5. Разработка плана ориентации на потребителя

Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта.

Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами. Так, в области автосервиса можно выделить две большие группы клиентов. Одна, состоящая из любителей острых ощущений, предпочитает мощные, скоростные автомобили, а следовательно, ей необходимы услуги, соответствующие таким запросам. Другая группа, наоборот, отдает предпочтение услугам, обеспечивающим надежную и безопасную эксплуатацию автомашин.

Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом философскую базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. . Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики. учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей.

Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса. Рассмотрим предлагаемую нами конкретную модель перехода компании к ориентации на клиента.

Модель перехода организации к ориентации на клиента. Модель включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

I этап: разработка стратегии. На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятия уже существуют.

Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов.

На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.

Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте - для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы их продаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта.

II этап: оценка удовлетворенности клиента. Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

Полученные качественные результаты могут использоваться как образец при конструировании системы опросов и оценок, а также методов распространения информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента - лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.

В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах. Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках. . Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2001.

Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща. Намерение технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.

III этап: анализ данных и определение приоритетов. С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных. Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.

Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.

Данные об относительной важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и возможные решения.

Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его.

Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения. Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров (услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя. . Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики. учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

IV этап: внедрение. Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в этом отношении метод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

В заключение следует подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе.

6. Конкуренция

Главными конкурентами ООО «Бершка» являются магазины одежды которые находятся в торговом центре «Мега»

Какие же решения есть?!

Территориально уйти от конкуренции - перенести свой бизнес в новые районы, где еще идет застройка.

Во-первых - сети, пока район еще не «состоялся», туда не пойдут (им надо знать сегменты проживающих клиентов - их достаток, социальный статус и .т.д). Отсюда преимущество - выигрываем время для привязки местного населения к своему магазину.

Во-вторых, если постоянно сдаются построенные объекты, значит, в них скоро кто-то будет жить, и этот кто-то и есть потенциал для малого бизнеса (многие клиенты будут покупать по принципу - «магазин рядом с домом»). Отсюда еще одно преимущество - обеспечиваем себе постоянный прирост потенциальных клиентов в данной местности на определенное время.

Изменение формата бизнеса - стать самим сетью (от палатки и торговой точки на рынке - к павильонам и магазинам).

Для этого надо будет уходить в строящиеся торговые комплексы, которые будут посещаться клиентами более часто, так как их будут рекламировать и у них есть досуговая инфраструктура (кинотеатры, рестораны). Уходя в торговые комплексы, мы тем самым улучшаем имидж бизнеса и сервис обслуживания (у покупателя есть возможность оставить свой автомобиль на стоянке возле комплекса, оставить детей в «детской комнате»). Клиент скоро будет избалован и приучен к стандартам сервиса и уже десять раз подумает ехать ли на рынок, если цена та же, а условия покупки (атмосфера, в которой проходит продажа) оставляют желать лучшего.

Но уже сейчас на этом пути развития встают трудности. Одного вашего желания иметь павильон в торговом комплексе мало. У Вас спросят, что Вы из себя представляете, т.е. у Вас сеть магазинов под общим названием или Вы владелец нескольких юр. лиц и ПБОЮЛов. Предпочтение отдадут при прочих равных условиях известному на рынке БРЭНДУ (логика арендодателей ясна - зачем рисковать, может Вы через 2-3 месяца съедите по причине «дела идут не так, как хотелось», а им опять головная боль по сдаче этого места в аренду). Потом, вот еще что, чтобы попасть в торговый комплекс Вас могут попросить внести страховую сумму (например, на 3 месяца вперед), и что делать, если эта сумма планировалась для покупки торгового запаса на сезон…как в таких условиях развиваться? . Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2001.

Вывод - готовь сани летом! Т.е. объединяй потихоньку все торговые точки в одну сеть под общим названием (формируй БРЭНД), вводя единую бухгалтерию, единое управление запасами, единые стандарты обслуживания клиентов. А для этого нужны новые технологии и организация процессов, а этому надо учиться! Зато, переходя на «сетевой бизнес», получаем преимущества:

· под единый и прозрачный финансовый поток, легче получить в банках кредит для развития

· с «сетью магазинов» охотнее разговаривают партнеры (производство, поставщик, арендодатель)

· наш бизнес становится более цивилизованным (правильные закупки, правильный сбыт), что в свою очередь ведет к оптимизации расходов и получению большей прибыли

· Да и еще важная информация - строительство комплексов рано или поздно закончиться (будет перенасыщение рынка), поэтому кто уже сейчас готовит свой бизнес для работы в торговых комплексах, тот в будущем и будет там находиться.

3.Изменение ассортимента. Торговать теми марками, которыми не торгуют сетевики.

Одним словом, направление в торговле «розничная продажа одежды» быстро развивается. В таких рыночных условиях выживет тот, кто быстрее всех примет правильное решение. А каковым оно будет - зависит от владельца бизнеса.

Помните, что Ваш успех - заключается в Вашем образе мыслей! Мыслите стратегически, думая о завтрашнем дне!

Сноска.

Байер - занимается закупками. Его задача - правильно подобрать коллекцию, которая максимально будет соответствовать запросам сегмента клиентов, с которым Вы собрались работать. Как он закупит, так и «отторгуем»! Кавтаев С.Т. Стандартизация. М.: ИНФРА-М, 2004.

Мерчандайзер - занимается выкладкой товара. Его задача - так представить товар в магазине, чтобы он продавал себя сам! Т.е. сделать для клиента лозунг «увидел - купил» реально действующим.

Директор по развитию - занимается развитием бизнеса. Его задача - просчитать заказ, с учетом всех возможных рисков (погода не та, не вошло что-то в моду в данном городе, не все вещи из коллекции продаются, не во время поставки сделаны) и продумать запасные варианты для сбыта; рассчитать эффективность рекламной компании новых поступлений и составить бюджет под нее; обучить персонал (как работать с клиентами); внедрить стандарты сервиса обслуживания.

7. Спецзаказ

Что такое «Спецзаказ»?

· это гибкий подход к индивидуальным разработкам новых моделей и преобразование базовых серийных моделей, либо составление комплектов спецодежды из разных моделей;

· нанесение логотипов на спецодежду в соответствии с деятельностью вашего предприятия.

ООО «Бершка» продает товары по спецзаказу, это одежда мужская и женская, аксессуары, обувь.

В основном спецзаказчиками являются танцевальные молодежные группы, так же различные организации проводящие промоакции.

8. Метод ориентации на потребителя

Рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, исчез в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Появился рынок потребителя.

Рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики. Кавтаев С.Т. Стандартизация. М.: ИНФРА-М, 2004.

Как рассуждал типичный производитель на «старом» рынке? «Я посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю. А поскольку клиент ничего не понимает, мы дадим ему по голове мощной рекламой. Важно, чтобы он понял, что наша продукция - это именно то, чего ему не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит, значит, придёт и купит. Да и куда ему деваться? У нашего конкурента что ли лучше? Сомневаюсь».

Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, на рекламу, заполнить склад и поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.

Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Если мы хотим успеха, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить.

И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования и анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы изменить организационную структуру и систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.

Нас не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. На таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых. . Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2001.

Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость. А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа.

1. Не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

2. Подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально. Такой подход ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства.

3. Наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Пришлось создать, по существу, новый вид производства - рачительное или щадящее производство. Его изобрели в Японии в 50-е годы. Нашлись люди, которые поняли, что грядут новые рынки, сумели подготовиться и получить благодаря этому устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что в этом заключается одна из причин так называемого японского экономического чуда.

Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая её гораздо более «поджарой», чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов. Именно здесь можно ожидать соединения стандартов ИСО 9000 со стандартами ИСО 14000, которого пока ещё не произошло. Важно не допустить даже признаков конфронтации между требованиями к качеству и к экологии. . Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики. учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002. Ещё одним следствием ориентации на потребителя оказывается глобализация рынков. Глобализация проходит сквозь государственные границы и в будущем изменит роль государства, по крайней мере в экономике, что уже наблюдается в Европе. Глобализация резко усиливает конкуренцию. Усиление конкуренции ведёт к агломерации предприятий и организаций в пёстрые рыхлые структуры. Таким структурам не сподручно конкурировать на жестких рынках. Поэтому естественно ожидать развития двух процессов:

1. Эти конгломераты будут вынуждены искать новые методы организации и управления.

2. Рост корпораций приведёт к ослаблению конкуренции за счёт монополизации рынков.

Проблема повышения качества продукции является актуальной для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства всё большее значение играет фактор «качество», обеспечивающий её конкурентоспособность в магазине ООО «Бершка».

Мы живем во время быстрых и постоянных перемен. Эти перемены происходят не только в политической и общественной жизни, но и в экономике.

Анализ показывает, что проблема качества зародились, проявилась и объективно обнаружилась с развитием общественного производства. Она отражает исторический процесс повышения эффективности человеческого труда, развития научно-технического прогресса - НТП, в той или иной форме проявляется во всех общественно-экономических формациях.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Рассмотрели новые подходы к управлению качеством услуг, также методы статистического контроля и управления качеством услуг связи и телекоммуникаций, диаграммы Ишикавы, диаграммы Парето

С целью улучшения качества предоставляемых услуг применили технологию спектрального уплотнения DWDM, которая позволяет передавать множества различных сигналов SDH по одному опта, а следовательно, многократно увеличивается пропускная способность линии связи. Достоинством этой технологии является быстрая окупаемость вложенных операторами в ее внедрение средств и получения прибыли.

Более того, нет необходимости прокладывать новые линии, что также связано с дополнительными расходами и проблемами.

Рассчитали общую сумму капитальных вложений для реализации данного проекта, текущие затраты.

Рассчитали прибыль от реализации данного проекта и сроки его полной окупаемости. Для наглядности сроков окупаемости приведены данные в таблице и изображены сроки окупаемости с учетом дисконтирования на рисунке.

Также привели таблицу и график основных экономических показателей проекта.

Отсюда следует, что если производитель желает увеличить прибыль за счет совершенствования качества выпускаемой продукции (работ, услуг), он должен учесть интерес потребителя. В этом случае продукция будет реализована, и изготовитель увеличит свою прибыль. Выгоду при этом получают как изготовитель, так и потребитель, так как происходит рост общего экономического эффекта, совершенствование качества продукции, развитие производства.

Таким образом, в заключении можно сказать, что цель данной работы выполнена. Рассмотрев пути повышения качества на предприятии, мы видим, что качеству требуется уделять большее внимание, что управление качеством проводится с целью достижения максимального экономического эффекта.

Список использованной литературы

1. ФЗ «О техническом регулировании качества» № 184-ФЗ от 27 декабря 2002 г.

2. Закон РФ «О защите прав потребителей» // Российская газета. 1996. - 16 января.

3. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10.06.1993 года № 5151-1 // Экономика и жизнь. 1993. № 27.

4. Федеральный Закон «О стандартизации» в ред. от 27 декабря 1995 г. № 211-ФЗ.

5. ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия, термины и определения».

6. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Бодди, Д. Основы управления качеством. - СПб.: Питер, 1999.

8. Гиссин, В.И. Управление качеством продукции. - РнаД.: Феникс, 2000.

9. Голубков, Е.П. Методы системного анализа при принятии управленческих решений. - М.: Знание, 1993.

10. Стандарты серии ИСО 9000. - Госстандарт.

11. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики. учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

12. Национальная Экономическая Газета. - Электронный архив. - Режим доступа: www.neg.by.

13. Окрепилов, В.В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2008.

14. Шмалько, А.В. Системы спектрального уплотнения оптических каналов // Вестник Связи, 2002.

15. Павлов, И.П. Системы DWDM: особенности и применение // Сети и системы связи, 2003.

16. Перегудов, Ф.И. Введение в системный анализ / Ф.П. Тарасенко. - М.: Высшая школа, 2009.

17. Методические указания по технико - экономическому обоснованию дипломных проектов / Составители, Т.В. Елецких, Э.А. Афитов, В.А. Палицин, А.К. Феденя - Минск: БГУИР, 2006.

18. Русак, Н.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования / Русак, В.А. - Минск: Высшая школа, 2007.

19. Кавтаев С.Т. Стандартизация. М.: ИНФРА-М, 2004.

20. Кох, Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб.: Питер, 1999

21. Основы стандартизации, метрологии, сертификации / Под ред. Г.Г. Афанасьевой. М.: Стандарт, 2004.