Конкурентная борьба и основные методы изучения предприятий-конкурентов

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы 4, но с соответствующими показателями.

Таблица 1 - Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетинга	Наша фирма	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент N
Продукт
Цена
Доведение продукта до потребителя
Продвижение продукта

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 5). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 5 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.



Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособности

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда, определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на мой взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

При изучении конкурентов может оказаться полезным следующий вопросник.

Вопросник для исследования приоритетных конкурентов

Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер)?

Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

Каковы цены на товары конкурентов?

Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

Какие меры могут быть приняты в таком случае?

В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

Какова степень концентрации клиентов и / или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов изучения конкурентов ОАО «Промприбор»

В условиях обострения конкуренции менеджеры ОАО «Промприбор» не могут успешно решать все проблемы, используя лишь традиционные, давно испытанные методы. Только система стратегического менеджмента может обеспечить предприятию долгосрочный рыночный успех в обстановке растущего динамизма внешней среды, сокращения жизненного цикла продукции и связанной с этим острой необходимостью развития инновационной деятельности.

Деятельность ОАО «Промприбор» сильно зависит от внешней среды, поэтому она должна быть гибкой, чтобы ее можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде, т.е. руководство должно стремиться прогнозировать то, в каком состоянии окажется среда. Вот почему очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры ОАО «Промприбор» должны сформулировать цели таким образом, чтобы эти тенденции нашли в них свое отражение, и быть готовыми ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает ОАО «Промприбор». Необходимо установить иерархию целей, т.е. определить цели для всех уровней предприятия, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей, и довести их до уровня отдельного работника.

Важным этапом разработки стратегии ОАО «Промприбор» является анализ конкурентной среды, в которой развивается предприятие.

Изучение конкуренции является составляющей изучения и анализа рынка в целом. Чаще всего специфика конкурентной борьбы в современной практике системных исследований изучается за такими основными направлениями:

- внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия на рынке;

- степень использования инструментов маркетинга в процессах разработки стратегии конкурентной борьбы.

Конкурентная рыночная ситуация через динамическое развитие вынуждает предприятия систематически отслеживать изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким способом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения прибыльности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержку собственных конкурентных преимуществ.

Определение стратегии взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции ведет к общей политике ОАО «Промприбор». На данном этапе происходит формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Выбор стратегии организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции рассматривается как основа достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Однако данная стратегия связана с двойным выбором: выбором механизма конкуренции - ОАО «Промприбор» может снижать издержки или дифференцировать свои продукты и услуги; выбором масштаба конкуренции - ОАО «Промприбор» может стремиться к более широкому рынку.

Для достижения успеха все выявленные стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Диагностика внешних и внутренних факторов взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволяет найти конкурентные преимущества ОАО «Промприбор» и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволит увеличить массу прибыли для жизнедеятельности общества и самой организации. При этом конкурентоспособность ОАО «Промприбор» является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и услуг.

Оценку выбранной для ОАО «Промприбор» стратегии удержания занятой позиции в области организации взаимодействия с конкурентами и следования за развитием рынка можно осуществить в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки стратегии, выбранной для ОАО «Промприбор» в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что стратегия ОАО «Промприбор» соответствует его целям, стремлению занять лидирующее положение на рынке. Данная стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения (поставщиками, потребителями и т.д.), учтены факторы динамики рынка, в результате все это должно привести к реализации стратегии и появлению новых конкурентных преимуществ, что в свою очередь приведет к организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции.

Выбранная корпоративная стратегия увязана с деловой и функциональными стратегиями ОАО «Промприбор», она соответствует возможностям персонала, а существующая структура позволяет ее реализовать. Предпосылки, заложенные в основу выбора такой стратегии предприятия, достаточно реалистичны. Провал данной стратегии может привести к финансовым убыткам, падению эффективности функционирования ОАО «Промприбор» во внешней среде и, возможно, к последующей продаже бизнеса. Однако возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации выбранной стратегии.

Значит, успешная реализация предложенной ОАО «Промприбор» стратегии центрированной диверсификации и инвестирование исследований в области организации взаимодействия с конкурентами обеспечат увеличение:

- производительности труда работающих;

- балансовой прибыли.

Рассчитаем ожидаемую производительность труда (ПТ₁) работающих ОАО «Промприбор» после реализации стратегии центрированной диверсификации:

ПТ1=(тыс. руб./чел.)

Рассчитаем ожидаемую балансовую прибыль (БП₁) ОАО «Промприбор» после реализации стратегии центрированной диверсификации:

БП₁₌ (тыс. руб.)

Рассчитаем ожидаемую производительность труда работающих (ПТ₂) ОАО «Промприбор» после вложения инвестиций в исследования и новые разработки:

ПТ₂=(тыс. руб./чел.)

Рассчитаем ожидаемую балансовую прибыль (БП₂) ОАО «Промприбор» после вложения инвестиций в исследования и новые разработки:

БП₂= (тыс. руб.)

Значит, применение стратегии центрированной диверсификации и инвестирование исследований в области организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции будет способствовать улучшению деятельности ОАО «Промприбор».

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды, выявив и проанализировав основных конкурентов «Промприбор» определили его корпоративную, деловую и функциональную стратегии. Согласно матрицы МакКинзи «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», ОАО «Промприбор» необходимо инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка. Диагностика внешних и внутренних факторов взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволяет найти конкурентные преимущества ОАО «Промприбор» и формировать для их реализации портфеля новшеств и инноваций, что приведет к увеличению номенклатуры выпускаемых изделий, позволит ОАО «Промприбор» занять лидирующее положение на рынке, обеспечивающее его превосходство над конкурентами.

Таким образом, предложенные мероприятии по совершенствованию методов изучения ОАО «Промприбор» своих конкурентов можно считать эффективными, поскольку они ведут к достижению поставленных целей.

Заключение

Конкуренция имеет важное значение в жизни общества. Она стимулирует деятельность самостоятельных единиц. Через конкуренцию товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно-технического прогресса. В то же время конкуренция обостряет противоречия экономических интересов, чрезвычайно усиливает экономическую дифференциацию в обществе, обусловливает рост непроизводительных издержек, побуждает создание монополий. Для обуздания конкуренции и удержания ее на уровне нормального стимулятора экономики государство в своих законах определяет «правила игры» соперников. В этих законах фиксируются права и обязанности производителей и потребителей продукции, устанавливаются принципы и гарантии действий участников конкуренции.

Конкуренция требует рационального поведения в условиях пребывания на рынке и стимулирует рациональность. Конкуренция усиливает эффективность, меняет привычки, призывает к большей внимательности.

Конкуренция является важной движущей силой развития экономики, поскольку она сама и каждая из форм ее движения (конкуренция между товаропроизводителями и конкуренция между потребителями) пронизаны внутренними противоречиями. Она действует во всех сферах общественного воспроизводства.

Конкуренция заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства. На конкурентном рынке неспособность некоторых фирм использовать самую экономичную технологию производства в конечном итоге означает их устранение другими конкурирующими фирмами, которые применяют наиболее эффективные методы производства. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Конкуренты оказывают непосредственное влияние на процессы разработки и реализации продукции. Они присутствуют на всех стадиях разработки и реализации товара. При поиске и отборе идей о товаре одновременно исследуется и анализируется ситуация с конкуренцией.

В системе практического управления конкурентными преимуществами предприятия особенный интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Данные аналитические процедуры дают возможность оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создают условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами. С практической точки зрения не менее важная технология изучения деятельности собственно конкурентов - основного элемента конкурентной среды предприятия.

К сожалению, в данный момент на это нет систематизированных предложений и рекомендаций. И потому работа конкурентов часто анализируется по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия, которое не дает ответ на ключевые вопросы анализа. Например, в чем заключаются цели и намерения конкурентов, какая мера их доминирования на рынке, как предусмотреть изменения в товарно-ассортиментной и ценовой политике конкурентов, в чем заключаются преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции и др. В то же время без ответов на подобные вопросы невозможно оценить меру агрессивности конкурента и реальных возможностей опередить его в борьбе за увеличение рыночной частицы.

Знание о конкурентах, их реальные и планируемые действия являются основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ.

Изучение конкуренции является составляющей изучения и анализа рынка в целом. Чаще всего специфика конкурентной борьбы в современной практике системных исследований изучается за такими основными направлениями:

- .внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия на рынке;

- степень использования инструментов маркетинга в процессах разработки стратегии конкурентной борьбы.

Конкурентная рыночная ситуация через динамическое развитие вынуждает предприятия систематически отслеживать изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким способом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения прибыльности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержку собственных конкурентных преимуществ.

Для изучения конкуренции на выделенном географическом рынке необходимо определить, какие именно предприятия-конкуренты больше всего препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Используются разные приемы выбора.

1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, которые проводят аналогичную продукцию, объем реализации, которых в натуральном и стоимостном выражении ближайший к соответствующим значениям рассмотренного предприятия. Такой подход наиболее производителен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

В то же время в условиях олигополистичной конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно негативно отражается на деятельности рассмотренного предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска средств противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.

2. Выбор более могучих конкурентов. Выбираются предприятия более могучие в финансовом отношении, рыночная частица которых более высока. Обычно это предприятия, которые определяют характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать мероприятия их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация, с лидером и так далее).

3. Выбор предприятий, которые владеют значительной суммарной частицей на рынке. Как правило, это наиболее представительская часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), которые определяют основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полон и трудоемок. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для разных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонного, характера.

4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических пределов рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассмотренных объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

5. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий к данной группе относятся и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке:

- сооружаемые производства;

- предприятия, которые не работают в рассмотренном бизнесе, но способные перебороть входной барьер без существенных трудностей или производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных расходов времени и ресурсов;

- фирмы инновационного характера, которые проявляют себя неординарными, трудно предсказуемыми, действиями;

- предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке является логическим продолжением существующего бизнеса;

- потребители и (или) поставщики продукции, которые стремятся сделать полнее свои технологические цепочки «поставка - производство - реализация-обслуживание»;

- новые фирмы, которые образовались в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли большими компаниями из других отраслей;

- новые совместные производства.

Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, который состоит из всех возможных конкурентов, наиболее релевантный, потому что включает:

- реальных конкурентов, которые производят как данную продукцию, так и товары, с высоким краткосрочным замещением;

- потенциальных конкурентов и те мощности, которые на протяжении года без значительных дополнительных расходов могут быть перепрофилированы на производство рассмотренной продукции.

Полезность использования того или другого из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные за приведенными критериями, представляют угрозу для рассмотренного предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия. В связи с этим следует обязательно выделять таких конкурентов в подготовленном списке.

Критерием выделения может быть наличие реальной стратегической выгоды от присутствия того или другого конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут:

- поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно;

- увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе снижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса;

- обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;

- создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, которая способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;

- развивать рынок, принимая участие в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянии товарам-заменителям;

- поднимать имидж отрасли (рынку) и создавать препятствия для появления новых конкурентов.

Все эти обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов в группы, учитывая меру их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассмотренным предприятием.

В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предыдущее ранжирование конкурентов в отобранных группах. Эта процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых через лимит ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. Как критерии ранжирования целесообразно использовать такие характеристики:

- рыночную частицу;

- объем реализации продукции;

- норму прибыли по группам изделий;

- рентабельность производства;

- бюджет маркетинга.

В результате проведенных операций исходный состав конкурентов будет больше отвечать поставленным целям анализа.

Знание целей и намерений конкурентов дает возможность определить меру их удовлетворенности текущей позицией на рынке, а также предусматривать возможные действия по изменению существующего размещения сил. Благодаря этому можно очертить направления изменения сформированной конкурентной ситуации, которая также способствует локализации направлений поиска.

Распознавание целей необходимо начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем заключается основа целенаправленности:

Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологией, ценами) или стремится выплывать за лидером?

Есть или предприятия, которые стремятся имитировать деятельность конкурента?

Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики?

Есть ли историческое расположение к определенным географическим районам и типам покупателей?

В чем заключается позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

Какие темпы роста доходов и чем они обеспечены?

Какова структура управления предприятием и как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразования, изменение номенклатуры производимой продукции?

Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия-конкурента?

Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития, и есть ли сторонники других целей?

Если анализируемое подразделение является составной частью большего образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости разных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов, состав критериев, которые используются для выделения того или другого бизнеса в самостоятельные подразделения компании:

На основании чего конкурент выбрал этот бизнес? Какой вид деятельности в его общей специализации исполняет роль:

- основного, приносящего наибольшую массу доходов;

- наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;

- буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениями;

- кандидата на постепенное свертывание производства.

Насколько совпадают основные установки подразделения и предприятия в целом? Как строятся экономические отношения между ними? За какие достижения премируются работники подразделения?

В чем заключается план диверсификации предприятия, и какие взаимоотношения между его функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности?

Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия? Какие взаимоотношения руководителей подразделения и предприятия в целом? Есть ли в аппарате управления прежние руководители анализируемого подразделения?

Кроме анализа основ целенаправленности при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности конкурента, то есть мыслей и представлений о самом себе и рынка, на котором он действует.

В чем заключаются, по мнению конкурента, сильные стороны его деятельности, его позиция, в сфере себестоимости продукции, качества, технологических достижений?

Что думает конкурент о будущем спросе на продукцию, которую он выпускает, и о тенденциях развития рынка?

Как определяется иерархия целей, и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

Насколько мысли о своей деятельности отображают используемую стратегию конкуренции?

Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезной верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов. Заблаговременное их выявление увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако точно определить, что конкретно собирается начать конкурент, достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому с появлением первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения сначала будут неясными и только со временем будут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полную информацию, необходимо уточнить возможные соответствующие действия при разных вариантах развития событий. Для этого изучают внешние проявления деятельности конкурента, которые прямо или побочно информируют о целях, заданиях и мотивах его поведения. Умения правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дают дополнительную информацию для оценки будущих изменений на рынке.

Среди множества форм прямого и непрямого выражения намерений конкурента целесообразно выделить:

1. Заявления о будущих изменениях в деятельности предприятия, в которых может определяться форма, характер, время определенных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются такие задания:

- предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний начнет или будет продолжать проводить определенные акции (снижение цен, захвата розничной сети, увеличения объема продаж, и тому подобное);

- тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления;

- публичное представление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) для того, чтобы предупредить аналогичные действия конкурента;

- минимизация возможных провокаций со стороны конкурентов на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях (ответах) предприятия в случае агрессивных действий против него;

- непрямая коммуникация с финансовым содружеством.

2. Информирование о действии или его результатах постфактум осуществляется путем изложения фактов, которые должен знать конкурент о предприятии (результаты прошлых собраний акционеров, роста объема, продажа, увеличение доли на рынке и тому подобное) с целью:

- представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;

- предотвратить попытки завладеть информацией, которую не должен знать конкурент;

- продемонстрировать лояльность относительно конкурентов.

Публичные мысли о развитии рынка чаще всего представляются в виде комментариев развития текущей ситуации. Характер мыслей отображает установки конкретных предприятий и потому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, негативное или позитивное отношения, к ним.

Объяснение собственных действий, как правило, происходит в среде основных заказчиков выработанной продукции и (или) наибольших поставщиков запасных частей и комплектующих изделий, что обеспечивает значительное распространение этой информации среди основных предприятий-конкурентов. Комментарии такого рода:

- позволяют конкурентам более полно представить логику изменений, выработанных предприятием;

- объясняют сложности и трудности использования аналогичных приемов и методов работы;

- создают атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

3. Внешние проявления маркетинговой политики:

- увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов;

- внедрение товара в центральных регионах часто является началом его агрессивной распродажи на периферийных рынках;

- снижение цен на продаваемые товары или частое проведение собраний руководителей сбытовой сети может предшествовать появлению нового конкурентного товара или услуги и т.п.

4. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, которые сложились на рынке, как правило, должны рассматриваться как агрессивные сигналы, поскольку являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, вызывающих изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Чтобы обнаружить подобную сигнальную информацию аналитические службы предприятия должны иметь высокую квалификацию и выборочность, привлекать дополнительные ресурсы для выявления и идентификации намерений конкурентов. Для проведения такой работы необходимо использовать опыт и знание специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям, планированию НИОКР, административным работникам.

В связи с этим диагностика целей и намерений конкурентов по представленным внешним признакам не должна иметь самостоятельного значения. Она предназначена для подтверждения или опровержения предположений о возможном развитии конкурентной ситуации, полученных на основе детального анализа разных сторон деятельности конкурентов.

Список литературы

Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы /Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: Новости, 2000. - 256 с.

Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие/ И.В. Афонин. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.

Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пос./ И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 320 с.

Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учеб./ Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2001.

Григорьев, М.Н. Маркетинг: учеб. пос./ М.Н. Григорьев. - М.:Гардарики, 2006. -366 с.

Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л.Г. Зайцев, Соколова М.И. - М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пос./ Н.Г. Каменева, В.А. Полякова. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 439 с.

Котерова, Н.П. Основы маркетинга: учеб. пос./ Н.П. Котерова. - М.: Академия, 2006. - 144 с.

Маркетинг: общий курс: учеб. пос./под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 476 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пос./ под ред. Н.А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 272 с.

Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пос./ Э.В. Минько. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 351 с.

Мотышина, М.С. Методы и модели маркетинговых исследований: учеб./ М.С. Мотышина. - СПб.:СПбУЭФ, 1996.

Сребник, Б.В. Маркетинг: уч. пос./ Б.В. Сребник. - М.: Высш. шк., 2008. - 360 с.

Шонесси, Д.О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Д.О. Шонесси, - СПб.: Питер, 2001. - 864 с.

Эриашвили, Н.Д. Конкурентоспособность потребительских товаров/ Н.Д. Эриашвили. - М.: Финансы: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 38 с.

Размещено на Allbest.ru