Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции



Введение

В условиях рыночных отношений в любых организациях и на предприятиях актуальность стратегического управления качеством определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, который может полностью удовлетворять все запросы потребителей. Высокое качество продукции и услуг является самой весомой составляющей их конкурентоспособности. Без обеспечения стабильного качества, соответствующего требованиям потребителей, невозможно рационально интегрировать национальную экономику в мировое хозяйство и занять в нем достойное место. Активное развитие сферы услуг - одна из тенденций современной российской экономики.

Конкурентная стратегия предприятия - эффективная стратегическая модель его развития в условиях ограниченных ресурсов и ужесточения конкуренции, разработанная на основе определения стратегических целей и способов их достижения, позволяющих определить долговременные конкурентные преимущества и обеспечить устойчивое повышение конкурентоспособности.

Актуальность проблемы формирования конкурентной стратегии развития предприятия обусловлена необходимостью повышения эффективности производства. Для решения задач, обусловленных актуальностью данной проблемы в условиях ограниченных ресурсов и ужесточения конкуренции, необходимы со-временные методы формирования конкурентных преимуществ и, прежде всего, стратегический менеджмент и маркетинг, позволяющие: а) выявить стратегические конкурентные преимущества; б) разработать конкурентную стратегию развития предприятия на основе знания и выбора из числа альтернативных стратегий; в) определить наиболее эффективные средства достижения стратегических целей и на этой основе определить задачи по формированию конкурентных преимуществ с учетом требований современного рынка. в данной цепочке проблем одной из определяющих является разработка конкурентных стратегий развития предприятия.

Целью курсовой работы является исследования особенностей формирования

стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции.

Задачей является рассмотреть теоретические особенности формирования стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции, методы оценки конкурентоспособности, провести стратегический анализ деятельности охранного предприятия ООО «Ника», оценить конкурентоспособность охранного предприятия, и дать рекомендации по применению типовой и конкурентной стратегии в отрасли.

Объектом исследования курсовой работы является частное охранное предприятие «Ника» в Калининградской области.

Предметом изучения курсовой работы является особенность формирования поведения предприятия в условии ужесточения конкуренции на рынке частных охранных услуг.



1. Теоретические особенности формирования стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции

1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Конкуренция - процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для одержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

По степени интенсивности конкуренция подразделяется на:

- привлекательную, когда в данном сегменте предприятие способно удовлетворить свои потребности в большей степени, нежели в другом сегменте.

- умеренную, когда усилия конкурирующей компании поддерживают конкурентную среду данном сегменте [1, c. 10].

- ожесточенную, когда одна компания вытесняет другую из данного сегмента.

По форме конкуренция делиться на:

- предметную, когда конкурирующие товары относятся к одной ассортиментной группе, к аналогичным группам, либо товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность потребителя.

- функциональную, когда конкурирующие товары относятся к группе товаров-заменителей.

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

- индивидуальный уровень (предполагает наличие одного участника, который хочет занять наилучшую позицию на рынке) [8, c. 31].

- местный уровень (соперничают товаропроизводители какой-то территории).

- отраслевой уровень (получение большего дохода предполагается в какой-то одной отрасли).

- межотраслевой (соперничают разные отрасли за предпочтение покупателя).

- национальный уровень (соперничество товаропроизводителей одного государства)

- глобальный уровень (борьба производителей на мировых рынках).

Характер развития конкуренции может быть свободный или регулируемый.

По методам ведения конкурентной борьбы можно выделить ценовое соперничество и неценовое соперничество, когда успеха добиваются путем улучшения качества продукции, обслуживания и т.д.

Если рассматривать характер развития конкуренции более подробно, то можно понять, что свободная конкуренция происходит при условии присутствия на рынке множества продавцов, независимых друг от друга. Они самостоятельно принимают решения, что и в каких количествах им производить. Вход на рынок ничем не ограничен, и покинуть его будет так же просто. Такая свобода оставляет возможность любого предпринимателя заниматься своей деятельностью в той области, в которой ему хочется. У потребителя в таком случае есть возможность выбора. Предприятия никак не участвуют в процессе контроля над ценами.

При первом знакомстве с конкуренцией можно предположить, что свободное соперничество ведет к хаосу, так как благодаря нему рынок развивается стихийно, но это не так. Любой из видов конкуренции предполагает определенные правила соперничества на рынке [2, c. 120].

Конкуренция может быть индивидуальной и национальной.

Индивидуальная конкуренция. Как мы уже выяснили, особенностью свободой конкуренции является то, что продавцы и покупатели выступают мелкими собственниками. Никто из них не в состоянии диктовать цену на рынке, именно это обстоятельство и предполагает наличие конкурентной борьбы среди соперников.

В процессе этой борьбы товаропроизводители должны учитывать уровень равновесной цены (равновесная цена отражает равенство спроса и предложения). Для того чтобы сделать цену более выгодной, товаропроизводитель пытается снизить себестоимость продукции, в итоге образуется дополнительный доход, который появляется из-за разницы равновесной и индивидуальной цены. Наиболее дальновидные предприниматели занимаются разработками нового оборудования, внедрением новейших технологий, усовершенствованием производства, что неминуемо ведет к научно-техническому прогрессу. Это происходит для того, что бы уйти от конкуренции на более высокий уровень и получить наибольшую выгоду. Как следствие из всего вышесказанного, конкуренция способствует развитию производства и улучшению качества производимых товаров и оказываемых услуг [6, c. 354].

Национальная конкуренция. Распространено мнение о том, что соперничают между собой только продавцы отдельных видов товаров, однако это далеко не так. Продавцы действительно стремятся к получению наибольшей выгоды от продажи товара, но и среди покупателей, которые заинтересованы в более выгодной покупке какого-либо товара, ради чего они могут потеснить и других желающих на покупку этого товара. И, наконец, конкуренция происходит и среди продавцов и покупателей в отношении уровня цены. Одни хотят продать дороже, другие - купить дешевле. Победят же те, кто лучше сплочен и в состоянии навязать противнику свою цену. Для того чтобы наиболее эффективно воздействовать на рыночную цену, требуется критическая масса продавцов и покупателей [7, c. 357].

Конкуренция выступает, как рыночный регулятор, так как она может воздействовать на цену, устранять нестабильное соотношение спроса и предложения, тем самым приводя общую рыночную цену к точке равновесия.

Методы конкуренции:

- повышение качества товара;

- повышение сервиса;

- снижение цены;

- использование всех преимуществ;

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

- размер рынка - чем больше рынок, тем сильнее конкуренты;

- темпы роста - чем быстрее рост, тем проще попасть на рынок;

- мощности - излишние мощности могут привести к падению цен;

- препятствия для входа или выхода с рынка защищают позицию фирмы, тогда как при их отсутствии рынок становиться доступен для проникновения на него неконкурентоспособных новичков;

- цена;

- уровень стандартизации товаров - у покупателей есть преимущество, так как легко могут переключиться с одного товара на другой;

- мобильные технологические модули;

- требование к размерам капитала - жесткие требования повышают риск, создают барьеры при входе компаний на рынок и выходе с него;

- экономия на масштабе - увеличивает долю рынка необходимую для достижения товаром необходимой конкурентоспособности;

- быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции;

В системе маркетинга предприятие, действующее на рынке, никогда не рассматривается само по себе, а только в совокупности с другими субъектами, действующими на рынке. Условия окружающей среды, в которых развивается предприятие, считается конкурентной средой. В условиях конкурентной среды компании борются за покупателей, ресурсы и поставщиков. Способность выдержать эту борьбу говорит о конкурентоспособности предприятия. Такое предприятие может проектировать, изготовлять и реализовывать товары в существующих экономических условиях более привлекательные для конечных потребителей [1, c. 361].

На конкурентоспособность предприятия может повлиять как внешняя, так внутренняя среда. Внутренняя среда состоит из факторов, касающихся непосредственно самой компании (поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории). Внешняя среда представлена факторами демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Изменение любого из этих факторов может повлиять на положение компании на рынке. Эффективное управление конкурентоспособностью предприятия предполагает умение учитывать изменения конкурентной среды и создавать стратегии, способные удерживать предприятие на плаву, не зависимо от них.

Экономическая сущность конкуренции проявляется в следующем:

Закон конкуренции более эффективен в воздействии на поведение участников рынка, нежели закон спроса и предложения. Свободная конкуренция двигает цены к точке равновесия, что ведет к равенству противоборствующих сторон.

Конкуренция выполняет очень важную роль:

- благодаря соперничеству, так как устанавливаются общественно нормальные условия для производства и обращения товара;

- благодаря рыночной борьбе (появляются новые товары);

Рыночная конкуренция устраняет отставшие и неэффективные хозяйства. Выживают те, кто стремиться к новым, современным технологиям, организационным и экономическим достижениям [7, c. 14]. Возможно, кто-то из участников конкурентной борьбы мечтает о рынке без конкуренции, но возможно ли создание такого рынка?



1.2 Методы оценки конкурентоспособности

маркетинг среда конкурентный

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет сложную работу, так как:

- во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоёмкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;

- во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;

- в-третьих, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной Думы, ни одно министерство или ведомство, ни один ВУЗ или НИИ в России комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности;

- в-четвёртых, специфика сферы услуг.

Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке осуществляется опосредованно через конкурентоспособность товаров (услуг) данного производителя по отношению к конкурентам. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций [2.c. 16].

Рассмотрим несколько методов конкурентоспособности:

Сравнительный анализ конкурентов. Этот метод актуален в сфере услуг в силу сложности выявления количественных факторов. Создаётся лист оценки конкурентоспособности фирмы относительно предприятий-конкурентов. Для проведения оценки необходимо собрать ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертов в своей области). Задача экспертной группы - обсудить каждый показатель (направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки (баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе;% шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Если существуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либо показателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое) [11.c. 41].

К числу наиболее популярных моделей оценки качества услуг относится так называемый «GAP-анализ», или «модель расхождений», разработанная А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри (PBZ).

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Gap-анализ компании

Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Элемент «восприятие услуги» фактически является функцией множества переменных, как управляемых со стороны компании, так и неуправляемых. Центральным элементом gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления [8, c. 118].

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри составили также перечень показателей качества услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие: доступность, коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надёжность, отзывчивость, безопасность, осязаемость, понимание / знание клиента. Каждая фирма должна приспособить данные составляющие качества услуги к конкретной ситуации и установить стандарты качества (т.е. свои обязательства перед потребителями). Стандарты (нормы) должны быть измеримы. После того, как стандарты будут определены, их необходимо довести до сведения и «привить» работникам компании [9.c121].

Следует отметить элегантное решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Нориаки Кано. Ещё в 70-х годах он предложил модель, характеризующую степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Он выделил три основных типа реакций потребителей на основе характеристик продуктов: само собой разумеющимися, количественные и сюрпризные [9.c123].

Рис. 1.2 - Модель Кано



С помощью модели Кано фирма может оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность, может сразу выяснить, какими свойствами продукт должен непременно обладать, какие качества могут служить «изюминкой», привлекающей клиента к новинке, какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей, можно обнаружить, что некоторые качества продукта вообще никого не волнуют и, следовательно, на их создание зря тратятся средства [9, c. 456].

Важное значение для оценки деятельности предприятия имеет изучение различных групп потребителей, особенно, лояльных, новичков и тех, кто уходит. По принципу Парето 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли. При жёсткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и угадать скрытые желания, но понимать, по каким причинам клиент уходит к конкурентам. Исследования показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса [8, c. 145].

1.3 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

В стратегическом маркетинге выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли [11, c. 46].

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3

Рис. 1.3 - Общие стратегии конкуренции

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ [7, с. 234]. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества [7, c. 245].

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить мало затратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли [9, c. 367]. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли.

«ЗАСТРЯВШИЕ НА СЕРЕДИНЕ»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция - верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции - в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование [7, c. 80].

С учетом современных форм организации и управления производством и условий развития конкуренции рассмотрим теоретические и практические проблемы формирования базовых конкурентных стратегий [7, c. 83].

Виолентная (силовая) стратегия львов, слонов и бегемотов. Эта стратегия характерна для массового крупного производства однотипных товаров с высокой степенью конкуренции. Она соответствует глобальному рынку и стандартному

бизнесу, которому присущ эффект масштаба, получаемый за счет не только меньших условно-постоянных издержек на единицу продукции, но и применения производительного оборудования и специализации, а также эффективного сервиса, уменьшающих совокупные издержки на единицу продукции и создающих основу для снижения цен. виоленты используют финансовые преимущества по обеспечению масштабных научных исследований в области инновационной деятельности, развитой сбытовой сети, маркетинга и рекламы в расчете на одно проданное изделие. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, предприятие стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов за счет сравнительно дешевых изделий и, как правило, имеющих умеренное качество. Однако все эти преимущества не бесконечны, они проявляются только в пределах оптимального уровня концентрации производства [8, c. 134].

Патиентная (нишевая) стратегия «хитрых лис». Она типична для крупных, средних и малых предприятий с узкой специализацией. Эта стратегия добивается своей цели не силой (как виоленты), а хитростью в области приспособления к локальному рынку. Она предусматривает производство необычной продукции для узкого сегмента специализированного рынка, т.е. для ограниченного круга потребителей. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция, производимая предприятиями-виолентами. Узкая рыночная ниша позволяет предприятию патиенту уклоняться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями [9, c. 546].

Эксплерентная (пионерская) стратегия «первых ласточек». Она связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Эта стратегия характеризуется глубоким специализированным видом деятельности в создании новых товаров и услуг и сопряжена с крайне рискованным поиском инновационных решений, которые в случае удачи дают великолепные результаты.

Главный фактор силы эксплерентов - опережение во внедрении принципиальных

нововведений, которые открывают путь к свободным от конкурентов рынкам и по-зволяют «предприятию-ласточке» извлекать существенные выгоды из первоначального единоличного присутствия на новом рынке.

Коммутантная стратегия (приспособленная) «серых мышей» (малых неспециализированных предприятий) преобладает при бизнесе в локальных масштабах. Такой бизнес не требует крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов. Фирмы-мыши легко идут на резкие изменения коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. Повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе [9, c. 548].

Анализ базовых стратегий конкурентной борьбы показывает, что каждая стратегия фирм-виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов уникальна и нет необходимости «войны всех против всех».

Каждый тип фирмы и его стратегия играют свою роль в развитии соответствующих этапов научно-технического прогресса. Так, эксплеренты («ла сточки») обеспечивают первый этап НТП - изобретения и их внедрение, на втором этапе тиражирование выполняют виолентные фирмы («львы», «слоны» и «бегемоты»), третий этап - дифференциацию обеспечивают патиенты («лисы»), четвертый этап развития НТП - зрелость фирм, присуща и виолентам, и патиентам, и коммутантам. Данные типы конкурентных стратегий не приводят к созданию и внедрению принципиальных нововведений, а поэтому для этих трех разновидностей фирм завершается цикл используемых форм научно-технического прогресса. И только новое поколение эксплерентов («ласточек») путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области бизнеса и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса [7, c. 159].



2. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия ЧОП «Ника» на рынке охранных услуг

2.1 Анализ рынка охранных услуг Калининградского региона

Свое развитие с правовой точки зрения российский рынок охранных услуг ведет с 1992 года после принятия закона «О частной детективной и охранной деятельности», согласно которому частная охранная деятельность определяется, как оказание на возмездной договорной основе услуг физическим и юридическим лицам в целях защиты законных прав и интересов. Подобная деятельность может осуществляться предприятиями, имеющими специальное разрешение (лицензию) органов внутренних дел Российской Федерации [10].

Уникальность рынка охранных услуг в том, что емкость его неисчерпаема. И именно достаточное количество игроков - залог честной конкуренции. Население стало серьезнее относиться к собственной безопасности. И давно привыкло к металлическим входным дверям, решеткам на окнах, тревожным кнопки. И к частным охранникам, встречающим их на проходных крупных промышленных предприятий, у входа в банки и торгово-развлекательные центры, в школах и больницах.

За растущей востребованностью частных охранников стоит скорее всего неверие в милицию, стремление сохранить собственность от преступных посягательств или перенасыщенность рынка предприятиями, занимающимися частной охранной деятельностью. Плюс растущая разобщенность людей, о которой с тревогой говорят психологи [10].

Статистика по охранным предприятиям в Калининградской области имеет положительную динамику. С каждым годом растет популярность ЧОП в стране. Например, в 1993 году в Калининградской области насчитывалось не более 10 частных охранных предприятий, к 2000 году - уже около в районе 100 предприятий и на сегодня уже около 157 ЧОП в Калининградской области (рис. 2.1). Первоначально, при своем появлении, рынок охранных услуг был неоформленный, и во многом стихийный, к 2012 году он приобрел новую форму - наиболее полно отвечающую политике рынка с одной стороны и потребностям разных слоев населения с другой. На сегодняшний день пользователями услуг ЧОП в Калининградской области являются как предприниматели и владельцы бизнеса, так и обычные граждане, желающие уберечь свой дом и семью от неприятных ситуаций, связанных с умышленным нападением или, иногда, пожаром [13].

Рис. 2.1 - Развитие рынка частных охранных услуг

Из данного графика мы четко видим тенденцию роста фирм частных охранных услуг за последние 20 лет.

2.2 Общая характеристика ООО «Ника»

Общество с ограниченной ответственностью ЧОП «Ника» было основано в 2001 году. Основной вид деятельности предприятия - обеспечение комплексной безопасности объектов, включая проектирование систем безопасности и монтаж охранной сигнализации [12].

Охранное предприятие «НИКА» обеспечивает централизованное круглосуточное оперативное дежурство не только в Калининграде, но и по всей Калининградской области. Филиалы предприятия расположены в таких городах, как Светлый, Балтийск, Гвардейск, Гусев.

На сегодняшний день предприятие являемся мощной группой компаний единомышленников с устоявшимися традициями, прочными деловыми и экономическими связями с ведущими зарубежными и российскими производителями технических средств охраны. Специалисты могут провести работы по анализу уязвимости объектов, оценке угроз и формированию концепции безопасности объекта любой сложности, используя современные методы анализа. Для выполнения задач предприятие обладает развитой организационно-штатной структурой и современной технической базой. Предприятие тесно сотрудничает с общественными организациями ветеранов вооруженных сил и силовых структур и активно занимается их трудоустройством [12].

В постоянном штате сотрудников насчитывается около 147 человек. Персонал предприятия имеет специальную подготовку и необходимый. Охрана объектов может осуществляться как вооруженными, так и невооруженными охранниками. Сотрудники охраны могут нести службу, как в форменной, так и в гражданской одежде, с учетом требований корпоративной политики фирмы клиента [12].

Организационная структура предприятия линейно - функциональная и выглядит следующим образом (рис. 2.2):



Рис. 2.2 - Организационная структура ЧОП «Ника»

2.3 Анализ общих экономических показателей организации

В частном охранном предприятии ЧОП «Ника» используется упрощенная система налогообложения. Упрощенная система налогообложения организациями и индивидуальными предпринимателями применяется наряду с иными режимами налогообложения, предусмотренными законодательством Российской Федерации о налогах и сборах. (в ред. Федерального закона от 21.07.2005 №101-ФЗ). В случае, если объектом налогообложения являются доходы, налоговая ставка устанавливается в размере 6 процентов. В случае, если объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов, налоговая ставка устанавливается в размере 15 процентов. Законами субъектов Российской Федерации могут быть установлены дифференцированные налоговые ставки в пределах от 5 до 15 процентов в зависимости от категорий налогоплательщиков. (в ред. Федерального закона от 26.11.2008 №224-ФЗ) [13].

Для проведения анализа работы фирмы, рассмотрим экономические показатели за 2010-2012 годы, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Экономические показатели фирмы ЧОП «Ника»

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения (+,-)
					Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
А	Б	1	2	3	4=3-1	5=3/1*100-100
1	Выручка, тыс. руб.	31 458	40 324	51 651	20 193	64,19
2	Себестоимость, тыс. руб.	10 233	11 887	16 084	5 851	57,17
3	Валовая прибыль, тыс. руб.	21 225	28 437	35 567	14 342	67,57
4	Управленческие расходы, тыс. руб.	8	9	10	2	25
5	Прочие доходы, тыс. руб.	679	37	51	-628	-92,48
6	Прочие расходы, тыс. руб.	338	52	16	-322	-95,26
7	Прибыль (убыток), тыс. руб.	21 558	28 413	35 592	14 034	65,09
8	Налог, тыс. руб.	100	132	187	87	87
9	Среднесписочная численность работников, чел.	87	97	105	18	20,6
10	Производительность труда, тыс. руб./чел.	361	415	491	130	36,01
11	Фондоотдача	5,47	3,3	2,92	-2,55	-46,61
12	Фондоемкость	0,18	0,30	0,34	0,16	88,9
13	Рентабельность	42,94	33,34	65,19	22,25	51,81
14	Средняя первоначальная стоимость ОС, тыс. руб.	5750	11900	17650	11 900	206,95

Из выше приведенных данных в таблице 2.1 мы видим то, что с каждым годом у фирмы увеличивается прибыль, что говорит о положительной динамики развития фирмы. Хотя хотелось бы отметить факт снижения показателей фондоотдачи предприятия, что свидетельствует о неэффективном использовании предприятием основных производственных фондов.



2.4 Анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия ЧОП «Ника»

Для более лучшего рассмотрения маркетинговой среды, мы воспользуемся методом PEST анализа, по которому можно будет более четко проанализировать влияние маркетинговой среды на предприятия.

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [6]. PEST-анализ ЧОП «Ника» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 PEST анализ ЧОП «Ника»

P · государственное регулирование в отрасли (получение лицензии на деятельность, изменение законодательства) · государственное регулирование конкуренции (монополистическая конкуренция) · ограничение доступа низкоквалифицированных рабочих (для того чтобы работать в фирме необходимо получить удостоверение частного охранника)	E · инфляция (от неё зависит уровень заработной платы персонала, уровень дохода у предприятия) · повышение рыночных цен на услугу (фирма получает больший доход) · изменение покупательской способности потребителя (изменение спроса на данную услугу) · налогообложение (чем больше налогов, тем меньше прибыль) · кризис (сокращение работников, неблагоприятное положение с финансами)
S · изменение в стиле и уровне жизни (люди начинают заботится о своей безопасности) · влияние СМИ (информация доставляется потребителям, большая известность) · бренд и репутация	T · развитие технологий · НТП · отсутствие оборудования (если не привезут оборудование, то не с чем работать)



Таблица 2.3 Бальная оценка степени влияния факторов

Факторы	Степень влияния
	1	2	3	4	5
1) Политические - государственное регулирование отрасли					*
-государственное регулирование конкуренции				*
-ограничение доступа низкоквалифицированных рабочих					*
2) Экономические - инфляция					*
-повышение рыночных цен на услугу				*
-изменение покупательской способности потребителя					*
-налогообложение					*
-кризис					*
3) Социальные - изменение в стиле и уровне жизни					*
-влияние СМИ				*
-бренд и репутация				*
4) Технологические - развитие технологий				*
-НТП			*
-отсутствие оборудования					*

Безусловно, все факторы важны для охранного предприятия. Правовой фактор регулирует сферу охранных услуг и во многом её ограничивает. В условиях политической и социально - экономической нестабильности рост преступности растет огромными скачками, особенно это связано со сферой бизнеса. Возможно, изменение правовой среды страны дало бы возможность предприятию расширить предприятию сферу своих услуг. Возможность получать новые технологические разработки для предприятия означает наличие способности оказывать наиболее высокий уровень услуг. Таким образом, все факторы являются достаточно важными, можно лишь определить, в чем тот или иной фактор является более значимым.

Для того чтобы компания более четко выявила возможные комбинации для наилучшей отдачи построим дерево целей. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей (рис. 2.3) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий [9, c. 235]. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге, то есть план по достижению основной цели.

В первую очередь рассмотрим соперничество существующих фирм конкурентов ЧОП «Ника»: Как упоминалось ранее на сегодняшний день насчитывается около 157 ЧОП в Калининградской области. Но основными конкурентами частного охранного предприятия «Ника» являются ЧОП «Карест», ЧОП «Кобра», ЧОП «Щит и Меч» в меньшей степени. В принципе основные конкуренты это те предприятия, которые существуют на рынке охранных услуг достаточно длительное время. Имея таких конкурентов, охранному предприятию постоянно надо развиваться, чтобы держать марку.

Далее рассмотрим потребителей охранного предприятия: Оказывая услуги различному спектру потребителей, фирма тем самым добивается в финансовой сфере достаточно благоприятных партнеров. Например, такие как «БИНБАНК», «Энерготрансбанк», производственное объединение «БалтМикс» и т.д. Клиентами ЧОП «Ника» являются и обычные люди, которые охраняют свои дома, гаражи, дачи и квартиры. Так же тесно сотрудничая с общественными организациями ветеранов вооруженных сил и силовыми структурами и занимаясь их трудоустройством, фирма получает расположение к себе широкой публики со стороны граждан и государственных учреждений.

Партнерами предприятия в работе являются такие компании как - Объединение структур безопасности «Оскордъ» г. Москва, НПЦ «Барьер-3» г. Москва, ЗАО «Альтаир» г. Москва, ООО «В1 Электроникс» г. Москва, ЗАО «Трикдис» г. Каунас, ООО «Центр-СБ» г. Калининград, ООО «БАГР» г. Калининград и другие предприятия города и области.

Рассмотрим так называемые товары заменители (в нашем случае услуги): Это полиция и вневедомственная милицейская охрана. Но на сегодняшний день можно сказать о том, что общество стало замечать и понимать, что полиция не может обеспечить надежную безопасность каждого и что нельзя полагаться на одну эту государственную охранную структуру. Это служит плюсом для частной охраны. Рост спроса на охранные услуги в первую очередь связан со сложной криминальной обстановкой и неэффективной работой полиции. Охранные предприятия предлагают на рынке более широкий спектр услуг.

Что касается влияния поставщиков, то можно отметить следующие: У частного охранного предприятия имеются разные поставщики охранно-пожарного и другого оборудования систем безопасности. Основными поставщиками можно выделить: ООО «Системы безопасности», ООО «Компас», ООО «Златник». Но хотелось бы отметить, что для охранного предприятия поставщики имеют низкий уровень влияния. Это связано с тем, что предприятие такого рода услуг не зависит от конкретных постоянных поставщиков.

Угроза появления новых конкурентов: Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций. Но мало предприятий, которые остаются или держатся на плаву. Поэтому охранному предприятию «Ника» такие конкуренты не страшны.

Для более детального рассмотрения модели представим 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Проставленные баллы суммируем в конце каждой таблицы и предоставляем расшифровку их значений. (Приложение А)

Выводы анализа представим в таблице 2.4

Таблица 2.4 Результаты анализа конкурентной среды ЧОП «Ника»

Параметр	ЗЗначение	Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкая	Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует.	1. Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления уникальности услуг и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики. (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише) 2. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания услуги и на построении осведомленности об уникальных особенностях услуг. 3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков. 4. Акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем. 5. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов. 6. Требуются специальные программы для VIP - клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене. 7. Сосредоточиться на устранении всех недостатков предоставляемых услуг.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Высокая	Рынок компании является перспективным. Есть ограничения в повышении цен.
Угроза со стороны новых игроков	Средняя	Высок риск входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций.
Угроза потери текущих клиентов	Средняя	Портфель клиентов обладает высокими рисками. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям.
Угроза нестабильности поставщиков	Низкая	Стабильность со стороны поставщиков.

Итоговый SWOT анализ

Поскольку SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования, то он позволит нам сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз (табл. 2.5).



Таблица 2.5. Оценка сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности частного охранного предприятия

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	1. Наличие большого количества постоянных клиентов (около 2000) 2. Наличие акций, скидок, бонусов 3 Большое количество партнеров в области 4. Поставки импортного оборудования 5. Известная марка предприятия 6. Наличие собственного офиса 7. Высококвалифицированные специалисты 8. Высокое качество обслуживания 9. Широкий спектр услуг 10. СМС-информирование (оповещение обо всех или части событий) 11. Индивидуальный подход к каждому клиенту	1. Отсутствие отдела маркетинга 2. Наличие финансовых ресурсов для развития 3. Человеческий фактор (у сотрудников различные характеры, проявление личных амбиций, физиологические способности организма) 4. Личные качества персонала (профессиональные навыки и способности, образование и квалификация) 5. Недостаточное оснащение автотранспортом
Возможности - O	Стратегические действия - SO	Стратегические действия - WO
1. Прогнозируемый рост оказания услуг (в связи с ростом бизнеса, частной собственностью и т.д.) 2. Сильная конкурентная позиция по Калининградской области 3. Повышение жизненного уровня населения 4. Дополнительное инвестирование 5. Открытие филиалов в других городах России	1. Разработка эффективной стратегии поведения на рынке, используя многолетний опят. 2. Расширение зоны сотрудничества 3. Разработка планов по усовершенствованию предоставляемых услуг.	1. Разработка маркетинговых рекомендаций с учетом особенностей охранной сферы услуг. 2. Внедрение эффективных механизмов получения обратной связи со стороны клиентов. 3. Установление партнерских отношений с органами местной власти для усиления позиций на рынке охранных услуг.
Угрозы - Т	Стратегические действия - ST	Стратегические действия - WT
1. Снижение платежеспособности населения в связи с кризисом 2. Изменение правовой базы в отрасли 3. Увеличение конкурентоспособных предприятий по охране 4. Кризис (снижение прибыли, снижение конкурентоспособности) 5. Промышленный шпионаж	1. Проведение грамотной политики привлечения новых потребителей. 2. Совершенствование системы управления сотрудниками 3. Реализация технологических преимуществ охранного предприятия.	1. Создание отдела маркетинга 2. Постоянное изучение и прогнозирование ситуации на рынке охранных услуг.

Таким образом, мы провели анализ сильных и слабых сторон организации ЧОП «Ника» и можем на основе выше перечисленного дать рекомендации по усовершенствованию работы и достижению наиболее высоких экономических результатов предприятием. Так же по результатам SWOT анализа можно сделать вывод, что руководству предприятия необходимо использовать накопленный опыт в работе на рынке охранных услуг, разработав определенные стратегии по усилению конкурентных позиций на рынке.

2.5 Анализ комплекса маркетинга организации

Маркетинговая политика предприятия включает следующие составляющие:

1. Товарная политика предприятия.

Ассортимент предлагаемых услуг организацией достаточно разнообразен. Производиться единое управление системами охраны всех объектов: транспорт, вооруженную группу быстрого реагирования, средства связи. Используются новейшие системы специальных средств охраны, защиты и вооружения. Осуществляется охрана закрытых объектов (магазины, склады, частные квартиры и т.п.) с помощью систем охранной сигнализации с выводом на пульт центрального наблюдения (ПЦН) по радиоканалу, каналам телефонной связи и мониторинга.

Услуги по охране:

- Пультовая охрана (защита объектов недвижимости от проникновения, нападения, пожара и технических аварий)

- Жилых помещений (охрана квартир, домов, гаражей и других объектов личной собственности)

- Охрана офисов

- Физическая охрана (охрана стационарных объектов)

- GPS мониторинг (система дистанционного мониторинга транспортных средств на основе технологий спутниковой навигации GPS и сотовой связи GSM)

- Юридическое бюро

По сравнению с конкурентами компания предлагает широкий спектр услуг и учитывает особенности каждого клиента. Благодаря хорошей работе фирмы очень многие оставляют свои благодарности на сайте предприятия, что повышает степень доверия у потенциальных потребителей.

Частные охранные услуги пользуются популярностью в современном мире. Даже те, кто не имеют возможности ими воспользоваться, знают о них и положительно к ним относятся.

2. Сбытовая политика предприятия.

Каналы распределения - это промежуточные звенья, совокупность физических и юридических лиц, принимающих на себя право собственности на товар на их пути к конечному потребителю, а так же способствующих приобретению товаров.

В ходе анализа сбытовой политики ЧОП «Ника» можно сделать вывод, что предприятие использует исключительно прямой канал сбыта своих услуг, так как напрямую работает со своими клиентами по любым вопросам.

3. Ценовая политика предприятия.

Стоимость услуг ЧОП «Ника» составляется после осмотра объекта, а также составления индивидуального плана охраны. Таким образом, при определении стоимости охраны объекта решающее значение имеет:

- вид охраны,

- численность задействованных сотрудников охраны на данном объекте,

- необходимость оснащения объекта техническими системами охраны,

- режим работы сотрудников охранного предприятия,

- длительность действия договора на оказание охранных услуг.

Ценовая политика предприятия дифференцирована и зависит от многих ее составляющих. При этом, учитывая пожелания Заказчика, исходят, прежде всего, из разумной достаточности средств, необходимых для обеспечения безопасности клиента (прейскурант на предоставляемые услуги см. в приложении Б).

Так же в организации ЧОП «Ника» существует программа лояльности для клиентов. Условия: клиент должен привести соседа друга и т.д. в фирму для заключения контракта, вследствие чего он получит 10% ежемесячную скидку на сумму своего контракта.

4. Коммуникационная политика предприятия.

Рынок охранных услуг с каждым годом развивается и модернизируется. Что бы поддерживать спрос на такие виды услуг, предприятия не стоят на месте, а постоянно пользуются маркетинговыми коммуникациями. Конечно, на современном рынке очень сложно, а зачастую и практически невозможно выжить предприятию, о котором никто не знает. По этому, охранные предприятия, как и любой продукт, рекламируют свои услуги.

ЧОП «Ника» выпускает календари, визитки, сувенирную продукцию и другую рекламную продукцию. Так же ЧОП «Ника» дает рекламу по телевидению, на радио и имеет наружную рекламу (баннеры по городу). У охранного предприятия имеется свой сайт http://nika-kld.ru/ на который, все желающие пользователи могут попасть, и узнать более подробно о предприятии.



3. Формирование стратегии поведения ЧОП «Ника» в условиях ужесточения конкуренции

3.1 Оценка конкурентоспособности ЧОП «Ника» на рынке охранных услуг

Оценка конкурентной позиции на рынке охранных услуг с помощью карты позиционирования:

Для того чтобы оценить на сколько конкурентоспособно охранное предприятие «Ника» проведем факторный анализ. Факторный анализ поможет нам построить карту восприятия рынка охранных услуг [3, c. 256].

Для проведения факторного анализа, который нам нужен для сокращения числа взаимосвязанных переменных, определим перечень характеристик при выборе охранных услуг.

Характеристики:

1. Важен срок работы фирмы на рынке охранных услуг

2. Важна цена услуг

3. Важно количество групп быстрого реагирования

4. Имеет большое значение ассортимент предоставляемых услуг

5. Мне нравится особый индивидуальный подход работы с каждым клиентом

6. Важной причиной выбора услуги является гарантия качества предоставляемых охранных услуг

7. Важно наличие постоянного технического обслуживания охраняемых объектов

8. Хорошо когда предоставляются услуги дополнительного страхования имущества

9. Прислушиваюсь к отзывам друзей и знакомых

Всего сформировано 9 переменных сегментации. Каждое утверждение определялось по семибалльной шкале Лайкерта:

1 - абсолютно согласен

2 - согласен

3 - частично согласен

4 - затрудняюсь ответить

5 - полностью не согласен

6 - частично не согласен

7 - не согласен

Таблица исходных данных под названием «Рейтинг характеристик охранных услуг по семибалльной шкале» представлена в Приложении В

Результаты проведения факторного анализа:

Таблица 3.1: Матрица корреляций

Таблица 3.2: Мера адекватности и критерий Бартлетта

Таблица 3.3 Анализ главных компонент



В первую очередь проверяем гипотезу о статистической значимости применения факторного анализа.

Критерий Бартлетта и КМО - это гипотеза о применимости факторного анализа к исходным переменным. Для проверки гипотезы сравниваем Знч. с критическим значением . Знч.=0,000 . Получаем Знч.< следовательно факторный анализ уместен.

Рис. 3.1 График нормализованного простого стресса

По матрице полной объяснения дисперсий принимаем решение о количестве факторов оставленных для дальнейшего анализа. Матрица показывает, что для дальнейшего анализа выделяется три фактора, доля которых 74%. График нормализованного простого стресса более наглядно показывает, что для дальнейшего анализа нам достаточно три фактора.



Таблица 3.5 Матрица компонент

По матрице факторных нагрузок А (Матрице компонент) даем название нашим факторам. Для этого для каждого фактора выделяем максимальные факторные нагрузки. Исходя из совокупности данных переменных, фактор будет получать свое название.

Фактор F1 состоит из К1 - важен срок работы фирмы на рынке охранных услуг, К3 - важно количество групп быстрого реагирования и К9 - прислушиваюсь к отзывам друзей и знакомых. Следовательно фактор F1 (К1, К3, К9) будет иметь название - профессионализм работы предприятия.