Анализ и оптимизация маркетинговой деятельности ресторана

Устроено декоративное ограждение на территории ресторана.

Проведено озеленение. Клумбы, деревья, газоны - важные объекты благоустройства.

2.2 Организация и деятельность службы маркетинга в ресторане

Прежде всего, рассмотрим, как была создана служба маркетинга ресторана «Фасоль». Первым этапом организации службы маркетинга ресторана «Фасоль» явился выбор организационной структуры этой службы.

Под системой маркетинга (СМ) понимается подсистема управления (менеджмента) ресторана «Фасоль», которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий ресторана «Фасоль» по отношению к внешней среде. Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды. Условно можно считать, что внедрить СМ -- означает перевести ресторан «Фасоль» из состояния Т1 в состояние Т2.

Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого «механизма» в системе управления ресторана «Фасоль», который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей ресторана «Фасоль», но и создание условий для их достижения.

Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент: маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ. Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений: на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат «цели -- задачи -- функции» (ЦЗФ); в процессе описания системы управления ресторанным бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания; в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания; на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования; в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе «ПРИКАЗ»; в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ; Целесообразно до проведения работ по внедрению СМ описать действующее состояние ресторанного бизнеса, хотя бы в системе ЦЗФ и в схемах СФО. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения СМ.

Под системой «ПРИКАЗ» понимается совокупность процедур управленческого цикла, поддерживаемых той или иной функцией. Это управленческий процесс, в котором деятельность рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных или регулярных взаимосвязанных действий (процедур), поддерживаемых теми или иными функциями.

Технология разработки и внедрения службы маркетинга включает несколько этапов:

1. Предпроектный этап.

Описание стартовых условий бизнеса ресторана «Фасоль»:

* Описание действующих (если отсутствуют, то определение) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций ресторана «Фасоль», в том числе и службы сбыта.

* Описание основных функций ресторана «Фасоль», в том числе и службы сбыта.

* Описание структурной схемы ресторана «Фасоль», в том числе и службы сбыта.

* Описание организационной схемы ресторана «Фасоль», в том числе и службы сбыта.

2. Проектный этап.

Разработка СМ. Описание целевых условий бизнеса ресторана «Фасоль».

* Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач СМ, исходя из стратегических целей и задач ресторанного бизнеса.

* Определение планируемых основных функций СМ.

* Определение структурной схемы службы маркетинга.

* Разработка организационной модели службы маркетинга.

* Распределение основных функций СМ по подразделениям компании и службы маркетинга.

* Детализация или экспликация основных функций.

* Разработка положения о службе маркетинга.

* Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга. Распределение детализированных функций между сотрудниками службы маркетинга в системе исполнения процедур в условном управленческом цикле «ПРИКАЗ». Подготовка матрицы распределения функциональных обязанностей и бизнес-цепочек (БЦ).

Разработка должностных инструкций и квалификационных требований для сотрудников службы маркетинга, а при необходимости и других подразделений.

3. Послепроектный этап.

Внедрение и корректировка СМ

* Подготовка приказа руководителя о ликвидации службы сбыта и сокращении ее сотрудников с правом участия в конкурсе на вакантные места компании.

* Подготовка приказа об организации службы маркетинга.

* Объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу продаж.

* Проведение конкурса на основе квалификационных требований.

* Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга и при необходимости ее реструктуризация. Корректировка выполняется в процессе деятельности или функционирования службы ее руководителем или специалистом по реструктуризации ресторанного бизнеса.

При выборе конкретной формы организационной структуры маркетинговой службы учитывалось, что эффективная организация должна обеспечивать достижение поставленных рестораном «Фасоль» целей, учет многочисленных факторов, воздействующих на формирование организационной структуры. При этом использовались следующие основные принципы правильного построения: четкое определение сферы компетенции управляющих (объем полномочий и ответственности, схема подчинения); обеспечение действенных, быстрых и четких связей между подразделениями (передача и получение информации, обмен идеями); оптимальная координация деятельности различных подразделений ресторана «Фасоль» в области маркетинга (в целях уменьшения риска принятия на вооружение взаимно противоречащих стратегий различными подразделениями ресторана «Фасоль»); создание «центров притяжения» маркетинга, т.е. выявление наиболее важных областей деятельности ресторана «Фасоль» (основных сегментов рынка), на которых следует концентрировать основное внимание; учет человеческого фактора с целью взаимоувязки интересов ресторана «Фасоль» с интересами его сотрудников и обеспечения максимального раскрытия творческого потенциала работников.

Окончательный вариант эффективной организационной структуры службы маркетинга ресторана «Фасоль» был выбран по ряду критериев, как то: вклад маркетинговой службы в общий объем прибыли ресторана «Фасоль»; величина полученной прибыли на капиталовложения в сферу управления рестораном «Фасоль»; отношение расходов на сбыт товаров к полученной прибыли; доля рынка, принадлежащая ресторану «Фасоль»; достижение целей маркетинговой деятельности и затраченное на это время.

Маркетинговая служба ресторана «Фасоль» обеспечивает такие виды деятельности, как сбор исходной информации в области маркетинга, установление целей и выработку стратегий, принятие решений и контроль их исполнения. В организационной структуре маркетинговой службы ресторана «Фасоль» выделяются следующие подразделения: подразделение сбора информации о рынках; подразделения обработки информации и выработки стратегических альтернатив и предложений; подразделение планирования маркетинга. Кроме того, созданы подразделения, принимающие решения по стратегии маркетинга, а также подразделения, реализующие эту стратегию. Первые три вида подразделений являются собственно маркетинговыми и формируются как функциональные отделы. Органы, разрабатывающие стратегию маркетинга, непосредственно не занимаются маркетинговой деятельностью. К таким органам относятся руководящие органы ресторана «Фасоль», руководство и персонал производственных и сбытовых отделов.

Ранее, до 2001 г., имел место такой подход к организации службы маркетинга, при котором центром маркетинговой работы являлся отдел сбыта ресторана «Фасоль», руководящий всем маркетингом, осуществляющий окончательную обработку информации и готовящий проект по выбору маркетинговой стратегии. Отделу сбыта непосредственно подчинялись информационные и аналитические подразделения маркетинговой службы. Этот отдел работал под руководством и в тесном сотрудничестве с отделом планирования.

В настоящее время непосредственно маркетинговой деятельностью заняты: подразделения (группы, секторы) сбора и первичной обработки информации, включая органы сбора информации непосредственно на рынках сбыта, органы сбора информации в центрах коммерческой информации и органы сбора информации в самой фирме; подразделения анализа информации и выработки стратегических альтернатив, включая маркетинговую группу сбыта и специализированный центр рыночных исследований ресторана «Фасоль»; подразделения планирования маркетинга, включая группу планирования маркетинга.

Для ресторана «Фасоль» (а именно для его маркетинговой службы) выбрана структура управления, изображенную на рис. 7 (приложение 2).

Маркетинговая служба ресторана «Фасоль» состоит из следующих отделов:

Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции. Отвечает за координацию анализа распределения затрат времени, операционных требований к установлению норм выработки и уровню рентабельности цен. В этом отделе осуществляется следующие операции: сбор и систематизация данных об издержках производства и ценах; определение удельных торговых издержек как показателя эффективности деятельности ресторана «Фасоль»; подготовка докладов руководству, в которых отражено достижение целей или отклонение от запланированных условий торговли, издержек, прибыли; установление таких условий торговли, как предоставление кредита, торговых скидок или надбавок, датировок (периодов, в течение которых действует скидка, полагающаяся при своевременной оплате товара); определение условий транспортировки и хранения товаров.

Этот отдел также отвечает за координацию графиков производства и разработки изделий, обеспечение складского хранения, управление запасами, транспортировку изделий, контроль процессов производства, организацию посреднических отношений, обслуживание торговых сделок. В этом отделе осуществляются следующие операции: определение целей распределения; разработка координирующих процедур для производственного календарного планирования, определение уровня запасов, перемещение грузов, организация хранения продукции на складах, ее транспортировка, отгрузка, контроль перевозки; установление и поддержание каналов маркетинговых связей с посредниками, включая определение услуг, необходимых для обеспечения рыночных требований ресторана «Фасоль» и потребителей его продукции.

Отдел занимается также разработкой и реализацией специальных программ по замене дорогих процедур более дешевыми. Это связано с так называемыми «затратными компромиссами», например компенсацией высоких транспортных издержек низкими инвестициями в товарно-материальные затраты и небольшими расходами на материальное снабжение.

Бюро рекламы отвечает за все виды рекламы, специальные действия по продвижению товаров, стимулирование сбыта продукции и формирование общественного мнения. Деятельность бюро рекламы охватывает следующий круг вопросов: определение целей рекламы, создание рекламы, стимулирование сбыта, разработка программ по формированию общественного мнения; координация художественной и текстовой рекламы; формирование взаимоотношений с посредниками -- специалистами по художественной и текстовой рекламе из других фирм; изготовление и распространение брошюр, проспектов, рекламного материала, коммерческих объявлений, афиш, проведение выставок.

Отдел сбыта осуществляет планирование сбытовой деятельности, управления торговыми агентами, организацию отношений ресторана «Фасоль» с потребителями. Планирование сбытовой деятельности включает определение ее целей, сбор статистических данных по рынкам продуктов и покупателей, определение бюджета и доли предприятия на рынке (совместно с отделом маркетинговых исследований); формирование и выдачу рекомендаций по организации систем рыночных связей (совместно с отделом распределения); определение цен, скидок, условий кредита и других условий торговли (совместно с отделом анализа затрат и цен); планирование мероприятий, направленных на достижение таких целей сбытовой деятельности, как количество ежедневных торговых сделок, новых продуктов, которые должны быть проданы, выставок, которые должны быть организованы, поставки товаров в магазины розничной торговли и т.п.

Управление торговыми агентами предусматривает: определение числа и типа агентов, комплектование личного состава, его отбор, обучение, размещение, выплату жалования, оценку торговых агентов, учет кадров для проведения торговых операций и достижения целей торговли.

Организация отношений между торговцами и покупателями предполагает установление определенных требований для обеспечения целей торговли, установление отношений с основными покупателями на главном рынке, удовлетворение требований покупателей.

Отдел маркетинговых исследований отвечает непосредственно за маркетинг с помощью изучения рынка. Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются услугами ресторана «Фасоль» потому, что им удобен такой режим питания (27%). В начале текущего года был проведен опрос, по результатам которого выяснилось, что большинство респондентов (38%) считают расположение ресторана «Фасоль» крайне неудобным, а 18% опрошенных не знают, где собственно он находится. Части опрошенных (20%) не понравилась обстановка в ресторане «Фасоль».

Однако 5% опрошенных предпочитают иное заведение: венское кафе-ресторан «Сецессион», потому что в нём превосходный интерьер, более гибкое меню. «Сецессион» может составить серьезную конкуренцию ресторану «Фасоль», поэтому необходимо постоянно учитывать мельчайшие недостатки и по возможности устранять их.

Более того, очень важно точно знать, какие именно факторы представляют наибольшую ценность для потребителей. Для сбора этой информации были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные (рис. 8 в приложении 2).

Исследование показывает, что при принятии решения о предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов.

Результаты изучения мнений и ожиданий потребителей менеджеры ресторана «Фасоль» используют для совершенствования своей деятельности, для большей её ориентации на запросы потребителей. Полезным является сравнение оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять, насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким образом, в какой степени деятельность ресторана «Фасоль» ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

Методом глубинного интервью были получены следующие данные: в табл. 3 (приложение 2) приводятся рейтинги отдельных показателей качества услуг ресторана «Фасоль», полученные на основе расстановки значений сотрудников и потребителей по степени важности.

Из табл. 3 видно, что по ряду показателей оценки сотрудников ресторана «Фасоль» и оценки потребителей в существенной степени являются схожими. Отсюда вытекает, что сотрудники ресторана «Фасоль» в значительной степени ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей. И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя “чистота и уют в зале”.

Весьма важную роль играют консультации администрации и управляющих. Отдел обычно осуществляет анализ рынка, его оценку, определение покупателей, возможностей торговли, торговой марки, прогнозы и, определение доли фирмы на рынке, проводит исследования, связанные с рыночными (маркетинговыми) операциями. При этом каждый менеджер выполняет свои обязанности с помощью группы специалистов. Например, в подчинении у менеджера отдела рекламы находятся специалисты по размещению, композиции, планировке, разработке текстовой рекламы и др. Менеджер сбытового отдела может разделить свой отдел на подотделы по географическим регионам с управляющими второго уровня, с торговыми агентами, подчиненными соответствующим менеджерам.

Формирование прочной организационной структуры ресторана «Фасоль» требует, чтобы администратор определил отношения между линейными и функциональными руководителями, их полномочия. Линейные руководители несут прямую ответственность за конечное решение, определяющее пути осуществления маркетинговых операций, функциональные руководители обычно рассматриваются как расширение управляющих кадров. Они помогают планировать и контролировать деятельность других.

Таким образом, функциональный руководитель обычно выполняет работу исполнительного руководителя, которую тот выполнил бы сам, имея необходимое время и специальные знания.

2.3 Маркетинг-микс ресторана «Фасоль»

Marketing mix -- самая известная фраза в маркетинге. Элементы составляющие Marketing Mix -- тактический инструментарий маркетинга. Также они известны под обозначением 4P, в последнее время их расширяют до 7Р и даже до 9Р. Базовые элементы 4P это:

1) продукт (Product) -- включает в себя проектирование и разработку продукта, установление товарной марки и упаковку;

2) место (Place) -- включает в себя каналы, используемые для перемещения продукта от изготовителя к покупателю;

3) цена (Price) -- включает в себя цену, по которой продукт или услуга предлагаются на продажу, и устанавливает уровень доходности;

4) продвижение (Promotion) -- включает в себя персональную продажу, рекламу, связи с общественностью, поощрение сбыта, прямой маркетинг, а также информацию в пункте торговли и на упаковке.

Составляющие маркетинг-микса ресторана: месторасположение, ресторан и ресторанные услуги, конкурентная среда, потенциальные клиенты, поставщики, персонал, продвижение услуг, ценовая политика.

Ресторан «Фасоль» элементом маркетинга-микс сделал также скидки. Порадовать скидкой «Фасоль» может как всех посетителей, пришедших на рекламную акцию, так и исключительно постоянных клиентов, которые приносят хороший и стабильный доход, а также владельцев дисконтных карт. Самая простая скидка - та, которая предоставляется во время оказания услуг. На практике с этим можно встретиться в годовщину открытия ресторана. Скидка, как правило, устанавливается в фиксированном процентном отношении к обычной (калькуляционной) цене блюд. Скидка, предоставленная держателю дисконтной карты, дает право ее владельцу на уменьшение цены блюд на фиксированную сумму в момент ее предъявления. Это может быть процент от цены заказа или сумма, уплаченная отдельно при приобретении карты (так называемая «подарочная» карта).

Дисконтная карта дает право получить скидку, размер которой зависит от стоимости сделанных заказов. Например, если посетитель за месяц делает заказ на сумму от 1 000 руб. до 2 000 руб., то скидка предоставляется в размере 5%, если сумма составляет более 2 000 руб., то скидка - 10%.

Накопительная система скидок требует автоматизированного учета стоимости сделанных посетителем заказов. Преимущества ее заключаются в том, что, выдав дисконтную карту, «Фасоль» может предоставить скидку не всем, а только «избранным», например постоянным посетителям, которые «обеспечивают» заведение стабильным доходом.

Ресторан «Фасоль» работает не только с физическими, но и юридическими лицами, заключая с ними договор на предоставление питания их сотрудникам. Расчеты в этом случае производятся в безналичной форме, и со скидкой можно не спешить, предоставив ее не во время заказа, а после того как сотрудники компании закажут обеды на определенную сумму. Тогда кафе предоставляет скидку не по итогам месяца, а, например, по итогам отчетного (налогового) периода.

Разработанный порядок и условия предоставления скидок указаны во внутреннем документе организации - в положении о скидках, предоставляемых клиентам. Этот документ можно считать внутренним нормативным актом, т.к. он действует в течение продолжительного периода времени и устанавливает порядок предоставления скидок всем категориям клиентов.

Ресторан «Фасоль» предоставляет услуги по доставке горячих обедов в офисы. Ресторан рекламирует такие услуги как адресно (принося рекламные листовки в офисные центры), так и, например, во «всемирной паутине». Потребителям предлагается позвонить в кафе и сделать заказ, к назначенному времени его работники доставят обед в офис. Ассортимент доставляемых блюд обычно тот же, что и для посетителей кафе.

Путем такой продажи «Фасоль» значительно увеличивает свою выручку.

Кроме того, к элементам маркетинга-микс ресторана «Фасоль» следует отнести и используемые средства рекламы. Средства рекламы -- это носители рекламной информации, направленные на оказание того или иного воздействия на потенциальных покупателей, побуждающие их совершить покупку или использовать предлагаемые услуги. В реализации целей маркетинга-микс ресторана «Фасоль» наибольшее значение имеет реклама оформительская. В ресторане оформительскую рекламу используют следующим образом. Оформительская реклама применяется при создании интерьеров, оформлении внешнего вида помещений, в том числе и оконных витрин. При оформлении фасада кафе использованы вывески, световые рекламные тексты и изображения. Вне помещения кафе его услуги рекламируются путем художественного изображения и рекламных текстов. Ресторан «Фасоль» пока еще мало использует этот вид рекламы, что, безусловно, является существенным недостатком.

К средствам внешней рекламы относятся витрины, выкладка блюд в зале для посетителей.

В целом перечень методов продвижения, используемых рестораном «Фасоль», в себя включает:

1. Наружная реклама - вывеска, штендеры, указатели, щиты, реклама на транспорте, информационные таблички и т.д. Для того, чтобы наружная реклама стала эффективным способом привлечения новых посетителей, нужно определить «источник» ваших клиентов и начинать размещение рекламы оттуда. То есть благодаря щитам и указателям «вести» посетителей от «источника» до самого заведения. В ресторане «Фасоль» эта работа продолжается даже внутри заведения, для чего создается система информационных табличек.

2. Интернет-реклама - как показывает статистика, целевая аудитория для ресторанного бизнеса - это, в основном, активные интернет-пользователи. Кроме того, одним из ключевых рекламных факторов для ресторанного бизнеса является «сарафанное радио». А где можно массировано продвигать слухи? Да, в интернете. Поэтому в интернет-маркетинге ресторан «Фасоль» использует следующие формы продвижения: сайт-визитка ресторана (продвижение сайтов), регистрация в интернет-каталогах ресторанов, баннерная и контекстная реклама, обсуждение в блогах, «вирусный» маркетинг и др.

3. Реклама на радио - позволяет получить широкое информирование при относительно невысоком бюджете. Чаще используется для рекламирования акций, концертных программ и event-мероприятий. При выборе радиостанции для рекламирования своих акций или мероприятий можно руководствоваться одним из двух принципов. Первый самый простой: «из пушки по воробьям» - делать рекламу на всех радиостанциях или на радио с наибольшим рейтингом и наибольшей целевой аудиторией. Но как показывает практика, отклик от такой рекламы будет невелик из-за неоднородности целевой аудитории, а значит себестоимость одного привлеченного Гостя будет достаточно высока. Другое дело реклама, нацеленная на узкую аудиторию: например, если целевая аудитория женщины - Love радио, Европа плюс, Русское радио, если мероприятие адресуется людям постарше - Милицейская волна, Радио 7 на семи холмах, Ретро FM, автомобилистам - Авторадио, Юмор FM, если нужно разрекламировать выступление популярного диджея - NRJ FM, а для рекламы рок-концерта - Наше радио.

4. Связи с общественностью (PR) - заказные и незаказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах. Данные статьи формируют положительный (или отрицательный) образ заведения, а также способствуют информированности о заведении среди широкой аудитории читателей. К сожалению, сегодня ситуация по PRу неоднородная. В ресторане «Фасоль» нет профессионального пиарщика, поэтому практически не уделяет должного внимания связям с общественностью. Используется наиболее распространенная схема - ведение собственного блога и создание сообществ на социальных интернет-ресурсах (Livejournal, Одноклассники.ру, В контакте, Мой мир, Свой круг и другие).

5. POS-материалы - фирменные визитки, флаера, буклеты, спички, воздушные шарики, сахар, зажигалки, ручки, жевательные резинки и конфеты, фирменная одноразовая упаковка и этикетки для упаковки блюд, заказанных «на вынос», и прочие мелочи, информирующие и напоминающие о ресторане «Фасоль». Важный момент - раздаются POS-материалы не только внутри заведения, но и за его пределами: в офисных и торговых центрах, возле выходов метро, в транспортных пробках, на парковках и т.д.

6. Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы, маркетинговые «фишки» - все то, что позволяет предвосхитить ожидания гостей, и как следствие снова прийти в ресторан «Фасоль». В целом все мероприятия можно условно разделить на календарные и некалендарные. Календарные - это когда к некоему празднику или событию привязывается интересное event-мероприятие или акция. Среди полюбившихся посетителям ресторана «Фасоль» праздников такие как Татьянин день, день Святого Валентина, ирландский пивной праздник - день Св. Патрика, Хэллоуин, праздник молодого вина - день Божоле, пивной фестиваль Октоберфест и другие. Важно понимать, что гости любят некую динамику и элемент игры, а больше всего всякие бесплатные угощения. В одном из ресторанов планировалось введение в меню смузи (smoothies - фруктовые микс-напитки), в результате привязались к казалось бы незначительному событию - некий американец запатентовал коктейльную соломинку. Назвали акцию «День коктейльной трубочки» и всем гостям в этот день бесплатно предлагали попробовать смузи. В результате суммарный бюджет акции (себестоимость рекламных постеров и самих напитков) обошелся в каких-то 5000 рублей и окупился уже в течение недели.

Некалендарные мероприятия как правило более продолжительные по времени проведения (от нескольких дней до нескольких месяцев), обычно тщательно планируются и рекламируются. Да и задачи таких мероприятий более фундаментальные: привлечение дополнительных гостей, тестирование или введение нового продукта или услуги, привлечение внимания СМИ и другие.

7. Социальный маркетинг - помощь детям, пенсионерам, ветеранам, совместные социальные акции с муниципалитетом, конкурсы, смотры, соревнования, меценатство и пр. формируют позитивный имидж вашего заведения. Важный момент - все программы социального маркетинга широко освещены в СМИ. К социальному маркетингу можно отнести и социальную/общественную жизнь заведения: участие в различных смотрах, конкурсах, соревнованиях. Например, если ресторан «Фасоль» разместит информацию на флаере, в меню или на входе о завоеванном призовом месте в конкурсе, скажем, по сервису или в кулинарном соревновании на одной из выставок (например, ПИР, Мир ресторана); это заставляет гостей относится к заведению с еще большим доверием и уважением, а значит быть более лояльными.

Финальная часть работы маркетолога ресторана «Фасоль» связана с коммуникациями, направленными на удержание и привлечение гостей. В случае удержания основная задача сводится к закреплению лояльности и побуждению человека к тому, чтобы еще раз прийти в ресторан. Здесь работают два вида стимулов - рациональный и эмоциональный. Первый опирается на удобство клиента и возможность сэкономить, получить выгоду (дисконтные карты, купоны на бесплатный кофе, наличие wi-fi), а второй - на эмоции (коммуникационные послания радующие или, напротив, пугающие потребителя). В свою очередь, привлечение гостей осуществляется путем реализации трех коммуникационных задач - осведомленности (о ресторане должны знать), формирования «правильного» отношения (формирование имиджа бренда и различных ассоциаций с ним) и побуждения к первичному контакту (предложение посетить ресторан или совершить пробную покупку).

Долгосрочное планирование в рамках маркетинга в ресторане «Фасоль» учитывает ответы на следующие вопросы: 1. Каковы рыночные тенденции в ресторанном бизнесе? 2. Каким образом меняются эти тенденции? 3. Каковы прогнозы тенденций данного бизнеса, опираясь на данные о росте населения? 4. Каковы прогнозируемые особенности целевого рынка в долгосрочном будущем бизнеса? 5. Как ресторанный бизнес будет развиваться в условиях различных изменений на рынке? 6. Каковы возможные изменения продукции и услуг в будущем? 7. Насколько развит бизнес у конкурентов? 8. Каковы перспективы бизнеса в финансовом отношении? 9. Какими способами будет усилена и поддержана финансовая помощь?

Различные маркетинговые стратегии будут способствовать обеспечению успешной деятельности ресторана в долгосрочном периоде. Ресторан «Фасоль» старается использовать некоторые из этих маркетинговых инструментов.

А) Использование маркетинговой стратегии внутри компании: Запуск производства. Рекламная продукция и скидки. Афиши, флаеры, рекламные брошюры. Оформление ресторана.

B) Использование маркетинговой стратегии, направленной на общество: Общественные программы и благотворительные акции. Раскрутка рекламной кампании для местных жителей. Финансовая поддержка мероприятий на местном уровне.

C) Использование СМИ: Пресс-релизы в журналах и газетах. Характеристика предоставляемых услуг и продукции. Рекламные объявления. Реклама и коммерческое вещание (если это позволяет бюджет). Рекомендации знаменитостей и/или клиентов. Рекламный щит. Представление своей марки посредством финансовой поддержки.

За исключением вышеупомянутых маркетинговых стратегий, необходимо принять во внимание то, что качество предоставляемых услуг и продукции должно постоянно совершенствоваться и развиваться. Фактически для того, чтобы обеспечить успех ресторана «Фасоль» на протяжении длительного периода, его бренд должен иметь ценность на рынке, а также немаловажно присутствие аудитории приверженных клиентов.

Выводы по главе 2

Итак, основным достоинством организационной структуры службы маркетинга ресторана «Фасоль», в которой ответственность за текущие действия разделена (децентрализована), является то, что такая структура обеспечивает оперативное управление на первом уровне: основной обязанностью менеджеров этого уровня является организация маркетингового планирования ресторана «Фасоль». Децентрализованная маркетинговая структура обеспечивает большую эффективность работы специалистов, отвечающих за планирование. Недостатком децентрализованной маркетинговой структуры является то, что при планировании каждый управляющий исходит из целей своего отдела и не учитывает интересы других отделов. Этот недостаток преодолевается несколькими путями, например, путем проведения необходимых консультаций с сотрудниками других отделов маркетинговых служб. Главное преимущество функциональной маркетинговой службы -- ее простота.

Ресторан «Фасоль» - это предприятие, в котором организация высокого уровня обслуживания посетителей в торговом зале сочетается с организацией производства широкого ассортимента кулинарных, кондитерских изделий, а также изготовлением фирменных блюд, закусок и напитков. Ресторан «Фасоль» - это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации. Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосферы и толково организованное обслуживание создают возможности для привлечения рынка и дают хорошую прибыль на инвестиции.

В процессе разработки маркетинговой стратегии или анализа маркетинговой информации может возникнуть необходимость в проведении дополнительных исследований, а по результатам маркетинговых исследований могут вноситься коррективы непосредственно в элементы комплекса маркетинга без пересмотра маркетинговой стратегии и плана маркетинга.

Глава 3. Совершенствование маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль»

3.1 Пути совершенствования маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль»

Реально оценив ситуацию, сложившуюся в ресторане «Фасоль», можно сделать вывод, что в исследуемом ресторанном предприятии пока ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости ресторана «Фасоль», что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов. Поэтому для ресторана «Фасоль» были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности.

К факторам, которые могут ухудшить результаты деятельности ресторана «Фасоль», относится усиление конкуренции на ресторанном рынке Волгограда. Данный фактор является наиболее существенным и во многом связан с обострением конкуренции в случае агрессивного выхода на московский рынок новых крупных ресторанных сетей, действующих в тех же сегментах рынка, что и ресторан «Фасоль». В этом случае вероятно сокращение рентабельности бизнеса ресторана «Фасоль». Вероятность возникновения данного фактора является высокой.

К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности ресторана «Фасоль», относятся дальнейший рост уровня жизни населения Волгограда, а также развитие, застройка и реконструкция близлежащего района, что может дать приток новой недвижимости, подходящей для размещения ресторанов.

Для эффективного использования данных факторов и условий ресторан «Фасоль» планирует следующие действия:

1) расширение бизнеса в приоритетных направлениях;

2) освоение новых перспективных сегментов;

3) поиск новых возможностей (напр., открытие филиалов в спальных районах, на вокзалах и др.).

Проект мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль» включает ряд направлений:

1) совершенствование товарной политики (разработка диетического меню, разработка меню для доставки обедов в офис, организации корпоративного питания, разработка меню для бизнес-ланчей);

2) совершенствование ценовой политики. Цену на блюда необходимо устанавливать не только исходя из себестоимости блюда, но и с учетом таких факторов, как тип и направленность ресторана, месторасположение, стиль и оформление ресторана, категория основных клиентов, посещающих ресторан, цены конкурентов, психологические аспекты восприятия цены, дополнительные сервисы (наличие автостоянки, хорошей системы кондиционирования воздуха, звукоизоляции и т.д.). Кроме вышеперечисленных факторов, необходимо учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд. Также важно помнить, что цену в итоге определяет покупатель. Товар располагается в определенном ценовом поле, границы которого диктует рынок. Отсюда понятно, что минимальная цена - та, которую может выдержать продавец, чтобы остаться в прибыли, а максимальная - та, которую может выдержать потребитель. Определяясь с этой, второй составляющей, стоит разведать цены конкурентов и учесть их опыт. Ценовая политика конкурентов в значительной мере определяет уровень цен в ресторане. Необходимо стремиться к тому, чтобы продажная цена продукта не была выше, чем у конкурента. Хорошо, если удастся установить цену на некоторые позиции ниже конкурентной;

3) совершенствование сбытовой политики: организация доставки еды на дом, организация корпоративного питания, доставка обедов в офис;

4) совершенствование политики продвижения услуг ресторана «Фасоль». Для продвижения услуг ресторана планируется: проводить активную рекламную кампанию (необходимо расширить средства рекламы, не ограничиваясь наружной вывеской и рекламой в СМИ. В качестве новых средств рекламы можно использовать Интернет, рекламу внутри ресторана, почтовую рассылку, сувенирную продукцию).

Можно также провести акцию, суть которой в том, что каждому новому клиенту, при заказе от 50 обедов вручается микроволновая печь, разработать систему скидок (завуалированные скидки -комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п., скидки на корпоративные обеды, а также постоянным клиентам, приходящим в ресторан не менее двух раз в неделю).

Необходима также опимизация сервисной политики. Оптимизация сервисной деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

1) на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам), разработка внутренних стандартов (правил) сервисной деятельности и документальное их закрепление в положении о сервисной политике;

2) анализ адекватности (с последующей доработкой) существующей оргструктуры отделов, занимающихся вопросами сервиса (отделы сбыта, маркетинга, коммерческий и т.п.), современным условиям хозяйствования; корректировка оргструктуры - приведение ее в соответствие принципам эффективности системы внутреннего контроля (СВК) и основным требованиям к ее организации (разделение обязанностей, подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля, единичная ответственность и т.д.) для снижения риска ошибок (неверное планирование постпродажного обслуживания и т.п.) и злоупотреблений (непринятие мер по жалобе клиента) руководителей и персонала, ответственных за сервис;

3) разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сервисную деятельность предприятия в рыночных условиях;

4) разработка формальных процедур контроля сервиса в целях приведения СВК в соответствие принципу регламента.

В частности, следует выполнять требование о минимально допустимой площади обеденного зала (без раздаточной) в расчете на одно место в зале (S) (в ресторане это 1,8 кв.м.).

Сервисная политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования ресторана «Фасоль», и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сервиса и одновременно накладывает определенные ограничения.

Сегодня многие рестораны, кафе и бары предлагают посетителям не только изысканные блюда и фирменные угощения, но и музыкальное сопровождение, развлекательные и игровые мероприятия. Все они относятся к услугам по организации досуга, которые, в свою очередь, включены в перечень услуг общественного питания.

Завлекать посетителей таким дополнительным сервисом можно по-разному. Одни приглашают музыкальные коллективы, другие считают, что достаточно использовать видео- и аудиопрограммы.

В условиях конкуренции ресторанам, кафе и барам высокой ценовой категории не всегда легко привлечь новых и удержать постоянных клиентов. Безусловно, многое зависит от мастерства поваров и качества приготовленных блюд, однако не следует забывать и о материальных стимулах, которые иногда играют не последнюю роль в оптимизации сервисной политики. Один из них - предоставление скидки. Получить ее могут не только постоянные посетители, но и те, кто сделал заказ на определенную сумму, стал клиентом в период рекламной акции или выполнил иные условия предоставления скидки. К тому же в крупных городах и региональных центрах на предприятиях общепита вводятся студенческие дисконтные системы, направленные на поддержку социально не обеспеченных слоев населения. При этом предприятие общественного питания может не только предоставить, но и получить скидку от продавцов продуктов питания. Все это влияет на ценообразование услуг, делает сервисную политику более гибкой и адаптированной к изменениям рынка, и, в конечном итоге, повышает имидж компании.

Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать основы высокоэффективного обслуживания. Сервисная политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сервисная политика должна быть направлена на постоянное повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

При подготовке конкретных мероприятий сервисной политики производителю необходимо уметь разбираться в девяти составляющих коммуникационного процесса, которыми являются: отправитель, получатель, кодирование, расшифровка, обращение, средства распространения информации, ответная реакция, обратная связь и помехи. Первейшая задача предоставителя услуги заключается в выявлении целевой аудитории и ее характеристик. Затем ему предстоит определить желаемую ответную реакцию, будь то осведомленность, знание, благорасположение, предпочтение, убежденность или совершение покупки. После этого необходимо разработать обращение с эффективным содержанием, эффективной структурой и эффективной формой. Далее нужно выбрать средства распространения информации для проведения как личной, так и неличной коммуникации. Обращение должно быть доведено до получателя лицом, заслуживающим доверия, а именно кем-то, кому присущи профессионализм, добросовестность и привлекательность.

Как правило, стратегия развития основных торговых и производственных сетей, действующих на территории России, явно или неявно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых предприятий сети в регионах. Здесь важной задачей становится построение сервисной стратегии, главной целью которой является разработка необходимых процедур для реализации целей стратегии развития. То есть для реализации корпоративных задач необходимо осуществить поддержку со стороны работающего и вновь принимаемого персонала, а также наем соответствующих кадров на региональных рынках.

Еще один вариант - изменить специализацию ресторана «Фасоль».

Весомым конкурентным преимуществом ресторана может стать его специализация. К категории специализированных относятся рыбные, вегетарианские, кавказские, китайские, русские, японские, итальянские и другие рестораны. Среди этого разнообразия выделяются грили, в которых все готовят на открытом огне - не только мясные блюда, но и морские (креветки, стейки из лосося и рыбы-меч и др.).

При составлении меню специализированного ресторана целесообразно использовать некоторые проверенные психологические приемы и с их помощью управлять продажами. С помощью психологии можно извлечь из меню максимальный рекламный эффект. Согласно теории «первичности и новизны при запоминании» люди лучше всего запоминают первое или последнее из того, что они читают или слышат. Поэтому названия блюд, которые нужно сделать наиболее продаваемыми, размещают таким образом, чтобы они попадались на глаза в первую или в последнюю очередь. Теория «первичности и новизны при запоминании» уместна и при определении порядка упоминания блюд в колонке на странице меню. Если меню содержит 15 позиций, то вместо того, чтобы помещать все пятнадцать на одном листе, разумнее разместить их на трех листах, поскольку в этом случае возникает большая возможность привлечения внимания к ключевым блюдам меню. Три листа меню втрое увеличат число наиболее запоминаемых блюд.

Выделим ключевые моменты составления меню специализированного ресторане:

Необходимо учитывать время года при составлении меню.

В каждом меню должен быть свой «гвоздь программы», чего можно достичь лишь постепенно. Обычно так обыгрывается основное блюдо.

Выбор десертов в меню должен быть небольшим, однако необходимо учитывать, что хорошо и «вкусно» преподнесенный в меню десерт - это лицо ресторана (как последнее блюдо десерт обязательно запоминается посетителям).

Различные блюда должны отличаться по цвету, вкусу, гарниру, а также по способу приготовления. Это обеспечивает разнообразие в меню.

Характер меню должен соответствовать тому специальному случаю, по которому оно составляется

Большинство ингредиентов, необходимых для приготовления блюд, должны иметься в наличии круглый год. Следует иметь в виду, что одни и те же блюда в разное время года имеют различные цены, обусловленные сезонными изменениями цен на продукты.

Ширина и глубина предложения блюд и напитков должны соответствовать профилю и концепции ресторана «Фасоль». Причиной успеха многих известных предприятий общественного питания явилось то, что они смогли сфокусировать свои концепции на вкусах и пожеланиях гостей, прежде всего получивших отражение в меню.

При большом выборе напитков рекомендуется составить их отдельное меню. Предложение напитков оказывает решающее влияние на успех работы большинства заведений. Специалисты считают, что среди факторов, определяющих процветание ресторана, на первом месте стоит кухня, а на втором - карта вин. Коллекцию вин и спиртных напитков в ресторане должен формировать сомелье (сомелье пока что в ресторане «Фасоль» нет, необходимо ввести такую должность).

Организация рекламной кампании предприятия общественного питания может осуществляться при использовании следующих рекламных средств.

Дополнительно для удобства поиска ресторана «Фасоль» рекомендуется разместить наружную рекламу - штендеры (небольшие щиты, которые ставятся у входа и сообщают прохожим о меню и ценах) и зазывал (пластиковые фигуры людей и животных). Особое внимание следует уделить организации наружного освещения, которое способствует привлечению посетителей. Наружное освещение самого здания, вывесок и подходов к нему должно гармонировать с окружающей средой и в то же время привлекать внимание.

К рекламе внутри ресторана «Фасоль» можно буклеты, листовки, на которых можно разместить информацию о некоторых позициях меню, времени и расположении ресторана, о специальных акциях (например, о выступлении музыкальных коллективов). Часто зал украшают фотографиями, воспроизводящими жизнь ресторана (презентации, праздники, визиты известных лиц).

К сувенирной продукции относятся спички, зажигалки, бокалы и другие подобные предметы, соответствующие стилю ресторана. На каждом предмете должен быть размещен фирменный знак заведения и/или его название. Кроме того, рекомендуется печатать название ресторана «Фасоль» или его логотип на салфетках или подставках под коктейль, а также размещать на стеклянной посуде, пепельницах и спинках стульев.

Для постоянных клиентов, посещающих ресторан не реже одного-двух роз в неделю, и больших компаний людей рекомендуется предусмотреть скидки.

Поставщики, заинтересованные в продвижении своей продукции, совместно с рестораном могут организовывать дегустации своей продукции. При этом производитель берет на себя основные затраты на проведение дегустации. По оценкам экспертов ресторанного бизнеса, во время таких акций посещаемость ресторанов увеличивается на 20-30%.

Поводы для проведения праздников изобретаются (день рождения ресторана, конкурс красоты т.п.) или берутся из календаря (Новый год, Рождество и др.). В национальных ресторанах отмечаются также свои национальные праздники.

Традиционно в рестораны принято ходить по вечерам. Чтобы создать поток посетителей в утренние и дневные часы, ресторан «Фасоль» должен предложить клиентам что-то особенное. Рекомендуются следующие способы привлечения посетителей:

Комплексные завтраки и обеды по фиксированной цене. Посетителям желательно предложить выбор как минимум из трех вариантов завтрака и бизнес-ланча, а ассортимент менять не реже, чем раз в неделю.

Скидка на все меню в определенные часы. Бесплатное (или со скидкой) дополнение к основному меню (кофе, сок, свежая газета и др.).

Детские праздники в выходные дни, когда многие родители ищут возможность интересно и весело провести время с детьми. Детей развлекают клоуны, им предлагаются специальное детское меню, призы, конкурсы и др. (все это бесплатно). Продолжительность детского праздника - около 2 часов. Родители проводят это время в общем зале за свой счет.

Каковы же составляющие успеха специализированных ресторанов?

Прежде всего - это атмосфера ресторана, затем качество обслуживания, а затем интерьер. Смысл хорошей работы любого ресторана - создание такой атмосферы в зале, чтобы гости могли максимально удовлетворить потребность в качественном отдыхе и у них возникло желание вернуться в это заведение. Атмосфера ресторана помогает сформировать ход мысли человека и сконцентрировать его внимание в нужном направлении, тем самым увеличивая шансы на заказ тех позиций меню, которые могли бы остаться без внимания, говорит об уровне (классе) ресторана, а также способна вызвать у гостя определенную эмоциональную реакцию, которая повлияет на то, сколько времени человек проведет в ресторане и получит ли он удовольствие от посещения ресторана.

Модный ресторан -- это заведение, бывать в котором, пользоваться услугами которого престижно и современно. Посещение такого ресторана, упоминание об этом в разговоре -- «знак моды», свидетельство изысканного вкуса, высокого стиля жизни и положения в обществе. Это ресторан, который у всех на слуху. Но не как место, где можно недорого перекусить в обед, а как место, где высокая, изысканная кухня, как место, где можно встретить известных, публичных людей, место, соответствующее высокому жизненному стандарту конкретного гостя и его окружения. То есть, исходя из рассмотренной выше структуры моды, ресторан может быть как объектом моды и входить в качестве элемента в конкретный модный стандарт, так и модным значением (знаком моды). Каким же образом ресторан становится модным, как идет процесс приращивания, приобретения заведением модных качеств? Изначально в основе деятельности по формированию у ресторана модного статуса лежит глубокое знание психологии предполагаемых гостей и знание имеющих в настоящее время хождение модных стандартов. Большинство потребителей, направляясь в ресторан, как минимум рассчитывают получить удовольствие от еды и атмосферы. А на что рассчитывают инвесторы и менеджеры, вкладывающие деньги в ресторанную индустрию? Они надеются на то, что реализованная ими при открытии ресторана совокупность идей приведет их бизнес к успеху. С чем мы имеем здесь дело? От чего зависит успех? С одной стороны -- с ожиданиями гостей, с их представлением о ресторанной услуге. С другой стороны -- с реконструкцией этих ожиданий и последующей их реализацией в конкретном ресторанном проекте. Чего же хотят гости? Вещи совершенно простые и известные всем: вкусной еды и психологически комфортной атмосферы. Здесь-то и начинаются разночтения. Что такое вкусная еда? Ответов великое множество, экспериментов тоже, есть удачные. Хотя в принципе понятно, о чем речь. А атмосфера? Здесь сосредоточены различия большинства ресторанных проектов. Но прежде чем перейти к их анализу, давайте договоримся -- кухня имеет большое значение. Она должна быть на высоте, это необходимое условие, иначе не о чем разговаривать.