Повышение конкурентоспособности фармацевтического предприятия ГУП СО "Фармация"

Таблица 8-Показатели эффективности управления активами

Показатели эффективности управления активами
Коэффициент оборачиваемости активов
Оборачиваемости активов	1,08
Оборачиваемости постоянных активов	2,18
Оборачиваемость чистых активов	3,11
Коэффициент оборачиваемости ТМЗ Показатели эффективности управления активами
Оборачиваемости товарно-материальных запасов (по выручке)	5,55
Оборачиваемости товарно-материальных запасов (по себестоимости)	3,69
Период оборота ТМЗ (по выручке), дн.	66
Период оборота ТМЗ (по себестоимости), дн.	99
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Показателя оборачиваемости дебиторской задолженности	7,2
Средний срок погашения дебиторской задолженности	50,4
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Показателя оборачиваемости кредиторской задолженности	2,8
Средний срок погашения кредиторской задолженности	132,7
Длительностью финансового цикла
Длительностью финансового цикла	-16,6

Высокая величина оборачиваемости активов означает, что ресурсы компании управляются эффективно и компания в состоянии достичь больших объёмов сбыта (и в конечном итоге получить значительную прибыль от инвестиций в собственные активы).

Оборачиваемости товарно-материальных запасов характеризует скорость, с которой товарно-материальные запасы оборачивались в течение отчетного периода. Обычно, чем выше показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов, тем лучше: низкий уровень запасов уменьшает риск, связанный с невозможностью реализовать продукцию и указывает на эффективное использование капитала. Анализ этих данных позволяет придти к выводу о том, что в целом предприятие имеет низкие показатели оборачиваемости ТМЗ, что свидетельствует с одной стороны о неэффективной внутренней системе управления ТМЗ на предприятии, с другой стороны - о плохо налаженных взаимоотношениях с поставщиками и потребителями в части отгрузки прямых материалов и готовой продукции. Величина равна 5,55, показывает, что компоненты запасов приобретались, и продукция компании выбывала из ТМЗ 5,6 раз в год. Как уже отмечалось, чем выше данный показатель, тем меньше времени продукция компании находится в составе ТМЗ и, таким образом, тем выше доход, который в состоянии получить компания от средств, вложенных в эти запасы.

Оборачиваемость дебиторской задолженности, в целом, достаточно низкая в течение года. Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности говорит о том, что предприятие устанавливает большие продолжительности кредитов или не требует от потребителей выполнения контрактных условий по погашению задолженности. Такой подход, естественно, привлекателен для потребителей продукции предприятия, что, несомненно, сказывается на поддержании на неизменном уровне или даже увеличении объемов реализации. В то же время, низкая оборачиваемость дебиторской задолженности “вымывает” наличные деньги на предприятии, заставляя финансового менеджера искать новые источники финансирования возрастающей дебиторской задолженности. Хорошо, если это может быть обеспечено за счет поставщиков предприятия, которые также кредитуют предприятие, как само предприятие кредитует своих потребителей. Но далеко не всегда кредиторы готовы пойти на встречу предприятию. И потому придется прибегать к обычно дорогим банковским ссудам. Средний срок погашения дебиторской задолженности может быть интерпретирован также с помощью следующих рассуждений. За 4 месяцев 2012 года предприятие имело выручку 813 212 тыс.р или в пересчете на один день 813 212 / 365 = 2 227,98. Среднее значение дебиторской задолженности в этом году составляет (123 690 + 100 701) / 2 = 112 195,5. Это означает, что средняя величина дебиторской задолженности покрывает величину дневной реализации товара за 112 195,5 / 2 227,98 = 50,4 дней.

Важно также изучить показатели оборачиваемости кредиторской задолженности. Из расчётов видно, что средний срок погашения кредиторской задолженности составляет 133 дня.

Важно отметить, что в анализируемом периоде длительность финансового цикла компании была отрицательной, т.е. можно придти к выводу, что предприятие в среднем получало от клиентов деньги раньше, чем расплачивалось с кредиторами.

Таблица 9-Показатели ликвидности и рейтинговая оценка предприятия

Показатели ликвидности и рейтинговая оценка предприятия
Коэффициенты	Расчётные значения	Достаточные значения	1 категория	2 категория	3 категория
К1	0,07	0.2	0.2 >	0.15-0.2	<0.15
К2	0,32	0.8	0.8>	0.5-0.8	<0.5
К3	0,87	2	2>	1-2	<1
К4	0,18	1	1>	0.7-1	<0.7
К5	0,005	0.15	0.15>	<0.15	-
S (сумма баллов)	0,43

Из приведённых расчётов показателей ликвидности видно, что наше предприятие относится к 3 категории - предприятия с неустойчивым финансовым состоянием не ликвидные, неплатежеспособны и нерентабельны.

Проанализируем сумму баллов: если S = 2.42> - то это предприятие 1 категории, если S = 1.05-2.42 - то это предприятие 2 категории, если S < 1.05 - то предприятие 3 категории. Т.е. наше предприятие по этому показателю также относится к 3-ей категории.

Ещё один важный показатель ликвидности предприятия - это оборотный капитал нетто. К 31 марта 2011г. оборотный капитал нетто составил -60964, подобное значение этого показателя говорит о невысокой ликвидности компании.

Таблица 10-Эффект финансового рычага

Эффект финансового рычага
Экономическая рентабельность	0,4456046
Коэффициент налогообложения	0,0354329
Финансовый дифференциал	0,3198155
Плечо финансового рычага	0,1753079
Эффект финансового рычага	5,61%

Экономическая рентабельность показывает доходность предприятия на каждый вложенный рубль затрат в собственный и заемный капитал, в нашем случае на каждый вложенный рубль затрат в собственный и заёмный капитал предприятие получило 0,45 руб.

Коэффициент налогообложения показывает устойчивость предприятия под налоговым бременем.

Финансовый дифференциал больше нуля, т.е. возникает положительный эффект финансового рычага, т.е. предприятию экономически выгодно привлекать в свой оборот дополнительные источники финансирования, т.е. увеличивать плечо финансового рычага, а именно долю заёмного капитала в обороте предприятия.

Эффект финансового рычага показывает на сколько процентов возрастёт экономическая рентабельность за счёт привлечения в оборот предприятия дополнительных источников финансирования, т.е. в нашем случае, за счёт привлечения в оборот предприятия дополнительных источников финансирования экономическая рентабельность увеличится на 5,61%.

Дополнительные показатели представлены в приложениях В-Ж.

Последним во внутреннем анализе аптечной сети «Фармация» будет стоимость акций компании.

Таблица 11 Показатели стоимости ГУП СО «Фармация»

Показатели	2010	2011	Изменение
Норма валовой прибыли	33,14%	33,62%	1,44%
Норма прибыли до налогообложения	-4,52%	-4,19%	-7,35%
Норма чистой прибыли	-7,09%	-0,55%	-92,17%
EBIT	-1431	3701	-
EBITDA	12 831	20 290	58,13%
EPS	-4,41	-0,48	-89,22%
P/E	отриц.	отриц.	-
P/OI	-67,34	26,04	-
P/S	0,16	0,20	-27,37%
P/D	-	-	-
P/CFPS	-	0,006	-
P/BV	1,63	1,05	-35,38%
P/WC	0,24	0,23	-6,62%
OM	-0,24%	0,46%	-
ROE	-84,09%	-4,93%	-94,14%
ROA	-	-0,60%	-
ROI	-2,71%	-3,08%	13,45%
EBIT/S	-23,02	43,24	-
NOPAT	-1030,6	2648,03	-
Мультипликатор собственных средств	14,23	8,65	-39,21%

За 2011 год показатель EBIT вышел в плюс, а EBITDA вырос на 58,13%, что является положительной тенденцией.

Убыток на акцию (EPS**) составил -0,475, а один из основных коэффициентов - P/E - вообще отрицателен.

Расчет коэффициента P/D невозможен, т.к. в данном случае дивиденды компанией не выплачивались.

Показатель P/S крайне мал. При текущем рыночном курсе обыкновенные акции компании продаются с кратным намного меньше половины от объёмов продаж в расчёте на 1 акцию. Это свидетельствует о потенциале акции.

Показатель P/BV указывает на относительную недооценку акций компании рынком, т.к. рынок воспринимает на данный момент только балансовую стоимость, но не перспективы развития и поступления денежных потоков в будущем. Рассчитанные значения показателя OM позволяют сделать следующие выводы. Эффективность деятельности компании с точки зрения операционной прибыли существенно улучшилась по сравнению с показателем прошлого периода.

Группа показателей ROE, ROA и ROI показывает рентабельность деятельности компании. Как видно из расчетов, компания нерентабельна, хотя значения коэффициентов находятся в допустимых границах для данной компании. ROE показывает сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании. Этот показатель также характеризует эффективность работы менеджеров компании. Однако коэффициент имеет и обратную трактовку - данное значение коэффициента свидетельствует, что при выполнении ряда условий у компании существует перспектива роста, а следовательно, повышение рыночной стоимости акции. Также не маловажен показатель ROA. Он позволяет определить эффективность использования активов предприятия. Рассчитанное значение этого показателя (-0,6%) свидетельствует о неэффективной работе финансовых менеджеров компании и специалистов в области управленческого учета. В свою очередь показатель ROI является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании.

По нашей оценке, произведенной по методу чистых активов, стоимость компании (EV) на конец 2011 года составляет 7,1 млрд. руб. Данная оценка предполагает справедливую стоимость одной акции на уровне 748,8 руб. (потенциал роста равен 1061%).

2.3 Анализ конкурентоспособности организации, на основе SWOT-анализа

конкурентоспособность фармацевтический рынок маркетинговый

В Екатеринбурге и области достаточно много аптечных сетей, аптек и т.д., в связи с чем уровень конкуренции в области высок.

Для анализа конкурентоспособности необходимо:

а) Описание конкурентов

б) Swot-анализ

в) лист конкурентоспособности

г) Матрица БКГ

д) Выводы и предложения

Основные конкуренты ГУП СО «Фармация» являются аптеки «36,6», «Классика», «Живика»

Карточка конкурентов аптечной сети ГУП СО «Фармация».

а) Резюме аптечной сети «36,6».

Дата и место создания сети: Первая аптека «36,6» открылась в 1996г. В Москве.

Количество аптек по России: на данный момент в аптечной сети «36,6» насчитывается 868 аптек, что делает ее первой сетью по России.

Количество аптек в Свердловской области: 100 аптек (так же включены «Здравник» и «Атолл-фарм»).

Консолидированные продажи. По итогам 2011г. Продажи составило 26 млрд. руб. (По всей России).

Количество сотрудников. 11000 по всей России, включая: фармацевтов, провизоров, директоров аптек и т.д.

Разное. «36,6» так же имеет собственный завод по производству лекарственных препаратов и косметических средств «Верофарм».

б) Резюме аптечной сети «Классика».

Дата и место создания сети: первая аптека «Классики» открылась в 2005г. в г. Челябинске.

Количество аптек по России. На данный момент в аптечной сети «Классика» насчитывается 123 аптек

Количество аптек в Свердловской области насчитывается 27 аптек.

Консолидированные продажи. Продажи составило 4,7 млрд. руб. (По всей России).

Количество сотрудников. 1350 по всей России, включая: фармацевтов, провизоров, директоров аптек и т.д.

Разное. Под брендом «Классика» входят так же аптечные сети «Фармлэнд» и «Фармир».

Лист конкурентоспособности ГУП СО «Фармация»

На основе этих данных был составлен конкурентный лист для ГУП СО «Фармация» по сравнению с основными конкурентами в Свердловской области.

Таблица 12-Лист оценки конкурентоспособности

Факторы	ГУП СО «Фармация».	Конкуренты
		36,6	Классика	Живика
I. Продукт (product) 1) ассортимент продукции А) Лекарственных препаратов Б) БАДов В) Медицинской техники Г) Лечебной косметики 2) дорогостоящие ЛП 3) оптика 4)работа с государственными учреждениями 5) безналичный расчет Общее количество баллов	5 4 4 4 4 3 4 5 33	5 4 4 5 4 3 3 5 33	3 4 3 3 2 0 0 3 18	4 4 4 4 3 0 0 4 23
II.Цена (price) 1) розничная ценна 2) % скидки по дисконтным картам 3) акции Общее количество баллов	3 4 5 12	3 5 5 13	5 2 2 9	4 2 2 8
III. Местоположение (place) 1) местоположение А) спальные районы Б) центр 2) Торговые центры 3) остановочные комплексы Общее количество баллов	4 2 0 4 10	3 5 5 3 16	5 2 0 3 10	4 4 0 4 12
IV. Продвижение товаров на рынке (promoshion) 1. Реклама 2. Личная продажа 3. Стимулирование сбыта 4. PR 5. Наличие сайта в Интернете Общее количество баллов	2 5 4 4 5 20	4 3 3 5 5 20	3 3 2 5 2 15	3 3 4 3 3 16
V. Персонал (personnel) 1)образование, трудовые навыки и умения; 2)условия труда; 3) социальная защита персонала; 4) текучесть кадров; 5) дальнейшее повышение квалификации работников Общее количество баллов	5 4 4 4 5 22	5 4 4 4 5 22	3 3 4 4 3 17	4 4 4 5 5 22
VI. Физическое окружение (physical surround). 1). Единый стиль аптек 2) Разграничение аптеки на специальные зоны 3) наличие кнопки для помощи пожилым людям и инвалидам 4) камеры хранения для покупателей 5) места для отдыха Общее количество баллов	4 4 5 5 5 23	4 4 5 5 4 22	3 4 3 5 2 17	4 3 4 5 4 20
VII. Процесс (process) 1)Стандартизация процесса обслуживания 2) Предоставление справки по ЛП: А) по телефону Б) в реальном времени 3) компьютизированный процесс поиск и продажи Общее количество баллов	5 5 5 5 20	5 5 5 5 20	2 3 2 3 10	4 3 4 4 15
Общее количество баллов:	140	146	96	116

Изучив лист оценки конкурентоспособности можно сделать следующие выводы:

а) лидирующие положение на фармацевтическом рынке города Екатеринбург занимает аптечная сеть «36,6», второе место занимает «Фармация», «Живика» и «Классика» занимают третье и четвертое соответственно.

б) По ассортименту и дополнительных услуг «Фармация»и «36,6» равны, а вот сети «Классика» и «Живика» уступают лидерам, так как узкий ассортимент лекарственных препаратов и нет дополнительных услуг.

в) А вот по самой ценовой политики лидеры проигрывают «Классики», но они компенсируют высокие цены гибкой системы скидок и специальными акциями.

г) По местоположению и проходимости лидерующие место занимает «36,6», так как большое количество аптек находится как и в Торговых центрах, так и в оживленных места (остановочные комплексы, около бизнесс-центров и т.д.). Аптеки «Фармация»в основном находятся в спальном районах.

д) Продвижение аптечных сетей в основном не защит рекламных компаний происходит, а за счет личных продаж. «Фармация»и «36,6» поэтому используют стандартизированный подход к продажам, так же эти сети используют систему накопление постоянных клиентов.

е) «Фармация»и «36,6» стремятся не только к повышению прибыли, но так же к улучшению качества на фармацевтическом рынке, по этому они привлекают больше провизоров, но так же они специализируются на полное обучение выпускников фармацевтических колледжей.

ж) Аптечные сети стремятся к единому стилю. Можно отметить что «Фармация» единственная аптечная сеть которая сделала полный ребрендинг.

з) Качество процесса обслуживания очень важный для фармацевтического рынка, поэтому ему уделяют особое внимание такие сети как «Фармация» и «36,6».

Рассмотрев лист оценки конкурентоспособности, переходим к SWOT -анализу и построение матрицы БКГ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

SWOT-анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий - конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов

Для составление Swot-таблицы необходимо определить слабые и сильные стороны, возможности и грозы.

Таблица 13-Сильные и слабые стороны ГУП СО «Фармация».

Сильные стороны	Слабые стороны
1) опыт работы на рынке 2) широкий ассортимент товара 3)наличие эксклюзивных лекарственных средств 4) гибкая дисконтная политика 5) рост числа постоянных клиентов 6)гарантия качества лекарственных препаратов 7) высокий уровень квалификации персонала	1) высокие цены на ЛП 2) неактивная маркетинговая политика 3) неудачное расположение аптек по сравнению с конкурентами 4) неучастие персонала в принятии управленческих решений 5) слабая мотивация сотрудников 6) слабая PR компании

Для составления SWOT-анализа мы возьмем 4 основные сильных и слабых сторон.

Сильные стороны:

а) опыт работы на рынке

б) широкий ассортимент товара

в) гибкая дисконтная политика

г) долговременные контракты с поставщиками лекарственных средств

Слабые стороны:

а) высокие цены на ЛП

б) неактивная маркетинговая политика

в) слабая мотивация сотрудников

Таблица 14-Возможности и угрозы ГУП СО «Фармация».

Возможности	Угрозы
минимизация аптеками товарных запасов возрастание профессионализма потребителей	нестабильность национальной валюты инфляционные процессы несовершенство налогового
Возможности	Угрозы
разорение и уход фирм-продавцов неудачное поведение конкурентов изменение рекламных технологий повышение входного барьера на рынок развитие НИОКР тенденция отрасли к укрупнению размеров аптечных сетей	законодательства обострение конкуренции рост безработицы низкая покупательная способность населения изменение уровня цен сбои в поставках продукции

Для составления SWOT-анализа мы возьмем 4 возможностей и угроз.

Возможности:

а) возрастание профессионализма потребителей

б) неудачное поведение конкурентов

в) тенденция отрасли к укрупнению размеров аптечных сетей

г) повышение входного барьера на рынок.

Угрозы:

а) нестабильность национальной валюты

б) рост безработицы

в) изменение уровня цен

г) сбои в поставках продукции

Рассмотрев сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, теперь составим SWOT-анализа и сформируем стратегии для каждой ситуации.

Таблица 15-Swot-анализ ГУП СО «Фармация»

	Возможности: 1)возрастание профессионализма потребителей 2) неудачное поведение конкурентов 3) тенденция отрасли к укрупнению размеров аптечных сетей	Угрозы: нестабильность национальной валюты рост безработицы изменение уровня цен сбои в поставках продукции
Сильные стороны: опыт работы на рынке широкий ассортимент товара гибкая дисконтная политика долговременные контракты с поставщиками лекарственных средств	Используя богатый опыт на рынке можно воспользоваться неудачным поведением конкурентов для укрепления своих позиций на фармакологическом рынке и расширить свою долю. Используя долговременные контракты с поставщиками ЛП и тенденции отрасли к укрупнении для увеличения доли рынка.	Используя свой опыт на рынке, широкий ассортимент товаров, гибкую дисконтную политику, а также долговременные контракты с поставщиками можно противостоять угрозам на рынке таким, как изменение уровня цен и сбои в поставках. Используя контракты с поставщиками и опыт на рынке можно противостоять безработицы и не стабильностью национальной валюты..
Слабые стороны: высокие цены на ЛП неактивная маркетинговая политика слабая мотивация сотрудников зависимость от «Протека»	Неактивная маркетинговая политика и высокие цены на ЛП не позволяют максимально укрупниться в регионах. Зависимость от «Протека» не дает возможность увеличить долю рынка, когда идет неудачное поведение конкурентов.	Высокие цены на ЛП не позволяют бороться с нестабильностью национальной валюты. Зависимость от «Протека» не позволяет бороться со сбоями поставок лекарств.

Используя богатый опыт на рынке можно воспользоваться неудачным поведением конкурентов для укрепления своих позиций на фармакологическом рынке и расширить свою долю.

Используя долговременные контракты с поставщиками ЛП и тенденции отрасли к укрупнении для увеличения доли рынка.

Используя свой опыт на рынке, широкий ассортимент товаров, гибкую дисконтную политику, а также долговременные контракты с поставщиками можно противостоять угрозам на рынке таким, как изменение уровня цен и сбои в поставках.

Используя контракты с поставщиками и опыт на рынке можно противостоять безработицы и не стабильностью национальной валюты.

Неактивная маркетинговая политика и высокие цены на ЛП не позволяют максимально укрупниться в регионах.

Зависимость от «Протека» не дает возможность увеличить долю рынка, когда идет неудачное поведение конкурентов.

Высокие цены на ЛП не позволяют бороться с нестабильностью национальной валюты.

Зависимость от «Протека» не позволяет бороться со сбоями поставок лекарств.

Для полного анализа конкурентоспособности аптечной сети ГУП СО «Фармация» нужно также построить матрицу БКГ.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Для построения матрицы необходимо определить, какие виды услуг предоставляет ГУП СО «Фармация». Их можно разделить на 4 группы:

а) Розничная продажа лекарственных препаратов и БАДы

б) Оптика

в) Косметологические услуги (консультации, диагностика)

г) Мелко-розничный опт

Так же:

а) форме звезды - ГУП СО «Фармация»

б) форме круга - ООО «36,6»

в) форме квадрата - ООО «Классика»

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

Рисунок 1. Матрица БКГ для ГУП СО «Фармация»

Продукт 1 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ, так как имеют высокую долю рынка и высокие темпы роста. Это означает, что услуги по реализации лекарственных препаратов и БАДов могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста.

Продукт 2 располагается в секторе «Собаки» матрицы БКГ. Оптика в аптеках является слабым звеном, поэтому от данной услуге лучше избавляться.

Продукт 3 располагается в секторе «дойные коровы» матрицы. Косметические услуги имеют высокую долю рынка, но низкий темп рост. Так же надо отметь, что их надо максимально контролировать и не бросать на произвол.

Продукт 4 располагается в секторе «Трудные дети» матрицы БКГ, так как обладают низкой долей рынка и при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

На основе матрицы БКГ аптечной сети ГУП СО «Фармация» может отметить следующее:

а) основная прибыль - это реализация лекарственных препаратов и БАДов.

б) Услуги оптики, хотя и прибыльный сегмент, но он должен позиционироваться отдельно от основного дела.

Для того чтоб выбрать правильную стратегию увеличения доли предприятия на рынке так же нужно проанализировать фармацевтический рынок.

2.4 Анализ фармацевтического рынка города Екатеринбурга

Особенностью Екатеринбургского рынка лекарственных препаратов является его обширность - в городе более 200 фармацевтических фирм, и это один из самых развитых рынков в России по уровню предложения.

Существует две наиболее распространенные стратегии работы фармацевтических фирм на Екатеринбургском рынке - работа с элитными препаратами (где основной акцент делается на работу с больничными учреждениями) и работа с широким спектром препаратов (где основная часть оборота обеспечивается поступлением из аптек). По итогам исследования, можно сделать вывод, что именно эти стратегии являются стратегиями успеха.

Однако, в любой из них присутствуют свои минусы:

а) Ориентация на элитные препараты ставит поставщика более жесткую зависимость от бюджета, следовательно, рано или поздно, может привести фирму к сложной финансовой ситуации. На данный момент основная задолженность фирмам-поставщикам приходится на больничные учреждения - около 70%, аптеки же задолжали только 30% от общей суммы, так как основной вал льготных препаратов идет через больницы. Кроме того, эта стратегия вынуждает фирму работать на небольших партиях, порой - даже на единичных экземплярах препарата, что распыляет внутренний ресурс.

б) Ориентация на широкий ассортимент и показатель цена\качество увеличивает количество потребителей и поставщиков. Что, в свою очередь осложняет внутренний документооборот фирмы, и предусматривает обязательное наличие обширных складских помещений.

Основные проблемы фармацевтического рынка г. Екатеринбурга.

Одним из серьезных макроэкономических факторов, влияющих на динамику фармацевтического рынка является на данный момент бюджетный кризис.

Поэтому "пострадавшая сторона" здесь - именно местные фирмы-поставщики, которые, снабжая город и область лекарствами, вынуждены либо расплачиваться с поставщиками собственными ресурсами, либо проплачивать достаточно серьезные проценты за отсрочку. Безусловно, рано или поздно, бюджет расплатиться с поставщиками, и они вынуждены мирится с подобной ситуацией по следующей причине - рынок фармпрепаратов - один из самых капиталоемких рынков. Наценка, разрешенная комитетом по ценообразованию для аптек - 45 %. Если же учесть, что поставщик также делает как минимум 25%-ную надбавку к ценам производителя, то покупателям, как оптовым, так и розничным, закупающим препараты в аптеках, приходится несладко. И идет наш покупатель по замкнутому кругу проблем все того же областного бюджета: сначала он платит налоги - в Территориальный Фонд обязательного медицинского страхования и федеральный страховой медицинский налог, затем, приходя лечится, обнаруживает, что препаратов нет, и идет в аптеку, покупать лекарства по атомным ценам. А в больницах нет лекарств по той же причине - бюджет не расплачивается даже за уже купленные и использованные лекарства, не говоря уже о нехватке средств на закуп новых препаратов, так как они слишком дороги. Так и перебиваются больницы, закупая лишь самое необходимое - расходные материалы и спирт. Дефицита препаратов в городе нет, это искусственно созданная проблема, связанная с бюджетным кризисом, как в недавно возникшем кризисе с инсулинами, так и перманентной проблемой онкологических и кардиологических препаратов

Рынок лекарственных препаратов на данный момент более, чем насыщен, ассортимент разнообразен и рассчитан на население с различным уровнем доходов. Единственной, но немаловажной проблемой можно назвать недостаточное финансирование больниц (30%), то есть в загоне находится та часть медицины, которую принято называть "гарантированной", от чего, в первую очередь страдают социально-незащищенные слои населения. Пациенты вынуждены самостоятельно закупать медицинские препараты в аптеках.

На данный момент ситуацию на фармацевтическом рынке можно определить как стабильную\стагнирующую. Стабильность рынка поддерживается благодаря валу предложения. Момент стагнации определяется бюджетным кризисом в области и исчерпанием ресурсов платежеспособного спроса населения.

Бюджетный кризис заставляет аптеки отказываться, в первую очередь, от высокорентабельных дорогих препаратов (которые мог бы оплачивать бюджет), сужает этот сегмент фармацевтического рынка.

Факторы, влияющие на ситуацию на фармацевтическом рынке.

Определенным образом корректируют ситуацию на фармацевтическом рынке следующие факторы:

1) Административный фактор. Екатеринбург потребляет 60% областного оборота лекарственных препаратов. Если исходить из численности населения Екатеринбурга (1 387 627 тысячи человек) по сравнению с численностью населения области (4 686 тысяч человек) - то эта цифра весьма показательна.

Во-первых, платежеспособность населения областного центра на порядок выше платежеспособности населения области. Во-вторых, в Екатеринбурге находятся областные медицинские центры, в которых лечатся пациенты со всей области. Учитывая вышеописанную ситуацию с закупом препаратов медицинскими учреждениями, надо отдавать себе отчет, что и эти пациенты закупают препараты для лечения в Екатеринбурге.

2) Географический фактор. В результате анализа можно сделать следующий вывод - закуп, а следовательно, и обороты оптовых потребителей (аптек), находящихся в непосредственной близости транспортных узлов (Свердлова - Железнодорожный вокзал; 8 Марта - Автовокзал; Восточная - Автостанция) намного выше закупа среднестатистической аптеки в тех же административных районах города. Кроме того, весьма существенно отличаются суммы закупа центральных районных аптек.

Предпочтения по странам производителям лекарственных препаратов.

Основным критерием для выбора страны - производителя, лицами, принимающими решения в аптеках, является стоимость препаратов, и, следовательно, выбираются препараты с высоким уровнем рентабельности, то есть с низкой входной ценой. Лидирующие места здесь занимают Венгрия и Индия. Не нужно забывать, что сфера деятельности ЛПР аптек - все-таки торговля, хоть и имеющая социальный оттенок. Следовательно, и специфика здесь особая. ЛПР аптек произносят, как правило, следующую фразу "Мы стараемся обеспечить все слои населения", что подразумевает предпочтения к доступным лекарствам.

Специалисты в медицинских учреждениях (не работающие на прямую с поставщиками, а имеющие рекомендательный голос) предпочитают страны, зарекомендовавшие себя производителями качественных препаратов. Лидируют США, Франция, Германия. Мотивация здесь вполне определенная - наибольшая польза для пациента. Поэтому, финансовая сторона вопроса менее всего волнует этих персон, чем и обусловлен их выбор.

Надо отметить, что предпочтения по странам-производителям, которые, казалось бы, должны один в один совпадать с рейтингом фирм-производителей, весьма существенно различаются, за исключением одной позиции. В удивительном, на первый взгляд факте, на самом деле, нет ничего странного. По нескольким причинам. Во-первых, единственная совпавшая в обоих рейтингах позиция - фирма Гедеон Рихтер (Венгрия) - одна из немногих, знакомая ЛПР (фармацевтам и медикам) еще с советских времен, когда лекарственный рынок СССР ограничивался препаратами из ГДР, Польши, Венгрии, Болгарии. В портрете же среднего ЛПР присутствует такой факт, как стаж работы в 20-21 год. Естественно, что за такое время вполне можно идентифицировать препарат и производителя, с которым работаешь, не имея широкого выбора. Фирма же Гедеон Рихтер, на самом деле, одна из тех, кто выдержал проверку рынком, в отличие от многих других. Ситуация же с остальными производителями и фирмами также проста - это недоработка фирм-поставщиков, ибо ЛПР просто не в состоянии справится с объемом информации, обрушившемся на них в последнее время. Специалисты прекрасно знают название фирм, с препаратами которых работают, на срезе этого объема информации очень просто сделать вывод, что лучшие препараты изготавливаются не в Индии и Польше (по краденым технологиям), а в США, Франции и Германии. Загружаться же такими мелочами, как соответствие им просто некогда, это видно и из интервью, когда специалисты просто не могли вспомнить, в какой стране находится предпочитаемая ими фирма.

Про анализировав фармацевтический рынок города Екатеринбурга и проанализировав конкурентоспособность аптечной сети ГУП СО «Фармация», теперь можно предложить мероприятия по увеличение доли рынка.

3. Маркетинговые мероприятия по расширению доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке г. Екатеринбурга

3.1 Предложение по увеличение доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке

Проанализировав конкурентоспособность компании ГУП СО «Фармация» и проанализировав фармацевтический рынок города Екатеринбург можно предложить следующее рекомендации по увеличение доли компании на фармацевтическом рынке:

а) Изменение ценовой политики ГУП СО «Фармация».

Цены должны быть снижены, если: рынок или важная и прибыльная его часть чувствительны к цене; что конкуренты не будут, в свою очередь снижать цены.

Снижение цен -- это не очень популярная тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. Окупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на протяжении первых трех или пяти лет. Но есть и несколько примеров того, когда последовательно проводимая политика снижения цен не оказывала подобного воздействия и приводила к тому, что бизнес становился гораздо более дорогостоящим в долгосрочном периоде

Можем отметить, цены на фармацевтическом рынке увеличились, но так же стабилизовались. То есть отличие цен в аптечных сетях не составляет более 15-20 рублей.

б) Открытие новых аптек «Фармация».

Одним из затратных методов увеличение доли рынка является открытие аптек, но так же он играет важную роль, так как является не краткосрочным увеличением доли рынка, а долгосрочным.

Тенденция на фармацевтическом рынке России такова, что крупным аптечным сетям легче и выгоднее купить другую аптечную сеть, чем заново открывать новые аптеки. Им остается только полное поглощение сети и рембрендинг.

в) Проведение рекламных компании в г. Екатеринбурге.

Особенностью фармацевтического рынка в том, что на нем выгоднее рекламировать отдельные товары и производителей, чем аптечные сети и поставщиков. Поэтому данный вид маркетингового предложения не эффективен к данному рынку.

Проанализировав выше перечисленные рекомендации по увеличению доли компании на фармацевтическом рынке, для ГУП СО «Фармация» было выбрано открытие новой аптеки.

Для реализации рекомендации по открытию новой аптеки необходимо составить бизнес план. Он состоит из следующих пунктов:

а). Вводная часть

б). Существо предлагаемого проекта

в). Анализ рынка

г). План маркетинга

д). Организационный план

е). Степень риска

ж). Финансовый план

Реклама в традиционных средствах массовой информации. Для информирования людей об открытии аптек ГУП СО «Фармация» планирует размещать объявления в рекламных справочниках, в газетах, на радио и телевидении.

Сетевой маркетинг и устная реклама. Удовлетворяя потребности покупателей в эффективных лекарствах по разумной цене, «Фармация» будет стимулировать их к устной рекламе и привлечению новых клиентов.

Стратегия продвижения компании направлена на расширение базы клиентов. Компания планирует привлекать новых клиентов в аптеки, стараясь полностью удовлетворять их запросы и распространять информацию среди своих знакомых.

Для рекламы будут использоваться средства массовой информации.

- телевидение

- радио

- места продаж

- Пресса

- Директ- маркетинг

- Sales promotion

- Связи с общественностью

- Наружная реклама

- Телефонная справочно-консультационная служба;

Продвижение своих товаров всегда должно быть направлено на достижение определенных целей. Можно выделить три группы целей:

Стратегические:

- увеличение числа покупателей аптечных товаров;

- увеличение числа покупок, совершаемых каждым посетителем аптеки;

- увеличение среднего чека

Специфические:

- ускорение продаж высокомаржинальных позиций;

- регулирование сбыта сезонных товаров;

- оказание противодействия конкурентам;

Разовые:

- извлечение выгоды из ежегодных событий (День пожилого человека, День защиты детей, начало учебного года и т.д.);

- извлечение выгоды из истории развития предприятия (открытие аптеки и др.).

План продвижения товаров к целевому сегменту потребителей:

определение цели продвижения;

- определение перечня или количества аптечных товаров, подлежащих продвижению;

- подготовка необходимой информации по товарам аптечного ассортимента;

- соответствующее оформление торгового пространства с использованием принципов мерчендайзинга;

- определение желаемого уровня интенсивности продвижения;

- формулировка условий участия потребителей в программе продвижения;

- определение сроков мероприятий по продвижению;

- выбор способа распространения сведений о программе продвижения;

- разработка общего бюджета программы продвижения;

3.2 Организационный план по открытию аптеки «Фармация»

Суть данного проекта заключается увеличение доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке на долгосрочный период.

Проанализировав внешнее составляющие проекта и вычислив рентабельность открытие можно проанализировав изменение доли фармацевтического рынка г. Екатеринбурга до и после открытия новой аптеки.

Увеличение доли рынка произошло на 5% за счет конкурирующей аптечной сети «36,6».

Открытие новых аптек очень затратный метод увеличение доли компании на фармацевтическом рынке, но он является одним из эффективным за счет его долгосрочного действия.

Заключение

Фармацевтический рынок - один из самых насыщенных потребительских рынков. Его отличают высокий уровень развития брендов и, соответственно, конкуренции между ними. На фармацевтическом рынке идет острая борьба за потребителя с использованием самых различных методов и средств, в зависимости от вида продукции (OTC-препараты, рецептурные препараты, БАДы и др.). Так же усиливается экспансии крупных аптечных сетей в регионы и поглощение региональных сетей.

Уже сегодня на фармацевтическом рынке России насчитывает около 1500 аптечных сетей. В городе Екатеринбурге насчитывают 123 аптечных сетей, из них всего 36 сетей являются местными.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки конкурентоспособности с помощью SWOT-анализа и матрицы БКГ. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он более точно показывает реальную картинку на долгосрочный период и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке. К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы. На основе результатов оценки были сделан вывод, что ГУП СО «Фармация» занимает второе место в городе Екатеринбург, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.

Были выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности. Так же более подробно рассмотрена рекомендация по открытию новой аптеки.

В результате выполненной работы были решены следующие задачи:

1) рассмотрена теоретическая основа маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

2) рассмотрена теоретическая основа оценки конкурентоспособности предприятия;

3) оценена конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ГУП СО «Фармация»;

4) выработана практические рекомендации для ГУП СО «Фармация» по увеличение доли рынка.

Список использованной литературы

1) Гражданский кодекс РФ,

2) Законом РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I "О защите прав потребителей" (с изменениями от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г., 27 июля 2006 г., 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г.),

3) Налоговый кодекс Российской Федерации,

4) Трудовой кодекс Российской Федерации,

5) Федеральным законом от 8.02.1998г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью",

6) Федеральный закон от 22.06.1998г. N 86-ФЗ "О лекарственных средствах" (в редакции Федерального закона от 02.01.2000 № 5-ФЗ),

7) Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2007

8) Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2009.

9) Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М: Издательство «Финпресс», 2009. - 464 c.

10) Гречков В.Ю. еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли наконец в покое концепцию 4Р?//«Маркетинг в России и за рубежом», №3(41), 2006, - с.121-130 .

11) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2006

12) Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. - 272 с.

13) Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009

14) Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2008

15) Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2005

16) Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2009

17) Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2007

18) Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. - СПб.: Издательство ДНК, 2005

19) Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2006

20) Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. - Спб: Питер, 2010. - 416 с.

21) Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008

22) Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2005

23) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. - 2008

24) Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей - СПб: Питер Ком, 2007

25) Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm

26) Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.metal.antax.ru/library/economy

27) [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics

28) Маркетологу на заметку: расчет некоторых показателей. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m19/4.htm (Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью)

29) Старовойтов М.К. Фомин П.А.// Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://publish.cis2000.ru/books/book_4/glava4.shtml

30) РосБизнесКонсалтинг: Российский рынок одежды и обуви. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.research.rbk.ru

31) Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.subscribe.ru

Официальный сайт - http://www.farmacia.ru

Размещено на Allbest.ru