ВВЕДЕНИЕ

Продажа - это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Не секрет, что фирмы тратят большие деньги на подготовку торговых работников, на овладение искусством успешно реализовать товар. Внимание к личности продавца понятно: ведь именно он является связующей нитью фирмы с потребителем. Самые лучшие замыслы и планы не спасут от провала в маркетинговых операциях, если нет хороших, подготовленных продавцов. Они всегда на передовой линии, а в глазах многих клиентов именно продавец и есть лицо фирмы.

Продажа истолковывается очень широко и охватывает весь спектр действий направленных на то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить покупку. Обстоятельства и ситуации, возникающие в процессе продажи, довольно разнообразны. Например, поставка средств производства промышленным потребителям происходит совершенно иначе, чем продажа товара индивидуальному покупателю. Или доставка продукции клиенту: согласно постоянному графику или же только периодически. Понятие «продажа» включает не только процессы, действия, но и различные ситуации, обстоятельства, ролевые функции и т.д.

Понятие «продажа» - это реализация товаров или услуг, переход прав владения товаром их одних рук в другие, т.е. момент продажи.

Проблематика построения системы продаж и управления продажами, затронутая в данной дипломной работе, в настоящее время является очень актуальной. И не зря. Но при этом зачастую даже в специализированных изданиях даются только общие рекомендации, оторванные от специфики конкретной компании и отрасли в целом. Причем наиболее полно освещен аспект организации продаж корпоративным клиентам, которые приобретают продукцию и услуги для собственного пользования. Проблемы же, связанные с продажами продукции через дилерские сети, практически никогда не затрагиваются, хотя «подводных камней» здесь гораздо больше. В первую очередь это связано с тем, что объем продаж зависит не только от умения и квалификации продавцов и эффективности работы дилерской сети, но также и от совокупности всех аспектов работы компании - маркетинговой и торгово-сбытовой политики, эффективности продвижения, политики управления персоналом, системы мотивации персонала и т.п.

Требования к организации продаж и квалификации персонала различаются в зависимости от выбранного канала распространения продукции. В случае использования «короткого» канала менеджеры по продажам превращаются в менеджеров по развитию, основной задачей которых является именно управление каналом распределения с использованием всех маркетинговых инструментов.

В обстановке обострения конкуренции и ускорения рыночной динамики цели многих предприятий заметно изменились. Если несколько лет назад на первом плане маркетинговой стратегии стояло завоевание новой клиентуры, то в последнее время в центре внимания находятся лояльность клиента, его верность фирме. Причиной таких перемен является осознание того, что поддержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительный экономический успех благодаря регулярным закупкам, положительным отзывам о продукции.

Характерной чертой развития розницы - усиление конкуренции, которая заставляет задуматься что и насколько сильно влияет на выбор клиентом той или иной торговой точки. Покупатель привык к разнообразию товаров, к дополнительным услугам, к определенному уровню сервиса, поэтому быстро определяет места, где это ему могут предоставить. Свобода выбора - это привилегия современного покупателя и его «ответ» будет ли торговая организация существовать завтра.

Понять, почему покупатель выбирает тот или иной магазин, отчасти помогают маркетинговые исследования, цель которых состоит в определении значимости и удовлетворенности потребителей теми или иными характеристиками розничных магазинов. Однако значительная доля покупателей не может четко обосновать собственный выбор места совершения основных покупок, т.к. сильная конкуренция привела к тому, что стало меньше видимых традиционных конкурентных преимуществ у различных торговых организаций (удобство расположения магазина, уровень цен, стабильность и сбалансированность ассортимента). Покупатель достаточно часто стал основывать свой выбор на личном отношении к той или иной торговой организации. В связи с этим, для многих торговых предприятий актуальным становится построение системы взаимоотношений с клиентом, призванной усилить его лояльность, что может стать дополнительным уникальным конкурентным преимуществом.

Лояльность - это, прежде всего, положительное отношение покупателя к магазину. Это эмоции клиента, который приходит в какой-то магазин, несмотря на наличие других, финансово более выгодных предложений на рынке.

В данной дипломной работе даётся обобщение новой, но разрозненной информации о процессе управления продажами и лояльности покупателей.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ механизма управления процессом продаж и формирования программы лояльности покупателей, анализ её эффективности, формирования и использования на примере супермаркета «Спортмастер», а также разработка рекомендаций по совершенствованию программы формирования лояльности покупателей.

Основными задачами, при исследовании данной темы являются исследование:

- сущности и методов процесса управления продажами;

- аспекта теории потребительского поведения;

- сущности, разновидности и системы управления лояльностью покупателей;

- лояльности покупателей в процессе управления продажами на примере супермаркета «Спортмастер».

Объектом исследования является супермаркет «Спортмастер».

Предметом исследования является методика управления продажами и практика применения её в управленческой деятельности.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ПРОДАЖ И ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ

1.1 Сущность и методы процесса управления продажами

Продажа - это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами включает следующие элементы:

1) Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

- целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория) ;

- стратегические и «поддерживающие» ниши;

- стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2) Используемые каналы распределения:

- используемые типы каналов распределения;

- сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.) ;

- потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

3) Управление каналами:

- планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

- пакет условий для каждого канала;

- управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

- управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

- контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

- оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

4) Организация и стратегия отдела продаж:

- задачи и функции отдела продаж;

- структура, штат отдела продаж;

- принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.) ;

- техническая поддержка отдела продаж.

5) Управление отделом продаж:

- регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

- найм, отбор и адаптация сотрудников;

- мотивация сотрудников;

- обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

- оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

- оценка личной эффективности сотрудников.

6) Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

- система поиска потенциальных клиентов;

- навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки) ;

- уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

- учет и анализ персональных данных продаж.

7) Корректировка системы продаж:

- оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор недостаточно актуальны такие понятия, как миссия, стратегия и другие «абстрактные» управленческие термины, слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют очень слабо.

Поэтому можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется «свежая кровь» - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний «тихий» передел собственности.

Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно «чем больше, тем лучше», а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.

Довольно часто в компании отсутствует само понятие «целевой клиент». Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.

Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.

Например, на одном крупном предприятии легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построенной системой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 - 35 лет. Такие дистрибуторы должны были иметь налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:

100%-ная предоплата;

минимальный размер закупки -5 тыс.;

ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков) ;

обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании;

система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.

После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.

Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем «текучесть» последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.

Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду.

После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.

Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные «провал» в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа «клиент всегда прав». Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться.

Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.

Распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он «ведет» каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом:

- работа с клиентами - 40% рабочего времени;

- техническая работа как сотрудника отдела - 25%;

- взаимодействие с другими отделами - 18%;

- и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ) ;

- остальное время потрачено на прочие дела.

Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается.

Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж. Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности:

- Объем продаж.

- Привлечение новых клиентов (количество договоров).

- Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).

- Средний размер закупки.

- Срок и объем дебиторской задолженности.

- Количество и характер рекламаций (жалоб).

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой «клиент тупой», и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место.

Основная беда, как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.

1.2 Основы теории потребительского поведения

Потребительское поведение - это процесс формирования спроса покупателей, осуществляющих выбор товаров с учетом цен и личного бюджета, то есть собственных денежных доходов.

В основе потребительского выбора всегда лежит желание покупателя удовлетворить ту или иную потребность. Каждый индивид имеет свои собственные предпочтения. Рыночный спрос суммирует эти индивидуальные предпочтения, так как потребители выражают свои желания путем распределения своих доходов между различными товарами и услугами, и определяет цену и объем предложения на рынке. Такая способность потребителя воздействовать на производителя называется суверенитетом потребителя. Суверенитет потребителя - способность воздействия потребителя на производителя путем свободного выбора товара на рынке.

Свобода потребительского выбора очень важна. Ее ограничение может лишить возможности покупателя приобрести конкретный товар на рынке и повлиять на его производство. Решения будет приниматься административным путем и могут привести к кризису. Свобода выбора может быть искажена в результате:

- следования потребителя за большинством покупателей (эффект присоединения к большинству или эффект подражания) ;

- стремления потребителя выделиться из общей среды (эффект сноба) ;

- настойчивой демонстрации престижного потребления (эффект Веблена или эффект демонстрации исключительности).

Несмотря на то, что результаты действий экономических агентов не всегда приемлемы с точки зрения общества и требуют корректировки, экономическая теория предполагает, что люди в своем потребительском поведении ведут себя разумно. Гипотеза о рациональности потребителя означает, что он стремится максимально эффективно распорядиться имеющимися у него средствами. Абстрактного, идеального человека, соответствующего данной гипотезе, в экономической науке принято называть «экономическим человеком».

Анализ потребительского поведения (в математической интерпретации - функции полезности) требует знания критерия, который потребитель использует в своем свободном выборе. Таким критерием является полезность товара. Полезность - это степень удовлетворения, обеспечиваемая потреблением какого-либо блага. Причем в процессе потребления эта полезность снижается. Предельная полезность какого-либо товара - прирост общей полезности товарного набора при увеличении объема потребления данного товара на одну единицу. С этим понятием связаны два экономических закона Г. Госсена.

Первый закон Г. Госсена (закон убывающей предельной полезности): в одном непрерывном акте потребления полезность каждой последующей единицы потребляемого блага убывает.

Второй закон Г. Госсена (правило максимизации полезности): чтобы получить максимум полезности от некоторого количества благ, нужно каждое из них потребить в таком количестве, при котором предельная полезность каждого из них будет равна одной и той же величине.

Принципы, исходя из которых человек высказывает безразличие или предпочтение к отдельным наборам товаров, определяются как аксиомы поведения потребителя.

Аксиома рациональности потребления предполагает интуитивное стремление людей приблизиться к самому эффективному способу удовлетворения своих желаний, то есть к homo economicus - экономическому человеку.

Аксиома полной упорядоченности предполагает в человеке способность сравнивать наборы благ и на этой основе делать один из трех содержательных выводов:

- набор А предпочтительнее набора В () ;

- набор В предпочтительнее набора А () ;

- набор А равнозначен набору В, т.е. потребитель безразличен в своем выборе (А~В).

Аксиома транзитивности создает возможность человеку соотнести между собой предпочтение в потреблении: если набор А предпочтительнее набору В (), а набор В предпочтительнее набора С (), то набор А однозначно предпочтительнее набора С ().

Аксиома ненасыщенности формализует интуитивное представление человека о том, что «больше - лучше, чем меньше»:если в наборе А содержится не меньшее количество благ, товаров, чем в наборе В, и при этом одного из них в наборе А больше, чем в В, то потребитель всегда выберет набор А ().

Рассмотренные аксиомы позволяют представить поведение потребителя на рынке как предсказуемое и последовательное, а, следовательно, формализовать его с помощью математических и графических методов. В качестве графического представления используют кривые безразличия.

Для более полного понимания сущности кривой безразличия воспользуемся условным примером. Предположим, потребитель покупает два товара X и Y. Вероятно, имеются такие количественные сочетания количества этих товаров, которые приносят потребителю одинаковую степень удовлетворения его потребностей в товарах X и Y., т.е. потребителю безразлично, какую из них выбрать. Отказ от некоторого количества товара X компенсируется получением альтернативного товара Y в большем количестве. Комбинации товаров, имеющих для потребителя одинаковую общую полезность, представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Товарный набор	Товар X	Товар Y
А	2	12
В	4	6
С	6	4
д	8	2

Перенесем данные таблицы на график, откладывая по горизонтальной оси количества товара X, а по вертикальной оси - количества товара Y. Соединив полученные точки плавной линией, получим кривую безразличия (рис. 1), демонстрирующую все возможные комбинации товаров, приносящие потребителю одинаковое удовлетворение.

Рис. 1. Кривая безразличия

Очевидно, каждая кривая соответствует различной величине общей полезности. Кривые, расположенные выше первоначальной кривой, обозначенной на графике Ь₁, демонстрируют большую полезность для потребителя. Каждая кривая, расположенная ниже, соответствует меньшей общей полезности.

Рассмотренная выше карта безразличия отражает систему потребительских предпочтений. Потребитель стремится/приобрести товарный набор, принадлежащий наиболее удаленной от начала координат кривой безразличия. Но возможности потребителя ограничены, поэтому не всякий товарный набор ему доступен. Для анализа возможностей потребителя в экономической теории используется бюджетная линия. Понять ее смысл нам поможет простой пример.

Допустим, потребитель имеет фиксированный доход в размере 72 рублей, который он расходует на покупку двух товаров X и Y. Цены на эти товары не изменяются, при этом цена товара X составляет 9 рублей, а цена товара Y - 6 рублей. Потребитель, анализируя свои предпочтения, может израсходовать весь свой доход на покупку товара X и приобретет 8 единиц этого товара (72:9=8), или же на покупку максимального количества товара Y, равного 12 единицам (72:6 = 12). Наконец, он может приобрести оба товара в определенном количественном соотношении (например, 2 единицы X и 9 единиц Y, или 6 единиц X и 3 единицы Y). Если эти данные перенести на график, соединить полученные точки прямой линией, получим линию потребительского бюджета, характеризующую различные комбинации товаров X и Y, которые могут быть приобретены потребителем при фиксированном уровне денежного дохода (рис. 3).



Рис. 3. Бюджетная линия

Бюджетная линия имеет два свойства

1. Поскольку денежные доходы потребителей могут изменяться, то и графическое положение бюджетной линии не остается постоянным. Предположим, что доход потребителя сократился в 2 раза и составляет 36 рублей. Понятно, что в таких условиях, потребитель сможет приобрести меньшее количество товаров X и Y (4 единицы товара X или 6 единиц товара Y). На графике (рис. 4) бюджетная линия примет положение а₁b₁ Рост денежного дохода, предположим, до 90 рублей, позволит потребителю увеличить количества покупаемых товаров. Теперь он сможет купить 10 единиц товара X или 15 единиц товара Y. Бюджетная линия сместится вправо и примет положение а₂b₂ (рис. 4).

2. Изменение цен на товары и услуги также влияет на положение бюджетной линии. Если цены на оба товара возрастут, бюджетная линия переместится вниз и влево (линия ар, на рисунке 4). Снижение цен равнозначно увеличению дохода, поэтому бюджетная линия примет положение а₂b_{2 (}рис. 4).



Рис. 4 Положение бюджетной линии при изменении уровня дохода и цен

Следует обратить внимание на то, что цены на товары могут меняться по отношению друг к другу. Так, если цена товара X повысится, а цена товара Y останется прежней, потребитель сможет купить товар X в меньшем количестве, а потребление товара Y сохранится на том же уровне. В этом случае бюджетная линия примет ассиметричное положение ас, как показано на рисунке 4.

Для того чтобы определить равновесное положение потребителя на рынке, необходимо совместить карту кривых безразличия и бюджетную линию. Возможностью совмещения этих графиков является однородность их построения. Бюджетная линия обязательно коснется одной из кривых безразличия. Точка касания и будет демонстрировать ситуацию равновесного состояния потребителя. На рисунке 9 потребительское равновесие достигается в точке d, потому что бюджетная линия соприкасается с наиболее высокой из всех достижимых кривой безразличия. В этой ситуации потребитель в состоянии купить 4 единицы товара X и 6 единиц товара Y, израсходовав полностью имеющиеся денежные средства. В точке потребительского равновесия совпадают возможности потребителя с его желанием максимизировать полезность при ограниченной величине дохода.

Рис. 5. Потребительское равновесие

Следует обратить внимание на точки а, с. Сочетания товаров, представленные этими точками, также доступны потребителю, однако при его доходе принесут ему меньшее удовлетворение потребностей, так как расположены на более низкой кривой безразличия. Точка f, лежащая на кривой безразличия, наиболее удаленной от осей координат, предпочтительнее для потребителя, поскольку отражает более высокую степень полезности по сравнению с точкой d. Но при данном уровне бюджета и цен на товары потребитель не может ее достигнуть.

Потребитель руководствуется «потребительскими предпочтениями», но при этом не может выйти за пределы «бюджетной прямой». Это-то и усложняет поведение «потребителя-покупателя»: как потребитель он учитывает свои склонности и потребности, но как покупатель - ограничен толщиной своего кошелька. Поскольку рынок обращен прежде всего к покупателю, то рыночное поведение потребителя, ставшего покупателем, определяется законом спроса.

1.3 Сущность, разновидности и системы управления лояльностью покупателей

В современном мире рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляет особые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги или продающее товары конечному потребителю, сталкивается с жесткой конкуренцией. Розничная торговля продуктами питания поделена между крупными сетями супермаркетов (таких как «Рамстор», «Перекресток», «O'Кей»), небольшими районными магазинами и активно продвигающимися на Российском рынке международными гипермаркетами («Ашан», «Метро»). В такой среде конкурентные преимущества необходимы не только для выхода на рынок и для увеличения присутствия фирмы на нем, но и для удержания своих позиций. Трудно назвать сферу, в которой конкурентная борьба за потребителя не была бы жесткой - автомойки и автосервисы, автозаправочные станции, продуктовые магазины, магазины, торгующие обувью, одеждой и сувенирной продукцией, кафе, бары и рестораны, парикмахерские и салоны красоты находятся зачастую напротив друг друга, на одной улице, в одном районе.

Термин «лояльность покупателей» в последнее время определенно становится популярным среди маркетологов и руководителей предприятий в России. Это вполне закономерно - с поступательной интенсификацией конкуренции на большинстве рынков предприниматели уже не могут ориентироваться только на рост рынка и постоянное привлечение новых клиентов. Все большее значение приобретает удержание уже существующих клиентов - стимулирование повторных покупок в сочетании с построением эмоциональной приверженности к торговой марке. Стратегия построения лояльности покупателей оправдана - подсчитано, что привлечение одного нового покупателя обходится компании в 5-10 раз больше, нежели удержание одного уже существующего, поэтому концентрация стратегических усилий компании на построении лояльности клиентов приносит ей бесспорные выгоды.

В западной маркетинговой литературе можно встретить 3 группы определений лояльности:

- Трансакционная лояльность (transactional loyalty) рассматриваются изменения в поведении покупателя, при этом не указываются факторы, вызывающие данные изменения. Это наиболее популярный угол зрения на лояльность, поскольку поведенческий аспект лояльности тесно связан с экономическими результатами компании.

- Персепционная лояльность (perceptual loyalty) центральным аспектом лояльности здесь являются мнения и оценки покупателей. При этом не всегда четко указывается влияние подобных субъективных показателей на действительное поведение покупателя. Вместе с тем, часто персепционные индикаторы рассматриваются как более значимые нежели трансакционные, поскольку содержат в себе определенную диагностическую и прогнозную информацию, т.е. ответы на вопросы: что вызывает лояльность? как построить лояльность? как изменится спрос на нашу продукцию в будущем?

- Комплексная лояльность (complex loyalty): рассматривается как комбинация 2-х указанных выше аспектов покупательской лояльности. Часто комплексная лояльность покупателей операционализируется в форме Индексов Лояльности, составляемых периодически, для различных уровней компании (отделения банка, географические рынки, и т.д.).

Приведенные группы определений не противоречат друг другу. Более комплексный взгляд на лояльность, учитывающий оба основных аспекта, отражен в следующей матрице лояльность/удовлетворенность:

Удовлетворенность \ Поведенческая лояльность

Высокая удовлетворенность маркой Х

Низкая удовлетворенность маркой Х

Повторные Покупки марки Х

Истинная лояльность (a)

Ложная лояльность (b)

Покупка конкурентной марки

Латентная лояльность (c)

Отсутствие лояльности (d)

Рис 6. Матрица лояльности

1) Истинная лояльность (a): покупатель удовлетворен маркой Х и покупает ее. Это наиболее устойтивая часть клиентуры, которая наименее чувствительна к действиям конкурентов (снижению цен, введению дополнительных удобств и др.)

2) Ложная лояльность (b): покупатель не удовлетворен маркой Х, однако покупает ее - по причинам, не связанным с эмоциональной приверженностью к марке. Данная группа покупает марку Х в связи с сезонными или накопительными скидками, временной недоступностью конкурентной марки, высокими затратами на переключение на конкурентную марку, недостаточной осведомленностью об альтернативных предложениях и т.д. Это те покупатели, которые уйдут к конкурентам при малейших изменениях ситуации на рынке (например, конкурент предложит более значительные скидки)

3) Латентная лояльность: покупатель удовлетворен маркой Х (или, что очень важно, высоко оценивает марку Х, не имея опыта ее потребления, ориентируясь на имидж и рекомендации), однако не покупает ее - возможно по таким причинам, как высокая цена, отсутствие в продаже, юридические барьеры.

4) Отсутствие лояльности (d): покупатель не удовлетворен маркой Х и не покупает ее. Сюда относятся клиенты конкурентов, соответствующие как истинной, так и ложной группам лояльности.

Покупательская лояльность - это степень нечувствительности поведения покупателей товара/услуги Х к действиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг и др., сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге Х.

В определении присутствуют ссылки на 2 компонента лояльности:

- Поведенческий (я буду покупать марку Х, даже если смогу купить аналогичный товар марки Y дешевле)

- Аффективный (покупка (потребление) марки Х связана для меня с позитивными эмоциями, я испытываю привязанность к марке Х) Именно из этих 2-х компонентов складывается лояльность, именно здесь скрыт потенциал построения лояльности покупателей. Необходимо выяснить, что ведет к построению поведенческой и аффективной лояльности, в чем суть этих факторов и как они взаимодействуют друг с другом.

Построение системы взаимоотношений с клиентами - одно из наиболее популярных на сегодняшний день направлений повышения эффективности работы компании.

В работе с клиентами есть разные направления: поиск, привлечение клиентов, их удержание. Фирмы, которые строят свой бизнес надежно и надолго, делают ставку на удержание клиентов. А наиболее продвинутые предприниматели ставят цель сделать клиента своим партнером.

До недавнего времени принято было считать, что, если выпускать или продавать нужную и качественную продукцию, отвечающую потребностям покупателей, этого уже достаточно для того, чтобы вызвать их интерес. Но на самом деле все наоборот: вы сами должны проявить личный интерес к покупателям. И не опосредованно, через выпуск этого товара, а при непосредственном контакте. Клиенты становятся привержены компании потому, что они лично интересны ее работникам, то есть там решают их сегодняшние конкретные задачи и предлагают индивидуальные условия.

Покупателей привлекает возможность обсудить покупку, передоговариваться об условиях и торговаться, причем не только потому, что это позволяет им совершать более выгодные покупки - им нравится, что им уступают и дают больше, чем другим. Они охотно вступают в диалог. В реальности такая возможность им выпадает не часто. Когда клиент пытается торговаться и просить о дополнительных услугах, в большинстве случаев он встречает брезгливое раздражение.

Малоизвестные молодые фирмы иногда обгоняют гигантов рынка и теснят их. Секрет состоит в том, что клиенты могут прийти не к лидеру, а в компанию менее заметную, если обнаружат, что там к ним достаточно внимательны, потому что в первую очередь ценится общение. Нужно научиться поддерживать отношения разными способами и иметь в арсенале большую палитру коммуникативных средств (значительно более широкую, чем пересказ технических характеристик товара).

2 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика торгового предприятия супермаркета «Спортмастер»

«Спортмастер» - это крупнейшая в России сеть универсальных спортивных магазинов, в которых представлены высококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира.

Группа «Спортмастер» берет свое начало с образования компании ILION в 1992 году. Её развитие шло следующим образом: закупив в 1993 году первые импортные тренажеры КЕТТLЕR для продажи их в России, уже в 1994 году ILION подписала первый эксклюзивный договор о дистрибьюции КЕТТLЕR в России и странах СНГ. Дилерская сеть была развернута в более чем 20-ти крупнейших городах России.

Знаменательным стал 1997 год. Группа компаний создала торговую марку «Спортмастер», объединив закупки за рубежом и в России, розничную и дистрибьюторскую сети продаж, рекламные и маркетинговые агентства, информационные технологии, транспортные и складские предприятия, фирму логистики, охранное агентство. Открылись магазины «Спортмастер» в Москве. Расширилось до 30 число эксклюзивных соглашений с поставщиками. В центре Минска открылся крупнейший в Белоруссии спортивный магазин КЕТТLЕR-SРОRТ. На выставке ISРО в Мюнхене впервые в истории была представлена фирма из России - компания ILION.

В настоящее время в составе Группы Компаний «Спортмастер»:

- сеть фирменных розничных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ростове-на Дону, Казани, Саратове, Самаре, Тольятти, Екатеринбурге, Красноярске, Новосибирске, Киеве, Минске и так далее;

- крупнейший оптовый центр;

- две дистрибьюторские торгово-закупочные компании, работающие во всех крупных городах России;

- рекламно-маркетинговое агентство;

- фирмы, обеспечивающие транспортировку и хранение товаров,

- современный уровень информационных технологий.

Группа Компаний на сегодняшний день - это:

- постоянно развивающаяся сеть магазинов в регионах России и в странах СНГ,

- свыше 200 постоянных партнеров по всей России и странам СНГ,

- миллионы посетителей магазинов «Спортмастер» в год,

- штат опытных сотрудников,

- обучение персонала.

Отличительные черты «Спортмастер»:

- наивысшее качество товаров ведущих мировых торговых марок;

- фирменное обслуживание и гарантийные обязательства;

- максимальную информацию о товаре и торговой марке.

«Спортмастер» - лидер спортивного рынка среди спортивных сетей России и СНГ, сплав передовых технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

В магазине представлен огромный ассортимент от кроссовок и спортивных костюмов до велотренажеров и беговых дорожек, от купальников и рюкзаков до теннисных и бильярдных столов, от роликовых и ледовых коньков до горных лыж и баскетбольных стоек.

При магазине работает сервис-центр, где осуществляется гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, компания предоставляет своим покупателям лучшие товары и сервис.

Основные принципы компании - это достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами.

«Спортмастер» чтобы быть только лидером на рынке спортивных товаров, оперативно реагирует на изменение конъюнктуры рынка и запросы клиентов, использует новейшие технологии.

«Спортмастер» - добровольное объединение независимых компаний на основе взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения.

Основная цель деятельности компании «Спортмастер»:

- полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, закупаемых и продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Область товарной деятельности компании определяется емкой формулой: ««Спортмастер» - все для спорта, здоровья и отдыха».

«Спортмастер» предлагает самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей.

«Спортмастер» работает на локальном, национальном и международном уровне со следующими товарными группами:

1) Одежда и обувь.

Многофункциональная спортивная одежда и обувь для туризма и активного отдыха, а также для занятий лыжами и сноубордом, теннисом и бадминтоном, бегом, плаванием и фитнесом, а так же пляжная одежда. Одежда и обувь - наиболее динамично развиваемая «Спортмастером» товарная группа. Компания считает своей задачей - обеспечить этой группе место, соответствующее тому, которое занимает одежда и обувь в мировом объеме продаж спортивных товаров. Она стремимся к тому, чтобы эта группа товаров, наряду с товарами для спортивных игр, составила основу ассортимента магазинов торговой сети Спортмастер.