Анализ конкурентной среды предприятия на примере ф/х "Маслянка"

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT - анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT - анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это пассивы.

Рассмотрим более подробно вопросы, связанные и понятием, историей возникновения и технологией SWOT - анализа положения фирмы.

История разработки технологии и возможности SWOT - анализа.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT Разработчики технологии SWOT-анализа: Strengths (Силы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT - анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT - анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT - анализ».

Первоначально SWOT - анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT - анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

С появлением SWOT - модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT - анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

1. В результате выполнения классического SWOT - анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT - модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT - модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы -- оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT - модели. Свою SWOT - модель он назвал как TOWS - матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

-- анализ внешнего окружения;

-- анализ внутреннего окружения;

-- построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

-- силы - возможности (S-O);

-- силы - угрозы (S-T);

-- слабости - возможности (W-O);

-- слабости - угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST силы - угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO силы - возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления развития SWOT-анализа Разработчики технологии SWOT-анализа

-- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

-- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

-- разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Технология проведения SWOT-анализа

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. [18 с. 635]

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В приложении 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.[4 с. 268]

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.[4]

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).[18, с. 635].

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1.2. и таблицы 1.3., которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1.1

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воз-действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1.2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероят-ность Воз-действие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение	Появление новых	Национализация бизнеса;
	уровня цен; Рост безработицы	фирм на рынке; Усиление конкуренции	Ухудшение политической обстановки

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1. 3

Таблица 1.3

Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17
		Появление новых фирм на рынке

Исходя из данных таблиц 1.1. - 1.3 становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.[19 с. 346]

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования.

Классический SWOT - анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Также, для качественной оценки финансового состояния предприятия нам необходимо провести анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования. (Табл. 1.4).

Таблица 1.4

Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа

Направление анализа	Показатели
1. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.
1.1. Оценка имущественного положения	Величина основных средств и их доля в общей сумме активов. Коэффициент износа основных средств. Общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия.
1.2. Оценка финансового положения.	Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников. Коэффициент покрытия (общий). Доля собственных оборотных средств в общей их сумме. Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников. Коэффициент покрытия запасов.
Продолжение таблицы 1.4.
Направление анализа	Показатели
1.3. Наличие «больных» статей в отчетности.	Убытки. Ссуды и займы, не погашенные в срок. Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность.
2. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности.
2.1. Оценка прибыльности.	Прибыль. Рентабельность общая. Рентабельность основной деятельности.
2.2. Оценка динамичности.	Сравнительные темпы роста выручки, прибыли и авансированного капитала. Оборачиваемость активов Продолжительность операционного и финансового цикла. Коэффициент погашаемости дебиторскойой задолженности.
2.3. Оценка эффективности использования экономического потенциала.	Рентабельность авансированного капитала. Рентабельность собственного капитала.

Цель экспресс - анализа - более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Выводы

На сегодняшний день остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы орошения полей и т.д.)

Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм - конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источником информации о фирмах - конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции.

К таким методам относятся:

- демпинг

- установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;

- злоупотребление господствующим положением на рынке;

- установление дискриминационных цен или коммерческих условий;

- установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношение производства или распределении конкурирующих товаров;

- тайный сговор о торгах и создании тайных картелей;

- распространение ложной информации и рекламы;

- нарушение качества.

Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ФЕРМЕРСКОГО ХОЗЯЙСТВА «МАСЛЯНКА»

2.1. Характеристика предприятия

Ф/Х «Маслянка» создано в феврале месяце 1992 года путем объединения имущества и предпринимательской деятельности. Ф/Х «Маслянка» расположено в пригородном селе Фруктовое на левом берегу реки Молочной. Территория хозяйства являет собой равнину с постепенным снижением, в западной части прилегает к реке Молочной. Такой рельеф создает благоприятные условия нормальному режиму увлажнения и почти отсутствует водная эрозия, кроме прибрежной полосы. Климат типичен для зоны приазовских степей: умеренно континентальный с малоснежной умеренно холодной зимой и жарким летом с четко выраженной засушливостью. Самым холодным месяцем считается февраль, но почва наиболее промерзает в январе. Наиболее теплые месяцы - июль и август. Длительность периода с температурой выше 10оС - 160-170 дней. Это дает возможность выращивать сельскохозяйственные культуры. Климат имеет как позитивные, так и негативные, стороны. Позитивным является большая продолжительность безморозного периода с большим количеством теплых солнечных дней. Негативные стороны - большое испарение влаги, неравномерное выпадение осадков. Наибольшее количество осадков выпадает в весенне-летний период. Испарение значительно выше осадков, относительная влажность воздуха составляет 80-85 %, а летом - 30-40 %. Годовое количество осадков - 420 мм. Вегетационный период составляет 210-220 дней в году, за этот период выпадает 230-270 мм осадков. Основными ветрами восточные и юго-восточные. В апреле и мае их скорость достигает 15-20 м/с, что способствует сильному иссушению почвы. Они выдувают верхний, наиболее плодородный слой и влекут большой вред растениям в их наиболее критические периоды роста и развития. Среднегодовая температура воздуха 8,5-10оС. Абсолютная минимальная температура в зимний период достигает - 20-25оС (январь, февраль), абсолютная максимальная температура в летний период +36оС (июль, август). Наиболее распространенными почвами в этой местности являются черноземы обычные. Обеспеченность этих почв азотом и калием достаточна, а фосфором - неудовлетворительная. Но внесение азотных удобрений рано весной, когда в почве достаточно влаги, для подпитки озимых будет эффективным. Для улучшения почв необходимо вносить минеральные и органические удобрения, сделать глубокий слой и вести борьбу за накопление, содержание и рациональное использование влаги.

Хозяйственный центр Ф/Х «Маслянка» размещается в 12 км от районного центра г. Мелитополя. Пунктами реализации сельскохозяйственной продукции представляются рынки города Мелитополя. Расстояние к областному центру г. Запорожье - 130 км.

Целью деятельности хозяйства является получение прибыли и использование его в интересах основателей, удовлетворения потребительского рынка, в его продукции, а именно выращивание зерновых (пшеница, ячмень) и подсолнечника. Оно является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банковских учреждениях, печать, штампы со своим названием и другие реквизиты. Общество может от своего имени заключать соглашения, приобретать имущественные и личные неимущественные права и вступать в обязательство.

Основатели за счет денежных и имущественных средств создали уставный фонд общества. Предприятие является владельцем имущества, переданного ему основателями, а также другого имущества, приобретенного в период его деятельности. Уставный фонд может увеличиваться или уменьшаться (но не ниже установленного законодательством предела) в процессе хозяйственной деятельности на основе решения собраний основателей. Уставный фонд может пополняться за счет прибыли от хозяйственной деятельности общества, принятия новых участников, также за счет дополнительных вложений участников. Хозяйство не имеет права увеличивать размер уставного фонда с целью покрытия убытков от своей деятельности. Уменьшение размера уставного фонда при наличии отрицаний по этому поводу кредиторов общества не допускается. Решение хозяйства об увеличении размера уставного фонда вступает в силу со дня внесения этих изменений в государственный реестр, а об уменьшении - не раньше, чем через три месяца после государственной регистрации и публикации об этом в установленном порядке.

Структура управления Ф/Х «Маслянка»: приведена на рисунке 2.1.

2

2

1

Рисунок 2.1

Организационная структура фермерского хозяйства «Маслянка»

Список основных средств представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

Список основных средств „Ф/Х Маслянка”

Наименование	Количество	Сумма (тыс. грн.)
Склад-мастерская	0,3	450
Трактор МТЗ 82	1	35
Сеялка СЗ-3,6	1	12
Плуг ПЛ-3,35	2	15
Культиватор КРН-5,6	1	18
Опрыскиватель ОПТ-2000	1	18
Культиватор КПЕ-4,2	1	25
Итого: 573

Основные показатели хозяйственной деятельности Ф/Х «Маслянка» приведены в таблице 2.2, по данным которой можно увидеть увеличение выручки от реализации продукции от 160,2 тыс. грн., в 2003 г. до 438,4 тыс.грн. в 2007 году и, соответственно, увеличения размера прибыли на 263,6 тыс. грн. благодаря увеличению объема производства и реализации продукции. Также благодаря увеличению количества работников от 20 человек в 2003 г., до 30 человек в 2007 году. Расходы увеличились на 14,6 тыс. грн., что связано с подорожанием топлива, увеличением заработной платы работников и увеличением ставки фиксированного налога.Таблица 2.2

Основные показатели хозяйственной деятельности Ф/Х «Маслянка»

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение 2007г. от 2003 г.
						+; -
Выручка от реализации, тыс. грн.	160200	283000	274800	244500	438400	+278200
Количество рабочих, чел. в т.ч. наемных	20	20	23	23	30	+10
Площадь с/х угодий, га	90	90	90	90	90	0
Материальные расходы, тыс. грн.	92500	94300	97000	104600	107090	+14600
Стоимость основных средств, тыс. грн.	1440	1320	950	720	573	-867
Прибыль (убыток), тыс. грн.	67700	188700	177800	139900	331310	+263610

Для определения специализации сельскохозяйственного производства используют структуру товарной продукции хозяйства. Товарная продукция отрасли сельского хозяйства - это весь объем проданной сельскохозяйственной продукции по всем каналам реализации (это часть валовой продукции, которую реализуют). Под структурой товарной продукции понимают удельный вес ее отдельных культур и продуктов растениеводства в общем количестве товарной продукции. За удельным весом в общем объеме реализации продукции выделяют 2-3 отрасли основной и дополнительной. Дополнительные отрасли часто необходимы для нормального функционирования основных. Дополнительные отрасли убыстряют оборот капитала, повышают эффективность использования земельных ресурсов и основных средств. Для оценки уровня специализации производства вычисляют коэффициент специализации по формуле [26, c. 104]:

(2.1)

где р - удельный вес i-го вида товарной продукции в общем ее объеме;

n - порядковый номер отдельных видов продукции за их удельным весом в ранжированном ряду.

Значение коэффициента специализации может колебаться от 0 до 1. Если его уровень менее 0,2 - это свидетельствует о слабо обнаруженной специализации, от 0,2 до 0,4 - о средней, от 0,4 до 0,65 - о высокой и выше 0,65 - об углубленной специализации. Для определения специализации Ф/Х «Маслянка» мы рассмотрим состав и структуру товарной продукции по годам и в среднем за последние пять лет. Данные получены в результате анализа и приведенные в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для вычисления коэффициента специализации Ф/Х «Маслянка» Мелитопольского района за период 2003-2007 гг.

Вид продукции	Выручка от реализации, тыс. грн.	Выручка от реали- зации в среднем за 5 лет	Р,%	n	2n-1	p(2n-1)
	2003 р.	2004 р.	2005 р.	2006 р.	2007 р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Зерновые культуры:	136800	182200	135350	217350	204400	175220	89,7	1	1	89,7
- в т. ч. пшеница	85050	127300	80000	154350	140400	117420	61,5	2	3	184,5
- ячмень	51750	54900	55350	63000	64000	57800	28,2	3	5	141
- подсолнечник	23400	100800	139500	27200	234000	104980	10,25	4	7	71,75
Всего по хозяйству	160200	283000	274800	244500	438400	280180	100	-	-	397,25

Исходя из данных таблицы 2.3 можно заметить, что Ф/Х «Маслянка» имеет зерновую специализацию (часть зерновых культур в структуре товарной продукции составляет 61,5%) с углубленным производством ячменя (28,2%). Определим коэффициент специализации Ф/Х «Маслянка»:

Ксп =	100	= 0,25
	397,25

Следовательно, Ф/Х «Маслянка» имеет средний уровень специализации. Для характеристики хозяйства также применяют анализ его организационной структуры. Структура управления производством - это подчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами управления.

2.2 Анализ экономической деятельности фермерского хозяйства «Маслянка»

Предприятие как основное звено экономики, используя средства производства и другое имущество, осуществляет хозяйственную деятельность по производству и реализации продукции, выполнению работ и оказанию услуг на основе договоров с потребителями на условиях полного коммерческого расчета и самофинансирования. Хозяйственная деятельность предприятий является объектом экономического анализа, выполняемого как вышестоящими органами, так и службами самого предприятия.

Особенности экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия определяются задачами того органа, который его осуществляет. Они проявляются в последовательности этапов анализа, в тематике анализа (анализируются те вопросы, в которых заинтересована данная организация), в формах аналитической работы. Информационное обеспечение анализа -- это, как правило, сводная отчетность основного звена хозяйствования, экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия. Анализ экономической деятельности Ф/Х «Маслянка» проводится за 2003 - 2007 гг. Ниже представлены сводные таблицы доходов и расходов фирмы за 2003-2007 гг. на выращивание пшеницы, ячменя и подсолнечника.

Таблица 2.4

Расходы ф/х «Маслянка» на выращивание пшеницы в 2003 - 2007 гг. (грн.)

№ п/п	Статьи расходов	Год
		2003	2004	2005	2006	2007	Отклонение 2007 г. от 2003 г.
1	Семена	230	230	235	238	245	+ 15
2	Средства защиты	100	90	110	135	142	+ 42
3	Удобрения	112	110	136	139	148	+ 36
4	Топливо	15	25	25	37	48	+ 33
5	Тара	-	-	-	-	-	-
6	Амортизация и ремонт	90	120	125	80	120	+ 30
7	Зароботная плата	415	420	420	432	445	+ 30
8	Транспортные расходы	115	120	120	125	128	+ 13
9	Фиксированный налог	4	4	4	5	5	+ 1
10	Арендная плата	90	90	90	90	90	-
11	Всего расходов на 1 га	1171	1209	1265	1281	1371	+ 200
12	Всего площадь га	50	50	45	50	45	-5
13	Всего расходов на площадь	58550	60450	56925	64050	61695	+3145

Анализируя данные представленные в таблице 2.4 мы видим, что расходы на выращивание пшеницы в сравнении 2003 года с 2007 годом возросли на 3145 грн. Это обусловлено тем, что выросли цены на семена, увеличились транспортные расходы, выросла цена на топливо и средства защиты.

Таблица 2.5

Расходы ф/х «Маслянка» на выращивание ячменя в 2003 - 2007 гг. (грн.)

№ п/п	Статьи расходов	Год
		2003	2004	2005	2006	2007	Отклонение 2007 г. от 2003 г.
1	Семена	100	112	112	116	125	+25
2	Средства защиты	92	65	72	85	95	+3
3	Удобрения	70	75	83	89	94	+24
4	Топливо	10	12	18	21	32	+22
5	Тара	-	-	-	-	-
6	Амортизация и ремонт	125	135	200	220	250	+125
7	Зароботная плата	320	320	320	350	400	+80
8	Транспортные расходы	90	90	90	110	100	+10
9	Фиксированный налог	5	5	5	5	5	0
10	Арендная плата	90	90	90	90	90	0
11	Всего расходов на 1 га	902	904	990	1086	1191	+289
12	Всего площадь га	30	25	25	30	25	-5
13	Всего расходов на площадь	27060	22600	24750	32580	29775	+2715

Анализируя данные представленные в таблице 2.5, мы видим, что расходы на выращивание ячменя за анализируемые пять лет возросли на 2715 грн.

Таблица 2.6

Расходы ф/х «Маслянка» на выращивание подсолнечника в 2003 - 2007 гг. (грн.)

№ п/п	Статьи расходов	Год
		2003	2004	2005	2006	2007	Отклонение 2007 г. от 2003 г.
1	Семена	55	55	60	60	60	+5
2	Средства защиты	80	75	72	75	75	-5
3	Удобрения	55	58	62	67	69	+14
4	Топливо	10	10	10	12	12	+2
5	Тара	-	-	-	-	-	-
6	Амортизация и ремонт	52	56	65	65	55	+3
7	Зароботная плата постоянным работникам	250	310	310	310	315	+65
8	Транспортные расходы	90	90	90	110	100	+10
9	Фиксированный налог	5	5	5	5	5	0
10	Арендная плата	90	90	90	90	90	0
11	Всего расходов на 1 га	687	749	764	794	781	+94
12	Всего площадь га	10	15	20	10	20	+10
13	Всего расходов на площадь	6870	11235	15280	7940	15620	+8750

Как видно из данных таблицы 2.6 затраты на выращивание подсолнечника возросли на 8750 грн., это связано с тем, что расширилась площадь посевов с 10 га до 20 га. Хотя если оценивать расходы анализируя каждый год по отдельности, то мы видим, что затраты колеблются примерно в одной амплитуде.

Данные о выручке полученной ф/х «Маслянка»в 2003 - 2007 гг., приведены в таблицах 2.7 - 2.9.

Таблица 2.7

Выручка ф/х «Маслянка» полученная от выращивания пшеницы в 2003 - 2007 гг.

№ п/п	Наименование	Год
		2003	2004	2005	2006	2007	Отклонение 2007 г. от 2003 г.
1	Площадь, га	50	50	45	50	45	-5
2	Урожайность, т/га	5	7	5	7	7	2
3	Валовой сбор, т	250	350	225	350	315	65
4	Товарная продукция, т	243	335	200	343	312	69
5	Цена за 1 т, грн.	350	380	400	450	450	100
6	Выручка, грн.	85050	127300	80000	154350	140400	55350



Таблица 2.8

Выручка ф/х «Маслянка» полученная от выращивания ячменя в 2003 - 2007 гг.

№ п/п	Наименование	Год
		2003	2004	2005	2006	2007	Отклонение 2007 г. от 2003 г.
1	Площадь, га	30	25	25	30	25	-5
2	Урожайность, т/га	4	5	4	4	5	+1
3	Валовой сбор, т	120	125	125	130	132	+12
4	Товарная продукция, т	115	122	123	126	128	+13
5	Цена за 1 т, грн.	450	450	450	500	500	+50
6	Выручка, грн.	51750	54900	55350	63000	64000	+12250

Таблица 2.9

Выручка ф/х «Маслянка» полученная от выращивания подсолнечника в 2003 - 2007 гг.

№ п/п	Наименование	Год
		2003	2004	2005	2006	2007	Отклонение 2007 г. от 2003 г.
1	Площадь, га	10	15	20	10	20	+10
2	Урожайность, т/га	2	4	5	2	3	+1
3	Валовой сбор, т	20	60	100	20	60	+40
4	Товарная продукция, т	18	56	93	17	52	+34
5	Цена за 1 т, грн.	1300	1800	1500	1600	4500	+3200
6	Выручка, грн.	23400	100800	139500	27200	234000	+210600

Важным фактором удержания предприятия на рынке является конкурентоспособность. На данный момент в нашем регионе существует небольшое количество фермерских хозяйств, которые занимаются выращиванием зерновых. На сегодняшний день существуют такие фермерские хозяйства, как: Ф/Х «Сузиръя»; Ф/Х «Аленушка».

Рынок сбыта, представлен разными предприятиями, которые заинтересованы в покупке зерновых, например Акимовский элеватор, ООО ПКФ «РИФ», предприятия агропромышленного комплекса и конечный потребитель.

Обобщающим показателем эффективности использования рабочей силы является производительность труда, которая, как и все показатели эффективности, характеризует соотношение полученной выручки к количеству рабочих на предприятии.

Таблица 2.10

Производительность труда на одного рабочего на Ф/Х «Маслянка»

2003	2004	2005	2006	2007
8,01	14,15	11,9	10,6	14,6

Исходя из данных показанных в табл.2.14, производительность труда на предприятии является числом непостоянным. Если сравнивать2003 г. И 2004 г., то мы видим, что производительность труда резко возросла, а в 2005 г. Снизилась, это связано с тем, что в 2004 г. Валовой сбор продукции был больше чем в 2003 г. И 2005 г., а в 2006 - 2007 гг., в сравнении с 2005 г. Валовой сбор продукции увеличивался, это происходило из - за стабильных погодных условий.

Вообще, основным риском в фермерском хозяйстве являются погодные условия. К ним относятся: град, пожар, вымерзание, ураган, буря, ливень, сдвиг, наводнение, сель, засуха, но ввиду умеренного климата нашего региона, возникновения таких погодных условий, сводится к минимуму. Вторым риском может быть возникновение сильных конкурентов, но в связи с тем, что размеры объема производства не очень большие, этот риск может оказаться незначительным. Также может быть дефицит ресурсов, но ввиду расширения рынков и возможности выхода на мировые рынки этот риск не является актуальным. Цены на мировом рынке имеют тенденцию к росту в связи с увеличением спроса на зерновые культуры, потому риск падения цены на продукцию имеет незначительное влияние в данном отрезке времени.

Исходя из данных таблиц 2.4. - 2.9. мы можем сформировать динамику изменений выручки, расходов и прибыли фермерского хозяйства «Маслянка» за 2003 - 2007 г. Полученные данные отображены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Динамика изменений выручки, расходов и прибыли на 2003 - 2007 г. фермерского хозяйства «Маслянка»

Название статей	2003, тыс.грн.	2004, тыс.грн.	2005, тыс.грн.	2006, тыс.грн.	2007, тыс.грн.
Выручка	160,2	283	274,8	244,5	438,4
Расходы	92,5	94,3	97	104,6	107,1
Прибыль	67,7	188,7	177,8	139,9	331,3

Из выше приведенной таблицы мы видим, что прибыль превышает расходы. В связи с этим мы можем сделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» рентабельно. Наличность, которая поступает фермерскому хозяйству тратиться на удобрения, гербициды, необходимое сырье и горюче-смазочные материалы, а также для погашения финансовой задолженности. Ниже представленный расчет общей рентабельности хозяйства за предыдущие пять лет, (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Общая рентабельность Фермерского хозяйства «Маслянка» за 2003-2007 гг.

2003	2004	2005	2006	2007
173%	200%	183%	133%	309%

Исходя из данных таблицы 2.12, мы видим, что фермерское хозяйство «Маслянка» - рентабельно. Если сравнивать все года, то мы видим, что рентабельность колеблется - это вызвано разными объемами урожайности, скачками цен, например в 2007 году цены резко подскочили на ГСМ и соответственно выросли цены на продукцию, а особенно на зерновые (пшеницу).

Для определения финансовых результатов деятельности предприятия проводится анализ чистой прибыли предприятия. Анализ прибыли осуществляют по данным финансового отчета (форма № 2) и плановыми данными предприятия. При этом дается оценка выполнения плана прибыли (убытку) в целом и за отдельными его видами. Изучая полученную сумму прибыли за несколько лет, нужно установить, которая сложилась тенденция в их изменении. В связи с этим следует особенно тщательным образом исследовать качество прибыли. Это понятие характеризует достоверность расчета суммы прибыли и убытков, что получает предприятие. В первую очередь такое явление связывают с налаженностью бухгалтерского учета на предприятии и качеством составления балансов и финансовых отчетов.[33 с. 165]

Как мы видим в таблице 2.17 прибыль фермерского хозяйства «Маслянка» имеет тенденцию к возрастанию.



Таблица 2.13

Финансовые результаты предприятия, тыс.грн.

I Финансовые результаты
Показатели	Код ряда	В отчетном периоде	В предыдущем периоде	Прирост%
1	2	3	4	5
Валовой доход	010	60,4	47,6	+ 27
Операционные доходы и расходы	015	29,4	22,7	+ 29
Финансовые результаты от операционной деятельности (р.010 + р.015)	020	31	24,9	+ 24,5
Финансовые результаты от инвестиционной деятельности	025	-	-	-
Показатели	Код ряда	Отчетный период	Предыдущий период	Оклонение, %
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения (р.020 + р.025)	030	31	24,9	+24,5
Налог на прибыль	035	-	-	-
		Продолжение таблицы 2.13
Показатели	Код ряда	В отчетном периоде	В предыдущем периоде	Прирост%
1	2	3	4	5
Финансовые результаты от обычной деятельности (р.030 - р.035)	040	31	24,9	+24,5
Чрезвычайные доходы и расходы	045	-	-	-
Чистая прибыль или убыток (р. 040 - р.045)	050	31	24,9	+24,5

Результаты характеризируются объемами и стоимостью произведенной и реализованной продукции, размерами добавленной стоимости, а также показателями конкурентоспособности, качества жизни и экологии. Чаще всего результаты выражаются объемами продукции или размерами прибыли. Если в расчете эффективности результаты определяются объемом продукции, то мы получим показатели, которые называются производительностью, а если размером прибыли, то такие показатели эффективности называются рентабельностью (прибыльностью). Просчитав динамику объемов продаж и прибыли за последние пять лет, можно сделать вывод о том что, ф/х «Маслянка», является перспективным и прибыльным предприятием. Для того, чтобы и дальше продолжать так функционировать, необходимо наращивать объемы производства и развивать другие виды продукции. Динамика объемов продаж и прибыльности представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Динамика объемов продаж и прибыльности ф/х «Маслянка»

Показатель	Год
	2003	2004	2005	2006	2007
1. Чистая прибыль	67,7	188,7	177,8	139,9	331,3
2. Объем продаж	160,2	283	274,8	244,5	438,4
3. Коэфициент прибыльности (ряд 1 / ряд 2)	0,42	0,67	0,64	0,57	0,75

Как мы видим в таблице 2.14, коэффициент прибыльности с каждым годом возрастал, и в 2007 году в сравнении с 2003 он вырос на 0,33, что говорит о том, что ф/х «Маслянка» имеет тенденцию к увеличению прибыли и повышению своей конкурентоспособности за счет увеличения расходов на развитие компании. Объем продаж в течение пяти лет колеблется от увеличения к уменьшению, а в 2007 году вырос на 278,2 тыс.грн., по сравнению с 2003 годом. Все изменения происходили в основном за счет скачков цен, как на расходные материалы, так и на выращенную продукцию.

Таким образом, исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что ф/х «Маслянка» является предприятием прибыльным и прибыль с каждым годом растет, несмотря на сложную финансовую ситуацию в стране, это связано с тем, что хлеб, который производится из пшеницы будет всегда востребованным продуктом и несмотря ни на что люди будут его покупать, поэтому выращивание зерновых само по себе очень выгодно.



2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

Для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо для начала знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Сильные стороны вашего предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.