стратегия диверсификации (переориентирования) - 1200% - 1600% (стратегия 4).

Теперь можно определиться со стратегией выхода на рынок. Для товаров промышленного спроса АО «НКМЗ» - это стратегия 4, т.е. поставляется новый товар на новый рынок.

Далее будем производить анализ только одного вида товара - товара потребления. Проведем портфельный анализ, а также анализ конкурентоспособности, доли рынка.

Тогда, осваивая современные методы принятия решений в условиях рынка, следует привыкать, что на каждом этапе всегда должны сравниваться затраты и ожидаемые результаты с учетом всех факторов. Поэтому важно проводить оценку возможностей реализации будущей продукции и определять потенциальные рынки, а также быть готовыми продолжать подготовительную работу по созданию информационных банков, без которых успеха в конкурентной борьбе не будет.

Как было рассмотрено ранее, этот товар будет занимать в экономическом пространстве нишу Р-О-СН. Так как, проходческий комбайн П220 - это товар промышленного назначения; цель покупки - удовлетворение производственной потребности; решение о покупке принимает либо предприниматель, либо представитель организации по доверенности; вид или вид сделки - прямой договор.

3 Разработка портфельного анализа при выборе стратегии маркетинга на примере АО “НКМЗ”

3.1 Определение составляющих стратегических зон хозяйствования на предприятии

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в котрой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зренния масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окруженния, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1. Перспективы роста.

2. Перспективы рентабельности.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться.

4. Главные факторы успешной конкуренции на рынке.

Процесс анализа различный комбинаций факторов 1 - 4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных СЗХ выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия. После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятием формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной СЗХ и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия (для этого используется таблица 3.1):

Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события.

3. На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 3.2). По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 2.18).

Таблица 3.1 - Матрица Бостонской консультационной группы

Рост Рынка	Высокое	Звезды	Вопросительные знаки
		Характеристики: лидеры рынка, быстрый рост рынка, значительные прибыли, требует больших инвестиций	Характеристики: быстрое возрастание, незначительные прибыли, значительные потребности в финансовых ресурсах
		Стратегии: защита достигнутой доли рынка, реинвестиция доходов в развитие, расширение товаров и услуг	Стратегии: расширение доли рынка за счет интенсивного маркеинга, повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств
	Низкое	Дойные коровы	Собаки
		Характеристики: значительные прибыли, получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют, низкие темпы роста рынка	Характеристики: рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса, отсутствие прибылей, низкая конкурентоспособность
		Стратегии: сохранение рыночных преимуществ, инвестирование в новые технологии и развитие, сохранение политики ценового лидера, использование свободных средств для поддержания других факторов фирмы	Стратегии: сворачивание деловой активности, выход с рынка, использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы
	Высокая	Низкая
	Относительная доля рынка

Таблица 3.2 - Оценка изменений в прогнозируемом росте

Параметры	Шкала интенсивности
1 Темп роста соответствующего сектора экономики	6
2 Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения	6
3 Динамика графического расширения рынка	8
4 Степень устаревания продукции	7
5 Степень обновления продукции	8
6 Степень обновления технологии	9
7 Уровень насыщения спроса	6
8 Общественная приемлемость товара	5
9 Государственное регулирование издержек	7
10 Государственное регулирование роста	7
Общая оценка изменений в перспективе роста	6,9

Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 2.19.

Общая оценка привлекательности данной СЗХ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле 2.1:

Привлекательность СЗХ = А1Ст + А2Р + А3О - А4Т, (3.1)

где Ст - общая оценка изменений в перспективе роста;

Р - общая оценка изменений в перспективе рентабельности;

О - общая оценка влияния благоприятных факторов;

Т - общая оценка влияния неблагоприятныз факторов;

А1, А2, А3, А4 - коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния каждого фактора; А1=0,25; А2=0,25; А3=0,25; А4=0,25.

Тогда рассчитаем:

Привлекательность СЗХ = 0,25*6,9 + 0,25*5,8 + 0,25*8 - 0,25*7,4 =3,325.

Исходя из проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что характеристики прогнозируемого роста, благоприятных и неблагоприятных факторов, рентабельность в СЗХ в будущем сохранятся почти прежние. И соответственно общая привлекательность СЗХ имеет низкую тенденцию изменения.

Таблица 2.18 - Общая оценка благоприятных и неблагоприятных факторов

Параметры	Шкала интенсивности
1 Благоприятные факторы для роста/рентабельности: экономический рост прирост потребителей рост технологических возможностей сервисное обслуживание	8 7 8 9
Общая оценка влияния благоприятных факторов (О)	8
2 Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности: экономический спад инфляция уменьшение потребителей усиление конкуренции ухудшение обслуживания	10 8 8 3 8
Общая оценка влияния неблагоприятных факторов (Т)	7,4

Таблица 2.19 - Оценка изменений рентабельности стратегической зоны хозяйствования

Параметры	Шкала интенсивности
1 Среднеотраслевой уровень рентабельности	4
2 Затраты, необходимые для выхода на товарный рынок	4
3 Продолжительность жизненых циклов продуктов	7
4 Время, необходимое для разработки новой продукции	8
5 Ожидаемая рентабельность предприятия	9
Факторы успеха предприятия по отношению к ведущим конкурентам: Финансовая мощь; Рыночная позиция; Производственные возможности; Система управления	9 7 6 6
7 Агрессивность ведущих конкурентов	2
8 Конкуренция зарубежных фирм	6
9 Интенсивность торговой рекламы	5
10 Послепродажное обслуживание	2
11 Степень удовлетворения потребителей	9
12 Конкуренция на рынках ресурсов	5
13 Государственное регулирование конкуренции	5
14 Государственное регулирование производства	5
Общая оценка изменений в перспективе рентабельности (Р)	5,8

3.2 Оценка привлекательности рынка горнорудного оборудования

Многообразие типов стратегий маркетинга отражает сложность процессов проведения ситуационного анализа и разработки стратегических вариантов, а также показывает, что одна и та же цель может быть достигнута в результате осуществления различных стратегий. Например, цель предприятия повысить долю на рынке может быть достигнута в результате реализации следующих стратегий:

начать производство новой модели товара для освоения сегментов рынка (стратегия дифференциации);

увеличить объемы производства и сбыта в результате выхода на новые сегменты рынка (стратегия расширения рынка);

увеличить объемы производства, используя эффект “опытной кривой”, применить стратегию “низких издержек”, на этой основе снизить цену товара. В результате достигнуть запланированных объемов сбыта продукции;

увеличить расходы на стимулирование продажи, рекламу продукции и осуществлятьь ее реализацию через большое количество магазинов (стратегия дифференциации).

Каждый из этих вариантов требует соответствующей проработки и оценки с точки зрения необходимых затрат, возможностей осуществления, вероятности достижения поставленной цели и других критериев, которые устанавливаются управляющими маркетингом. В результате сравнительной оценки может оказаться, что из множества альтернатив выделить одну, предпочтительную невозможно.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица “рост рынка - относительная доля предприятия”, известная как матрица Бостонской консультационной группы, матрица “привлекательность рынка-конкурентоспособность предприятия” и матрица жизненного цикла отрасли/рынка.

Матрица роста - рыночной доли была разработана в 60-е годы Бостонской консультационной группой и позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли (темпов расширения рынка).

В основе составления матрицы лежит предложение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта “опытной кривой”.

Действие эффекта опытной кривой состоит в том, что при каждом удвоении обьемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 2.2 показано действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 230 денежных единиц. В этом случае, удвоение объема производства и сбыта до 2006 единиц товара приведут к снижению удельных издержек на 20%, и они составят 184 ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.

Построение матрицы БКГ включает следующие этапы:

На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон

Стоимость,

ден. ед.

230

20% снижения

184 удельных издержек

147,20

117,76

1 2 4 8 Количество,

ед. продукции

Рисунок 2.2 - Действие эффекта опытной кривой на уровень удельных издержек

изменения размеров роста или сокращения всех целевыхз рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаорв может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка и амксимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной отрасли диапазон составит от -10 до 20 процентов (рисунок 2.3).

По горизонтальной оси отмечается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля рынка предсталяет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля НКМЗ по продажам проходческих комбайнов за отчетный период (2007 год) составила 37%, а основной конкурент (Копейский машиностроительный завод) контролировал 47% рынка, тогда ОДР НКМЗ составит:

ОДР = 37% / 47% =0,79.

Этот расчет говорит о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельного СХП.

Полученное поле матрицы оазделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадрата, каждый из котрых устанавливает определенные характеристики для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на четыре типа: “звезды”, “вопросительные знаки”, “дойные коровы”, “собаки”. Горизонтальная линия делени матрицы может проходить на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли или рынка в целом. Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР = 1,5.

При данной величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Предприятие, которое контролирует долю рынка, большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек.

4. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка и, полученные таким образом данные, определяют его положение в матрице.

Отчетный год	Прогноз
Рост рынка - 14%	Рост рыка - 18%
ОДР ПБ=37%/47%=0,79	ОДР ПБ=39%/45%=0,87

Рост 30,0

рынка,

%

20,0

10,0

0,0

-10,0

-20,0

12,0 6,0 3,0 1,5 0,75 0,38 0,19

-30,0 ОДР

Условные обозначения:

отчетный период предприятия;

прогнозный период предприятия.

Рисунок 2.3 - Матрица Бостонской консультационной группы

5.Для каждого из типов СХП формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Выполнив построение матрицы БКГ, можно сделать вывод о том, что наш товар относится к категории “вопросительные знаки”. Это значит, данное СХП находится в условиях быстрого развития рынка, но обладает незначительными возможностями воздействия на рынок, так как ведущее положение занимают конкуренты. Поддержание или увеличение относительной доли рынка требует значительных капиталовложений. Поэтому такие товары подлежат специальному изучению, чтобы установить, при каких условиях и размерах капиталовложений они могут увеличить относительную долю рынка и перейти в “звезды”. Полученные выводы и рекомендации коренным образом повлияют на выбор стратегии маркетинга. При благоприятном прогнозе, если рассчитанные затраты будут полностью возмещены и достигнуты установленные величины массы и нормы прибыли, предприятие должно проводить стратегию интенсификации маркетинговых усилий. В противном случае необходимо следовать стратегии свертывания операций и ухода с рынка. Сплошная линия на диаграмме матрицы БКГ показывает последовательность изменения типов СХП: при благоприятных условиях “вопросительные знаки” переходят в “звезды”, но с замедлением темпов развития рынка “звезды” превращаются в “дойных коров”. А с наступлением спада в кривой жизненного цикла товара становятся неизбежными низкие темпы развития рынка или его сокращение и снижение относительной доли рынка.

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объемов деятельности и относительная доля рынка, то матрица БКГ может эффективно использоваться в качестве инструмента анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции сложнее и описываются большим количеством переменных, то двухмерная матрица должна дополняться соответствующими методами анализа.

Матрица привлекательности отрасли - положения на рынке (“Мак Кинзи”) представляет собой более сложный и более детальный, усовершенствованный вариант БКГ, в котором вместо показателя темпов развития отрасли использован критерий “привлекательность отрасли” (привлекательность стратегической зоны хозяйствования), а вместо относительной доли рынка - конкурентоспособность СХП.

На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которым будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия. Примерный перечень этих показателей приведен в таблице 2.20.

По данным службы маркетинга предприятия можно рассчитать емкость рынка и долю рынка для всего объема продаж по формулам 3 и 4:

Е_пр-а = V_пр-а + V_и - V_э + V_п.п. ( )

где Е_пр-а - емкость рынка;

V_пр-а - общий объем производства товаров;

V_и - объем импотртированных товаров;

V_э - объем экспортированных товаров;

V_п.п. - объем товаров прошлого периода;

, (4)

где Д_Р - доля рынка;

V_пр-ж - объем продаж товаров фирмой;

На основании расчетов отдела маркетинга было получено число, характеризующее плановую долю рынка для данного товара: 7%.

Таблица 2.20 - Показатели, необходимые для построения матрицы “привлекательность рынка - конкурентоспособность”

Показатели привлекательности рынка	Показатели конкурентоспособности предприятия
1 Емкость рынка 1.1 Национальное производство 1.2 Импорт 1.3 Емкость основных сегментов 1.3.1 Географических 1.3.2 Потребительских 2 Темпы роста 2.1 Сложившиеся темпы роста рынка 2.2 Прогнозируемые темпы роста рынка 2.3 Прогнозируемые темпы роста отрасли 3 Рентабельность операций 4 Уровень конкуренции 4.1 Количество конкурентов 4.2 Уровень концентрации конкурентов 4.3 Доля рынка ведущих конкурентов 5 Стабильность спроса 5.1 Сезонность спроса 5.2 Частота покупок 6 Уровень насыщения спроса 7 Размеры необходимых инвестиций 8 Риск рынка 9 Доступность сырья, материалов 10 Государственное регулирование	Качество и потребительские преимущества Абсолютная доля рынка Относительная доля рынка Привлекательность ассортимента Эффективность каналов сбыта Эффективность рекламы и стимулирования сбыта Возможность ценовой конкуренции Производственные возможности Финансовые ресурсы Система управления

Далее, в зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов, рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 100 баллов. Расчет общей привлекательности рынка приведен в таблице 2.21. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценок. Наиболее удобные для расчетов балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что самая низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а самая высокая - соответственно 5 или 10 баллам. Информация, характеризующая привлекательность отрасли, рынка или СЗХ, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Полученная фактическая итоговая оценка по отдельному рынку в нашем случае 875 балла, т.е. 875/1000 = 0,88.

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют следующие характеристики:

0,00 - 0,60 - низкая привлекательность рынка;

0,61 - 0,80 - средняя привлекательность;

0,81 - 1,00 - высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет высокую привлекательность.

Таблица 2.21 - Расчет общей оценки привлекательности рынка

Показатели	Коэффициент относительной значимости	Оценка показателя	Итоговая оценка
1 Емкость рынка	20.00	10.00	200.00
2 Темпы роста рынка	10.00	10.00	100.00
3 Рентабельность операций (в прошлом и перспективе)	10.00	9.00	90.00
4 Уровень конкуренции	10.00	7.00	70.00
5 Стабильность спроса	10.00	8.00	80.00
6 Размер необходимых инвестиций	15.00	9.00	135.00
7 Риск рынка	10.00	8.00	80.00
8 Доступность сырья, материалов, компонентов	5.00	9.00	45.00
9 Уровень насыщения спроса	5.00	7.00	35.00
10 Государственное регулирование	5.00	8.00	40.00
Итого	100.00		875.00

3.3 Анализ конкурентоспособности проходческого комбайна П220

На первом этапе выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения может служить лучший из уже существующих на целевом рынке или в мире товаров - конкурентов, или более совершенный образец, появление которого ожидается в ближайшем будущем, или некоторый абстрактный эталон. Если разбить товары на три группы, а именно:

Имеющие аналоги или уже выведенные на рынок.

Имеющие аналоги и находящиеся на стадии разработки.

Не имеющие аналогов.

то получаем, что первый вариант базы сравнения лучше использовать для первой группы, второй для группы 2, третий для группы 3.

На втором этапе выделяются наиболее значимые для потребителя критерии. Они делятся на две группы потребительские и экономические. Первые включают в себя качественные характеристики товара( производительность, габариты, экологическая безопасность, надежность и т. д. ), вторые - цену товара, затраты на транспортировку, монтаж и эксплуатацию, что в целом составляет цену потребления.Значение критерия у базисной модели обозначим Рб, а у сравниваемого образца - Р.

На третьем по каждому критерию расчитывается единичный показатель конкурентоспособности - . Если увеличение значения влечет за собой повышение качества, то

(3.1)

а если снижение, то

 (3.2)

На четвертом этапе внутри каждой группы критериев производят ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим присваивают им вес: - для потребительских, -для экономических показателей. Причем

(3.3)

где n и m- количество потребительских и экономических параметров соответственно.

На пятом этапе проводится расчет группового показателя как сводного параметрического индекса конкурентоспособности:

(3.4)

(3.5)

где и - сводные параметрические индексы конкурентоспособности по потребительским и экономическим свойствам соответственно.

На шестом этапе рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности - К:

(3.6)

Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта. Если , то уровень качества больше уровня затрат, если , то товар является неконкурентоспособным на данном рынке.

Проведем расчет конкурентоспособности проходческого комбайна П220, выпускаемого заводом НКМЗ. Приведем краткую характеристику данной машины. Угольный комбайн П220 в отличие от своего предшественника комбайна П110 относится к машинам тяжелого класса. До сих пор ещё не было машины, которая устойчиво работала бы на породах крепостью 8 единиц по шкале Протодиаконова. Это уже зона взрывных работ, тяжелого ручного труда и повышенной аварийности, комбайн П220 эту проблему решает. У него улучшенные характеристики по всем показателям - от устойчивости до производительности. Кроме того за счет применения прогрессивных конструкторских и технологических решений ресурс нового комбайна до первого капитального ремонта увеличен на треть, а высокая степень унификации с комбайном П110 снимает проблему его обеспечения запасными частями.

В качестве базы для сравнения предлагаются следующие комбайны:П110 - НКМЗ, 1ГПКС г.Копейск (Россия) и ТМ 100 Германия.

Таблица 3.1 - Технико-экономические показатели

Показатели	Вид комбайна
	НКМЗ П220	НКМЗ П110	г. Копейск 1ГПКС	Германия ТМ100
1. Экономические: - цена, млн. грн. 2. Потребительские: -размах стрелы: по высоте по ширине; -верхний предел прочности породы при одноосном сжатии, МПа; -удельное давление на почву, МПа; -угол наклона проводимой выработки.	1,85 5,2 7,0 120 0,13	1,30 6,5 4,5 100 0,13	1,28 4,7 4,05 70 0,09	1,75 5,2 4,0 80 0,15

Для примера рассчитаем конкурентоспособность комбайна П220 - НКМЗ - относительно комбайна П110 - НКМЗ.

1.Расчитаем единичный показатель конкурентоспособности по каждому параметру:

1.1 Экономические показатели:

цена

1.2 Потребительские показатели:

размах стрелы по высоте

размах стрелы по ширине

верхний предел прочности породы при одноосном сжатии

удельное давление на почву

угол наклона проводимой выработки

2.Расчет группового показателя:

2.1 По экономическим параметрам:

2.2 По потребительским параметрам

Таблица 3.2 - Ранжирование показателей конкурентоспособности по степени их значимости.

Показатели	Вес параметра а
1. Экономические: - цена, млн. грн. 2. Потребительские: -размах стрелы: по высоте по ширине; -верхний предел прочности породы при одноосном сжатии, МПа; -удельное давление на почву, МПа; -угол наклона проводимой выработки.	1,00 0,15 0,15 0,50 0,12 0,08

3.Расчитываем интегральный показатель конкурентоспособности:

Таким образом, можно сделать вывод, так как , то можно сказать о том, что комбайн П220 является конкурентоспособным относительно комбайна П110.

Расчет показателей конкурентоспособности относительно остальных машин будет проводиться в соответствии с вышеуказанной методикой аналогично предыдущему, результаты расчетов приведены в таблицах 3.3 и 3.4.

Таблица 3.3 - Расчет показателя конкурентоспособности комбайна П220 относительно комбайна 1ГПКС г.Купейск.

Показатели	П220	1ГПКС	Ранг показателя	Вес параметра а	Индексы q
1. Экономические: - цена, млн. грн. 2. Потребительские: -размах стрелы: по высоте по ширине; -верхний предел прочности породы при одноосном сжатии, МПа; -удельное давление на почву, МПа; -угол наклона проводимой выработки	1,85 5,2 7,0 120 0,13	1,28 4,7 4,05 70 0,09	1 2 2 1 3 4	1,00 0,15 0,15 0,50 0,12 0,08	0,69 1,10 1,73 1,71 1,44 1,20	0,69 0,17 0,26 0,85 0,17 0,10
К	- - -	- - -	- - -	- - -	- - -	1,55 0,69 2,24

Исходя из полученных в таблице 3 данных, можно судить о высоком уровне конкурентоспособности комбайна П220 относительно комбайна 1ГПКС.

Таблица 3.4 - Расчет показателя конкурентоспособности комбайна П220 относительно комбайна ТМ100 Германия.

Показатели	П220	ТМ100	Ранг показателя	Вес параметра а	Индексы q
1. Экономические: - цена, млн. грн. 2. Потребительские: -размах стрелы: по высоте по ширине; -верхний предел прочности породы при одноосном сжатии, МПа; -удельное давление на почву, МПа; -угол наклона проводимой выработки	1,85 5,2 7,0 120 0,13	1,75 5,2 4,0 80 0,15	1 2 2 1 3 4	1,00 0,15 0,15 0,50 0,12 0,08	1,06 1,00 1,75 1,50 0,90 0,7	1,06 0,15 0,26 0,75 0,11 0,06
К	- -	- -	- -	- -	- -	1,33 1,06 1,25

Исходя из представленного в таблице 3.4 расчета можно сделать вывод о высокой конкурентоспособности комбайна П220.

В качестве вывода скажем, что:

Интегральный показатель конкурентоспособности комбайнаП220 относительно своего предшественника П110 составил 1,63.

Интегральный показатель конкурентоспособности комбайнаП220 относительно комбайна 1ГПКС г. Копейск составил 2,24.

Интегральный показатель конкурентоспособности комбайнаП220 относительно комбайна ТМ100 Германия составил 1,25.

Расчет общей оценки конкурентоспособности предприятия проводится в следующей таблице.

Таблица 2.21 - Расчет общей оценки конкурентоспособности АО «НКМЗ» в сфере производства проходческих комбайнов П220

Показатели	Коэффициент относительной значимости	Оценка показателя	Итоговая оценка
1 Качество и потребительские преимущества товара	20.00	9.00	50.00
2 Абсолютная доля рынка	15.00	4.00	150.00
3 Относительная доля рынка	10.00	8.00	25.00
4 Привлекательность ассортимента	10.00	7.00	45.00
5 Эффективность каналов сбыта	10.00	4.00	120.00
6 Эффективность рекламы	10.00	6.00	30.00
7 Возможность ценовой конкуренции	10.00	3.00	70.00
8 Производственные возможности	5.00	10.00	35.00
9 Финансовые ресурсы	5.00	10.00	25.00
10 Система управления	5.00	10.00	15.00
Итого	100.00		670.00

Таким образом, общий уровень конкурентоспособности составляет 67%

3.4 Разработка матрицы стратегического анализа и пути совершенствования стратегии АО «НКМЗ»

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности СХП строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикали - уровни конкурентоспособности СХП.

Для каждого квадрата матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы применительно к специализации и условиям деятельности отдельных СХП предприятия (рисунок 2.4). Одновременно с установлением стратегии маркетинга для каждого СХП предприятия, данная матрица позволяет определить приоритеты для инвестирования. Наше СХП находится в зоне 3, которая характеризуется комбинацией высокого уровня привлекательности рынка средним уровнем конкурентоспособности СХП, и, таким образом, имеет наибольший приоритет для инвестирования.

Метод матрицы жизненного цикла предполагает размещение СХП в таких показателях, как конкурентоспособность - стадия жизненного цикла отрасли. Пример использования матрицы показан на рисунке 2.5. Стадия жизненного цикла отрасли - зрелость, конкурентоспособность - средняя, емкость рынка отмечается соответствующим размером круга.

Далее необходимо провести более глубокий анализ полученных результатов. Рассчитаем экономический эффект.

По статистическим данным в отрасли 1% доли рынка составляет

		Привлекательность рынка
	Привлекат. Рынка	Высокая 1,00 0,81	Средняя 0,80 0,61	Низкая 0,60 0,00
Конкурентоспособность СХП	1,00 Высокая 0,81	1	2	6
	0,80 Средняя 0,61	3	5	7
	0,60 Низкая 0,00	4	8	9

Условные обозначения:

- Товар предприятия

Рисунок 2.4 - Матрица “привлекательности рынка”

	Конкурентоспособность
		Высокая	Средняя	Низкая
Стадия жизненного цикла отрасли	Раннее развитие
	Быстрый рост		А
	Установление конкурентныхсфер влияния
	Зрелость
	Стагнация
	Спад

Условные обозначени:

- Емкость рынка с долей рынка данного товара

Рисунок 2.5 - Матрица жизненного цикла отрасли

Таким образом, исходя из матрицы, производство серийных машин АО «НКМЗ» занимает положение закрепившегося лидера рынка.

Хотя, ОДР = 0,79, то есть ниже единицы, что свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке, положение анализируемого подразделения характеризуется комбинацией высокого уровня привлекательности рынка и среднего уровня конкурентоспособности, следовательно имеет наибольший приоритет для инвестирования.

Поддержание и увеличение доли рынка и усиление наших позиций требует значительных капиталовложений. Эти капиталовложения необходимо направить на мероприятия для увеличения конкурентоспособности производимых проходческих комбайнов. Как показал проведенный анализ наиболее слабыми местами нашего производства являются эффективность каналов сбыта и возможность ценовой конкуренции. Возможность более гибкой ценовой политики может обеспечить снижение себестоимости проходческих комбайнов, для этого необходимо проведение функционально-стоимостного анализа комбайнов.

Заключение

В ходе данной работы был проведен анализ потенциальных рынков сбыта. Результаты выявили необходимость проведения более точных исследований в области оценки привлекательности рынка, конкурентоспособности, выбора стратегии маркетинга.

В условиях сложившейся ситуации на рынке такие результаты говорят о необходимости использования избирательного подхода в инвестициях. Если бы на предприятии применялась новая методика расчета доли рынка, то остатки продукции не залеживались бы на складе, а вложенные в них инвестиции направлялись в более перспективные отрасли.

Проведенные методики анализа дают возможность предприятию уменьшить риск при выходе на новый рынок сбыта, предполагает более эффективное вложение средств и получение максимальной прибыли от реализации. А это и является основной задачей хозяйственной деятельности любого предприятия.

Перечень ссылок

Завьялов С.И., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 1988. - 304 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 734 с.

Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 1980. - 223 с.

Романов Р.Б. Маркетинг. Учебник. - М.: Экономика, 2001. - 367 с.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 320 с.

Современный маркетинг./ Под ред. Хруцкого К.А. - М.: Экономика, 1991. - 120 с.

Берман Б., Эванс Дж. Маркетинг. - М.: Экономика, 1994. - 118 с.

Дурович А.С. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск: Финансы, учет, аудит, 2002. - 257 с.

Маджаро С. Международный маркетинг. - М: Международные отношения, 1979. - 264 с.

Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М: Ось, 2002. - 135 с.

Ковалев В.А., Вайленко П.П. Маркетинговый анализ. - М.: Экономика, 2001. - 173 с.

Дихтль Е., Хереген Х. Практический маркетинг. Учебное пособие. - М.: Ростинтер, 1995. - 367 с.

Идрисов А.П. Стратегическое планирование и анализ эффективности инноваций. - М.: Экономика, 2003. - 134 с.

Ильенкова Н.С. Спрос: анализ и управление. - М.: Экономика, 2002. - 68 с.

Маркетинг./ Под ред. Кредисова В.К. - К.: Украина, 1994. - 173 с.

Самоукин С.В. Теория и практика бизнеса. - М.: Экономика, 2002. - 90с.

Дайн А., Букерель Д., Ланкар С. Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика, 1993. - 212 с.

Долинская М.Г., Соловьев А.Н. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 87 с.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - М.: Экономика, 1995. - 144 с.

Кузнецов А.С. Реализация продукции. Основы предпринимательского дела. - М.: Ось, 2001. - 150 с.

Федосеев В.А. Экономико-математические методы и модели в маркетинге. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 106 с.

Основы рекламы и маркетинга./ Под ред. Фатхуллина Л.З. - Уфа: Банк “Восток”, 1990. - 64 с.

Дейян А., Троадек А. и Л. Стимулирование сбыта. - М.: Прогресс-Универс, 1994. - 190 с.

Современные формы продвижения товаров на внешние рынки. - М.: АО СИС “Факт”, 1991. - 18 с.

Путятина А.М. Маркетинг производителей.// Финансы. - 1992. - №6. - с. 24-30

Картер Г. Эффективная реклама. - М.: Прогресс, 1991. - 280 с.

Алексеев М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Прогресс, 2003. -170 с.

Русева О.Р. Многоуровневая система маркетинговых исследований.// Экономика Украины. - 2003. - №5. - с. 88-93