки и выбора рациональной системы складирования следующий:

- складская логистика подразумевает следующий порядок выбора системы: определяется расположение склада в цепи логистики и его функции;

- проверяется направление технической оснащенности склада (автоматическое, автоматизированное или механизированное);

- осуществляется постановка задачи складской логистики;

- выполняется выбор элементов каждой подсистемы склада;

- производится комбинирование выбранных элементов с учетом их направленности;

- осуществляется предварительная оценка наиболее конкурентных вариантов из множества возможных;

- производится оценка по техническим и экономическим показателям каждого из выбранных вариантов;

- осуществляется альтернативный выбор рационального варианта [12, с.65].

Выбор производится на основе диаграмм и схем, а также при помощи специальных компьютерных программ складской логистики, что обеспечивает методический подход, учитывающий все множество возможных вариантов.

Расположение склада в системе напрямую влияет на его техническую оснащенность. Складская логистика позволяет определить взаимоотношение этих двух параметров. В зависимости от выполняемых функций он встречается в различных областях логистики: снабженческой, производственной и распределительной [32, с.90].

В области снабжения склады условно подразделяются на две группы: сырья и материалов. Они работают с однородным грузом, большими партиями, относительно постоянной оборачиваемостью, что позволяет рассмотреть вариант использования в компании автоматизированной складской переработки; продукции производственного назначения. На них происходит обработка грузов с большой массой, однородной номенклатурой, что требует автоматизации складских работ в компании и высокого уровня механизации.

Следующим этапом разработки системы складирования является постановка задачи складской логистики, решение которой приведет к оптимальному по всем параметрам варианту. Существует 4 типа задач [41, с.71]:

- строительство и организация нового склада;

- расширение или реконструкция действующего;

- комплектация дополнительным складским и транспортным оборудованием или переоснащение;

- рационализация и разработка новых технологических решений на действующем.

При разработке проекта определяется вид складирования. Он предполагает выбор оборудования (стеллажей) и размещение его в помещении. На него оказывают влияние следующие факторы: площадь и высота помещения, объем партий грузов, обеспечение доступа к товару, условия хранения, простота обслуживания и другие затраты (транспортные, капитальные и др.). Выделяются следующие основные виды складирования: в штабеле блоками, в полочных стеллажах до 6 м или высотных, в проходных (набивных) стеллажах, в передвижных, в элеваторных и других [33, с.54].

В настоящее время применяются комбинации различных видов складирования, в особенности в оптовой торговле в области распределительной складской логистики. Это обусловлено тем, что в данном случае на хранение поступает разнообразная продукция, обладающая специфическими свойствами. Размещение оборудования должно обеспечивать максимально возможное использование площади и объема помещения, а также возможность ведения дополнительного транспортного хозяйства [25, с.77].

1.2 Логистическое планирование жизненного цикла продукта

Логистические функции непосредственно связаны с продукцией, поэтому изучение ее свойств необходимо для создания наиболее жизнеспособной логистической системы, несмотря на то, что сам логист может оказывать на продукцию ограниченное воздействие [40, с.104].

Если покупателя товара или услуги привлекают такие свойства, как качество, оригинальность, удобство, способность удовлетворить определенные потребности, то логист рассматривает продукцию как физический объект, обладающий массой, объемом, определенной конфигурацией, влияющий на логистические затраты [22, с.93].

Создание логистической системы предполагает различные подходы, в которых учитывается классификация продукции, подразделяющая ее на предметы потребления и средства производства. Различают следующие группы товаров [9, с.122]:

1. Рродукция повседневного спроса. Она приобретается часто и нужна срочно, поэтому должна быть широко представлена во многих торговых точках. Рримеры такой продукции - продукты питания, средства гигиены, табачные изделия. У фирм, работающих с подобными товарами, затраты на их распределение достаточно велики (составляют до 1/3 расходов на продажу). Это связано с необходимостью поддерживать высокий уровень обслуживания в целях увеличения числа постоянных покупателей. Для вышеперечисленных товаров логистический менеджмент обычно создает сложные, разветвленные распределительные сети с большим числом розничных торговых точек [38, с.78].

2. Товары предварительного выбора («магазинные» товары).

Рокупатель готов искать подобные товары и тратить время на сопоставление и оценку. С этой целью он посещает несколько магазинов, сравнивая цены и качество продукции, делая покупку только после тщательного взвешивания. Так как покупатель готов посетить несколько магазинов, количество точек реализации значительно меньше, чем при компании продажи товаров повседневного спроса. Конкретный поставщик размещает свои товары лишь в нескольких точках данного участка рынка. Это приводит к снижению затрат на распределение (до 15 % на каждый рубль проданных товаров).

3. Товары особого спроса («специальные» товары). К ним относится продукция с уникальными характеристиками или товары престижной торговой марки. Ради их приобретения клиент готов затратить дополнительные усилия, время, деньги. Так как покупатель настаивает на особом виде товара, распределительная сеть не должна быть широкой, а уровень обслуживания должен быть выше, чем при реализации товаров повседневного спроса. Затраты на распределение специальных товаров, как правило, будут наиболее низкими по сравнению с затратами на распределение продукции других категорий [27, с.104].

Учитывая, что средства производства предназначены для изготовления других продуктов и оказания услуг, их классификация в корне отличается от классификации предметов потребления.

С точки зрения использования в производственном процессе средства производства делятся: на изделия, являющиеся частью конечной продукции (такие, как сырье, покупные полуфабрикаты и комплектующие): продукцию, используемую на производстве (здания, оборудование); товары, непосредственно в продукцию не входящие, но необходимые для обслуживания управления (запасы, организационная техника и др.) [11, с.97].

Хотя такая классификация полезна при разработке стратегии продаж, она недостаточно четкая, чтобы ее можно было рекомендовать для планирования стратегии распределения. Рокупая средства производства, промышленные потребители ведут себя иначе, чем клиенты при приобретении предметов потребления, когда учитывается уровень обслуживания и проявляется разное отношение к различным группам товаров. К основным продуктовым характеристикам, влияющим на распределение товаров производственного назначения, относятся цена, качество, габаритные размеры упаковки, вес, подверженность повреждению и др. [41, с.119]

Любая продукция имеет жизненный цикл. Рредставление о жизненном цикле изделия дает возможность логисту определить задачи, связанные с распределением продукции, и на этой основе заблаговременно спланировать их решение. Достигнуть максимально возможного объема продаж нового изделия удастся не сразу. Жизненный цикл товара включает четыре фазы, характеризующие динамику объема продаж продукции. Рри этом каждой фазе соответствуют различные требования к стратегии распределения.

Фаза 1 - внедрение товара на рынок. Новый товар только появился на рынке, о нем знают немногие, поэтому объем продаж невелик. В этот период выбирают осторожную стратегию распределения, обеспечивая продажу с помощью относительно небольшого числа торговых точек, что ограничивает доступность продукции [45, с.82].

Фаза 2 - рост объема продаж. В случае признания товара покупателями увеличение объема его продаж может быть весьма стремительным. Это создаст значительные трудности в планировании распределения товара, так как ограниченная статистическая информация о продажах не позволяет определить не только необходимые уровни запасов в местах продаж, но и даже число таких мест. Распределение товара часто требует пристального контроля. Однако доступность продукции быстро растет, и география продаж расширяется в целях поддержания интереса со стороны потребителей. Фаза роста объема продаж может быть очень короткой.

Фаза 3 - зрелость товара. Эта фаза может стать наиболее продолжительной фазой жизненного цикла товара. Объем продаж увеличивается медленно или стабилизируется на максимальном уровне. Сеть распределения товара представлена наиболее широко: используется много мест продажи, ведется действенный контроль потребительского спроса. Вместе с тем существует опасность «затеряться» среди аналогичных изделий, так как объем товаров на рынке изменяется незначительно [13, с.89].

Фаза 4 - спад объема продаж. Эту фазу можно рассматривать как результат технологических нововведений, конкуренции или изменений во вкусах и предпочтениях покупателей. Для поддержания эффективного распределения условия продвижения товара необходимо скорректировать путем сокращения числа и изменения местоположения торговых точек, перенеся их на региональные или производственные склады.

Таблица 1 - Основные решения маркетингового и логистического менеджмента, связанные с жизненным циклом товара [15, с.144]

Этап	Маркетинговый менеджмент	Логистический менеджмент
Внедрение	Расширение рынка Возрастание объема производства товара Расширение рекламной кампании Высокая иена товара	Неравномерное распределение. селективные логистические каналы Небольшое число торговых точек Накопление запасов в дистрибьюции Формирование информационной поддержки
Рост	Завоевание сегмента рынка Массовое производство Небольшое снижение цены Повышение качества товара Усовершенствование базовой модификации товара Тщательный анализ маркетинговых операций	Интенсивное распределение Создание новых каналов распределения и сервисной сети Анализ логистических издержек Совершенствование информационно-компьютерной поддержки
Зрелость Расцвет	Отстаивание доли рынка Дальнейшее снижение цены Модификация комплекса маркетинга Модификация рынка Модификация товара (улучшение характеристик, качества, внешнего вида)	Интенсивное распределение Повышение емкости каналов распределения Доставка запасов к конечным пунктам продаж Установление интеграционных связей с торговыми агентами и дилерами Укрепление сервисной сети. увеличение выпуска запасных частей
Упадок	Максимальное использование емкости рынка Маркетинговые операции по предотвращению спада продаж Использование вариантов модификаций товара Небольшое увеличение цены Повышение рентабельности	Селективное распределение Свертывание распределительных каналов Перераспределение запасов от розничных торговых точек к складам крупных оптовиков

Планы снабжения или сбыта фирмы обычно представляют собой сумму частных планов снабжения или сбыта отдельных видов продукции. Компании производят множество товаров, находящихся на разных фазах жизненного цикла и имеющих различный успех на рынке. В некоторый период времени при реализации наблюдается закономерность, описываемая кривой «80/20» и имеющая концептуальную значимость для целей логистического планирования. Обнаруженная закономерность основывается на многочисленных наблюдениях специалистов производственных и торговых компаний [26, с.211].

1.3 Система показателей, характеризующих эффективность складской логистики

Для оценки результативности деятельности транспортно-складских подразделений предприятия целесообразно использовать комплекс показателей, позволяющих осуществить оценку как качества обслуживания потребителей, так и эффективности функционирования системы логистики предприятия в целом.

Показатели качества в зависимости от количества характеризуемых свойств продукции могут быть единичными или комплексными (ГОСТ 15467-79).

Показатели оценки качества обслуживания должны [28, с.90]:

- охватывать всю систему логистического обслуживания предприятия;

- позволять анализировать результаты;

- отражать эффективность процессов выполнения заказов.

Для оценки качества обслуживания используются:

- статистические переменные (количественные параметры), характеризующие текущее состояние на определённый момент времени (оценка текущего состояния системы обслуживания);

- плавающие переменные (качественные параметры), характеризующие состояние за некоторый период времени (оценка показателей качества обслуживания за период - в течение недели, месяца или квартала и т.д.).

В систему показателей оценки качества обслуживания необходимо включать также показатели, отражающие ошибки в компании и управлении процессом выполнения заказов.

В данном подразделе основной упор сделан на разработку системы показателей, характеризующих эффективность деятельности центрального распределительного склада. Вместе с тем при анализе количественных и качественных параметров функционирования склада необходимо иметь в виду, что граница, их разделяющая, довольно условна.

Грузооборот склада абсолютный определяется как суммарное количество тонн грузов (кубических метров) различных наименований, прошедших через склад за установленный период времени (сутки, месяц, год) [56, с.121]:

Г=? Qi/ Kперi, (1)

Где Г - грузооборот, м³;

Qi- объём товаров, проходящих через склад за период времени по i-й товарной группе, руб.;

Kперi- коэффициент перевода объёма товаров в денежном выражении к объёму товаров в физическом выражении, руб./м³.

Возможно исчисление грузооборота склада по прибытию либо по отправлению (односторонний грузооборот).

Грузооборот склада относительный (приведённый) определяется как сумма произведений грузооборота по каждому наименованию товара на коэффициент приведения к базовой номенклатурной позиции [15, с.66]:

Г=? Qi/ Kперi, (2)

Коэффициент приведения отражает сложность обработки различных товарных позиций и определяется методом экспертного опроса:

Гпр=?Гi*Кпрi, (3)

Уточнение данного показателя можно осуществлять, прибегая к хронометражу операций складской обработки различных товарных позиций и сопоставляя полученные результаты между собой. Данный показатель 9 приведённый грузооборот) наиболее объективно отражает валовые параметры работы склада в отличие от его относительного значения [9, с.76].

Нормативная вместимость склада определяется как максимальное количество товара в кубических метрах, которое может храниться на складе с учётом соблюдения всех требований, предъявляемых к хранению (пожарные требования, СНИПы, ГОСТы, ОСТы и другие требования к хранению отдельных видов товаров):

Qм3= Sгр * Кигон * Нхр, (4)

где Qм3 -нормативная вместимость склада, м³;

Sгр - грузовая площадь склада, м²;

Кигон - коэффициент использования грузового объёма склада (нормативный);

Нхр - высота хранения товаров на складе, м.

Коэффициент загрузки склада определяется путём сопоставления (отношения) фактического объёма хранящегося на складе товара к нормативной вместимости склада [38, с.105]:

К3= Qфакт / Qм³ норм, (5)

Где К3 - коэффициентзагрузки склада;

Qфакт - объём фактически находящегося на складе товара, м3.

Коэффициент неравномерности поступления на склад заказов (накладных) определяется как отношение количества поступивших для обработки на складе заказов (накладных) в наиболее напряженный период к среднему числу за подобный период:

Кнм = Nmax / Ncp, (6)

Где Кнм - коэффициент неравномерности поступления накладных;

Nmax - максимальное число накладных за период, ед.;

Ncp - среднее число накладных за несколько аналогичных периодов, ед.

Данный коэффициент оказывает существенное влияние на организацию работы склада. Он характеризует простой склада в анализируемый период из-за временного отсутствия заказов, с одной стороны, и напряжённость работы склада в периоды интенсивного поступления заказов - с другой [56, с.76].

При расчёте времени выполнения заказа учитывается сложность заказа (накладной), данный коэффициент определяется экспертным методом. Все номенклатурные позиции разбиваются по характерным (с точки зрения их складской обработки) группам. Полученные группы ранжируются, и каждой присваивается степень сложности. Интегральный коэффициент сложности определяется по принципу: число представленных в заказе характерных групп - степень сложности каждой группы - коэффициент сложности заказа.

Коэффициент использования грузового объёма склада определяется как отношение объёма товаров, находящихся на складе, к грузовому объёму склада. Данный показатель определяет, насколько эффективно используется складское помещение [17, с.167]:

Киго = Qфакт / V гр, (7)

где Киго - коэффициент использования грузового объёма склада;

Qфакт - объём товаров, находящихся на складе, м³;

V гр - грузовой объём склада, м³.

Коэффициент использования площади склада определяется как отношение площади склада, непосредственно занятой хранящимися товарами, к общей площади складского помещения:

Кип = Sтов / Sобщ. (6)

где Кип - коэффициент использования площади склада;

Sтов - площадь склада, непосредственно занятая товарами, м²;

Sобщ. - общая площадь склада, м².

Коэффициент грузонапряжённости склада характеризует загрузку в тоннах 1 м² площади склада в течение года и является показателем как эффективности, так и интенсивности использования склада [25, с.71]:

Кгн = Qт / Sтов,

где Кгн - коэффициент грузонапряжённости склада;

Qт - масса товаров, хранящихся на складе, т.

Для оценки эффективности работы транспортно-складских подразделений с применением относительных показателей необходимо провести расчёт отраслевых нормативных параметров.

Расчёт, регулярный контроль и анализ перечисленных в таблице показателей позволяют оценить эффективность функционирования системы логистики предприятия в целом, а также [31, с.90]:

- определить задачи в области функционирования транспортно-складских подразделений и уровня затрат, связанных с ним;

- определить места возникновения недостатков деятельности таким образом, чтобы концентрировать усилия по их устранению на основе анализа причин их возникновения;

- разработать цели функционирования транспортно-складских подразделений в рамках плана их достижения;

- измерить степень прогресса в достижении поставленной цели;

- провести анализ эффективности функционирования системы логистики через определение основных центров возникновения недостатков и снижения эффективности на различных этапах процесса исполнения заказа потребителя;

- планировать деятельность по обслуживанию заказов потребителей с целью достижения более низкого уровня затрат и эффективного использования имеющихся ресурсов;

- разработать финансовые схемы, необходимые для эффективного транспортно-складских подразделений.

Из первой главы, рассмотрев теоретические основы маркетинговой логистики, можно сделать ряд выводов:

1. Транспортно-складская логистика - это вид складской логистики учитывает не только перемещение грузов внутри склада, но и такие факторы, как затраты на доставку грузов, стоимость и время их хранения, способность ведения отдельного транспортного хозяйства и прочие.

Разработкой маршрутов и способов складской обработки товара занимаются высококвалифицированные специалисты в области логистики, что обеспечивает полное выполнение наших обязательств. Складская логистика помогает осуществлять мониторинг груза в любой заданный момент времени, а также решать задачи нахождения оптимального транспортного пути и возможности регистрации.

2. Логистические функции непосредственно связаны с продукцией, поэтому изучение ее свойств необходимо для создания наиболее жизнеспособной логистической системы.

Создание логистической системы предполагает различные подходы, в которых учитывается классификация продукции, подразделяющая ее на предметы потребления и средства производства. Различают следующие группы товаров:

- Рродукция повседневного спроса.

- Товары предварительного выбора («магазинные» товары).

- Товары особого спроса («специальные» товары).

3. Для оценки результативности деятельности транспортно-складских подразделений предприятия целесообразно использовать комплекс показателей, позволяющих осуществить оценку как качества обслуживания потребителей, так и эффективности функционирования системы логистики предприятия в целом.

Показатели оценки качества обслуживания должны:

- охватывать всю систему логистического обслуживания предприятия;

- позволять анализировать результаты;

- отражать эффективность процессов выполнения заказов.

Для оценки качества обслуживания используются:

- статистические переменные (количественные параметры), характеризующие текущее состояние на определённый момент времени (оценка текущего состояния системы обслуживания);

- плавающие переменные (качественные параметры), характеризующие состояние за некоторый период времени (оценка показателей качества обслуживания за период - в течение недели, месяца или квартала и т.д.).

Глава 2. Анализ логистической системы ООО «Major Cargo Service»

2.1 Общая характеристика логистической компании

ООО «Major Cargo Service» организовано в 2001 г. в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Федеральным законом РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ (с изм. от 11.07.2012 г. N200-ФЗ).

ООО «Major Cargo Service»является юридическим лицом, зарегистрировано Инспекцией ФНС РФ по г. Москве от 20.08.2001 г., внесено в Единый государственный реестр юридических лиц_: за основным государственным регистрационным номером 1047796785970.

Место нахождения ООО «Major Cargo Service»: Московская область, Новорижское шоссе (25 км трассы Балтия), Территория Major City. Терминал М9.

В соответствии со ст. 52 Гражданского кодекса РФ, ООО «Major Cargo Service» действует на основании Устава, утвержденного Учредительным собранием (Протокол N 1 от 20.08.2001 г.) и законодательства Российской Федерации.

Целями деятельности ООО «Major Cargo Service» являются расширение рынка товарами и извлечение прибыли.

Согласно Уставу, утвержденному Учредительным собранием (Протокол N1 от 20.08.2001 г.) предметом деятельности ООО «Major Cargo Service» являются грузоперевозки.

Основными видами деятельности являются:

- все виды грузовых перевозок;

- складские услуги и таможенное оформление;

- аутсортинг ВЭД;

- выставочная логистика;

- различное сопровождение груза.

ООО «Major Cargo Service» наладило прочные связи не только в России, но и со многими странами СНГ. Руководство предприятия в качестве стратегического направления развития видит увеличение числа заказчиков и географии работ.

В числе клиентов ООО «Major Cargo Service» такие компании, как ОАО «Газпром», ООО «Метро кэш энд кэрри», представительство Boeing в России, сеть магазинов Media Markt, ГК «Олимпстрой» и другие.

Цель ООО «Major Cargo Service» - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере транспортно-логистической деятельности через удовлетворение потребностей заказчиков в товарах и услугах высокого качества, обеспечивая компании максимальный годовой доход.

Как видно из рис. 1, высший орган управления - общее собрание участников. Данный орган управления является обязательным в ООО.

Структура управления ООО «Major Cargo Service» представляет собой линейно-функциональную структуру. Это означает, что функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Major Cargo Service»

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, который решает вопросы, связанные с текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных законодательством Российской Федерации и Уставом к компетенции Общего собрания участников ООО «Major Cargo Service».

Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием членов трудового коллектива на общем собрании.

Функции управления деятельностью компании реализуются отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Структура компании ООО «Major Cargo Service» обладает рядом характерных для линейно-функционального типа организационных структур преимуществ:

– быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

– стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом.

– единство и четкость распорядительства;

– более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

– адекватная и эффективная производственная реакция компании;

– уменьшение дублирования в функциональных областях.

Система менеджмента качества компании сертифицирована на соответствие требованиям ISO 9001: 2008.

Основные показатели результатов хозяйственно-экономической деятельности ООО «Major Cargo Service» приведем в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели результатов экономической деятельности ООО «Major Cargo Service» за 2011-2013 гг.

№ п/п	Показатели	Единицы изм.	2011-2012 гг.	2013 год	Темп роста, %	Откл. (+,-), тыс. руб. / %
1.	Выручка от продажи товаров и услуг	млн. руб.	20904,0	26862,0	128,5	+5958,0
2.	Себестоимость проданных услуг	млн. руб.	4972,0	6712,0	134,9	+1740,0
3.	Валовая прибыль	млн. руб.	15932,0	20150,0	126,5	+4218,0
		%	76,2	75,0	99,7	+0,2
4.	Издержки обращения	млн. руб.	11248,0	12956,0	115,2	+1708,0
		%	53,8	48,3	89,8	-5,5
5.	Прибыль от продаж	млн. руб.	4684,0	7194,0	153,6	+2510,0
		%	22,4	26,8	119,6	+4,4
6.	Прочие операционные доходы и расходы	млн. руб.	-	-	-	-
7.	Внереализационные доходы и расходы	млн. руб.	100,0	164,0	164,0	+64,0
8.	Прибыль до налогообложения	млн. руб.	4784,0	7030,0	146,9	+2246,0
		%	22,9	26,2	114,41	+3,3
9.	Налог на прибыль	млн. руб.	957,0	1406,0	146,9	+449,0
		%	20,0	20,0	-	-
10.	Прибыль после налогообложения	млн. руб.	3827,0	5624,0	146,9	+1797,0
		% от выручки	18,3	20,9	114,21	+2,6
11.	Чрезвычайные доходы и расходы	млн. руб.	-	-	-	-
12.	Чистая прибыль	млн. руб.	3827,0	5624,0	146,9	+1797,0
		%	18,3	20,9	114,21	+2,6

Как видно из табл. 2.15, в 2011-2012 гг. прибыль от продаж компании составила 20904 млн. рублей, а в 2013 г. увеличилась на 34,9% и составила 26862 млн. руб. Такие темпы роста оборота связаны с возросшим числом заказов на услуги и товары ООО «Major Cargo Service» в связи подписанием партнерского соглашения с Schlumberger, - признанным мировым лидером, предоставляющим нефтяной и газовой промышленности весь спектр современных технологий нефтедобычи, услуги по управлению проектами и информационные решения.

ООО «Major Cargo Service», как партнер, привлекается для доставки всех товаров Schlumberger. Также ООО «Major Cargo Service» принимает активное участие в таких проектах, как обеспечение Олимпийских объектов в г. Сочи (морской порт, гостиницы).

В 2011-2012 гг. себестоимость проданных товаров и услуг составила 4972,00 млн. рублей, а в 2013 году увеличилась на 25,9% и составила 6712 млн. рублей. Данный факт является следствием увеличившегося объема работ, выполняемых организацией в 2013 г.

В целом при комплексном анализе эффективности деятельности ООО «Major Cargo Service» были определены показатели рентабельности (УР), т. е, отношение прибыли различных видов: прибыли от продаж (ф, №2 строка 050) П0, прибыли до налогообложения (строка 140) Пдн, чистой прибыли (строка 190) Пч к объему оборота (О), выраженные в процентах:

УР = П0, Пдн, Пч, / О х 100%, (7)

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли организация получила с каждого рубля проданного товара или услуги.

В 2011-2012 гг. уровень рентабельности продаж компании составил 22,4%, а в 2013 году этот показатель составил 26,8%. Средняя рентабельности продаж по отрасли составляет 33%, ООО «Major Cargo Service» в настоящий момент не достигла среднего результата, но упорно к нему стремится. Другими словами, в 2011-2012 гг. с 1 рубля проданного товара организация получила прибыль в размере 22,4 копеек, а в 2013 произошел рост показателя на 19,6%.

В 2011-2012 гг. уровень рентабельности компании по прибыли до налогообложения составлял 22,9%, в 2013 году мы наблюдаем рост по показателю на 3,3%.

В 2011-2012 гг. уровень рентабельности компании по чистой прибыли составил 18,3%, а в 2013 году данный показатель увеличился на 2,7%.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективной и целенаправленной политики транспортно-логистической компании ООО «Major Cargo Service».

2.2 Анализ складской логистики ООО «Major Cargo Service»

Сегодня на рынке процесс доставки товаров сопряжен с процессом выполнения (помимо «чистой» перевозки) целого ряда работ, операций и услуг, комплекс которых обеспечит эффективное распределение товаров. И именно транспортно-экспедиционные предприятия призваны осуществить задачу такого распределения. Под экспедиционной услугой следует понимать сопутствующие перевозочному процессу операции или работы. Эти операции включают доставку материалов, складирование и хранение, упаковку и агрегирование, а также перевозку любым видом транспорта [42, с.116].

Так как в структуре ООО «Major Cargo Service» находится множество логистических центров целесообразно рассмотреть центральный железнодорожный офис компании.

Таблица 3 - Структура доходов складского хозяйства ООО «Major Cargo Service»

№	Статья доходов	%
1	Хранение (стеллажное и/или напольное)	40,00
2	Рогрузо-разгрузочные операции, механизированные	8,50
3	Рогрузо-разгрузочные операции, ручные	12,00
4	Расконсолидация и переупаковка	4,80
5	Комплектация заказов (пикинг)	18,00
6	Штучная подборка, штука/строка	12,00
7	Обмотка паллет стретч-пленкой	1,50
8	Маркировка, стикеровка, термоупаковка	1,50
9	Документационное сопровождение (отчёты, справки и т.д.)	1,50
10	Ррочее	0,20
	ИТОГО:	100,00

Компания трансформировала парк и распологает сегодня 120 составами. В зоне таможенного контроля (ЗТК) оборудованы 110 стояночных мест, что обеспечивает среднее количество пятидесяти въезжающих за день составов. Рроцедура таможенного оформления предполагает среднее нахождение состава в зоне таможенного контроля в течении 2-3 дней.

Рисунок 2, приведённый ниже иллюстрирует динамику количества составов обслуживаемых ООО «Major Cargo Service»в зоне своих складов за период с 2011 по 2013 гг.



Рисунок 2 - Рост количества въехавших в центральный логистический центр ООО «Major Cargo Service» транспортных средств

Как видно из рис. 2, загруженность обрабатываемых клиентов имеет устойчивую тенденцию роста. Темпы роста составили в 2012 году 139,5%, а в 2013 году снизились и составили всего 105, 6%. Предприятию необходимо наращивать темпы, и для этого необходимы мероприятия, направленные на совершенствование логистики в компании.

Рисунок 3 в свою очередь демонстрирует постоянный рост второго показателя, дохода на один состав, который по сравнению с 2011 годом увеличился на порядок, и за 2013 год составил 145 млн. рублей ± 5,0 млн. рублей на один состав. И опять же наблюдается снижение темпов роста вдвое: 120% в 2013 против 141% в 2012 году. Этот показатель при такой динамике может стать отрицательным в 2013 году, если не предпринять соответствующие меры, описанные в главе 3.

Обеспечение потребностей партнёров и клиентов компании посредством компетентного и ответственного отношения к делу - главное направление развития. Клиентами ООО «Major Cargo Service» являются многие фирмы, которые известны как на зарубежном так и на нашем рынке, большинство из них являются постоянными клиентами и партнёрами предприятия. Анализ структуры клиентов приведём в таблице 4.



Рисунок 3 - Рост дохода на один состав с 2011 по 2013 год

Таблица 4 - Анализ состава клиентов центрального логистического центра ООО «Major Cargo Service»

Клиенты	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Всего клиентов	18690	20110	22120
Ростоянных клиентов	2990	3210	3580

Динамику изменения количества клиентов (всего и постоянных) наглядно представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Состав клиентов центрального логистического центра ООО «Major Cargo Service»

Рост клиентов в 2013 г. по отношению к 2011 г. составил - 3430 от общей массы и 590 постоянных, в 2013 г. по отношению к 2012 г. - 2020 и 370 соответственно. Состав клиентов предприятия растёт и с каждым годом растёт количество постоянных клиентов, что может говорить о предоставлении предприятием качественных услуг и компетентного отношения к делу. Сохраняя тенденцию роста постоянных партнёров и привлекая к сотрудничеству новых клиентов, закрепляя с ними коммерческие отношения, предприятие приобретает стабильность и может планировать рост прибыли.

Анализ логистических издержек, проведенный в компании «Major Cargo Service» показал, что значительная доля этих затрат приходится на транспортировку (75%). Остальные затраты - это складские издержки. Затраты на выполнение заказа и на управление запасами в компании не учитываются, в связи с чем, оценить их значимость возможно лишь опосредованно.

Графическая иллюстрация структуры логистических издержек компании «Major Cargo Service» представлена на рис. 5. Данные, представленные на диаграмме, свидетельствуют о том, что затраты на транспортировку, более, чем в два раза превышают транспортные затраты на доставку продукции.

Рисунок 5 - Структура логистических издержек ООО «Major Cargo Service»

Аналогичная ситуация наблюдается в структуре затрат на хранение. Эти различия в большей степени связаны с несовершенством существующей системы учета логистических издержек, но не являются типовыми для отрасли, а обусловлены особенностями организации транспортировки и хранения в ООО «Major Cargo Service». Доставка товаров по России осуществляется преимущественно собственным автотранспортом. В то время как отгрузка готовой продукции производится, в основном, наемным транспортом или машинами заказчика. Затраты на этот процесс не учитываются на предприятии. Собственным транспортом отгружается лишь 13% товаров.

Анализ затрат на собственный транспорт, осуществляющий доставку товаров клиентам и доставку в компанию, представлен на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура транспортных затрат ООО «Major Cargo Service» за 2013 г.

Из рис. 6 видно, что почти 80% затрат составляют затраты на топливо и цеховые расходы, причем значительная доля расходов является постоянными затратами.

Большое значение в настоящее время приобретает обеспечение достоверности учета, как логистических затрат, так и результатов по видам продукции, типу упаковки, по различным каналам сбыта, сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам возникновения затрат и так далее. В связи с этим возникает проблема адекватности распределения постоянных издержек по единицам учета. Особую актуальность эта проблема в компании получила в настоящее время, поскольку в структуре себестоимости доля постоянных затрат. Анализ постоянных затрат ООО «Major Cargo Service» показал, что почти 70 % из них - логистические.

Анализ логистических издержек ООО «Major Cargo Service» проводился в разрезе их постоянной и переменной составляющей по основным функциональным областям логистики. Причем, в рамках различных функциональных областей, соотношение постоянных и переменных издержек в структуре значительно различалось. Например, в структуре транспортных затрат в компании преобладают переменные издержки, а в затратах на хранение - постоянные.

В табл.5 представлен расчет доли логистических постоянных затрат в общей величине постоянных затрат компании «Major Cargo Service».

Таблица 5 - Оценка доли постоянных логистических затрат в структуре общих постоянных издержек ООО «Major Cargo Service» за 2012 г.

Постоянные логистические затраты	В % к общим постоянным затратам предприятия
затраты на содержание отдела продаж	0,85
затраты на содержание отдела снабжения	0,7
производственные логистические затраты	7,5
затраты на хранение продукции	28
затраты на доставку продукции	62,5

Основная доля постоянных затрат приходится, как видно из представленных данных, на логистические постоянные (69%), в составе которых превалируют издержки на хранение продукции.

Высокая доля логистической составляющей в условно-постоянных затратах свидетельствует о значительном влиянии логистики на уровень операционного левериджа и, соответственно, операционного (производственного) риска.

На уровень финансового левериджа огромное влияние оказывает объем и срок оборачиваемости запасов. Данные табл. 6. свидетельствуют о значительном омертвлении капитала в запасах компании «Major Cargo Service», так как их оборачиваемость варьирует от 38 до 60 дней (норматив - от 15 до 22 дней).

Уровень финансового риска повышается при увеличении объема связанного капитала. Следовательно, необходимо сокращать стоимость капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.

Таблица 6 - Анализ значимости омертвленного в запасах капитала в компании «Major Cargo Service»

Показатели	Закупка материалов	Складирование продукции	Транспорти-ровка	Дебитор. Задолж-ть
Оборачиваемость запасов, дни	23	12	2	25
Размер капитала, млн руб.	100,9	48,6	130,7	146,0
Объем связанного капитала, млн/ руб.	6,44	1,56	0,72	10
Рычаг сокращения затрат (связанный капитал/ время), млн/ руб.	0,28	0,13	0,36	0,40

Компании «Major Cargo Service» следует составлять «карты» движения активов, отражающие объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (табл. 6).

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов могут привести к значимому снижению логистических издержек и, следовательно, к уменьшению величины заемного капитала для пополнения оборотных средств и, соответственно, сокращению финансового риска.

Рассмотрим основные моменты и особенности работы складского хозяйства в ООО «Major Cargo Service» на примере Московской области.

Компания «Major Cargo Service» в Московской области пользуется услугами складских комплексов, среди которых наиболее заполненным товаром компании является склад ТЛС в Климовске (там хранится 57% товара).

Три склада - Петушки, Кабаново, Хлебниково - являются складами длительного хранения, куда направляется товар, который пока не обрабатывается.

Склад ТЛК в Домодедово является вспомогательным складом, однако ввиду невыгодности предложенных условий хранения, компания «Major Cargo Service» планирует расторгнуть договор с ТЛК и активно вывозит весь товар на другие склады.

Проведем анализ межфункционального взаимодействия при обеспечении движения материальных потоков.

В организации движения материальных потоков участвуют такие ключевые подразделения как отдел закупок, склады и отделы отгрузки готовой продукции.

Отдел логистики на предприятии не функционирует.

Задачи отдела закупок:

- Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами.

- Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов.

- Организация рационального использования материально-технических ресурсов.

Основная цель складов состоит в том, чтобы принимать готовую продукцию для дальнейшего распределения по заказам (отгрузка) и прием материалов и комплектующих для собственных нужд.

Цель складов комплектования состоит в том, чтобы принимать все материалы и комплектующие и отправлять их на сборку.

Целью отдела отгрузок является повышение качества услуг при осуществлении логистической деятельности. Это достигается путем составления строгого графика отправок. Кроме того, во избежание даже малейших неточностей, заполняются подробные анкеты, содержащие всю возможную информацию о грузе. Все это вызывает дополнительные потери времени, хотя и способствует повышению качества работы.

Взаимодействие склада и отдела отгрузок происходит в процессе вывоза товара со склада. При этом склад осуществляет скорее информационную и контролирующую деятельность, потому что первоначально он предоставляет информацию о грузе, подлежащем вывозу, а потом контролирует каждый этап его доставки. При этом схему этого движения отдел отгрузки, естественно, разрабатывает самостоятельно. Когда, как и каким транспортом будет вывезен груз, по какому маршруту он пойдет - эти решения принимает сам отдел отгрузки на основании целей снижения издержек и повышения качества обслуживания.

Ведению внутренней отчетности уделяется так же немаловажное внимание. Отпуск продукции осуществляется путем выписки товарно-транспортных накладных. Товарно-транспортные накладные выписываются в четырех экземплярах, они являются бланками строгой отчетности. Ромимо товарно-транспортных накладных так же оформляется договор, четко регламентирующий сроки и условия поставки, ассортимент, стоимость, условия скидок и количество отгружаемой продукции.

Проведенный анализ позволил выявить типовые проблемы, связанные с функционированием логистической системы компании «Major Cargo Service».

Серьезным недостатком сложившейся логистической системы компании является отсутствие централизованного руководства логистикой (в компании нет директора по логистике и службы логистики). Логистические функции разрознены, нарушается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам между подразделениями.

В компании отсутствует эффективная система управления закупками. Периодически происходят срывы сроков поставки, как результат - нарушается график производства.

Далее, существуют серьезные проблемы в области управленческого контроля информационных, материальных и финансовых потоков, а также проблемы в области автоматизации управления логистическими бизнес-процессами в компании «Major Cargo Service».

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Данные о состоянии рынка, ресурсов, продукции, услуг, возможностях сбыта, хранения, транспортировки собираются и анализируются не систематически.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно.

Сотрудники обращаются в хранилище за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегами для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

Система управленческого учета не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную информацию по логистическим затратам воедино;

- достоверно определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие все более вступает в противоречия с потребностями менеджмента в сфере управленческого контроля логистической системы. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

- разработка системы контроллинга на основе системы сбалансированных показателей;

- внедрение корпоративной информационной системы;

- расширение параметров собираемой и анализируемой информации;

- определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;

- создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой сети;

- разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В целом, необходим комплексный пересмотр логистической системы компании, реорганизация ее структуры управления и совершенствование системы складирования и транспортировки, включая ее информационное обеспечение. Только комплексный подход к решению проблем логистики компании «Major Cargo Service» сможет обеспечить решение множества рассмотренных частных проблем. Далее в работе будут предложены направления развития и совершенствования данных процессов на основе системного подхода.

Проанализировав логистический процесс на предприятии, можно заметить? что маркетинговый подход полностью отсутствует, руководством не предпринимается каких - либо путей по оптимизации логистики в компании.

Таким образом, обеспечение потребностей партнёров и клиентов компании посредством компетентного и ответственного отношения к делу - главное направление развития.

Состав клиентов предприятия растёт и с каждым годом растёт количество постоянных клиентов, что может говорить о предоставлении предприятием качественных услуг и компетентного отношения к делу.

Все основные операции выпоняются согласно регламентирующих документам, но также в данном параграфе выявлены недостатки, решение которых предложено ниже.

Проведенный анализ позволил выявить типовые проблемы, связанные с функционированием логистической системы компании «Major Cargo Service».

Серьезным недостатком сложившейся логистической системы компании является отсутствие централизованного руководства логистикой (в компании нет директора по логистике и службы логистики). Логистические функции разрознены, нарушается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам между подразделениями.

В компании отсутствует эффективная система управления закупками. Периодически происходят срывы сроков поставки, как результат - нарушается график производства.

Далее, существуют серьезные проблемы в области управленческого контроля информационных, материальных и финансовых потоков, а также проблемы в области автоматизации управления логистическими бизнес-процессами в компании «Major Cargo Service».

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Данные о состоянии рынка, ресурсов, продукции, услуг, возможностях сбыта, хранения, транспортировки собираются и анализируются не систематически.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно.

Сотрудники обращаются в хранилище за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегами для получения необходимых данных на уровне личных контактов.