Размещено на Allbest.ru

27

Размещено на Allbest.ru

Формирование рекламной стратегии фирмы на конкурентном рынке



Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

1.2 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

1.3 Рекламные стратегии предприятия

ГЛАВА 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «ВымпелКом»

2.2 Анализ внутреннего потенциала и реализация комплекса маркетинга на предприятии ОАО «ВымпелКом»

2.3 Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи

ГЛАВА 3. Разработка конкурентной стратегии компании ОАО «ВымпелКом»

3.1 Оценка конкурентоспособности бренда «БиЛайн»

3.2 Разработка рекламной стратегии бренда «БиЛайн»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика обусловила активное проникновение рекламы в нашу жизнь. Реклама является одним из элементов коммуникационной политики. Коммуникационная политика это важный элемент комплекса маркетинга. В нее входят: реклама, связи с общественностью, личная продажа и стимулирование сбыта.

Таким образом, реклама -- один из инструментов маркетинга и неотделима от него. Маркетинг, в свою очередь, возник благодаря конкуренции и, соответственно, может существовать только в условиях рыночной экономики. Реклама опирается на множество других отраслей знания, таких как маркетинг, журналистика, психология, литература и пр.

Актуальность выбранной темы продиктована тем, что в условиях рыночной экономики реклама играет важную роль в деятельности любой коммерческой организации, поскольку благодаря ей предприятие может увеличивать объемы продаж, осуществлять выходы на новые рынки, выпускать новую продукцию. От рекламы напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо отметить, что под рекламой в данном случае понимаются не отдельные рекламные мероприятия, а комплекс, рекламная стратегия, которая разрабатывается на долгосрочной основе.

Рынок сотовой связи в Российской Федерации имеет высокий входной барьер, обусловленный высокой стоимостью оборудования; серьезной конкуренцией со стороны крупнейших российских и западных компаний (МТС, Мегафон, Теле2).

Конкурируют между собой как различные стандарты сотовой связи (GSM, NMT, AMPS, DAMPS, CDMA), где в настоящее время лидирует GSM (98% от числа абонентов), так и операторы сотовой связи внутри каждого сегмента рынка. Конкуренция существует также в региональном разрезе, где позиции местных операторов, хотя и ослаблены давлением со стороны ведущей тройки операторов сотовой связи в России, но все еще сильны, особенно в Уральском регионе.

Деятельность компаний на рынке сотовой связи подпадает под законы «О связи» и «О рекламе».

Рынок сотовой связи сопряжен с высокой нормой доходности, и, как следствие, высоким уровнем риска. Рост рынка происходит за счет увеличения количества абонентов и зон покрытия. Рынок сотовой связи, несмотря на близость к насыщению, сохраняет потенциал роста. Правда, для дальнейшего развития операторам сотовой связи, вероятно, придется выйти за рамки своего профиля и осваивать новые сегменты рынка.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов формирования рекламной стратегии фирмы на конкурентном рынке.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность и факторы конкурентной среды предприятия;

- охарактеризовать конкурентные стратегии предприятия и описать процесс их разработки;

- охарактеризовать роль маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия;

- привести организационно-экономическую характеристику ОАО «ВымпелКом»;

- проанализировать внутренний потенциал и оценить реализацию комплекса маркетинга в ОАО «ВымпелКом»;

- описать специфику конкурентных отношений на рынке сотовой связи;

- дать оценку конкурентоспособности бренда «БиЛайн»;

- разработать рекламную стратегию ОАО «ВымпелКом».

Объект исследования -- формирование рекламной стратегии фирмы.

Предметом исследования является рекламная стратегия ОАО «ВымпелКом».

В работе применяется аналитический метод (в анализе теоретических источников) и сравнительный метод (для сопоставления различных стратегий).

Научно-теоретическое значение данной работы состоит в том, чтобы провести актуальное на сегодняшний день сравнение конкурентов на рынке сотовой связи в Российской Федерации и разработать на его основе рекламную стратегию ОАО «ВымпелКом».

Внимание формированию маркетинговой и рекламной стратегии в своих работах уделяют многие отечественные и зарубежные авторы. В своих трудах они подробно описывают её и приводят яркие, доступные примеры по определению и разработке стратегии. В свою очередь так же и Ф. Котлер в своей книге «Основы маркетинга» рассматривает стратегию с точки зрения маркетинга, и трактует стратегическое планирование как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Труды Ф. Котлера апеллирующие к американскому опыту становления массового маркетинга, оказались наиболее актуальными для современного российского человека и в немалой степени повлияли на одно из определений стратегического планирования в данной дипломной работе.

Структура работы соответствует поставленной цели и сформулированным задачам работы. Работа состоит из введения, включающего в себя характеристики актуальности объекта и предмета исследования, методологию, обзор литературы и т.д.; основной части, включающей в себя три главы; заключения, списка использованной литературы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Конкуренция -- важный регулирующий механизм рыночной экономики, который заставляет производителей прислушиваться к требованиям потребителей. Современная экономика требует принятия оперативных и эффективных решений, поскольку от этого зависит получение дохода. С учетом высокой динамики изменения рыночных условий скорость принятия решений выступает важным фактором [13, с.124].

Под конкурентоспособностью предприятия понимается его преимущество по сравнению с другими предприятиями отрасли. Конкурентоспособность предприятия может быть оценена только в рамках группы предприятий, которые осуществляют свою деятельность в одной отрасли, либо выпускающих аналогичную продукцию.

Таким образом, конкурентоспособность является относительным понятием: одно и то же предприятие в рамках региональной отраслевой группы может быть признано конкурентоспособным, а в рамках мирового рынка -- нет. Оценка степени конкурентоспособности заключается в выборе базовых объектов для сравнения -- ведущего предприятия отрасли [21, с.256]. Такое предприятие должно обладать следующими характеристиками:

- соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей потребителей;

- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

- соизмеримостью этапа жизненного цикла предприятий.

Соответственно, конкурентное преимущество одного предприятия перед другим может быть оценено тогда, когда оба предприятия удовлетворяют похожие потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом предприятия должны находиться в примерно одинаковых стадиях жизненного цикла. Только соблюдение данных условий делает их сравнение между собой корректным.

Основываясь на том, что конкурентоспособность отражает эффективность использования ресурсов предприятия, для ее оценки необходимо определить критерии продуктивности использования ресурсов. Для коммерческих предприятий, целью которых является получение прибыли, и совокупные ресурсы которых оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов может быть выражена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли к издержкам производства. Помимо этого, предприятию необходимо постоянно анализировать рынок, в том числе и за пределами страны.

Недостаток информации о конкурентах может создать у руководства мнение о высокой конкурентоспособности предприятия, что выразится ослаблением усилий в данном направлении.

На сегодняшний день конкурентоспособность предприятия требует совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. Изменений, прежде всего, требуют инвестиционная политика, техническое вооружение.

Высокая конкурентоспособность способствует достижению предприятием основной цели его деятельности -- максимизации прибыли. При этом уровень конкурентоспособности должен обеспечивать не только краткосрочное, но и долгосрочное эффективное функционирование предприятия на выбранном рынке. Соответственно, перед любым предприятием встает вопрос о стратегическом и тактическом управлении способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях [36, с.312].

Под управлением конкурентоспособностью понимается совокупность действий по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых рынков сбыта, новых групп покупателей, повышению качества сервиса и рекламы.

Оценка конкурентоспособности предприятия предполагает выявление его сильных и слабых сторон, а также факторов, оказывающих влияние на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на определенном рынке.

Факторы конкурентоспособности -- это явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины издержек производства, а в результате ведут к изменению уровня конкурентоспособности предприятия [28, с.184]. При этом факторы могут влиять как в сторону улучшения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее снижения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Конкурентные преимущества предприятия зависят от эффективности использования каждого фактора.

В научной зарубежной литературе выделяют следующие факторы, оказывающие влияние на уровень конкурентоспособности предприятия:

- концепция продукции предприятия;

- качество, выражающееся в соответствии товара высокому уровню товаров-лидеров и выявляемое путем опросов;

- цена товара с учетом наценки;

- финансовые ресурсы;

- торговля;

- предпродажная подготовка;

- послепродажное обслуживание;

- внешняя торговля предприятия, дающая возможность ему позитивно управлять отношениями с государственными органами, прессой и общественным мнением [8, с.318].

Отечественными экономистами были определены несколько иные факторы рыночного успеха предприятия:

- финансовое положение предприятия;

- способность к самостоятельному проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и уровень расходов на них;

- наличие новейших технологий;

- обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

- способность к продуктовому и ценовому маневрированию;

- наличие каналов сбыта;

- уровень технического обслуживания;

- возможность кредитования;

- использование рекламы и других методов стимулирования сбыта;

- доступность информации о конкурентах;

- платежеспособность покупателей [34, с.218].

Российским ученым В. Петровым были определены три основных базовых фактора, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия:

1) ресурсный -- затраты ресурсов на единицу готовой продукции.

2) ценовой -- уровень и динамика цен на используемые ресурсы и готовую продукцию;

3) «фактор среды» -- данный фактор состоит из налоговой политики, уровня инфляции, стабильности кредитной системы, уровень процентных ставок, политическая ситуация в стране, степень государственного вмешательства в экономику [46, с.237].

Таким образом, согласно данной классификации предприятие не способно контролировать все факторы конкурентоспособности, соответственно, вмешательство государства в экономические процессы в качестве действующего гаранта прав и обязанностей приобретает все более важное значение.

Важный вклад в изучение факторов конкурентоспособности предприятия внес М. Портер. Он считал, что факторы конкурентоспособности -- это «одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирмы, ее структурой и конкурентами, условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке» (рис.1.1).

Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывал с факторами производства:

- людские ресурсы -- количество, квалификация и стоимость рабочей силы;

- физические ресурсы -- количество, качество, доступность различных природных ресурсов;

- ресурсы знаний -- научная, рыночная и техническая информация, которая оказывает влияние на конкурентоспособность продукции;

- денежные ресурсы -- объем и цена капитала, который может быть использован на финансирование производства и отдельного предприятия;

- инфраструктура -- тип, качество имеющейся инфраструктуры и цена пользования ею, оказывающие влияние на характер конкуренции. К ней относится система связи, транспорт, почта, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения, культурная сфера и пр. [25, с.198].



Рисунок 1.1 -- Детерминанты конкурентного преимущества предприятия по М.Портеру

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что высокая конкурентоспособность предприятия возможна лишь при наличии развитых и специализированных факторов, а конкурентное преимущество представляет собой преимущество низкого порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Специалисты по-разному оценивают влияние отдельных факторов на функционирование предприятий в условиях рынка, однако, в любом случае, требуется оценка всех факторов, а не нескольких из них. В данном случае целесообразно применение комплексного подхода, который выражается в одновременном рассмотрении технических, экономических, технологических, социальных, организационных, экологических аспектов решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятий.

1.2 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

Конкурентная стратегия -- это стремление предприятия занять конкурентную рыночную позицию в выбранной отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей предприятию противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке [36, с.297].

Формирование конкурентной стратегии важно для достижения эффективности реализуемых мероприятий. Формирование и воплощение в жизнь конкурентной стратегии в условиях рыночной экономики предполагает со стороны предприятия определенную гибкость, способность приспосабливаться к быстро меняющимся условиям, а также воздействовать в отдельных ситуациях на потребителей путем использования маркетинговых методов.

Многие стратегические решения, принимаемые предприятием, находятся в области маркетинга. Создание нового предприятия, процессы слияния и поглощения, выход на новые рынки, развитие дилерской сети, расширение или сужение ассортиментного портфеля, выбор партнеров -- все данные решения, так или иначе принимаются в рамках единой маркетинговой стратегии. Соответственно, от ее правильной разработки во многом зависит успешность деятельности предприятия.

В маркетинговую стратегию входят следующие элементы:

- стратегические планы предприятия на потребительских рынках;

- анализ структуры рынков;

- планы и прогнозы развития рынков;

- политика ценообразования;

- конкурентные преимущества;

- выбор эффективного позиционирования предприятия на рынке и его оценка [39, с.257].

Не смотря на существенные различия между предприятиями и маркетинговыми стратегиями, существуют некие общие принципы разработки маркетинговой стратегии и общие рамки, в которые они вписываются.

Широко используемой стратегией является стратегия роста, которая отражает четыре различных подхода к росту предприятия и связана с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний -- существующем или новом. В эту группу стратегий входят следующие:

1) стратегия концентрированного роста. Данная стратегия основывается на изменении продукции или рынка, когда предприятие старается модифицировать существующий продукт или вывести на рынок новый, не изменяя при этом своей рыночной ниши. Либо с действующим ассортиментным портфелем осуществляет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В группу стратегий концентрированного роста входят:

- стратегия укрепления позиций на рынке -- предприятие предпринимает все возможное для завоевания лучших позиций на конкретном рынке;

- стратегия развития рынка -- предприятие ведет поиск новых рынков для сбыта уже существующего товара при помощи выхода на новые сегменты и освоения новых каналов сбыта;

- стратегия развития продукции -- данная стратегия направлена на увеличение объемов реализации путем разработки и внедрения модифицированных и новых товаров на действующие рынки. Это возможно при помощи добавления характеристик, улучшения качества продукции, расширения ассортимента выпускаемого товара;

- стратегия интегрированного роста -- связана с расширением предприятия за счет добавления новых подразделений и филиалов. В данной ситуации изменяется положение предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия вертикальной интеграции, которая ориентирована на рост предприятия за счет приобретения поставщиков, и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражается в росте предприятия посредством приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем (каналами сбыта;

- стратегия диверсифицированного роста -- используется тогда, когда у предприятия отсутствуют возможности для дальнейшего развития на выбранном рынке с данным продуктом. К ним относятся: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации основывается на поиске и применении дополнительных возможностей производства новых товаров, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия, при этом существующее производство остается в основе деятельности. Под стратегией горизонтальной диверсификации понимается поиск и выбор возможностей расширения деятельности предприятия на существующем рынке за счет вывода на него новых товаров, для производства которых необходима новая технология. Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что предприятие растет за счет производства новой продукции, которая не связана технологически с уже существующей и ее реализации на новых рынках сбыта. Данная стратегия является одной из самых сложных;

- стратегия целенаправленного сокращения -- данная стратегия используется в тех случаях, когда предприятию требуется перегруппировка сил после длительного периода роста, либо для повышения его эффективности в периода спадов;

- стратегия ликвидации -- данная стратегия является частным случаем стратегии сокращения и реализуется в случае, когда предприятие становится не способно осуществлять свою дальнейшую деятельность;

- стратегия «сбора урожая» -- данная стратегия подразумевает отказ от долгосрочных планов в пользу извлечения максимальной прибыли в краткосрочном периоде и используется только в бесперспективном бизнесе;

- стратегия сокращения -- она заключается в том, что предприятие ликвидирует либо продает свой бизнес, либо одно из подразделений для осуществления долгосрочных изменений рамок ведения деятельности;

- стратегия сокращения расходов -- является достаточно схожей со стратегией сокращения. Она основывается на поиске путей снижения издержек и реализацию соответствующих мероприятий, направленных на минимизацию расходов [38, с.326].

2) стратегия дифференцирования. При такой стратегии предприятие осуществляет свою деятельность на рынке в четко определенном сегменте и исходит в своих действиях не из потребностей целого рынка, а из потребностей определенных групп покупателей. В такой ситуации предприятие стремится к минимизации затрат, либо реализует политику специализации в производстве продукции. Дифференциация может иметь различные формы: имидж торговой марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

3) стратегия специализации на производстве продукции. Данная стратегия предполагает, что предприятие для того, чтобы занять лидирующие позиции на рынке, высокоспециализированное производство и маркетинг. В результате покупатели осуществляют свой выбор в пользу торговой марки данного предприятия, даже по высокой цене. Предприятия, которые применяют данную стратегию, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь штат высококлассных дизайнеров, отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Основной целью данной стратегии является удовлетворение потребностей выбранного сегмента рынка, более качественно нежели чем конкуренты.

Одним из критериев классификации маркетинговых стратегий является доля рынка. По данному критерию различают следующие типы конкурентных стратегий:

- стратегия лидера. Согласно данной стратегии предприятие-лидер имеет доминирующую позицию на определенном рынке, что признают его конкуренты. У предприятия-лидера есть несколько вариантов стратегии:

- увеличение первичного спроса, целью которого является выявление новых потребителей товара, пропаганда новых применений существующих товаров или рост разового объема приобретения товара;

- оборонительная стратегия, целью которой является защита доли рынка и противодействие конкурентам на нем. Такая стратегия часто применяется предприятием-новатором после того как на его рынок выходят конкуренты-имитаторы;

- наступательная стратегия, целью которой является увеличение рентабельности путем максимально широкого использования эффекта опыта;

- стратегия демаркетинга подразумевает снижение доли рынка для того, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме;

- стратегия «бросающего вызов». Данная стратегия применяется предприятиями, которые не занимают лидирующие позиции на рынке. Она дает тем лучший эффект, чем большей долей рынка обладает лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; предприятие, которое «бросает вызов», несет значительно меньшие потери, особенно если оно небольшое;

- стратегия следования за лидером. Такую стратегию используют предприятия с небольшой долей рынка, выбирающие активное поведение с оглядкой в своих решениях на действия конкурентов. Подобные предприятия стремятся мирно сосуществовать с конкурентами и иметь свою долю рынка. Данное поведение чаще всего применяется когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем предприятиям;

- стратегия специалиста. Предприятие в такой стратегии проявляет интерес только к одному конкретному или нескольким сегментам, а не к рынку в целом. Целью предприятия в данном случае является лидерство на небольшом сегменте рынка. Для того, чтобы рыночная ниша, на которой фокусируется такое предприятие, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям предприятия и иметь устойчивый барьер входа [41, с.98].

Рассмотрение и анализ различных маркетинговых стратегий дают возможность делать вывод о том, что они частично повторяют друг друга и взаимно дополняют. Выбор в пользу той или иной стратегии осуществляется предприятием на основе анализа факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия.

Стратегический маркетинг предполагает применение методов систематического анализа потребностей и формирования концепций эффективных товаров и услуг, которые дают возможность обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Он включает в себя маркетинговые исследования рынка, его сегментирование, дифференциацию спроса и позиционирование товара.

Таким образом, стратегия предприятия дает возможность сконцентрировать основные усилия в выбранном направлении. Необходимо в обязательном порядке довести основные положения маркетинговой стратегии предприятия до каждого из работников. С другой стороны, четкая и ясная стратегия, которая будет понятна любому сотруднику предприятия, будет также понятна и конкурентам, которые смогут на основе этой информации разработать свои стратегии с эффективными мерами противодействия. Так, например, стратегия захвата доли рынка за счет конкретного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки других производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

В процессе разработки маркетинговой стратегии предприятия принимают во внимание следующие группы основных факторов:

- тенденции динамики спроса и окружающей среды предприятия, в том числе: рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального местонахождения;

- состояние и отличительные характеристики конкурентной борьбы на рынке, основных конкурентов и их направления стратегической деятельности;

- управленческие ресурсы и внутренние возможности предприятия, в том числе товарные, кадровые, научно-технические, информационные, определение своих сильных и слабых сторон в конкурентной борьбе;

- основная стратегия развития предприятия, его цели и задачи на основных рынках сбыта [42, с.213].

Рассмотрение опыта крупных международных предприятий говорит о том, что на первом этапе формирования конкурентной стратегии необходимо разработать программу маркетинговой деятельности в конкурентной среде.

При этом разработка стратегических решений осуществляется в следующей последовательности:

- анализ внешних и внутренних рынков;

- анализ конкурентоспособности предприятия;

- выбор сегментов рынка по географической и продуктово-рыночной ориентации;

- выбор основной стратегии маркетинга с учетом глобализации, локализации, адаптации и пр.;

- выбор между рассредоточением и концентрацией маркетинговых усилий;

- выбор последовательности вывода предприятия на новые рынки;

- выбор конкурентной стратегии маркетинговой деятельности и выбор стратегии проникновения на новые рынки;

- формирование комплекса маркетинга, принимая во внимание способность адаптации его элементов к окружающей среде предприятия;

- организация управления маркетинговой системой [45, с.283].

Формирование маркетинговой стратегии и разработка комплекса маркетинга для реализации стратегии предполагает определение продуктовой стратегии, а именно -- принятие решений по поводу выбора товара; степени адаптации и стандартизации; координации национальной и международной стратегии; координации продуктовой стратегии на внешних рынках; выбору вектора роста.

Конкурентная стратегия предприятия формируется исходя из исследований рынка и прогнозирования его тенденций развития, анализа покупательского спроса, изучения ассортимента товаров, конкурентов и прочих элементов рыночной среды предприятия.

Процесс формирования конкурентной стратегии может быть схематично представлен следующим образом (рис.1.2):

Рисунок 1.2 -- Процесс формирования конкурентной стратегии

Конкурентные стратегии разрабатываются исходя из реально существующей ситуации на рынке, но при этом они призваны направлять действия предприятия в долгосрочной перспективе, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать действительности рынка. При серьезном расхождении стратегических планов с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть денежных средств была потрачена нерационально [23, с.256].

Значительные изменения в стратегии могут осуществляться во внешней среде: изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры, либо в рыночных условиях: изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей. Данные изменения не могут контролироваться предприятием, однако, как правило, могут быть спрогнозированы на этапе формирования стратегий.

Основной задачей прогнозирования является выявление наиболее важных факторов, оказывающих воздействие на маркетинговую стратегию, а также анализ тенденций их изменения.

Выявление существенных факторов, как правило, осуществляется следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем данные списки сравниваются и сводятся в единый, который и подлежит детальной проработке.

С целью анализа рыночных тенденций консультантом могут применяться два основных метода: опрос экспертов и работа с официальной информацией.

Работа с официальной информацией обычно сопряжена с серьезными затратами времени. Необходимые материалы для такого анализа -- это различные аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации. Зачастую их невозможно найти в сети Интернет. С целью определения тенденций в поведении конкурентов может потребоваться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.

Таким образом, стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в необходимом направлении. Одновременно с этим четкая, ясная и понятная для сотрудников предприятия маркетинговая стратегия, скорее всего, будет вскоре также ясна и понятна конкуренту, который может разработать эффективные меры противодействия ей. Так, например, стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет приобретения других предприятий, будучи опубликованной, может поднять цены на эти предприятия. Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования.

1.3 Рекламные стратегии предприятия

Под стратегией в общем смысле понимается общее планирование деятельности, которое охватывает длительный период времени. Основная задача стратегии заключается в эффективном использовании имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели.

Рекламная стратегия представляет собой элемент общей стратегии предприятия, показывающий каким образом оно должно использовать имеющиеся в наличии ресурсы для увеличения продаж и доходности в долгосрочной перспективе.

К особенностям стратегического рекламного планирования можно отнести следующие:

- стратегия создает общие направления развития, которые должны способствовать повышению эффективности предприятия;

- отличие стратегического планирования от принятия оперативных управленческих решений заключается в том, что в разработке стратегии как правило, меньше достоверной информации;

- стратегия может изменяться в зависимости от появления новой информации;

- стратегическое планирование отличается от оперативного управления тем, что представляется сложным поиск цифровой полезности принятых решений, в связи с чем требуется корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых характеристик (к примеру, издержки в валютном выражении) и высококачественных оценок.

Основными этапами разработки рекламной стратегии являются:

- анализ состояния рынка;

- оценка текущего состояния предприятия;

- анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия;

- установление целей рекламной стратегии;

- сегментация рынка и анализ потребителей;

- анализ стратегических альтернатив и выбор рекламной стратегии;

- финансовая оценка рекламной стратегии и выбор инструментов контроля. [55, с.157]

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

В анализ рынка входит:

- установление границ рынка;

- расчет емкости рынка;

- определение текущей рыночной доли предприятия;

- оценка уровня конкуренции;

- определение тенденций развития рынка. [44, с.112]

Основным инструментом анализа рынка являются рекламные исследования.

В ходе оценки текущего состояния предприятия производится анализ:

- экономической деятельности предприятия: финансовых результатов, структуры издержек, наличия ресурсов;

- производственных возможностей: технологические возможности, потенциал предприятия;

- маркетинговой деятельности: эффективности маркетинговых затрат, системы сбора и анализ информации, используемые каналы распространения.

Помимо этого большинством предприятий применяются методы портфельного анализа, такие как АВС-анализ, матрица БКГ, матрица МКК, матрица GE/McKinsey, SWOT-анализ и другие. [29, с.315]

Анализ конкурентов включает в себя:

- определение конкурентов предприятия;

- оценка рыночной доли конкурентов;

- определение целей конкурентов;

- определение стратегий конкурентов;

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

- анализ возможных реакций конкурентов на изменение стратегии предприятия;

- выявление основных конкурентов предприятия и определение стратегических действий по отношению к ним.

Определение конкурентов предприятия должно заключаться в выявлении не только прямых, но и косвенных конкурентов. Различают следующие уровни конкуренции:

- конкуренция в рыночном секторе - это наиболее узкий круг конкурентов. В данном случае предприятие фокусирует свое внимание на конкурентах, которые предлагают свои товары, аналогичные товарам предприятия, на том же рынке и по тем же ценам. Ограниченность рекламной стратегии лишь данным уровнем делает предприятие крайне уязвимым;

- конкуренция в отрасли. В данной ситуации под конкурентами рассматриваются как предприятия, предлагающие похожие товары на тех же рынках, так и товары-аналоги (товары-заменители);

- конкуренция за удовлетворение похожих потребностей - в качестве конкурентов рассматриваются предприятия, предлагающие товары, которые способны удовлетворить те же потребности, что и предлагаемый товар. Например, конкурентами газированной воды, могут считаться производители соков и минеральной воды, поскольку все они способны удовлетворить жажду;

- общая конкуренция - конкуренция за денежные средства потребителей. С развитием рынка возникают ситуации, когда определенные отрасли перестают существовать. Примером можно назвать видео-кассеты, которые постепенно перестали использоваться с появлением других, более совершенных носителей информации. [36, с.415]

При анализе конкуренции необходимо найти определенный баланс между важностью такого анализа и объемами требуемой информации. Выявление и анализ большого круга конкурентов требует такого же объема информации, огромных финансовых и временных затрат, что делает анализ неэффективным с экономической точки зрения.

Важным этапом разработки рекламной стратегии является установка целей, в ходе которого происходит формулировка желаемого будущего состояния предприятия и его позиции на рынке. Оно и становится целью рекламной стратегии. Главными задачами данного этапа являются:

- определение задач, подлежащих решить;

- определение необходимости решения задач;

- определение иерархии целей.

Цели любой рекламной стратегии должны быть связаны с основными целями предприятия и его миссией. Они должны быть построены в виде иерархии: за достижением целей низшего уровня должно следовать достижение вышестоящих целей. Определение целей является важным этапом любого планирования, в том числе разработки рекламной стратегии.

На следующем этапе разработки рекламной стратегии происходит сегментация рынка определение основных групп потребителей. Основными задачами данного этапа являются:

- сегментация рынка - разделение потребителей на группы, схожие по определенным признакам;

- определение времени и способа воздействия на выбранные сегменты.

Сегментирование рынка представляет собой процесс структурирования рынка, которое основывается на неоднородности будущих покупателей и их потребительского поведения. Сегментирование рынка является важным условием для осуществления дифференцированного маркетинга. [4, с.332]

Покупатели могут отличаться между собой по различным характеристикам: предпочтениям, потребностям, финансовым возможностям, привычками и пр. Исходя из деления покупателей на группы по определенным признакам, предприятие может определить в каком именно товаре нуждается та или иная группа, какие средства стимулирования сбыта необходимо использовать.

Поскольку потребности каждого человека являются уникальными, каждый потребитель уже может считаться отдельным рыночным сектором, однако с экономической точки зрения нецелесообразно выделять на рынке слишком малые группы потребителей, поскольку это приведет к существенному повышению затрат на маркетинговые мероприятия. Вместо этого, предприятие должно выделить относительно крупные группы потребителей, которые отличаются друг от друга требованиями к товару и реакцией на рекламные сообщения. Например, предприятие может разделить покупателей на группы в зависимости от их уровня дохода, либо от возраста, либо от того и другого вместе. Чем больше характеристик лежит в основе сегментирования, тем выше будет количество выделяемых групп, а размеры каждого сегмента будут уменьшаться. Важным в данном процессе является определение баланса между всеми характеристиками, положенными в основу сегментирования и размеров сегментов.

После осуществления сегментирования рынка требуется проанализировать каждый выделенный сегмент для того, чтобы определить их рыночный потенциал и осуществить выбор в пользу некоторых из них. Для этого предприятию необходимо определить оптимальное число сегментов и требования к ним.

Последним этапом разработки рекламной стратегии является финансовая оценка и выбор инструментов контроля. На данном этапе осуществляется:

- оценка и прогноз ресурсоемкости и прибыльности будущих товаров предприятия;

- прогноз конкурентоспособности товаров предприятия;

- прогноз объемов реализации и установление рыночных цен на товары;

- прогноз объема выручки и прибыли;

- выбор средств и временных промежутков контроля.

Одной из важных особенностей рекламной стратегии является необходимость рассмотрения каждой конкретной рекламы, входящей в нее. Рекламная стратегия должна быть основана на одной основной теме. Таким образом, вся реклама призвана постоянно напоминать потребителям о продукции или предприятии. При помощи этого достигается основная цель любой рекламной кампании - завоевание или удержание доли рынка.

На сегодняшний день в практике активно используется термин «уникальное торговое предложение» (УТП), значение которого заключается в том, что при помощи рекламы потенциальному потребителю как бы делается конкретное предложение: «Купи эту продукцию и получишь такую-то выгоду». Для ТОО, чтобы УТП сработало, требуется выполнение двух условий:

- реклама должна выделить уникальные особенности товара, которыми не обладает продукция конкурентов;

- реклама должна звучать так убедительно, чтобы привлечь новых потребителей к товару. [22, с. 215]

Важным в рекламной стратегии является также правильное позиционирование товара. Потребитель, увидев или услышав рекламу нового товара, находит место в своем сознании среди других аналогичных товаров. Товар при этом может оказаться в числе необходимых, или, напротив, ненужных ему. В таких ситуациях эффективность рекламной стратегии будет зависеть от следующих факторов:

- правильности определения предприятием места товара в восприятии потенциального потребителя;

- помогла ли реклама закреплению позиционирования товара.

Альтернативой в рекламной стратегии предприятия может стать выбор виды рекламы. Реклама может быть двух видов: аргументирующей или эмоциональной. Аргументирующая реклама предоставляет потребителю информацию о товаре при помощи изложения обоснованных выводов, по какой причине он должен приобрести данный товар. В основе такой рекламы находится понимание рекламы в качестве искусства продажи товара при помощи слова.

На сегодняшний день все большую популярность завоевывает другой вид рекламы - эмоциональной. Эмоциональная реклама является эффективным средством влияния в основном на молодежную аудиторию. Основными инструментами данной рекламы являются художественные средства и эффекты. Эмоциональная реклама основывается на том, что большинство товаров похожи между собой, и, соответственно, выбор потребителя зависит от тех чувств, которые они испытывает к конкретной торговой марке. Данные чувства при этом редко становятся результатами только лишь рациональных рассуждений.

На сегодняшний день большинство крупных предприятий пересматривают свои рекламные стратегии, постоянно изменяя художественные средства их реализации, а также основную тему и идею. Зачастую за основу рекламной стратегии берется задача изменения негативного мнения о торговой марке. Так, например, японским предприятиям после Второй мировой войны потребовалось около 30 лет, чтобы доказать всему миру, что их продукция высокого качества, что им безусловно удалось. За счет эффективных рекламных стратегий японские производители донесли до потребителей всего мира информацию о своих товарах.

конкурентный стратегия рекламный бренд



ГЛАВА 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «ВымпелКом»

Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации" (ОАО «ВымпелКом») является одним из крупнейших поставщиков услуг сотовой связи на территории Российской Федерации под торговой маркой «БиЛайн». ОАО «ВымпелКом» входит в тройку ведущих операторов наряду с ОАО «Мобильные ТелеСистемы» и ООО «Мегафон».

В структуру компании входят:

- Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации";

- Закрытое Акционерное Общество "Макроком";

- Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";

- ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых

группа владеет пакетами акций.

Как говорилось выше, компания “Вымпелком” является одним из крупнейших провайдеров сотовой связи России, следовательно, сфера деятельности корпорации -- связь.

На момент образования компании в 1992 году, мало кто в России имел представление о сотовой связи, однако учредители «Вымпелкома» были уверены в ее перспективности. Важным также было то, что данная отрасль была относительно свободна от конкуренции, на рынке действовала лишь одна компания - «Московская Сотовая Связь».

Немаловажным фактором, обусловившим выбор отрасли, стало также то, что учредители «Вымпелкома» окончили радиотехнический институт и много лет проработали по специальности.

Именно данные факторы дали компании возможность стать одним из лидеров рынка сотовой связи на всей территории Российской Федерации.

Компания «Вымпелком» была организована в 1992 году в виде закрытого акционерного общества, а впоследствии реорганизована в открытое акционерное общество. В состав учредителей компании вошли государственные научно-исследовательские институты, что определило характер собственности «Вымпелком» как полугосударственный - основная доля акций компании находится в руках государства.

Правовое положение компании - открытое акционерное общество (ОАО).

До декабря 1998 года все акции компании “Вымпелком” находились в руках российских научно-технических институтов. 1 декабря 1998 года “Вымпелком” и норвежский телекоммуникационный концерн Telenor подписали беспрецедентное для всего российского рынка сотовой связи инвестиционное соглашение. Telenor за 162 млн. долл. приобрел 25% плюс одну голосующую акцию АО “Вымпелком”, став таким образом крупным акционером и стратегическим партнером компании. Таким образом из национальной компании по форме принадлежности капитала “Вымпелком” превращается в смешанную компанию.

О компании “Вымпелком” говорят не только на российском рынке сотовой связи. На иностранных рынках она также пользуется хорошей репутацией. Зарубежные специалисты говорят, что руководству компании удалось создать самую совершенную в мире сеть в стандарте AMPS. И это при том, что подобный рынок существует у нас сравнительно недавно. Сеть отличается грамотным расположением базовых станций, свободный доступ, высокое качество связи.

Что бы проанализировать положение компании и места, занимаемые ей среди ведущих российских компаний, проанализируем места занимаемые компанией в рейтингах, проводимых журналом “Эксперт” в период с 1997 по 2010 год.

В 1997 году “Вымпелком” включен в десятку наиболее динамично развивающихся производственных компаний России, наряду с такими известными предприятиями как “Аэрофлот”, “Газпром”, “ЛУКОЙЛ”, “МГТС”, Пивной Завод “Балтика”.

По рейтингу “Репутация” в 1997 году “Вымпелком” занимала 21-22 места среди всех российских компаний. В этом же рейтинге: МСС - 16-18 места, МТС - 37-39 места. Кроме того, компания занимала одну из передовых позиций в номинации “Эмоциональное восприятие компании”.

В 1998 году в связи со всеми вышеперечисленными неблагоприятными факторами, позиции АО “Вымпелком” значительно ухудшились. Если в 1997 году компания занимала 21-22 места, то в 1998 году - 68 место. Ее основные конкуренты занимали более высокие позиции: МСС - 14 место, МТС - 38-39 места.

В сентябре 1998 года по итогам первого ежегодного конкурса “Брэнд года”, проходившего под патронажем правительства Москвы, торговая марка “БиЛайн” признана лучшей маркой в номинации “Репутация и доверие”.

Уже в 1999 году, компания “Вымпелком” обогнала всех своих конкурентов и поднялась с 68 до 21-22 места. В то время как МСС и МТС опустились до 26 и 73 место соответственно.

На сегодняшний день ОАО «ВымпелКом» является лидером сотовой связи на территории Российской Федерации.

Помимо этого того “Вымпелком” вошел в двадцатку лидеров по следующим номинациям:

- успех на российском рынке;

- умение лидировать в своей отрасли;

- наличие распознаваемого имиджа;

- умение создавать наилучшие условия для персонала;

- умение справиться с последствиями кризиса.

“Вымпелком” является первой российской компанией разместившей свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). NYSE является своеобразным элитным клубом компаний, заслуживающих доверия инвесторов. Сейчас в ее списках зарегистрировано около 2700 американских и 300 иностранных компаний. Эти компании отвечают самым строгим требованиям в отношении раскрытия информации о своей производственной и финансовой деятельности. ОАО "Вымпелком" сумел удовлетворить этим требованиям, поскольку его политика всегда предусматривала неукоснительное соблюдение законов и максимальную открытость в отношении партнеров, клиентов и государственных органов.

С самого начала коммерческой деятельности ОАО "Вымпелком", наряду с российским бухгалтерским учетом, представляет финансовую отчетность в формате американского бухучета (US GAAP), имеющего международный статус. Наличие такой отчетности за три года, подтвержденной международными аудиторами, является необходимым предварительным условием Комиссии США по ценным бумагам и биржам (US SEC) для того, чтобы заявление фирмы на включение в листинг NYSE было принято к рассмотрению. Фактические котировки ADS Вымпелкома с апреля по июль 1998 г. составляли от 40 до 60 долларов за 1 ADS.

ОАО «ВымпелКом» осуществляет свою деятельность согласно лицензиям на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, и других.

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров ОАО «ВымпелКом» -- частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. Услуги предоставляются под брендом «Билайн». Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz». [65]

ОАО «ВымпелКом» входит в Группу компаний VimpelCom Ltd., которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи. В нее входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике и Канаде. Группа компаний VimpelCom Ltd. предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 753 миллионов человек. Компании группы VimpelCom Ltd. предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». По состоянию на 31 декабря 2013 года общее количество абонентов компаний Группы VimpelCom Ltd. составляло 220 миллионов.

ОАО «ВымпелКом» было первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции которой котировались под символом VIP. Таким образом, ОАО «ВымпелКом» стал первым, кто начал внедрять в России мировые стандарты прозрачности, корпоративного управления и защиты прав инвесторов. Успех ОАО «ВымпелКом» проложил путь на международные фондовые биржи многим другим российским компаниям. После образования в апреле 2010 года холдинговой компании VimpelCom Ltd., консолидировавшей пакеты акций ОАО «ВымпелКом» и ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.», символ VIP был перерегистрирован на VimpelCom Ltd. Акции VimpelCom Ltd. котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE) под символом VIP. С 10 сентября 2013 года акции VimpelCom Ltd. под символом VIP котируются на NASDAQ, одной из трех крупнейших национальных фондовых бирж США, которая является также крупнейшим мировым электронным биржевым ресурсом. С момента своего создания NASDAQ делает ставки, прежде всего, на высокотехнологичные компании, такие как Microsoft Corporation, Intel Corporation и Google Inc.