Установка: Може включати декілька операцій для підготовки товару до використання

Ремонт: Ця послуга особливо важлива для товарів тривалого користування і індустріальних товарів.

Навчання об'єднує всі дії, призначені для персоналу, який буде використовувати і продавати товари підприємства.

Порада - інформація або банк даних для допомоги клієнту. Ця послуга може бути сплачена окремо.

Підприємство не має нестачі у тому, щоб продовжувати список послуг. В основному ці послуги надаються безкоштовно.

Позиціювання товару через персонал.

Підприємство завойовує істотні переваги приймаючи і навчаючи якісний персонал. Диференціація за допомогою свого персоналу припускає поліпшення ряду характеристик: компетентності, ввічливості (шанобливості, уважності), бездоганності (точно і регулярно представляти послуги, інформацію), комунікабельності, послужливості) особливо у рішенні проблем клієнта) тощо.

Позиціювання товару шляхом створення відповідного іміджу.

У пошуках ідентифікації свого положення компанія намагається зробити унікальним свій імідж, пов'язаний з товаром, додати йому відмітний емоційний характер. Розробка цієї унікальності вимагає творчого підходу. Розроблений варіант ідентифікації повинен бути переданий всіма засобами комунікації (мас медіа, телебачення, проведення певних заходів, символи.)

2.3 Аналіз конкуренції на ринку

Суть ринкової економіки полягає в конкуренції. Для того, щоб вижити і досягти успіху, підприємства повинні знати своїх конкурентів і їх успіхи, особливо, коли йдеться про ключові критерії.

При ідентифікації конкуренції визначальними є наступні питання:

1. Які фірми є конкурентами підприємства?

2. У чому їх сильні і слабкі сторони?

3. Як споживачі відносяться до їх продукції?

4. Який спосіб їх реакції на зміну зовнішніх умов?

5. Які їх цілі?

Чим більше два підприємства схожі, тим більшою мірою вони є конкурентами.

Але також можна виділити і інші рівні конкуренції:

Підприємство оцінює тих, хто пропонує подібний товар в тій же ціновій зоні.

Підприємство поширює визначення конкурента на всіх продавців такого ж товару.

Підприємство поширює визначення конкурента на всі фірми, що задовольняють одну і ту ж потребу.

При вивченні конкурентів рекомендують користуватися наступними формами (таблиця 10).

Таблиця 10.

Існує тільки два основні методи, за допомогою яких можна перемогти в конкурентній боротьбі:

1. Відрізнятися від конкурентів. «Стратегія диференціації». Це значить надавати споживачам більшу цінність за тією ж ціною, що і у конкурентів або надавати споживачам більшу цінність за вищою ціною.

2. Мати менші витрати. «Стратегія лідерства за витратами».

Модель «п'яти сил конкуренції». У багатьох дослідженнях встановлено, що потенціал прибутку галузі багато в чому залежить від основних умов (наприклад, цінової еластичності попиту) і структурних атрибутів (наприклад, чисельності і розміру основних конкурентів і їх розподілу в галузі), а також від стратегій, що використовуються різними учасниками. На сьогоднішній день найвідомішим прикладом таких структурних ідей стала модель «п'яти сил» Майкла Портера.

Модель «п'яти сил» Портера - нова основа для порівняння галузей - виходить з «розширеного суперництва» за цінність замість звичного суперництва тільки серед прямих конкурентів (рис. 3).

Сила 1. Інтенсивність конкуренції

Інтенсивність конкуренції визначає, яким чином цінність, створена в галузі, розподіляється між конкурентами.

Фактори структурного характеру, що впливають на ступінь конкуренції в галузі, можуть бути дуже різноманітними. На кількість конкурентів та їх відносний розмір впливає сукупність умов. Так, чим більше концентрована галузь, тим вірогідніше, що конкуренти розуміють взаємозв'язок один з одним, і тому, певною мірою обмежують своє суперництво. З тих самих причин наявність домінуючого конкурента (замість декількох, приблизно рівних за силою) також може послабити суперництво. В цьому випадку домінуючий учасник володіє великими можливостями встановлювати в галузі ціни і впливати на інших учасників, що намагаються від них відхилитися, тоді як конкуренти приблизно одного калібру, можуть час від часу намагатися обійти один одного, щоб досягти переваги.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Модель «п'яти сил» конкуренції.

Другий набір атрибутів, що впливає на суперництво, тісніше пов'язаний з базовими умовами в галузі. Високі постійні витрати, вільні, незадіяні потужності, невелике зростання і відсутність диференціації за продукцією в цілому підвищують гостроту конкуренції.

Сила 2. Загроза появи в галузі нових учасників

На середню рентабельність в галузі можуть впливати діючі і потенційні конкуренти. Щоб проаналізувати загрозу появи на ринку потенційних конкурентів, менеджери повинні розуміти сутність концепції бар'єрів виходу на ринок. Бар'єри виходу на ринок існують у всіх випадках, коли зовнішній структурі складно (або практично неможливо) створити позиції, що вже є у діючих учасників. Ці бар'єри перешкоджають виходу інших компаній в галузь, де прибутки, що розраховуються з урахуванням вартості необхідного капіталу, позитивні. Бар'єри виходу на ринок часто виникають при використанні ресурсів, які неможливо при необхідності перекинути на інший напрям діяльності.

На рис. 3. показані різні форми, які можуть приймати такі бар'єри. Бар'єри виходу на ринок, що найчастіше зустрічаються, - це масштаб бізнесу і вимоги великих інвестицій, які необхідно вкласти, щоб стати дійсно серйозним конкурентом в галузі. Наприклад, коли діючі компанії мають міцні бренди і продукти, які явно відмінні від інших, новому учаснику, можливо, потенційно економічно невигідно проводити маркетингову компанію для пропозиції на ринку власних продуктів. Але великий розмір необхідних витрат не єдина проблема, з якою стикається претендент в такій ситуації. Іноді потрібні роки для створення високої репутації якості продукції. При цьому відносно неважливо, наскільки активною та крупною може бути первинна рекламна кампанія. Крім того, вже діючі на ринку структури бізнесу можуть навмисно створювати додаткові бар'єри для виходу на ринок нових учасників. Це можуть бути цілком вагомі загрози дій у відповідь відносно компаній-новачків.

Сила 3. Загроза з боку субститутів

Загроза рентабельності галузі з боку субститутів залежить від співвідношення між ціною і функціональними показниками товарів або послуг, які споживачі можуть вибирати, щоб задовольнити одну і ту ж саму базову потребу. На ступінь загрози субститутів впливає розмір витрат, необхідних для переходу на іншу продукцію. До цієї ж категорії відносяться витрати в сферах перепідготовки персоналу, заміни інструментів або переходу до іншої форми проектування, які повинні понести споживачі при переході до інших типів товарів або послуг. У багатьох випадках процес, пов'язаний з субститутом, має криву S-образної форми. Іншими словами, він починається поволі, коли тільки декілька осіб, часто з тих, хто задає моду і готовий піти на ризик, експериментують з субститутом. Потім, якщо інші споживачі підуть за прикладом піонерів, наростає потік послідовників, і врешті-решт, коли практично всі економічні можливості, пов'язані з субститутом, вичерпані, попит вирівнюється.

Будь-який аналіз загрози субститута (з погляду попиту) повинен проводитися широко і враховувати всі продукти, що виконують аналогічні функції для споживачів, а не обмежуватися порівнянням між собою лише фізично однорідних продуктів. У зв'язку з цим субститутами для фармацевтичної продукції, якщо їх розглядати широко, можуть стати засоби оздоровлення превентивного характеру і госпіталізація людей.

Сила 4. Сила споживачів

Купівельна потужність дозволяє споживачам одержати галузеву маржу, спонукаючи конкурентів знижувати ціни, збільшувати обсяг запропонованих послуг без стягування за них додаткової платні або збільшувати число характеристик товару чи послуги.

Можливо, найважливіші фактори купівельної ринкової потужності - чисельність замовників і їх концентрація, що допомагає пояснити, чому, скажімо, виробники автомобілів історично мають можливість активно впливати в своїх ділових відносинах на виробників стали. Іншими причинами, що обумовлюють силу виробників автомобілів в якості покупців, є ступінь їх інформованості про витрати виробників сталі, а також вагомість їх загроз зробити зворотну інтеграцію з виробниками сталі.

Зі сказаного зрозуміло, що сильну купівельну ринкову потужність можна компенсувати концентрацією сил або диференційованою силою конкурентів-постачальників. Ці умови допомогли виробникам неіржавіючої і інших спеціальних сортів сталі підвищити показники рентабельності в порівнянні з крупними виробниками інтегрованого типу. У фармацевтичній галузі для багатьох лікарських засобів, як і раніше захищених патентами, повноцінних субститутів не існує. Тому пацієнти вимушені купувати необхідні їм ліки, тільки у одного виробника. Але навіть коли терапевтичні субститути на ринку пропонуються, відмінності, пов'язані з дозуванням, частотою і легкістю прийому цих засобів, а також можливі побічні ефекти можуть створити значний ступінь диференціації запропонованих ліків.

Щоб пояснити, чому покупці мають (або не мають) прагнення скористатися своєю силою, необхідно подивитися на інший набір умов, що відноситься більшою мірою до поведінкових характеристик. Один з найважливіших факторів цього роду -- частка витрат, що припадає на дані види продукції. Зрозуміло, рішення, пов'язані з покупкою, частіше більш значущі відносно дорогих предметів.

Сила 5. Ринкова сила постачальників

Ринкова сила постачальників - це дзеркальне відображення ринкової сили покупців. Тому аналіз сили постачальників фокусується на відносному розмірі і концентрації постачальників відносно галузевих учасників, а, по-друге, на ступені диференціації початкових складових, що поставляються ними. Звичайно, на більш високу ринкову силу постачальників вказує можливість встановлення для різних споживачів різних цін - залежно від цінності, створеної для кожного з них.

2.4 Аналіз макросередовища

Багато видів трансформації і розривів, з якими стикаються галузі, викликаються змінами в макросередовищі. При наближенні XXI ст. наукові прориви, розвиток технологій, дерегулювання, нові підходи до судових процесів і нові закони, пов'язані з консюмеризмом, створили широкий потік можливостей і загроз в таких різних галузях, як авіаперевезення, телекомунікації, хімічні речовини, продукти харчування і програмне забезпечення. Прогнозовані демографічні зміни примусили багато галузей сфокусувати свою увагу на групах більш літніх людей, що стають основними споживацькими сегментами. Одночасно відбуваються і інші складні соціальні трансформації, наприклад, частка сімейних пар, що мають дітей, знизилася з 45% на початку 70-х років до 26% в 1998 р., що примусило багато галузей істотно переглянути свої маркетингові плани.

Компанії, які зуміли стати першими серед тих, хто сприймає зміни в макросередовищі і користується ними, можуть одержати великі переваги в порівнянні з конкурентами.

Організації, що проводять репетиції і тренування, як слід стратегічно реагувати на появу розривів в макросередовищі, що несподівано представляють нові ринкові можливості, багато в чому випереджають інших. Компанії розуміють: незалежно від того, наскільки добре вони здійснюють реструктурування (додавання нових видів бізнесу до вже існуючих, або вилучення окремих видів бізнесу зі свого портфеля) і проводять реінжинірінг (поліпшення оперативної ефективності), результати за цими напрямами власно не можуть привести до постійного зростання обсягу продажів, маржі і прибутку. Менеджерам необхідно розуміти, що дуже часто найкращі можливості для зростання - це результат подій, що навіть незначно змінюють макросередовище, і непрогнозовані зміни у макросередовищі можуть загрожувати навіть найкращим планам.

Рівні мактросередовища. Щоб розібратися у взаємодіях між організацією і її макросередовищем, корисно представити це середовище в наочному вигляді, як це зроблено на рис. 4. Згідно цьому уявленню, бізнес діє в межах декількох шарів або рівнів зовнішнього середовища.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Рівні зовнішнього середовища.

Зовнішнє середовище на рівні задачі охоплює споживачів, постачальників і конкурентів, що становлять найближче середовище компанії. Більшість з повсякденних операцій компанії включає види діяльності або рішення, що приймаються, пов'язані саме з цим рівнем. Зовнішнє середовище компанії на рівні задачі більше або менше специфічне і не обов'язково таке ж, як у її суперників.

Зовнішнє середовище на рівні галузі (або конкурентне середовище) знаходиться за межами зовнішнього середовища на рівні задачі. Докладно галузеве середовище розглянуто в темі 4. Фактори середовища на рівні галузі безпосередньо впливають на більшість конкурентів. Проте ніхто з них не відчуває їх з однаковою інтенсивністю. Наприклад, загроза виходу на ринок нових учасників може бути основною турботою конкурентів в одному сегменті галузі, але сприйматися набагато слабкіше в інших сегментах.

Загальне середовище або макросередовище - це найширша і найскладніша область, що впливає на організацію, і саме на ній ми сфокусуємося в цій темі. На щастя, організації не потрібно аналізувати кожну грань соціального, політичного, економічного, екологічного, технологічного і інституційного сегменту цього середовища. Більш того, в повному обсязі вона і не зможе цього зробити. У реальному житті досвідчені практики звужують область інтересу для своїх організацій, розглядали «значиме зовнішнє середовище», наведене на рис. 5.1, окремо.

Значиме зовнішнє середовище завдає межі загального середовища з погляду аналітичних цілей. У їх основі лежать ключові аспекти, що істотно впливають на конкретну організацію. Наприклад, компанія, що випускає споживчі товари, і компанія, що випускає промислову продукцію, можуть визначати свої значимі зовнішні середовища абсолютно по-різному. Якщо для першої з вказаних компаній критично важливі демографічні параметри і стилі життя, то ці ж параметри для компанії, що випускає промислову продукцію, є менш значимими.

Елементи макросередовища. Щоб полегшити аналіз, виділимо основні елементи макросередовища:

1) соціальний,

2) економічний,

3) політичний,

4) технологічний,

5) екологічний,

6) інституційний.

Соціальний елемент включає демографію, стилі життя і соціальні цінності. Аналіз цього сегменту враховує зміни в структурі і мобільності населення, зміни стилів життя і трансформацію соціальних цінностей. Зміни в соціальному середовищі безпосередньо впливають на загальний потенціал ринку відносно великого числа продуктів, особливо споживацького призначення.

Економічне середовище -- це узагальнений набір економічних умов, в яких діють всі галузі; агрегація всіх ринків, де товари і послуги надаються за платню. Економічна активність відображається в рівнях і типах промислового випуску, споживання, доходу та заощаджень, інвестицій і продуктивності. Зміни в загальному рівні економічної активності безпосередньо впливають на показники попиту і пропозиції майже у всіх галузях.

Політичний елемент включає виборчі процеси, а також адміністративні, регулюючі і правові інститути, що приймають і реалізують закони, нормативні акти і правила в суспільстві. Це, можливо, найтурбулентніший елемент макросередовища. Можна назвати дуже небагато галузей, на які зміни у виборчих, законодавчих, регулюючих або правових системах на практиці не діють.

Технологічний елемент відноситься до рівня і спрямованості технологічного прогресу або вдосконалення, що відбувається в суспільстві, у тому числі до появи нових видів продукції, процесів або матеріалів; до загального рівня наукової діяльності і досягнень у фундаментальній науці (наприклад, у фізиці).

Екологічний елемент охоплює фізичні і природні ресурси, що знаходяться в межах регіону: землю, море, повітря, воду, флору і фауну. Багато компаній повинно інвестувати мільйони доларів, щоб не допустити забруднення екологічного середовища (наприклад, встановлювати технологічне устаткування для зниження ступеня забруднення повітря або взагалі запобігання такому забрудненню) або усунути наслідки від попередньої байдужості до навколишнього середовища.

Інституційний елемент пов'язаний як з фізичною, так і з інтелектуальною інфраструктурою, а також з інститутами, що входять до них. Фізична інфраструктура включає як транспортні елементи (дороги, залізничні колії і водні системи), так і комунікації (пошта, телефон і інші системи зв'язку). Інтелектуальна інфраструктура охоплює наукові установи, університети і інші організації цього роду.

Етапи аналізу макросередовища. Для того, щоб ідентифікувати, відстежувати, прогнозувати і оцінювати зміни, що відбуваються в макросередовищі, необхідний особливий тип аналізу. Такий аналіз складається з наступних чотирьох етапів:

Сканування навколишнього середовища для виявлення наявних і виникаючих змін.

Моніторинг окремих трендів навколишнього середовища і зразків змін з метою визначення характеру їх еволюції.

Проектування -- визначення майбутнього напряму змін в навколишньому середовищі.

Оцінювання поточних і майбутніх змін навколишнього середовища з погляду стратегій і їх наслідків для організації.

Сканування

Організації сканують навколишнє середовище, щоб виявити індикатори або сигнали поточних і потенційних змін або нові проблеми в соціальних, економічних, політичних, технологічних, екологічних і інституційних сферах.

Сканування поставляє перші індикатори потенційних технологічних змін, які потім використовуються в процесах моніторингу і прогнозування. Коли організація дізнається про потенційні зміни, вона починає вести моніторинг їх розвитку, прогнозувати їх еволюцію, вивчати їх наслідки.

Часто сканування одержує індикатори змін, що вимагають негайної дії. Наприклад, сканування може виявити, що конкурент найближчим часом займеться маркетингом продукту, створеного на основі технологій проривного типу. Після того, як фармацевтичний гігант Bayer Corporation інвестував $700 млн. в сучасне підприємство з витягання білка, необхідного для лікування гемофілії, його конкурент Avigen Inc. провів попереднє тестування терапії на основі впровадженого гена, яке могло зробити нове виробництво Bayer застарілим. Чи варто Bayer в таких умовах просуватися вперед і займатися розширенням свого виробництва, на що планувалося виділити ще $300 млн.?

Моніторинг

Моніторинг включає відстеження конкретної зміни макросередовища в часі. Аналітики спостерігають за еволюцією трендів, за послідовністю подій або динамікою видів діяльності.

Призначення моніторингу в значній мірі відрізняється від призначення сканування. Аналітики ведуть моніторинг, щоб одержати достатньо даних, які дозволяють їм виявити появу типових видів поведінки. Ці типові зразки, швидше за все, складатимуться з декількох нових трендів, наприклад зразок стилю життя, що з'являється, може включати зміни в розвагах, освіті, споживанні, звичках, пов'язаних з роботою і перевагами місць мешкання.

На етапі моніторингу пошук даних стає більш сфокусованим і ведеться більш систематизовано, ніж в ході сканування. По мірі того, як моніторинг продовжується, тренди акумулюються у вигляді зразків. Картина динаміки змін, яка спочатку, при виникненні в ході сканування, може бути розпливчастою і невизначеною, під час моніторингу починає розумітися більш глибоко і всебічно.

Проектування

Щоб ухвалити успішне стратегічне рішення, організація повинна розвивати в собі здатність аналізу можливих варіантів розвитку подій в майбутньому і творчо думати, як краще всього на них реагувати. В якості вихідної точки організаціям необхідно мати картину, що відбувається в їх зовнішньому середовищі. Мета проектування -- розробка цілком досяжних параметрів масштабу, напряму, швидкості і інтенсивності змін, що відбуваються в макросередовищі.

Найкорисніші терміни, що описують зміни:

Масштаб показує сутність явищ, що враховуються в ході проектування: чи є таке явище вузьким трендом, таким як еволюція конкретних характеристик функціонування окремої технології, або широким зразком, таким як поява крупної технології ключового характеру.

Напрям показує вектор конкретного тренда або зразка. Наприклад, процентні ставки можуть підвищуватися або знижуватися; прихильниками певного стилю життя можуть бути більше або менше людей.

Швидкість описує, наскільки швидко або повільно тренд або зразок, який треба спрогнозувати, змінюється.

Ступінь прояву (інтенсивність) описує силу факторів, що викликають появу тренда або створення зразка.

Існують два різні типи проектування. Перший з них виходить з простих показників проектування. В основі цих показників лежать очевидні тренди, (вони відображають дані за якийсь період часу), які, як можна очікувати (з певною вірогідністю здійснення помилки), в цілому зберігаються протягом якогось часу. Багато демографічних трендів, таких як число дітей, що поступають вчитися до середньої школи, або число людей, що досягли пенсійного віку, можна спрогнозувати з достатньо високим ступенем точності.

Другий тип проектування будується на основі розробки альтернативних варіантів розвитку майбутнього. У їх основі - нестандартна інтерпретація поточних трендів або нові уявлення відносно подій, які можуть мати місце або можуть бути викликані як самою компанією, так і іншими структурами, наприклад, конкурентами, споживачами, постачальниками, соціальними групами або урядовими органами. Деякі провідні корпорації, щоб розглянути спектр можливих альтернативних варіантів розвитку майбутнього, використовують набори сценаріїв.

Оцінювання

Щоб зайнятися оцінюванням, аналітики ідентифікують і визначають, як і чому наявні і прогнозовані зміни в макросередовищі впливають на стратегічний менеджмент організації. При скріпленні аналізу макросередовища і стратегічного менеджменту критичне питання можна сформувати таким чином: чи надасть зміну в макросередовищі на поточні і майбутні стратегії, що використовуються організацією, позитивний або негативний вплив?

2.5 SWOT - аналіз підприємства

За вже існуючою традицією, початковим методом (інструментом) стратегічного дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства є SWOT-аналіз. SWOT - це абревіатура наступних слів: S-strong sides - сильні сторони, W-weakens - слабкі сторони, О - opportunities - можливості, T - threats - загрози.

Технічно такий аналіз зводиться до правильного заповнення табл. 6.1.

SWOT-аналіз зовнішнього середовища може проводитися як індивідуально, так і у групах.

За правилом аналіз проводиться у два етапи.

На першому етапі спочатку заповнюється квадрант «Можливості», а потім -- «Загрози». На другому етапі спочатку заповнюється квадрант «Сильні сторони», а потім -- «Слабкі сторони».

До особливостей цільового SWOT-аналізу при дослідженні зовнішнього середовища організації відносяться наступні.

По-перше, необхідно строго дотримуватися вказаної послідовності етапів, тобто першим повинен бути аналіз «можливості/загрози».

По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації, на другому етапі, бажано пов'язувати з відповідними результатами, які були виявлені і зафіксовані на першому етапі.

По-третє, у разі колегіального аналізу краще за все, щоб всі зафіксовані в таблиці позиції були прочитані вголос кожним учасником аналізу. При цьому ті позиції, з якими згодні всі або істотна більшість учасників, можна виділити як вже досягнутий результат аналізу, а позиції, за якими виникли суперечності, тобто свого роду відхилення, піддати додатковому аналітичному обговоренню.

споживач ринок аналіз товар

Таблиця 6.1.

SWOT-аналіз первинний стратегічний аналіз

________________________________ (найменування організації)

на період t-річної стратегії організації

Підприємство повинно оцінити свої сильні і слабкі сторони з конкурентами за наступними напрямами - маркетинг, виробництво, фінансовий стан, персонал, якість управління.

Інфраструктура, тобто зовнішня сфера, оцінюється за наступними напрямами - клієнтура, постачальники, посередники, конкуренти.

Можливості підприємства - це та сфера діяльності підприємства, в якій воно розраховує одержати вагомі переваги.

Загрози - визначення, з якого боку підприємство може чекати несприятливих дій. (споживачі, постачальники, конкуренти, держава, посередники).

Аналіз можливостей підприємства може доповнюватися за наступними конкретними напрямами: за продукцією (які позиції асортименту дають найбільший і якнайменший оборот, продаж яких виробів приносить найбільший і якнайменший дохід), за ринками (які ринки є найбільше і найменше пріоритетними для продукції фірми з точки зору обороту і доходу), за галузями (у яких галузях реалізується продукція фірми, які частки ринків належать фірмі), за споживачами (хто є постійним споживачем, що приваблює їх в даній продукції, що потрібно зробити, щоб привабити нових споживачів).

Таблиця 11.

Приклади характеристик при оцінці сильних, слабких сторін компанії, її можливостей і загроз

Після того, як був складений перелік сильних та слабких сторін, можливостей та погроз необхідно виявити зв'язки між ними. З цією метою складається матриця SWOT, яка має вигляд, наведений в табл. 12.

В кожному з квадрантів необхідно зафіксувати всі можливі парні комбінації та виділити ти з них, які мають бути враховані при розробці стратегії.

Таблиця 12.

Матриця SWOT-аналізу

Після складання SWOT-таблиці слід відповісти на наступні питання, які допоможуть сформулювати стратегію компанії:

1. Чи має компанія якісь сильні сторони, на яких могла б ґрунтуватися маркетингова стратегія?

2. Чи роблять слабкі сторони компанію вразливою в конкурентній боротьбі і чи позбавляють вони компанію можливості використовувати можливості галузі, що відкрилися? Які слабкі сторони повинна усунути стратегія?

3. Які можливості фірма може використовувати з урахуванням її ресурсів і цілей?

4. Яких загроз якнайбільше слід побоюватися і до яких стратегічних змін можна удатися, щоб їх уникнути?

При розробці стратегії необхідно пам'ятати, що можливості та загрози динамічні. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. І навпаки, вдало нейтралізована загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості, якщо конкуренти не змогли уникнути цієї загрози.

Для вдалого аналізу важливо не тільки вміти розкривати можливості та загрози а й оцінювати їх з точки зору важливості й ступеню впливу на маркетингову стратегію.

З цією метою для оцінки можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Таблиця 13.

Матриця можливостей

Аналогічна матриця будується й для оцінки загроз.

Таблиця 14.

Матриця загроз

2.6 Основи портфельного аналізу

Сутність портфельного аналізу. Кожна фірма при виборі стратегії маркетингу повинна здійснювати аналіз свого портфеля. Аналіз портфеля повинен допомогти в розподілі обмежених ресурсів між різними ринками, на яких вона представлена.

Процедури «портфельного аналізу» значно спрощують процес аналізу і вибору варіанту стратегії маркетингу.

Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво організації ідентифікує і оцінює свою діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові або перспективні її напрями або скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність організації на кожному з них. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансованим, тобто повинно бути забезпечене правильне об'єднання підрозділів (продуктів), що вимагають капітальних вкладень для забезпечення зростання, з підрозділами, які мають деякий надлишок капіталу.

Портфельний аналіз орієнтований на вирішення наступних проблем:

* узгодження бізнес-стратегій або стратегій підрозділів підприємства з метою забезпечення рівноваги між підрозділами, що забезпечують швидку віддачу, і підрозділами, які готують майбутнє;

* розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарюючими підрозділами;

* портфельний аналіз балансу;

* формування виконавчих задач;

* проведення реструктуризації підприємства.

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота представлення результатів, акцент на якісні сторони аналізу.

Основний недолік полягає у використанні даних тільки про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Відмінність методів портфельного аналізу - в підходах до оцінювання конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку.

Існує декілька видів матричного аналізу ділового портфеля.

Широке розповсюдження в практиці стратегічного маркетингу набули наступні два методи матричного аналізу ділового портфеля підприємства - це матриця «зростання ринку - відносна частка підприємства», відома як матриця Бостонської консалтингової групи (BCG) і матриця «привабливість ринку - конкурентоспроможність підприємства» (GE/McKinsey).

Матриця BCG. Матриця «зростання ринку - відносна частка підприємства» була розроблена в 60-ті роки Бостонською консалтинговою групою, її використання дає можливість фірмі визначити положення кожної з своїх бізнес-одиниць за їх часткою на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі (темпам розширення ринку).

Основою для складання матриці є припущення, що збільшення ринкової частки бізнес-одиниці веде до зниження питомих витрат і підвищення норми прибутку на інвестиції в результаті дії ефекту «кривої досвіду».

Дія ефекту "кривої досвіду" полягає у тому, що при кожному подвоєнні обсягу виробництва або продажів відбувається послідовне зниження розмірів питомих витрат на певну величину. Практикою встановлено, що діапазон цього зниження залежно від особливостей виробництва може коливатися від 10% до 30%. Чим більш складнішою і наукомісткою є продукція, тим вище ефект.

Припустимо, що витрати на виробництво і збут складають 100 грошових одиниць при загальному обсязі 1000 одиниць продукту. В цьому випадку подвоєння обсягу виробництва і збуту до 2000 одиниць приведе до зниження питомих витрат на 20%, що складає 80 грошових одиниць. Подальше подвоєння до 4000 знову понизить рівень питомих витрат на 20%, і вони складатимуть вже 64 грошові одиниці тощо. Таким чином, підприємство, яке досягає подвоєння обсягу виробництва і збуту своєї продукції, одержує додаткові переваги в конкуренції на основі відносної економії витрат при тій самій якості товару.

Побудова матриці BCG включає наступні етапи:

На основі проведення стратегічного аналізу визначається діапазон зміни розмірів зростання або скорочення всіх цільових ринків в межах певної області. Ці показники позначаються на вертикальній вісі матриці. Наприклад, якщо прогноз розвитку ринку показує, що максимальне зростання в планованому періоді для окремих товарів може скласти 20%, а для інших товарів - 10%, то для даної області діапазон буде від 10 до 20 відсотків

На горизонтальній вісі позначається діапазон зміни відносної частки ринку (ВЧР) підприємства. Відносна частка - це частка від ділення ринкової частки підприємства на ринкову частку провідного конкурента. Наприклад, якщо ринкова частка підприємства за звітний період склала 10%, а основний конкурент контролював 20% ринку, то ВЧР підприємства складе:

ВЧР=10%/20%=0,5

Але якщо при тій самій ринковій частці підприємства конкурент мав 5%, то в цьому випадку ВЧР дорівнюватиме: ВЧР=10%/5%=2,0

ВЧР нижче за одиницю свідчить про слабкі конкурентні позиції підприємства на ринку. Чим більше ВЧР за одиницю, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства або окремої бізнес-одиниці.

Використання відносної частки ринку для оцінки ринкової позиції підприємства в матриці BCG є більш обґрунтованим порівняно з показником ринкової частки, оскільки 10% ринку для підприємства характеризують сильнішу ринкову позицію, якщо провідний конкурент займає всього лише 5%, і, навпаки, ті самі 10% ринкової частки свідчать про низьку конкурентоспроможність, якщо провідний конкурент займає, наприклад, 30% ринку.

Одержане поле матриці розділяється горизонтальною і вертикальною лініями на чотири квадранти. Горизонтальна лінія матриці може проходити на рівні середньоарифметичного темпу зростання ринків (або на рівні темпу зростання ВВП країни). Вертикальна лінія може проходити через показник ВЧР =1. Вважається, що при цій величині ВЧР починають позначатися переваги ефекту кривої досвіду.

Для кожної бізнес-одиниці оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується відносна частка ринку, і одержані таким чином дані визначають його положення в матриці. Кожна бізнес-одиниця зображається у вигляді круга, розміри якого відповідають питомій вазі обсягу продажу в загальному товарообігу підприємства. Можна також використовувати показники питомої ваги доходів бізнес-одиниці в загальних доходах підприємства. Темними колами можуть бути вказані товари провідних конкурентів.

Рисунок 5. Матриця «зростання ринку - відносна частка ринку».

Для кожного з типів бізнес-одиниць формулюється відповідна маркетингова стратегія.

Таблиця 15.

Маркетингові стратегії відповідно до матриці BCG.

«Важкі діти» - це нові продукти, що виробляються в галузях з високими темпами зростання. Продукти, або бізнес-одиниці, можуть бути дуже перспективними, але вони вимагають істотної фінансової підтримки центру. Основне стратегічне питання - питання про те, коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля. Якщо зробити це дуже рано, є загроза втрати майбутньої «зірки», а якщо дуже пізно - кошти, які могли б бути інвестовані в інші проекти, будуть підтримувати галузь, яка вже здатна забезпечувати себе сама.

«Зірки» - це ринкові лідери, які знаходяться, як правило, на вершині свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів для того, щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається. Не дивлячись на стратегічну привабливість позиції даного продукту, його чистий дохід досить низький, оскільки потрібні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів зростання. «Зірки» в довгостроковій перспективі прагнуть стати «дійними коровами», і це відбувається, якщо темпи зростання ринку сповільнюються.

«Дійні корови» - це бізнес-одиниці, або товари, які займають провідне положення на ринку з низьким темпом зростання. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але ще і забезпечують інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній стан підприємства.

«Собаки» - бізнес-одиниці, або продукти, які контролюють незначні частку ринку і не мають можливостей для зростання, оскільки знаходяться в непривабливих галузях. Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові або негативні. Якщо немає особливих причин для їх збереження, то від цих бізнес-одиниць необхідно позбавлятися.

Найкращий варіант збалансованого портфеля підприємства виглядає таким чином: 2-3 товари -- «дійні корови», 1-2 -- «зірки», декілька «важких дітей».

Таким чином, якщо в якості показників перспектив розвитку та позиції конкурентоспроможності вибираються зростання обсягу діяльності і відносна частка ринку, то матриця BCG може ефективно використовуватися як інструмент аналізу, вибору стратегії маркетингу і розподілу стратегічних ресурсів. Якщо ж перспективи розвитку і умови конкуренції складніші, характеризуються великою кількістю змінних, то двомірна матриця вже не є релевантною.

Матриця БКГ має наступні недоліки:

* не враховує той факт, що більшість підприємств функціонує на ринках з середніми темпами зростання і має відносну частку на ринку, яка не є а ні маленькою, а ні великою;

* деякі підприємства, або бізнес-одиниці, не можна віднести ні до однієї з груп, запропонованих в матриці, тому не всі організації можуть використовувати її концепцію;

* матриця втрачає значення і не може використовуватися за відсутності або при скороченні темпів зростання.

Матриця McKinsey/GE. Альтернативний підхід, який дає можливість уникнути деяких недоліків матриці БКГ, був запропонований консалтинговою компанією McKinsey для однієї з найкрупніших і диверсифікованих компаній світу General Electric. Спроба проаналізувати досить різноманітний портфель компанії General Electric привела до ідеї побудови матриці з дев'яти осередків, заснованої на двох параметрах - довгострокової привабливості галузі і сильних сторін (конкурентоспроможності) підприємства.

Розглянемо етапи побудови матриці.

1. На першому етапі необхідно встановити перелік показників, за якими проводитиметься оцінка привабливості ринку і конкурентоспроможності підприємства.

Критерії визначення довгострокової привабливості галузі включають розмір і темпи зростання ринку, технологічні вимоги, гостроту конкуренції, бар'єри на шляху входу в галузь і виходу з неї, сезонні і циклічні фактори, потребу в капіталі, загрози і можливості, які формуються в галузі, соціальні, екологічні фактори і ступінь їх регулювання.

Фактори, які враховуються при оцінюванні конкурентоспроможності, включають у себе частку ринку, відносний склад питомих витрат, здатність змагатися з конкуруючими фірмами за якість продукції, знання споживачів і ринків, рівень технологічного ноу-хау, кваліфікацію керівництва і прибутковість порівняно з конкурентами.

2. Залежно від ступеня впливу на кінцеву оцінку для кожного показника необхідно встановити коефіцієнт відносної вагомості. Для зручності підбору цих коефіцієнтів рекомендується, щоб їх сума за кожною групою показників складала 1.

3. Для кожного показника привабливості ринку і конкурентоспроможності підприємства встановлюється шкала оцінки. Найзручніші для розрахунку бальні діапазони від 1 до 5 або від 1 до 10 балів. При цьому встановлюється, що найнижча оцінка прояву окремого критерію буде дорівнювати 1, а висока - відповідно 5 або 10 балам.

4. Інформація, яка характеризує привабливість області або ринку, яка була зібрана на етапах стратегічного аналізу, використовується для проведення експертної оцінки привабливості ринку. Використання загальної суми коефіцієнтів вагомості, яка дорівнює 1 і діапазону оцінки від 1 до 10 балів, свідчить, що максимальна оцінка привабливості ринку може складати 10 балів.

Таблиця 16.

Розрахунок загальної оцінки привабливості ринку

Одержавши фактичну підсумкову оцінку за окремим ринком (у нашому прикладі 6,1 балів), можна розрахувати загальний рівень привабливості ринку шляхом ділення підсумкової оцінки на максимально можливу оцінку: 6,1/10=0,61. Залежно від величини рівня привабливості весь діапазон ділиться на три оцінні інтервали, які мають такі характеристики:

Таблица 17.

Таким чином, за наслідками розглянутого прикладу, приходимо до висновку, що ринок має середню привабливість для стратегічної орієнтації підприємства.

5. Аналогічним чином проводиться оцінка рівня конкурентоспроможності бізнес-одиниці.

6. На основі одержаних рівнів привабливості ринку і конкурентоспроможності бізнес-одиниці будується матриця стратегічного аналізу. На горизонтальній вісі позначаються інтервали рівнів привабливості ринку, а на вертикальній - різні рівні конкурентоспроможності бізнес-одиниці.

Залежно від одержаних показників всі стратегічні підрозділи підприємства розміщуються у відповідних квадрантах матриці (рис.6).

Рисунок 6. Матриця McKinsey/GE

7. Для кожної квадранти матриці встановлені відповідні загальні варіанти маркетингових стратегій, які повинні бути деталізовані і конкретизовані залежно від спеціалізації і умов діяльності окремих бізнес-одиниць підприємства.

У матриці McKinsey/GE розмір галузі відображають у вигляді круга певного діаметру і з певними координатами центру, а частиною в колі відображають частку бізнес-одиниці (організації) на ринку.

Для «Переможця 1» характерні високий ступінь привабливості ринку і достатньо великі переваги організації на ньому. Організація, швидше за все, буде безумовним лідером або одним з лідерів. Загрозою для неї може бути можливе посилення позицій окремих конкурентів.

«Переможець 2» характеризується високим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем відносних переваг організації. Така організація є провідною в своїй галузі і в той же час сильно не відстає від лідера. Стратегічною задачею такої організації буде, перш за все, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою максимізації вигоди від сильних сторін і поліпшення слабких позицій.

Положення «Переможець 3» властиве організаціям, ринкова привабливість яких тримається на середньому рівні, але при цьому їх переваги на такому ринку очевидні і сильні. Для таких організацій необхідно, перш за все, визначити найпривабливіші ринкові сегменти і інвестувати саме в них, розвивати свої переваги, протистояти впливу конкурентів.

«Переможений 1» - це позиція з середньою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг на ринку. Необхідно шукати можливості поліпшення положення в галузях з низьким рівнем ризику.

«Переможений 2» - позиція з низькою привабливістю ринку і середнім рівнем відносних переваг на ринку. Дана позиція не має ніяких особливо сильних сторін або можливостей. Ця галузь бізнесу неприваблива. Організація не є лідером, але її можна і необхідно розглядати як серйозного конкурента.