Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Миссия организации и процедуры ее выработки

1.1 Понятие миссии организации

1.2 Значение миссии организации

1.3 Определение миссии

1.4 Процесс создания и выработки миссии

1.5 Жизненный цикл миссии организации

1.6 Примеры миссий известных компаний

Глава 2. Анализ миссии и целей компании ООО "Техсервис"

2.1 Экономическая характеристика ООО "Техсервис"

2.2 Цели и миссия ООО "Техсервис"

2.3 Рекомендации по формированию миссии

2.4 Обеспечение реализации миссии. Оценка и контроль

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Вряд ли можно сейчас определить, когда впервые было упомянуто понятие "миссия", и к какому времени относилась его первая практическая реализация. По крайней мере, можно предположить, что пророк Моисей, которому довелось выполнять миссию по отношению к израильским племенам, жившим в Египте, внешне выразившуюся в перемещении упомянутого народа из Египта на землю обетованную, не мог однозначно на уровне цифр, фактов и экономических выкладок гарантировать достижение положительного конечного результата в смысле благоденствия и, тем более, комфортных условий в процессе реализации этой миссии. Кроме того, концентрация на выполнении миссии требовала полной самоотдачи и делала фактически невозможным переключение на другой вид деятельности до завершения миссии, т. е. появились определенные ограничения. С другой стороны, Моисею предоставлялись определенные ресурсы (например, в виде чудес и подсказок свыше) для решения ключевых проблем в тупиковых ситуациях.

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Наиболее важная задача руководителя компании состоит в том, чтобы определить миссию и цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Цель настоящей работы - изучить проблему формирования миссии предприятия.

Объект исследования - ООО "Техсервис", выполняющее работы по вентиляции, кондиционированию, отоплению и отделке помещений.

Перед работой стоят следующие задачи:

- изучить теоретические особенности определения миссии и целей современной организации;

- проанализировать миссию ООО "Техсервис";

- дать рекомендации по формированию миссии и целей организации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Миссия организации и процедуры ее выработки

1.1 Понятие миссии организации

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации - это, скорее, результат реализации определенных стратегий. Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Таблица 1.1.

Основные заинтересованные группы

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия:

философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Таблица 1.2.

Примеры формулировок миссии предприятий по видам деятельности

Организация	Миссия
Организация	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Коммерческий Банк	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Государственное предприятие	деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	цель - это решение проблемы, помочь решить административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда
Инвестиционная компания	готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста
Коммерческое транспортное предприятие	Цель - создать в городе службу по предоставлению первоклассных услуг такси по вызову для обслуживания деловых людей и обывателей, Добиться лидерства на рынке малолитражных такси для деловых людей и быть одним из лидеров на рынке городских такси, обеспечить высокую доходность бизнеса. Добиться стабильного роста дохода от суммы, вложенной в дело. Постоянно расширять базу автомобилей.

1.2 Значение миссии организации

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

· представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

· определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

· создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

· согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);

· способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

1.3 Определение миссии

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

· определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

· стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

· компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

· основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

§ перечень основных видов деятельности;

§ основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

§ а также (для внутреннего пользования):

§ основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей -- как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п

1.4 Процесс создания и выработки миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

§ проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

§ анкетирование ключевых сотрудников компании.

§ обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

§ уточнение основных положений.

§ выбор окончательной формулировки миссии.

§ проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

Факторы, учитываемые при выработке миссии:

§ история фирмы;

§ существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

§ состояние внешней и внутренней среды организации;

§ ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

§ отличительные особенности, которыми обладает организация.

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто -- необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

Осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия.

Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии. По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации.

Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т.д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний.

Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить вопросники или провести интервью с группами заинтересованных лиц. Это позволит определить основные потребности данных групп в связи с вашей организацией, которые должны быть учтены при написании миссии. На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них информацию, основанную на опыте выработки миссии в других компаниях.

Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании. Утверждение структуры миссии руководством компании. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное -- ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний. Создание второго, доработанного варианта миссии. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ. Утверждение миссии первым руководителем компании. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации. Таким образом, представлен сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.

При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.

Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле.

К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями (и ситуации с обманутыми вкладчиками всем известных финансовых пирамид и с вкладами граждан в коммерческих банках России после 17 августа 1998 г.). Вести таким образом могут позволить себе только компании, нацеленые на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего можно уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.

1.5 Жизненный цикл миссии организации

Миссия как процесс проходит следующие ступени (фазы, стадии) своего развития:

1. Зарождение идей как возможных слагаемых (элементов составных частей) потенциала миссии.

2. Формирование (чеканка) потенциала миссии.

3. Расширение и конкретизация миссии, достижение консенсуса в ее восприятии.

4. Стабилизация и «созревание».

5. Старение, дезориентация как прекращение существования. Исходным моментом в «карьере» миссии служит образование ряда идей, представляющих собой предвидение новых открытий, изобретений, или видение будущих событий, успехов, достижений, или путь устремлений, активности для достижения желаемых всеми результатов, или сами результаты труда, их назначение и осмысление важности поставленных целей.

Также идеи могут существовать разрозненно, но их еще объединили, может быть для этого недоставало новой свежей идеи, корпоративной культуры или культуры знаний. Также идеи возникают на уровне отдельных личностей, малых творческих групп самым непредсказуемым образом, нередко интуитивно. Известно, например, что в большом бизнесе интуитивные решения оказывались весьма успешнее рациональных, т.е. принятых на основе расчетов, исходя из уже достигнутого. Миссия -- это не экстраполяция тенденций. Это управление будущими изменениями, управление самими тенденциями на основе идей.

Идеи бывают разными. Для большинства наступает кризис прежде, чем они станут основами чьей-то миссии. Другие идеи остаются на уровне намерений долгое время. Их можно назвать миссиями, но это безадресные миссии. Например, «гуманизация труда», «экологизация автомобилей», «безлюдные технологии». Источники для идей с достаточным для миссии потенциалом -- это эволюция соответствующей отрасли знаний, плюс ее анализ, плюс сетевое мышление того, что проводит этот анализ.

Формирование потенциала миссии может быть охарактеризовано тремя объединительными процессами, которые должны приниматься во внимание разработчиками проектов миссий:

¦ взаимосвязь между миссией и причинами ее происхождения;

¦ взаимосвязь между миссией и факторами успеха, на который ориентирована миссия;

¦ взаимосвязь факторов успеха предприятия с внешней средой и скоростями изменений, характерными этой среде.

Конкретизация миссии происходит в результате анализа этих взаимосвязей, анализа внутренних факторов и реальной ситуации на предприятии, но обязательно с учетом оптимистического подхода без трагедии и суеты. Далее «карьера» миссии достигает своего аналога. Наступает ее стабилизация. Она «вооружает» людей идеями, «заряжает» их духом усердия и настраивает на победу. Такую роль миссии в масштабах всей страны играет ее гимн, национальная символика. Однако в отличие от последней миссия проходит этап старения, дезориентации, прекращения существования и замены на другую.

На последнем этапе своего существования миссия отличается тем, что она уже все меньше инициирует новые процессы развития, а все более консервирует рутинные подходы к решению задачи бюрократические, институциональные процедуры «деловых» отношений. Миссия изживает себя, она уже увлекает назад, в прошлое, ее основополагающие идеи не носят характера миссии. Она прекращает существование как процесс.

Такой пессимистический сценарий типичен для многих миссий. Часто они перестают существовать вместе с самим предприятием.

Миссия как система. Всякая система имеет свою структуру. На структуру миссии в процессе ее образования (структуризации) и развития оказывают влияние следующие факторы-предпосылки:

¦ состояние и степень структуризации основополагающих идей;

¦ структура потенциала миссии;

¦ представители культур знаний, труда, менеджмента как источников питания миссии;

¦ типы или виды образований и взаимодействия областей использования миссии, т.е. содержание и упорядоченность работы тех, на кого ориентирована миссия;

¦ типы образований процессов (технологический, судебный, управленческий, финансовый и др.).

Рассмотрим более подробно перечисленные факторы.

1. Предложение состоит примерно в том, что большинство или даже почти все идеи о чем-то одном, например, о новом виде автомобиля или организации труда трубочистов, выражаются по-своему и несут только собственное представление или образ видения, а то и отдельный его элемент. Поэтому необходима интеграция идей для выработки миссии. Она зависит от того, насколько идеи совместимы, дополняемы и целеориентированы, насколько их самих можно разделить на отдельные составляющие. Все это мы называем состоянием и структуризацией идей.

2. Не все идеи одинаково привлекательны, но и они оказываются структурообразующими элементами, потому что миссия выполняет разные функции и включает соответствующие функциональные элементы. Однако все функции равнозначны по своему удельному весу в составе миссии. Миссия как система и перспективы ее структуры понимается лучше, если принять во внимание то, что миссия есть не более, чем набор взглядов при разной диспозиции контакта с будущими, но при одной ориентации на него и едином его осмыслении. Миссия включает только поддерживающие функции. Через них она реализует свой потенциал. Для этого необходимо, чтобы он был хорошо структурирован. «Сила» и «глубина» воздействия миссии на восприятие, мышление, отношения и управленческие решения зависят также от индивидуальных потенциалов сотрудников и кадрового потенциала организации, их структур и взаимодействий, что связано со следующим, третьим фактором влияния.

3. Третий фактор акцентирует внимание на взаимодействие различных культур, убеждений и компетентности. Он связан с когнитивными структурами сотрудников, представляющими определенную сеть взаимодействия участников событий и процессов достижения общего успеха. В начальной фазе развития миссии этот фактор малоразличим. Но впоследствии, когда миссия настраивает на определенную «волну» отношений, она начинает касаться непосредственно каждого подразделения и сотрудника. На этой фазе структуризации миссии возможны дискуссии и коррективы относительно содержания структурных элементов миссии. Важную роль в этой связи играет сеть внутренних и внешних отношений.

4. Миссия должна быть достижимой. Она проникает во все области работы организации. Поэтому ее структуру необходимо разрабатывать с учетом состава и взаимодействия этих областей, например, для. университета -- это взаимодействие учебного процесса и научных исследований, профессора и студента, занятий и обучения, культуры, воспитания и образования.

5. Пятая и последняя предпосылка структурных перспектив миссии иллюстрирует весьма значительную проблему творческой ориентации трудовой деятельности независимо от ее типа. Без такой ориентации нет серьезных успехов и функции самой миссии становятся безуспешными.

Миссия позволяет более достаточно, чем прежде, понять движущие силы социально-экономического и научно-экономического прогресса, силы конкурентной борьбы в рыночных отношениях, а также активно задействовать в этих процессах интеллектуальные потенциалы их участников. Миссия в этом смысле выступает в роли ориентира и инструмента управления будущим.

1.6 Примеры миссий известных компаний

миссия успех жизненный компания

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Пример: Миссия опытно-конструкторского бюро:

"Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду".

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Таким, образом, при узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Рассмотрим миссии известных компаний.

Миссия "Мак Доналдс": "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов".

Миссия MARY KAY: "Украшать жизнь женщин во всем мире".

Миссия Красного Креста: "Защищать беззащитных".

Миссия Банка "Надра": "Быть надежным и социально ответственным гидом и помощником в постоянно меняющемся мире".

Миссия Группы компаний "Сократ": "Мы работаем, чтобы увеличить ваш капитал".

Миссия Группы компаний "Формоза" (российский производитель компьютеров): "Мы живем и работаем в России и для России. Мы любим нашу страну, нам интересно жить в этой стране, мы верим в будущее этой страны. Мы считаем себя продолжателями дела наших отцов и дедов, на протяжении поколений создававших шедевры науки и техники, сделавших нашу страну лидером во многих областях человеческих знаний.

Мы считаем себя ответственными за будущее нашей страны. Мы считаем, что каждый гражданин и каждая компания ответственны за ее состояние, за темпы ее развития, за ее конкурентоспособность.

Наша компания - это коллектив единомышленников, которые понимают, что наиболее полно реализовать себя они могут там, где бизнес в качестве основной движущей силы использует таланты и знания своих сотрудников.

Мы живем в веке информации и высоких технологий. Быть лидером для современной компании - значит объединить и реализовать возможности наукоемких разработок, технологий и специалистов, способных создавать новое и лучшее.

Качество продукции, разработок и услуг - основа успеха и развития компании. Качество продукции складывается из качества каждого технологического элемента, в каждый момент времени, на каждом рабочем месте, на каждом этапе производственного процесса.

Мы уверены, что применение новых технологий и реализация новых идей - это путь к созданию более удобных и простых в использовании, более надежных систем и устройств, открывающих новые возможности перед теми, для кого они созданы".

Несколько примеров миссий строительных компаний.

Миссия ФСГ "ЦентрСтрой" состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых технологий и современных строительных материалов. Наше развитие - это развитие наших заказчиков, которые становятся партнерами и друзьями.

Миссия строительной компании "Металлайн": Нашей миссией является создание для населения Екатеринбурга комфортных условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства современных жилых и офисных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие её сотрудников и экономическое развитие региона.

Миссия строительной компании ЗАО "Мособлстройтрест №11": "Акционерное Общество ЗАО "Мособлстройтрест №11" продолжает наращивать темпы строительства, придавая при этом особое внимание качеству работ и вопросам снижения себестоимости продукции имея при этом целью максимальное привлечение Инвесторов"

Миссии могут иметь не только организации, но и целые государства, отдельные государственные органы, международные организации и даже люди. Например, миссия (национальная идея) Франции: "Свобода, Равенство, Братство"; Миссия Организации Объединенных Наций (ООН)"Поддержания и укрепления мира, безопасности во всем мире и развития сотрудничества между государствами". Для человека вполне корректными будут следующие миссии: "Всегда откликаться на помощь людям", "Посвятить свою жизнь творчеству. Войти в десятку лучших писателей мира", "Быть заботливым семьянином" и т.д.

Как видим, миссии компаний могут быть представлены одним кратким слоганом составленным из 1-10 слов, или развернуто на одну (или несколько) страниц (как у российской компании "Формоза").



Глава 2. Анализ миссии и целей компании ООО "Техсервис"

2.1 Экономическая характеристика ООО "Техсервис"

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества - единоличным исполнительным органом общества.

Виды деятельности ООО "СтройКлиматТехника":

- вентиляция;

- кондиционирование;

- кровельные работы;

- установка обогревателей;

- отделочные работы.

Организационная структура общества по состоянию на 1.01.08 г. включает: основное производство, бухгалтерию; службу безопасности; службу управления.

Главной целью ООО "СтройКлиматТехника" в 2007 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне.

Таблица 3

SWOT - анализ ООО "СтройКлиматТехника"

Сильные стороны	Слабые стороны
Осуществление комплектных поставок на объекты.	Моральное старение продукции
Активное участие ООО "СтройКлиматТехника" в качестве субподрядчика - поставщика систем вентиляции, кондиционирования, обогревателей при строительстве	Низкий уровень качества производимой продукции
	Низкая квалификация персонала
	Длительные сроки согласования заказа и изготовления продукции
Возможности	Угрозы
Возможность осуществления комплектных поставок для объектов	Вытеснение продукции ООО "СтройКлиматТехника" с рынка продукцией конкурентов
Усиление позиций ООО "СтройКлиматТехника" в сегменте платежеспособных потребителей на промышленных объектах, где на первый план выходит повышение безопасности и удобства обслуживания.	Снижение конкурентоспособности ООО "СтройКлиматТехника"
	Вытеснение изделий с рынка более дешевыми аналогами
	Риск получения предприятием убытков в результате несовершенства управленческих процессов, неверного выбора стратегии и поведения на рынке
	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей продукции

В своих работах Портер доказывал, что менеджерам, для разработки эффективной конкурентной стратегии необходимо мыслить в соответствии со следующими ключевыми концепциями.

Ключевая концепция 1. Эта концепция определяет пять основных конкурентных сил, которые, по мнению Портера, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Изучение деятельности конкурирующих предприятий свидетельствует о начале укрупнения их бизнеса путем слияния предприятий в строительные холдинги. Это позволяет комплексно решить потребности Заказчика, реализовав конкурентные преимущества всех участников холдинга в рамках строительно-инвестиционного цикла: проектирование, изготовление оборудования, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы.

Способность покупателей воздействовать на цену. Покупатели приобретают более дешевые аналоги, в следствии этого происходит вытеснение изделий ООО "СтройКлиматТехника" с рынка.

Способность поставщиков воздействовать на цену. Нет влияния поставщиков на цены изделий ООО "СтройКлиматТехника".

Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. Покупатели приобретают более дешевые аналоги.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. В последнее время происходит вытеснение продукции ООО "СтройКлиматТехника" с рынка продукцией конкурентов

Ключевая концепция 2: Существует две основные конкурентные стратегии, с помощью которых можно превзойти фирм-соперников - лидерство в издержках; дифференциация. У ООО "СтройКлиматТехника" высокий уровень издержек, но в то же время продукция дифференцирована и ориентирована на потребителей из разных отраслей.

Ключевая концепция 3: Цепочка создания стоимости - источник конкурентных преимуществ фирмы. Фирма имеет конкурентные преимущества если создает ценности для своих клиентов, превышающие затраты на их создание. ООО "СтройКлиматТехника" стремиться к этому, постоянно создавая новые виды продукции, более ценные для клиентов.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО "СтройКлиматТехника" кроются в глубинах цепочки создания стоимости. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

2.2 Цели и миссия ООО "Техсервис"

ООО «Техсервис» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Тем не менее, на наш взгляд, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ООО «Техсервис» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО «Техсервис» включают в себя краткосрочные цели. На 2011 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка ЧР на 2 %;

- повышение объемов продаж на 10 %;

- увеличение темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение доли собственного капитала на 10 %.

- выход на новые рынки сбыта;

- повышение качества производимой продукции;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до 5 дней.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО «Техсервис» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет.

2.3 Рекомендации по формированию миссии

Возможная миссия предприятия - через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта помещений, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО "Техсервис" надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

ООО "Техсервис" должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на иркутском рынке в области проектирования, разработки и производства оборудования вентиляции и кондиционирования помещений.

Приоритетным, потому что ООО "Техсервис":

планирует и обеспечивает постоянный рост производства,

готово выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,

способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,

целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ООО "Техсервис" стремится расширить своё присутствие на рынке Иркутской области в интересах наших местных потребителей, для чего намерено искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.

ООО "Техсервис" намерено подтверждать способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

ООО "Техсервис" намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и будет впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Для достижения этой цели жизненно необходимы - дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения ООО "Техсервис" разговаривают на «одном языке» и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

2.4 Обеспечение реализации миссии. Оценка и контроль

Для обеспечения реализации миссии высшему руководству компании нужен совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации. В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока Balanced Scorecard не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Но "декларативное послание" направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми на низшем уровне управления.

Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Balanced Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Перевод видения в стратегии. Этот процесс имеет первостепенное значение, т.к. стоит в основе системы управления большинства организации. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.

После того, как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, пред руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения.

Данный процесс дает руководству возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.

Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс разработки стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется разработка инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.