Рис. 1.1. Рекомендована матриця формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів

Квадранти: 1 а1; 1 в1; 2 а1; 2 в1 -- стратегічна зона захисту позиції.

Квадранти: 1 с1; 2 с1; 1 d; 2 d -- стратегічна зона стимулювання позиції.

Квадранти: 1 а2; 1 в2; 1 с2; 2 а2; 2 в2; 2 с2 -- стратегічна зона посилення

маркетингової діяльності підприємства.

Квадранти: З а1, З в1, 3 с1, 3 d -- стратегічна зона "збору врожаю ".

Квадранти; 3 а2, 3 в2, 3 с2 -- стратегічна зона елімінації.

Торговельним підприємствам до товарів, які належать до стратегічної зони захисту позиції, рекомендується підтримувати існуючу маркетингову політику.

Для товарів стратегічної зони стимулювання позиції рекомендується активізувати маркетингові заходи щодо збуту даних товарів.

Для товарів стратегічної зони посилення маркетингової діяльності підприємства рекомендується розробити ефективну маркетингову підтримку для їх збуту та посилити увагу щодо реалізації даних товарів.

Для стратегічної зони «збору врожаю» рекомендується або відмовитися від реалізації даних товарів, або посилити увагу щодо товарної диверсифікації підприємства, активізувати маркетингову підтримку товарної політики.

Стратегії управління товарним портфелем передбачають наступні напрямки: формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарного портфеля, планування структури товарного портфеля, управління товарними запасами.

Для формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарного портфеля доцільно використовувати матрицю «конкурентоспроможність товарного портфеля/прихильність споживачів до підприємства», яка представлена на рис. 1.2.



Рис. 1.2. Рекомендована матриця формування стратегій управління

конкурентоспроможністю товарного портфеля

Стратегії залежно від ступеня прихильності споживачів визначеного сегмента ринку до підприємства:

­ високий та середній ступінь: формування товарного портфеля з урахуванням вимог споживачів;

­ низький ступінь: а) при формуванні товарного портфеля не урахування вимог

поживачів; б) при формуванні товарного портфеля незначне урахування вимог

поживачів; в)вихід в нові сегменти ринку.

Стратегії залежно від рівня конкурентоспроможності товарного портфеля:

квадранти: 1а, 1б, 1в -- підтримка рівня конкурентоспроможності;

квадранти: 2а, 2б, 2в -- підвищення рівня конкурентоспроможності;

квадранти За, 3б, Зв -- «збір врожаю».

Для розробки стратегій планування структури товарного портфеля обираються результати: задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунку потенційної конкурентоспроможності товарів, матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновані стратегії дають можливість вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.

Для формування стратегій управління товарними запасами необхідно використовувати результати оптимізації товарних запасів, а саме, оптимальний розмір однієї партії, оптимальний інтервал між поставками товарів, та прогнозу розміру попиту на товари підприємства. Підприємствам рекомендується використовувати як активні стратегії -- «фіксований розмір» та «фіксований інтервал», так і стратегію реагування -- постачання «точно в термін» --- унаслідок можливих змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Доцільно рекомендувати підприємствам дані стратегії з урахуванням розміру прогнозного попиту на товари підприємства із метою зниження ризиків старіння товару та витрат на підтримку товарного запасу, тобто високий прогнозний попит на різновид товару відповідає більше 41% його частки в товарному портфелі, середній попит на різновид -- від 21% до 40%, низький попит на різновид -- менше 20%. В даному випадку ці стратегії є активними, тобто передбачають узагальнену модель дій для досягнення запланованих результатів. Але, поряд із активними стратегіями слід використовувати стратегію реагування -- постачання «точно в термін» -- унаслідок можливих змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Запропоновані стратегії управління товарними запасами представлено в табл. 1.3.

Таблиця 1.3.

Стратегії управління товарними запасами

У розрізі управління життєвим циклом товарів підприємствам доцільно використовувати наступні стратегії: атакуюча, оборона, стимулююча та відступ. Рекомендовані стратегії управління ЖЦТ представлено в табл. 1.4.

Таблиця 1.4

Рекомендовані стратегії управління ЖЦТ

Атакуюча стратегія припускає активну, агресивну позицію товарів в товарному портфелі підприємства і має на меті завоювати та розширити його частку в ньому.

Оборонна стратегія припускає утримання позиції товарів в товарному портфелі та збереження їх частки в ньому.

Стимулююча стратегія припускає підтримку позиції товарів в товарному портфелі шляхом стимулювання попиту покупців.

Стратегія відступу припускає вилучення короткострокової максимальної вигоди від реалізації товарів з урахуванням того, що попит на них постійно знижуеться.

Напрямками формування стратегій управління ринковою атрибутикою товарів виступають наступні: стратегії управління товарними марками, бренд-менеджменту, управління сервісною підтримкою товарів.

Для формування стратегій управління товарними марками рекомендується використання матриці «рівень відомості про марку/ частка ринку марки» (див. рис. 1.5), де виділяються наступні стратегії: стратегія «потенційного бренду», стратегія «комунікаційної підтримки марки», стратегія «потенційної безперспективності марки», «стратегія елімінації».

Рис. 1.5. Рекомендована матриця стратегічних марочних

товарних позицій торговельних підприємств

Розробляти стратегії бренд-менеджменту в торговельних підприємствах доцільно за наступними напрямками: формування стратегії розвитку культури бренда (для бренд-торговельних підприємств) та стратегії підтримки профілю бренд-товарів. Формування стратегії розвитку культури бренда доцільно проводити по трьох напрямках: створення підприємства, яке орієнтується на бренд; стимулювання робітників; внутрішні фірмові комунікації. Підтримка профілю брендів передбачає формування стратегії менеджменту взаємовідносин із споживачами та менеджменту соціальних подій.

Формувати стратегії управління сервісною підтримкою товарів доцільно на основі матриці «якість функціонального сервісу/якість емоційного сервісу»(див. рис. 1.6).

Рис. 1.6. Рекомендована матриця формування стратегій

управління сервісною підтримкою товарів

Квадрант 1 -- стратегія підтримки рівня сервісного забезпечення товарів.

Квадранти: 2, 3 -- стратегія підвищення якості функціональної сервісної підтримки товарів.

Квадранти: 4, 7 -- стратегія підвищення якості емоційної сервісної підтримки товарів.

Квадранти: 5,6 -- стратегія підвищення якості сервісної підтримки товарів.

Квадранти: 8, 9 -- стратегія вдосконалення системи якості сервісної підтримки товарів.

Формування стратегій управління інноваціями в товарній політиці необхідно проводити за наступними напрямками: формування стратегій з реалізації нових товарів та стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства. Для формування стратегій з реалізації нових товарів для підприємств рекомендується використання матриці «інноваційна товарна інтенсивність/прихильність потенційних споживачів до новизни товару». У розрізі формування стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства рекомендуються наступні стратегії: стратегія підтримки (відповідає високому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія модифікації (відповідає середньому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія оновлення (відповідає низькому рівню стану фактору товарного потенціалу).

Стратегії з управління товарними ризиками повинні розроблятися в залежності від зони товарного ризику. Вони представлені в табл.1.7. Рекомендуються наступні стратегії: зовнішнє страхування, диверсифікація, лімітування, самострахування, запобігання ризику.

Таблиця 1.7

Стратегії управління товарними ризиками

Таким чином, стратегічна орієнтація діяльності підприємства в області управління товарною політикою дозволить йому отримувати довгострокові конкурентні переваги, бути брендом та підвищувати темп росту контингенту нових споживачів та утримувати контингент старих.

2.2 Аналіз конкурентоспроможності продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

Проаналізуємо конкурентоспроможність продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на ринку.

По-перше, виявимо найбільш важливі фактори, що сприяють підвищенню конкурентноздатності продукції на ринку (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Фактори найбільшого впливу на конкурентноздатність

продукції у 2008 році

Фактор/Підприємство	Полтавське торгово-виробниче підприємство “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”	ПП «УКРІНТЕРБУД»	ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД», представництво в м. Полтава
1. Надійність і якість	Оцінюється за результатами публікацій та відгуків
2. Ціна, грн.	22,17	26,85	32,14
3. Вартість рекламної кампанії, тис. у.о. (дані офіційних сайтів)	140	180	224
4. Виручка від реалізації, грн.	393983,00	456584,12	984574,00
5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу, %	87	89	97

Застосуємо для аналізу конкурентоспроможності продукції кількісно-бальний метод. Суть його полягає у тому, що визначається п'ять (за визнанням багатьох авторів це є оптимальною кількістю) факторів, які найбільшим чином впливають на конкурентоспроможність продукції підприємства. Для кожного з факторів визначається коефіцієнт важливості (від 0,1 до 1). Кожному з підприємств виставляється оцінка (бал) за відповідним фактором, який помножується на коефіцієнт важливості. Отримана оцінка є базовою (середньозваженою). Далі підбивається сумарний підсумок базових оцінок, звідки й отримується бал, що свідчить про конкурентноздатність продукції на ринку.

Таблиця 2.2

Бальна оцінка конкурентноздатності товарів

Фактори конкурентоспро-можності	Коефіцієнт важливості	“Будсервіс - ПМК-64 - оренда”	ПП «УКРІНТЕРБУД»	ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД»	Базова оцінка “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”	Базова оцінка ПП «УКРІНТЕРБУД»	Базова оцінка ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД»
1. Надійність і якість	0,7	6	8	9	4,2	5,6	6,3
2. Ціна	0,6	10	8	6	6	4,8	3,6
3. Вартість рекламної кампанії	0,5	8	9	10	4	4,5	5
4. Виручка від реалізації	0,8	6	8	10	4,8	6,4	8
5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу	0,7	8	9	10	5,6	6,3	7
Всього:					24,6	27,6	29,9

Отже, бачимо, що продукція Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” хоча й найменш, але все ж таки доволі конкурентоспроможна. Навряд чи можна назвати ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» найсильнішим конкурентом “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, але із «УКРІНТЕРБУД» даному підприємству цілком під силу змагатись за ринки збуту. Бачимо, що найслабкішими місцями є виручка від реалізації, а також надійність і якість продукції. За цими показниками підприємство сильно поступається конкурентам. Але при цьому ціна цілком відповідна - найнижча. На відносно високому рівні рекламна кампанія підприємства (причому в її реалізації) і співвідношення проданої продукції до загального обсягу випуску. Це означає стабільність попиту на продукцію заводу.

При цьому продукція “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” має доволі високу здатність конкурувати. Цьому найбільш сприяє невисока ціна продукції (найнижча на ринку) і доволі високий ступінь просування продукції на ринок: рекламна кампанія, збереження іміджу тощо.

2.3 Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

Конкурентоспроможність продукції є одним з головних чинників, який визначає успіх ринкової діяльності товаровиробників. Забезпечення конкурентоспроможності та її підвищення належить до найбільш пріоритетних цілей виробників.

Конкурентоспроможність товару - це здатність товару забезпечувати більший, ніж інші товари, ступінь задоволення потреб і запитів споживачів.

На Полтавському торгово-виробничому підприємстві “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” доцільно буде використати стратегію управління товарним портфелем, а саме стратегію планування його структури.

Для управління конкурентоспроможністю продукції підприємства за допомогою стратегії планування структури товарного портфеля обираються результати задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунки потенційної конкурентоспроможності товарів, результати використання матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновану стратегію планування структури товарного портфеля представлено в табл. 3.1, яка дасть можливість підприємству вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.

Таблиця 3.1

Стратегії планування структури товарного портфеля

Потенційна конкурентоспроможність товару

Висока

Середня

Низька

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Квадрат 1

Квадрат 2

Квадрат 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Стратегічна зона товару

Зріст

Квадрат А

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Помірне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Сильне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Помірне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Сильне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Помірне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

Вибірковий розвиток

Квадрат В

Квадрат 4

Квадрат 5

Квадрат 6

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Значне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Швидке скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочен-ня

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Значне скорочен-ня

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

«Збір врожаю»

Квадрат С

Квадрат 7

Квадрат 8

Квадрат 9

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Значне скорочен-ня

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Відмова

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Поетапна відмова

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

Відсутність в товарному портфелі

Квадрат D

Квадрат 10

Квадрат 11

Квадрат 12

1

ф = 0; п =0

Відмова

1

ф = 0; п =0

Відмова

1

ф = 0; п =0

Відмова

2

ф = 0; п >ф від 0,1% до 49%

Нарощування

2

ф = 0; п >ф від 0,1% до 49%

Обережне нарощування

2

ф = 0; п >ф від 0,1% до 49%

Незначне нарощування

3

ф = 0; п >ф від 50% до 100%

Значне нарощування

3

ф = 0; п >ф від 50% до 100%

Нарощування

3

ф = 0; п >ф від 50% до 100%

Нарощування

Стратегії розширення товарного портфеля передбачають його насичення (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різноманітних товарних одиниць) чи нарощування (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різновидів). Стратегії скорочення товарного портфеля передбачають або його скорочення за рахунок зменшення обсягів пропозиції різновидів товару у кількісному вираженні, або відмову від реалізації різновиду товару в наслідок його безперспективності чи відсутності на нього попиту.

Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов'язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця 3.2, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3.2

Особливості і умови використання органічних, механічних структур

Умови навколишнього середовища	Організаційні структури
	Механічна	Органічна
Клієнти (споживачі)	Пасивні	Сильні, агресивні
Конкуренція	Відсутня	Сильна
Технологія	Стабільна	Мінлива
Розвиток продукції	Немає	Динамічний
Ціни	Поточні ринкові	Залежить від цінової політики підприємства
Система розподілення	Стабільна	Динамічна

Для Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.

Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.

Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:

Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.

Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.

Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.

Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

Стимулювання активності і творчості працівників.

Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань:

1. Як згрупувати працівників;

2. Хто для кого є керівником;

3. Хто які функції виконує.

Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.

За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації і в службах маркетингу.



Рис. 3.3. Функціональна модель побудови відділу маркетингу

В і д д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3.4. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки)

Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках, її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам, тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язане із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:

1. Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.

2. Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.

3. Встановлення показників діяльності для наступного контролю.

4. Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.

5. Підготовка організації до раптових змін.

6. Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Рисунок 3.5. Матрична модель побудови маркетингової організаційної структури

Основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.

Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегментів ринку і торговельних каналів.

Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними ринковими можливостями.

А також для поліпшення існуючої ситуації підприємству слід розробити систему заходів щодо діагностики банкрутства. Це допоможе виявити причини імовірного банкрутства та за можливістю усунути їх. До того ж, систематичний аналіз конкурентоспроможності продукції дозволить більш глибоко вивчити особливості конкурентного середовища та поліпшити стан продукції на ринку.

Висновки

Торговельному підприємству “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” в умовах ринку необхідно вирішити проблему вибору конкурентної стратегії з метою збереження позиції на ринку, відшкодування витрат і одержання прибутку, достатньої для подальшого розвитку. У зв'язку із цим для стійкого розвитку торговельному підприємству необхідно велику увагу приділяти проблемі розширення та стимулювання попиту. Метою формування маркетингово-орієнтованої системи управління “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” є підвищення конкурентоспроможності та привабливості (як соціальної, так і інвестиційної) досліджуваного підприємства і його продукції.

Узагальнення досвіду роботи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” дозволило внести рекомендації з питання концепції розвитку його системи управління та стратегії управління конкурентоспроможністю його продукції. При її підготовці були прийняті в увагу тенденції, що намітилися, у торгівлі в умовах розвитку ринкових відносин.

Розраховані показники платоспроможності, фінансової незалежності й підсумовуючий їх можна зробити висновок, що вони нижчі за достатній рівень для нормальної роботи підприємства та його фінансової стабільності та платоспроможності, але мають місце резерви для підвищення ефективності роботи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”.

Але вільні фінансові засоби з метою максимізації прибутку необхідно вкладати в акції своїх партнерів-постачальників, що дозволить крім отримання додаткового прибутку за рахунок дивідендів, поліпшити ділові стосунки з постачальниками та до того ж дасть можливість впливати на вартість закупівлі товарів у них.

Як основні напрямки формування маркетингово-орієнтованої системи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на перспективу можна виділити:

- створення адекватної ринково організаційної структури. Мова йде про створення відділу маркетингу, але для початку ввести посаду маркетолога, що працюватиме у відділі постачання та збуту. Це дасть змогу постійно аналізувати маркетингову ситуацію на ринку, вчасно реагувати на зміни і відповідно вести ефективну маркетингову політику;

- формування комплексної системи торговельного обслуговування. Реалізація даного напрямку істотно підвищить прибутковість “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, буде сприяти поліпшенню якості обслуговування;

- проведення раціональної асортиментної політики, що враховуватиме сезонні коливання, прогнозування обсягів попиту та ін.;

- удосконалювання методів стимулювання контрагентів (шляхом проведення конкурсів посередників, лотерей та ін..)

- раціональне розміщення головного офісу та складських приміщень “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, що окрім доступності, зекономить витрати на доставку товарів.

- впровадження та удосконалювання сучасних прогресивних методів продажу продукції;

- впровадження прогресивних форм організації та стимулювання праці працівників торговельних підприємств, шляхом введення залежності зарплати від загального результату діяльності підприємства, тобто прибутку;

Формування маркетингово-орієнтованої системи управління неможливе без заходів, спрямованих на поліпшення використання матеріально-технічної бази. Як основний напрямок модернізації торговельної мережі “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” можуть бути запропоновані реконструкція та технічне переозброєння складів та торгових залів з метою створення сучасних умов зберігання та транспортування (необхідно цілком механізувати труд вантажників), що дозволить скоротити їх кількість, строки вантажно-розвантажувальних робіт та їх якість.

У результаті реалізації намічених заходів передбачається збільшення як економічного, так і соціального ефекту.

Список використаної літератури

1. Дэй Д. Стратегический маркетинг. -- М.: ЭКСПО-Прес, 2002.

2. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Підручник. -- К.: КНЕУ, 2001.

3. Норіцина Н.І. Маркетингова товарна політика. Навч. посібник. - К.: НАУ, 2002. - с. 217

4. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. - К.: КНЕУ, 2002.

5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

6. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. - К.:Лібра, 2004. -712 с.

7. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. -- 2-ге вид., переробл. і доп. -- К.: Знання-Прес, 2003. -- 326 с.

8. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч. посіб. - К.:”Каравела”, 2003. - 432 с.

9. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.

10. Ілляшенко С.М. Маркетингова товарна політика: Підручник. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. - 234 с.

11. Балабанова Л.В., Холод В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств. Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2006. - 448 с.

12. Балабанові Л.В., Бриндіна О.А. Маркетингова товарна політика в системі менеджменту підприємств. Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2006. - 385 с.