Организация сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах

- компании, интегрированные фактически только по финансовому признаку: холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами;

- производственные компании, осуществляющие разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой

продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. В современном нефтяном бизнесе таких компаний подавляющее большинство. Однако в настоящее время «чисто» производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени также являются финансовыми компаниями.

Созданные российские ВИНК по характеру внутренних взаимоотношений являются холдингами. Холдингом считается любой хозяйственный субъект, обладающий дочерним предприятием и имеющий возможность контролировать его деятельность [26].

Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается на единый технологический процесс. В Российской Федерации можно выделить две группы существующих холдингов:

государственные (где доля государственной собственности составляет 100 процентов в уставном капитале, например АО «Росуголь», AО «Транснефть», НК «Роснефть» и другие компании);

холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий.

Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности, заключающиеся в строгой ориентации на полноту и завершенность технологического цикла - от скважины до бензоколонки. Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку, особенно на территориях, в которых оперирует компания, с перспективой географического расширения.

Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что, в свою очередь, влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину её рыночной капитализации.

Холдинговая компания состоит:

из головного предприятия. Основная функция головного предприятия - управление дочерними предприятиями, что обеспечивается участием в их капитале и договорными отношениями. Штаб-квартира головного предприятия специализируется на управлении и обычно не ведёт какую-либо производственную или торговую деятельность;

из представительств и филиалов, не имеющих статуса юридического лица. Производственные подразделения компании могут быть организованы как филиалы (отделения) или как дочерние фирмы;

из дочерних фирм, имеющих статус юридического лица.

Право управления ими принадлежит материнской компании (или промежуточному холдингу) в силу владения контрольным пакетом акций и (или) в силу особого договора с дочерней компанией;

из зависимых фирм, вложения в которые хотя и ниже уровня контрольного пакета, но позволяют материнскому предприятию влиять на их деятельность путём участия его представителей в органах управления, а также на основе гарантированных уставом прав меньшинства и других особенностей регламента общего собрания акционеров и совета директоров компании;

из дочерних фирм, вложения в которые имеют чисто «портфельный» характер, то есть не дают право на участие в управлении;

из других «фирм и хозяйственных субъектов», находящихся в зависимом положении (дилеров, эксклюзивных поставщиков, агентов и т. п.).

В рамках холдинговой компании формируются так называемые «центры прибыли», на уровне которых образуется получаемая прибыль и оцениваются хозяйственные результаты. Крупнейшие «центры прибыли» объединяют «центры прибыли» более низкого уровня. Как правило, они организационно совпадают с основными дочерними фирмами. Центр прибыли высшего порядка - сама материнская компания.

Помимо центров прибыли, в структуре компании могут формироваться «центры финансовой ответственности» и «центры затрат». Центр финансовой ответственности (ЦФО) предназначен для точного учёта затрат и результатов работы структурных звеньев компании. Центры финансовой отчётности и учёта - элементы консолидированной бюджетной системы холдинга. Центром финансовой отчётности могут быть филиалы (производственные отделения) материнской компании и дочерние фирмы с ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

Вопросы функционирования холдинговых предприятий, статус его основных структурных подразделений определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и законодательством о юридических лицах.

Дочерние фирмы практически независимы, они имеют своё собственное управление, совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании даёт дочерним компаниям конкретные задания, а результаты их выполнения должны способствовать достижению высоких финансовых результатов.

В принципе разделение роли материнской компании и входящих в её состав дочерних и зависимых компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.

Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний в промышленно-развитых странах и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с не интегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций - вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.

В процессе разработки политики сбыта маркетологи предприятия должны принимать и реализовывать решения о каналах или путях сбыта.

Оптимальная организация сбыта ВИНК должна способствовать достижению следующих целей:

максимизировать оборот и увеличить рыночную долю предприятия;

минимизировать сбытовые издержки;

оптимизировать количество организаций в цепочке, участвующих в процессе распределения товара;

обеспечить контролируемость маркетингового плана;

создавать и поддерживать высокий престиж выбранного канала сбыта;

способствовать созданию долгосрочных связей внутри канала сбыта.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчётов, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Процедуру формирования сбытовой стратегии ВИНК можно реализовать по следующим этапам.

Первый этап.

Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведённых мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота и интенсивности спроса; анализ привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

Второй этап.

Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза внешней среды.

Третий этап.

Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путём расчёта количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

Четвёртый этап.

Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).

Таким образом, есть все основания считать, что применение вертикальной интеграции в процессе организации сбыта нефтепродуктов является наиболее лучшей схемой, обеспечивающей бесперебойность снабжения потребителя товарами необходимого качества в необходимом количестве.

2. Организация сбыта нефтепродуктов в ОАО «Татнефть»

2.1 Характеристика ОАО «Татнефть»

Открытое акционерное общество «Татнефть» существует с января 1994 г. и является юридическим правопреемником одноимённого производственного объединения, созданного 28 апреля 1950 г. В акционерное общество открытого типа ГПО «Татнефть» было преобразовано в соответствии с указом президента Республики Татарстан (РТ) «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)» в 1992 г. ОАО «Татнефть» принадлежат практически все лицензии на разведку и добычу нефти в республике [27].

ОАО «Татнефть» и его дочерние общества представляют собой одну из крупнейших вертикально интегрированных нефтяных компаний Российской Федерации как с точки зрения объёмов нефтедобычи, так и по части доказанных запасов углеводородного сырья. Среди нефтяных компаний страны по объёмам добычи «Татнефть» удерживает шестую позицию. Её доля составляет свыше 7 % от всей нефти, добываемой в России. В мировом нефтяном бизнесе компания занимает 32 место по объёмам добычи и 21 - по запасам нефти.

Акционерное общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации. Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ), нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии. Кроме того, компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно «Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий республики. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Ежегодный объём добычи нефти компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 млн.м3 [28]. Одним из основных приоритетов акционерного общества является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности компании «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объёмов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.

Предприятия нефтяной отрасли Российской Федерации имеют обычно линейно-функциональную структуру управления, при которой организация эффективного взаимодействия между подразделениями или с другими предприятиями осуществляется через аппарат управления. Известно, что структуру любой компании определяет её стратегия. ОАО «Татнефть» совместно с его дочерними и зависимыми предприятиями действует как единый производственный комплекс, составляющий Группу «Татнефть» и включающий объекты добычи, переработки, реализации нефти. В Группу ОАО «Татнефть» входят:

15 обществ по добыче нефти, включая бурение и осуществление геологоразведочных работ;

6 обществ по переработке нефти, включая нефтехимический комплекс;

5 обществ по реализации нефти и нефтепродуктов,

10 финансово-кредитных организаций,

38 прочих организаций, включая непрофильные подразделения (рисунок 2.1).

За пределами Республики Татарстан «Татнефть» обладает лицензиями на геологоразведку и разработку 28 участков недр в пяти регионах Российской Федерации: Самарской, Оренбургской и Ульяновской областях, Республике Калмыкия и Ненецком автономном округе. В 2007 году были открыты новые месторождения в Самарской области и в Ненецком автономном округе. «Татнефть» также выполняет ряд сервисных контрактов в зарубежных странах - Иране, Вьетнаме, Омане и Саудовской Аравии. Исполняются два крупных проекта по разведке и разработке в Ливии и Сирии.

В 2008 году продолжалась целенаправленная работа по реализации экологической программы на объектах компании. Пятый год подряд ОАО «Татнефть» признаётся абсолютным победителем в республиканском конкурсе «Эколидер». Компания стала лауреатом национальной российской премии «ЭкоМир» и победителем «Национальной экологической премии России». Это свидетельствует о серьёзном внимании, которое уделяется вопросам социальной ответственности компании, что нашло отражение в Кодексе корпоративного управления и Кодексе корпоративной культуры ОАО «Татнефть». Действия социально ответственной организации предпринимаются на благо общества добровольно, а не по требованию закона. Социальная ответственность предполагает поиск оптимальных решений как для существующих, так и для возможных проблем, относящихся не только к чисто финансово-экономическим (увеличение прибыли, стоимости компании, дивидендов), но и к рациональному использованию минерально-сырьевых и трудовых ресурсов, охране окружающей среды, созданию стабильной социальной обстановки. Развитие компании связано не только с внедрением новой техники и технологии, но и новых методов управления, повышением степени доверия к компании со стороны общества, что в свою очередь способствует открытию новых хозяйственных перспектив, существенно влияющих на достижение поставленных целей [29].

На территории Республики Татарстан разведаны 144 месторождения нефти, из них Ромашкинское относится к уникальным по величине запасов (более 300 млн.т), Новоелховское - к крупным (крупными считаются месторождения с запасами от 60 до 300 млн.т) и Бавлинское - к средним (с запасами 15 - 60 млн.т). На долю ОАО «Татнефть» приходится 78 % разведанных запасов нефти Республики.

Деятельность ОАО «Татнефть» предопределяется спецификой раннего начала (по сравнению с другими нефтегазовыми регионами страны) интенсивной разработки месторождений нефти в РТ, значительной изученностью месторождений и выработанностью начальных запасов (76 %), что обусловило снижение нефтедобычи с ежегодного уровня 100 млн.т в начале 70-х годов XX в. до стабилизировавшегося в последние годы уровня добычи примерно в 25 млн.т. Такая стабилизация - результат применения методов увеличения нефтеотдачи малопродуктивных пластов, содержащих нефть повышенной вязкости и сернистости, а также извлечения нефти из карбонатных коллекторов. К настоящему времени суммарный накопленный объём добытой нефти в Республике Татарстан превысил 3 млрд.т. По последней оценке независимого аудитора - Международной инженерной фирмы Miller&Lents доказанные, вероятные и возможные запасы нефти ОАО «Татнефть» составляют 8494.0 млн. баррелей (1192.5 млн.т). При существующих темпах нефтедобычи компания обеспечена запасами на 30 лет [30].

До недавнего времени ОАО «Татнефть» была лишь добывающей компанией и не имела своих нефтеперерабатывающих мощностей. Встав на путь вертикальной интеграции, в числе первоочередных задач компания должна была решить задачу строительства собственного завода, поскольку приобретение уже действующих в соседних регионах оказалось нерациональным, в том числе и из-за высокой сернистости нефти, добываемой ОАО «Татнефть». В настоящее время компания является генеральным инвестором «Нижнекамского нефтеперерабатывающего завода», рассчитанного на глубокую переработку 7 млн.т высокосернистой нефти в год.

В настоящее время ОАО «Татнефть» - это российская компания, имеющая листинг одновременно трёх мировых фондовых бирж: Нью-Йоркской, Лондонской и Франкфуртской. В ОАО «Татнефть», создавшей в Республике более 110 тыс. рабочих мест, каждое рабочее место обеспечивает занятость ещё по меньшей мере семи человек, а в целом - около 1 млн. человек. Основные направления создания новых рабочих мест - расширение сети розничной реализации нефтепродуктов, сервисное обслуживание добычи и переработки нефти (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Структура численности Группы компаний «Татнефть» по направлениям производственной деятельности

При этом число работников компании, являющихся её акционерами, превышает 41 тыс. человек. Кроме того, 73.2 % акционерного капитала принадлежит российским инвесторам и около 21 % - иностранным. Акционеры компании, таким образом, являются собственниками самой компании. На начало 2009 г. уставной капитал ОАО «Татнефть» составил 2.3 млрд. руб.

По сведениям информационного агентства «Татар-информ» [31], ОАО «Татнефть» в IV квартале 2008 г. экспортные поставки в дальнее зарубежье производило по нефтепроводу «Дружба» в Германию, Венгрию, Польшу, Чехию, а также через морские порты Новороссийск и Приморск в Турцию, Нидерланды, Италию, Хорватию, Испанию, Великобританию. Об этом говорится в официальных материалах компании. Из стран ближнего зарубежья поставки, в основном, осуществлялись в Белоруссию (ОАО «Мозырский НПЗ» и ОАО «Нафтан»). Внутрироссийские поставки, в основном, были произведены на ОАО «ТАИФ-НК» и Московский НПЗ. Значительные объёмы нефтепродуктов реализуются через собственную сеть розничного сбыта в России и на Украине. Общее количество АЗС под управлением структур ОАО «Татнефть» на конец 2008 г. составило 603 единицы (в том числе 32 АЗС арендуемые), из них на территории России 465, на Украине 138 единиц.

По итогам финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» за 2008 год на месторождениях компании добыто 25 миллионов 766 тысяч тонн нефти, что на 0.1 % выше уровня прошлого года, сверх плана добыто 366 тысяч тонн. За счёт применения методов повышения нефтеотдачи пластов добыто 11.7 млн.т нефти, что составляет 45.2 % от всего объёма добычи. Объём добычи попутного газа составил 762 млн.м3, что на 3.2 % выше уровня прошлого года. За отчётный период введено в эксплуатацию 328 добывающих скважин, добыча нефти из них составила 382 тыс. тонн. В ходе опытно-промышленных работ на Ашальчинском месторождении в 2008 году из трёх пар горизонтальных скважин добыто 12.7 тыс. тонн сверхвязкой нефти.

За отчётный период на территориях, расположенных за пределами РТ, пробурено 19 скважин. Объём добычи составил 294 тыс. тонн, что на 50 % выше уровня прошлого года.

Выручка - брутто от реализации отгруженной продукции составила 371 млрд. рублей, выручка - нетто (без НДС и экспортной пошлины) - 219 млрд. рублей, что на 11.4 % больше, чем в 2007 году. По результатам финансово-хозяйственной деятельности получено 50 млрд. рублей прибыли до налогообложения Общая сумма начисленных налогов и платежей во все уровни бюджета составила 243.9 млрд. рублей, что на 39 % больше по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. В консолидированный бюджет Республики Татарстан начислено 19.4 млрд. рублей.

В соответствии с инвестиционной программой за отчётный период освоено 22.2 млрд. рублей капитальных вложений, что на 39 % превышает уровень прошлого года. Инвестиции на эксплуатационное и разведочное бурение составили 7 млрд. рублей.

В современных условиях ОАО «Татнефть» не предусматривает увеличения добычи нефти, в связи с чем возможности компании по увеличению прибыли приобретают ограниченный характер. Однако имеющийся потенциал может быть реализован путём вертикальной интеграции и диверсификации производства в таких направлениях как обновление ресурсной базы, оказание услуг (геологоразведка, бурение скважин), нефтепереработка и сбыт нефтепродуктов. Последнее направление является не менее важным, чем остальные, так как доход от реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров больше, чем от реализации сырой нефти, поэтому АЗС стали конечным звеном ВИНК. ОАО «Татнефть» имеет мощную рознично-сбытовую сеть, составляющую более 600 единиц при объёме инвестиций 1 млрд. руб. в год.

2.2 Процесс планирования сбыта нефтепродуктов

Для координации деятельности компании в области реализации нефти и нефтепродуктов создано структурное подразделение - Управление по реализации нефти и нефтепродуктов (УРНиН). Оно разрабатывает и реализует стратегию компании в данной области, определяет основные принципы и подходы взаимоотношений с нефтеперерабатывающими заводами, маркетинговую и ценовую политику, формирование розничной сети АЗС.

Рисунок 2.3 - Цепочка процессов основной деятельности предприятий Группы компаний «Татнефть»

Дочерние компании с их филиалами образуют единую сбытовую сеть ОАО «Татнефть» и подчиняются непосредственно УРНиН. Сбытовые филиалы организуют крупные предприятия для осуществления торговой деятельности в непосредственной близости от потребителя. В связи с осуществляемыми мероприятиями по повышению эффективности управления в холдинге с 2005 по 2007 гг. проводились структурные преобразования, в результате которых сбытовая сеть ОАО «Татнефть» приобрела форму, представленную на рисунке 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Структура сбытовой сети ОАО «Татнефть»

Для примера возьмём дочернюю компанию ООО «Танефть-АЗС-Запад», имеющую статус юридического лица. Право управления ею принадлежит материнской компании (ОАО «Татнефть») в силу владения контрольным пакетом акций. ООО «Танефть-АЗС-Запад» включено в Единый государственный реестр юридических лиц.

Данным дочерним обществом создано пять филиалов (так называемые Региональные бизнес-единицы (РБЕ)) в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Филиалы являются обособленными подразделениями ООО «Татнефть-АЗС-Запад» и созданы на основании ряда приказов «О создании филиала общества». Филиалы расположены вне места нахождения общества и осуществляют все функции, в том числе функции представительства. Филиал не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени общества.

Большое значение имеет планирование потребностей дочерней фирмы в нефтепродуктах на следующий отчётный период (календарный месяц).

Процесс планирования представлен на рисунке 2.5.

В маркетинговый отдел головной компании, поступают отчёты по итогам работы в предыдущем отчётном периоде. Отчёт включает в себя показатели реализации нефтепродуктов по видам, приводятся данные о

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - Процесс планирования снабжения дочерних компаний нефтепродуктами в ОАО «Татнефть» полученной прибыли. Соответственно, реализованные объёмы нефтепродуктов по видам и полученная от их реализации прибыль разбиваются по видам деятельности - оптовая и розничная торговля.

Также отчёты о выполненной работе приходят в головную компанию и от нефтедобывающих предприятий компании и её нефтеперерабатывающих заводов. сбыт вертикальный интегрированный компания

В этих отчётах указываются:

объёмы добытой сырой нефти;

количество сырой нефти, идущей на экспорт;

возможные объёмы добычи при полной загрузке производственных мощностей;

объёмы переработанной нефти;

полученные в результате переработки виды нефтепродуктов;

возможности увеличения или сокращения объёмов выпуска указанных видов нефтепродуктов.

На основе полученных сведений по сбыту в том или ином регионе, по каждому виду деятельности (оптовая и розничная реализация) принимается решение о расширении или свёртывании сбытовой деятельности в каждом конкретном регионе.

Наряду с отчётом об итогах деятельности за отчётный период, дочерние компании, выполняющие сбытовые функции, а также их филиалы присылают заявку на поставку им определенного количества нефтепродуктов различного ассортимента под обеспечение разных видов реализации. Подобные заявки рассматриваются и принимается решение об их удовлетворении либо корректировки.

После прохождения утверждения, на следующий период определяется «внутренняя» цена, по которой дочернее предприятие будет закупать нефтепродукты у нефтеперерабатывающего завода (НПЗ). Для обеспечения потребности рознично-сбытовой сети ОАО «Татнефть» используются нефтепродукты собственного производства и покупные ресурсы с уфимских, самарских НПЗ, Омского, Московского НПЗ, ЯНОС, ОрскНОС, КИНЕФ, ОАО «ТАИФ-НК», Астраханского, Саратовского, Рязанского НПЗ, Ангарского НХК, Ачинского, Краснодарского, Волгоградского НПЗ. А, к примеру, Балтийский филиал ООО «Татнефть-АЗС-Запад», находящийся в северо-западном регионе РФ, постоянно проводит мониторинг цен по нефтеперерабатывающим заводам. В результате анализа принимает решение покупать топливо именно у тех НПЗ, на которых оно дешевле. Огромную роль здесь играют транспортные расходы, которые относятся к переменным затратам и включаются в конечную цену топлива. Приобретаются нефтепродукты у НПЗ, которые находятся поблизости от АЗС. Между НПЗ и филиалом заключается Договор на поставку нефтепродуктов.

Исходя из закупочной цены и прогнозных рыночных цен в конкретном регионе, материнская компания определяет минимальную прибыль, которую должна будет получить дочерняя фирма в следующем периоде. Получение данной прибыли и будет, в конечном итоге, определяющим фактором при утверждении следующей заявки от данной дочерней организации.

Головная компания, обработав все заявки, принимает решение об объёмах добычи сырой нефти, объёмах её переработки и ассортименте производимых нефтепродуктов, организует транспортировку до мест назначения в оговоренные в заявках сроки.

Таким образом, в результате проведения плановых работ, головная компания определяет будущие объёмы финансовых поступлений и планирует их использование. В случае, если расчёт предполагаемой массы прибыли даёт положительные результаты, т.е. прибыль превышает расходы, необходимо предусмотреть стабильность реализации нефтепродуктов на интересующем рынке. В противном случае, если спрос окажется нестабильным или полностью будет сезонным, постоянные издержки могут превысить расчётную прибыль.

При выработке сбытовой стратегии всегда следует учитывать, что в условиях массового производства ценовая конкуренция выступает основой, а часто и единственной формой конкурентной борьбы. Чтобы выстоять в конкуренции производителей в таких условиях, необходимо снижать затраты на производство. В современных условиях попытки искать пути роста прибыли только за счёт снижения затрат на производство могут привести к банкротству.

Невозможность конкурировать за счёт более низких цен выдвигает на первый план использование других конкурентных преимуществ: упор на надёжность, качество продукции, предоставление за счёт специализации уникальных возможностей по выполнению специальных заказов, а также облегчение процесса покупки (например, использование магнитных карт для получения по ним определённого объёма топлива, а также внедрение и эксплуатация безналичной системы расчётов).

Специалисты маркетологи материнской компании обобщают сведения, полученные от отделов маркетинга дочерних фирм и, при необходимости, корректируют сбытовую политику по каждому региону. Перед ними же стоит задача изучения новых рынков и принятия решения относительно выхода на них. При этом необходимо принимать во внимание и сезонное колебание спроса, что особенно свойственно сельскому хозяйству и некоторым другим отраслям экономики.

Нестабильность мирового и отечественного рынков нефти, постоянные изменения в налоговом законодательстве, а также рост конкуренции среди производителей нефтепродуктов стали оказывать всё более существенное влияние на экономические показатели ОАО «Татнефть». В связи с этим возникла необходимость определиться с приоритетами и стратегическими целями на основе глубокого анализа экономического состояния. Этим и было обусловлено появление в структуре компании экономического управления. Сегодня три его отдела, наряду с текущим планированием и экономическим анализом, занимаются разработкой прогнозов - ближайших и перспективных, причем в многовариантном исполнении. Основной акцент делается именно на перспективное прогнозирование. Важно предвидеть: с какими финансово-экономическими показателями будет жить компания при различных условиях. Стратегические долгосрочные и текущие планы развития «Татнефти» являются в настоящее время инструментом координации, обеспечивающим согласованность целей и всех направлений деятельности компании. От их объективности зависит принятие правильных управленческих решений.

Прогнозы экономистов становятся основой для определения целей и задач, а также формирования условий деятельности всех структурных и дочерних предприятий. В свою очередь они разрабатывают и защищают в экономическом управлении свои прогнозы финансово-хозяйственной деятельности на планируемый период. Причём экономисты компании не ограничиваются тем, что доводят до подразделений задания по основным показателям экономической деятельности. Сегодня контролем со стороны управления, кроме лимитов сметы затрат, охвачены также текущие расходы из прибыли, нормативы оборотных средств, цены и тарифы на производимую продукцию и услуги.

Ещё одной задачей экономического управления является анализ основных технико-экономических показателей и итогов финансово-хозяйственной деятельности как «Татнефти» в целом, так и её структурных подразделений. Аналитическая работа, связанная с изучением различных сторон деятельности предприятий - производственной, экономической и финансовой, а также выявление причин изменения отдельных показателей и являются отправной точкой для прогнозирования, планирования и принятия управленческих решений. Отдел экономического анализа, на который возложены эти функции, регулярно готовит аналитический материал для совета директоров компании.

Другой отдел - цен и смет - в течение трёх лет проделал серьёзную работу по упорядочению взаимоотношений между структурными подразделениями и дочерними предприятиями «Татнефти», а также между компанией и сторонними организациями по части формирования и изменения цен и тарифов на продукцию и услуги. Такая работа позволяет с помощью ценового регулирования воплощать в жизнь политику руководства ОАО «Татнефть», направленную на улучшение финансово-хозяйственной деятельности и рентабельную работу всех структурных подразделений и акционерных обществ.

2.3 Особенности организации сбыта нефтепродуктов

Всю сбытовую деятельность ООО «Танефть-АЗС-Запад» можно разделить на два направления:

реализация нефтепродуктов розничным потребителям (через сеть собственных АЗС);

реализация нефтепродуктов оптовым потребителям, осуществляемая, как правило, непосредственно с мест хранения.

Наименьшую прибыль на единицу объёма реализованных нефтепродуктов обеспечивает оптовая продажа, так как наценка в этом случае минимальна по сравнению с розничной реализацией. Поэтому, целесообразным считается развитие собственной сети автозаправочных станций. Но полностью исключить в своей сбытовой деятельности оптовую торговлю нельзя, поскольку на рынке всегда будут присутствовать довольно крупные оптовые потребители нефтепродуктов такие, как посреднические фирмы - нефтетрейдеры, автомобильные и автобусные парки, сельское хозяйство, портовые, и авиационные предприятия.

Основная проблема, с которой сталкиваются нефтяные компании, и в том числе «Татнефть», при оптовой торговле, заключается в том, что деньги за реализованную продукцию поступают не сразу, а лишь через некоторое время. Нередко потребитель не может произвести оплату точно в установленный договором срок. Во избежание подобных негативных моментов, на предприятии имеется список наиболее надежных и платежеспособных клиентов. А наценка при реализации делается не ниже той, которая была рекомендована головной компанией на текущий отчётный период.

Розничная торговля нефтепродуктами через сеть собственных автозаправочных станций обеспечивает наибольшую прибыль на единицу объёма проданных нефтепродуктов. Для большей эффективности и бесперебойного функционирования автозаправочных станций, дочерней компанией и её филиалами обеспечивается постоянная связь: старший

оператор АЗС - специалист отдела сбыта фирмы, отвечающий за своевременность поставки нефтепродуктов на АЗС - заведующий хранением нефтепродуктов организации. Круглосуточно на заправочной станции должен быть полный ассортимент всех видов нефтепродуктов. Например, в Балтийском филиале (одной из пяти РБЕ) ООО «Танефть-АЗС-Запад» за всё это несёт ответственность начальник отдела розничной и мелкооптовой реализации, в функциональные обязанности которого входит:

координация работы отдела;

организация бесперебойной круглосуточной отгрузки нефтепродуктов на АЗС;

организация систематического контроля за состоянием качественных и количественных показателей нефтепродуктов при приёмке, хранении, наливе, транспортировке;

координация работы диспетчерских служб;

учёт и анализ случаев простоя АЗС, принятие необходимых мер к их недопущению;

взаимодействие с подразделениями РЖД, экспедиторскими фирмами в вопросах планирования и организации отгрузок;

разработка и осуществление оптимальных схем транспортировки и передачи нефтепродуктов с НПЗ, обеспечение приёма нефтепродуктов и контроля качества;

контроль выполнения фирмами-контрагентами договоров поставки нефтепродуктов, текущего состояния дебиторской задолженности покупателей;

рассмотрение заявок фирм-контрагентов, подготовка предложений по распределению нефтепродуктов;

организация поставок нефтепродуктов и контроль за выполнением плана по мелкооптовым продажам филиалами Общества.

Нефтепродукты, полученные по заявке от головной фирмы, должны быть распределены между двумя сбытовыми направлениями фирмы и должен быть обеспечен резерв на случай непредвиденных изменений на рынке, как, например, возникновение ажиотажного спроса.

Для большей оперативности в снабжении потребителей нефтепродуктами вертикально интегрированной компании рекомендуется иметь несколько нефтебаз для хранения. У Балтийского филиала ООО «Танефть-АЗС-Запад», который находится в г. Санкт-Петербурге, нет собственной нефтебазы, и ему приходится хранить свои нефтепродукты на сторонних нефтебазах. При этом заключается Договор хранения с нефтебазой.

Топливо с мест хранения оптовым покупателям может отгружаться самовывозом, а также транспортными средствами или за счёт нефтяной фирмы.

Так же обстоит и с поставкой топлива на АЗС. Фирма может использовать либо свой транспорт, либо прибегать к услугам фирм-перевозчиков нефтепродуктов.

Структура сбытовой системы тесно взаимосвязана с управлением товарными запасами нефтепродуктов. Создание и хранение запасов всегда связано с определенными затратами. Эти затраты подразделяются на условно постоянные и переменные.

Первые - расходы, связанные с выполнением всего комплекса оформительно-конторских, оперативных и контрольных процедур, необходимых для обеспечения поставки одной партии нефтепродуктов какого-либо вида. Эти затраты не зависят от размера одной партий поставки и, следовательно, чем больше этот размер, тем меньше будут расходы, связанные с поставкой 1 т нефтепродуктов соответствующего вида.

Переменные расходы связаны с содержанием нефтепродуктов на базах. Они зависят от размера партии, и чем больше эта партия, тем больше будут расходы по хранению нефтепродуктов на нефтебазе. Кроме того, средства, вложенные в запасы, не могут использоваться в других сферах экономики. В ряде случаев более важное значение имеют не издержки на хранение, а те экономические потери, которые возникают от омертвления средств, вложенных в запасы.

В случае сезонной работы транспорта для доставки нефтепродуктов потребителям или сезонного спроса появляется необходимость создания дополнительных запасов. С этой целью необходимо дифференцировать нефтебазы в зависимости от того, предназначены ли они для снабжения промышленных или сельскохозяйственных районов. Резервуары на каждой базе необходимо разделять на три группы: для светлых, тёмных нефтепродуктов и нефтемасел. Это связано с тем, что потребление светлых нефтепродуктов и нефтемасел в промышленных районах в принципе не зависит от времени года, потребление же тёмных нефтепродуктов, наоборот, подвержено сезонным колебаниям. В сельскохозяйственных районах сезонные колебания влияют на расход светлых нефтепродуктов и нефтемасел; тёмные нефтепродукты здесь не используются совсем [32].

На сегодняшний момент все крупные вертикально интегрированные нефтяные компании стремятся увеличить собственную долю рынка. Динамичное развитие холдинговой компании «Татнефть» и расширение сфер её деятельности предопределило активный практический интерес к современным инфокоммуникационным технологиям. Для повышения эффективности деятельности ОАО «Татнефть» в этой сфере и реализации холдинговых проектов в 2002 г. была создана специализированная структура ОАО «Современные Интернет Технологии».

На сегодняшний день существует несколько информационных ресурсов, представляющих компанию в глобальной сети Интернет, а также внутренние информационные системы. Во внутренней среде функционирует корпоративный информационный интранет-портал. Во внешней среде представлены два Интернет-сайта: официальный сайт ОАО «Татнефть» www.tatneft.ru и Закупочная площадка ОАО «Татнефть» www.tatneft.tatcenter.ru.

Указанные системы обеспечивают современный уровень информационного обмена, как для внутрикорпоративных целей, так и для обеспечения взаимодействия с внешними организациями.

Внутренняя корпоративная информационно-справочная система ОАО «Татнефть» (интранет-портал) - интегрированный информационный ресурс для сотрудников компании. Система содержит масштабные базы информационных, справочных, аналитических и учебных материалов. Она значительно облегчает получение и оптимизирует процесс обмена внутрикорпоративной информацией.

Ресурс активно используется сотрудниками предприятия - еженедельно производится около 30 000 информационных запросов, в системе хранения размещено около 15 000 документов, количество активных пользователей корпоративного интранет-портала составляет более 3 000 человек.

Большое внимание компания уделяет своему внешнему представительству в сети Интернет. Официальный сайт ОАО «Татнефть» используется как один из основных источников информации о компании для большой аудитории посетителей в Российской Федерации и за рубежом. Информация на официальном Интернет-сайте ОАО «Татнефть» представлена на русском и английском языках.

Официальный Интернет-сайт - неотъемлемый элемент стратегии раскрытия корпоративной информации для ОАО «Татнефть» - поддерживает положительный имидж компании и является серьёзным маркетинговым инструментом. Кроме того, на сайте большое внимание уделяется проектам холдинга, касающимся охраны окружающей среды, инновационной и инвестиционной деятельности, социальных программ.

Примером эффективного использования современных инфоком-муникационных технологий и внедрения их в маркетинговую политику компании может служить проект «Электронная Закупочная площадка ОАО «Татнефть». Главная задача проекта - расширение географии и номенклатуры поставщиков для конкурсов, проводимых ОАО «Татнефть».

Система позволяет управлению материально-технического обеспечения провести отбор наиболее выгодных предложений для проведения конкурсов, снизить закупочные цены на материалы и оборудование, приобретаемые ОАО «Татнефть». В настоящий момент на Закупочной площадке зарегистрировано более 4 000 фирм-поставщиков из различных городов Российской Федерации и из-за рубежа, количество выставляемых коммерческих предложений составляет до 1 200 в месяц.

Яркий слоган ОАО «Татнефть»: «От скважины - до бензобака» - отражает суть компании как вертикально интегрированного холдинга, на каждой цепочке которого формируется добавленная стоимость. Розничный бизнес АЗС представляет собой конечное звено потребления.

Роль розничного бизнеса для ОАО «Татнефть» заключается в следующем:

дополнительные прибыли: розничная реализация нефтепродуктов в России является прибыльным бизнесом, превосходя по рентабельности многие «традиционные» каналы реализации нефти;

стабильный сбыт нефтепродуктов: реализация нефтепродуктов в розницу отличается высокой стабильностью, как с точки зрения объёмов, так и с точки зрения цены по сравнению, например, с поставками на экспорт;

полная цепочка: наличие собственной сети АЗС обеспечивает возможность управлять созданием стоимости на каждом из этапов деятельности, эффективно перераспределяя средства между звеньями и диверсифицируя риски;

брэндинг: АЗС являются основными носителями брэнда компании, поскольку находятся «на виду».

При этом значение розницы в перспективе будет неуклонно возрастать. Это связано, во-первых, с тем, что ОАО «Татнефть» планирует увеличить объёмы нефтепереработки за счёт строительства нового НПЗ. Во-вторых, большая доля выработки идёт в розничный канал.

В 2005 - 2006 гг. по инициативе Совета директоров ОАО «Татнефть» быта разработана стратегия развития рознично-сбытовой сети компании в России до 2010 г. Разработанная стратегия нацелена на существенное увеличение розничных продаж нефтепродуктов за счёт развития сети в новых регионах и повышения качества существующей сети АЗС, которое осуществляется за счёт реализации новой брэнд-концепции на АЗС компании, стандартизации сети и внедрения уникального торгового предложения, ориентированного на наиболее полное удовлетворение потребностей целевой группы клиентов компании.

Перспективный анализ, проведённый в ходе разработки стратегии развития рознично-сбытовой сети, показал, что до 2010 г. такие бизнес-направления как переработка и розничный бизнес обеспечат максимальные нетбэки (удельную прибавочную стоимость продукта). К 2010 г. количество АЗС планируется довести до 800 единиц в существующих регионах России и Украины, а также провести расширение этой зоны за счёт вхождения в новые ареалы - Сибирь и юг. Предполагается обеспечить прирост объёмов реализации нефте- и газопродуктов через сеть АЗС ОАО «Татнефть» в РФ с нынешнего 1.5 млн. т до 2.3 млн. т в год. а дополнительный прирост прибыли должен составить более 2.3 млрд руб.

В рамках реализации программы по укреплению торговой марки компании «Татнефть» разработан и утверждён Советом директоров новый товарный знак. Изменение товарного знака связано с динамичным развитием компании и теми существенными изменениями, которые произошли в последние годы: диверсификация бизнеса, расширение географии деятельности и укрепление международного статуса. Новый фирменный знак символизирует экологию, энергию, чистоту намерений и прозрачность бизнеса и представляет компанию «Татнефть» как вертикально интегрированный холдинг (рисунок 2.7). Одновременно в компании вводится единый фирменный стиль, который применяется в документообороте, представительской продукции, оформлении производственных объектов, АЗС и т.д. (рисунок 2.8).

3. Совершенствование организации сбыта в условиях вертикальной интеграции

3.1 Задачи, решаемые предприятиями, входящими в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний

Для своевременного обеспечения потребителей нефтепродуктами необходимо решить целый комплекс задач. От скоординированности действий участников технологической цепочки, объединенных в рамках вертикально интегрированной структуры напрямую зависит то, насколько потребности конечного потребителя будут удовлетворены (рисунок 3.1).

Здесь необходимо решить несколько наиболее существенных задач [20]:

организация добычи и переработки нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе (НПЗ);

организация посредством сети дочерних компаний доставки нефтепродуктов на конкретные рынки (при этом необходимо знать наиболее точно потребности каждого конкретного рынка в тех или иных нефтепродуктах);

организация транспортировки и хранения нефтепродуктов;

доведение нефтепродуктов до конечного потребителя через сеть оптовых торговых организаций и сети автозаправочных станций.

При вертикальной интеграции предприятия, осуществляющие разные стадии одного технологического процесса, объединяются в единую цепочку.

Специфическая черта нефтеперерабатывающей промышленности - высокая концентрация производства. Основные нефтеперерабатывающие мощности распределены следующим образом: в европейской части России

(49.9 %), на Урале (25.9 %), в Сибири и на Дальнем Востоке страны (24.2 %) [33].

При доставке нефтепродуктов от поставщиков к потребителям используются различные виды транспорта в зависимости от их экономичности, конкретных условий снабжаемого района, свойств транспортируемых нефтепродуктов. Наиболее эффективен трубопроводный транспорт. Затраты на транспортировку 1 т нефтепродуктов по трубопроводу в 3 - 4 раза ниже затрат на железнодорожном транспорте. Незначительная часть перевозок нефтепродуктов (8.7 %) осуществляется речным транспортом, наиболее дешевым после трубопроводного. Но необходимость создания запасов нефтепродуктов для реализации в межнавигационный период значительно удорожает его. В зависимости от расстояния меняется эффективность использования железнодорожного и автомобильного видов транспорта. В частности, на расстояние до 200 км более выгодны автомобильные перевозки, при больших расстояниях - железнодорожные [34].

Таким образом, каждый из используемых видов транспорта обладает своими преимуществами и недостатками. По этой причине значительное развитие получила доставка нефтепродуктов в смешенном сообщении, чаще всего это сочетание трубопроводного и железнодорожного транспорта.

Объём перевозок нефтепродуктов в железнодорожно-водном сообщении в целом по стране незначительный, за исключением восточных районов, где с интенсивным развитием он имеет тенденцию к росту.

Определение оптимальных схем грузопотоков, наиболее рациональное сочетание способов транспортировки нефтепродуктов, дальнейшее развитие трубопроводного транспорта, который является существенным фактором экономии на затратах при доставке готовой продукции потребителям, относятся к числу важнейших задач.

В зависимости от характера продвижения продукции от нефтеперерабатывающих заводов к потребителям различают транзитную и складскую формы снабжения. Каждая форма имеет свои преимущества и недостатки.

Применение транзитной формы снабжения ускоряет сроки поставки нефтепродуктов потребителям. Вследствие этого сокращается время их пребывания в сфере обращения. Кроме того, данная форма снабжения способствует снижению издержек обращения за счёт уменьшения расходов по перевозке и хранению нефтепродуктов. Но необоснованное применение транзитного снабжения может привести к тому, что некоторым потребителям нефтепродукты будут завозиться в неудовлетворяющем их количестве, не соответствующим их рациональным размерам потребления.

Это, с одной стороны, вызовет необходимость содержания и сооружения у потребителей дополнительной резервуарной ёмкости для хранения нефтепродуктов и приведёт к увеличению расходов, связанных с омертвлением средств в запасах, с другой стороны, будет способствовать искусственному обострению дефицита соответствующих видов нефтепродуктов.

Применение складской формы поставок позволяет увеличить возможности маневрирования запасами нефтепродуктов. При доставке их через нефтебазы можно шире использовать высокопроизводительный специализированный трубопроводный транспорт. Предприятия-потребители могут заказывать нужные им продукты в рациональных количествах, исходя из действительной потребности, не увеличивая размер заказа до транзитной нормы. Получение нефтепродуктов с баз может производиться с большей частотой и становится независимым от сроков выработки на нефтеперерабатывающих заводах. Но при такой форме снабжения, как указывалось выше, потребители несут дополнительные издержки, связанные с доставкой нефтепродуктов через нефтебазы снабженческо-сбытовой системы.

Таким образом, каждая из рассмотренных форм реализации имеет свои преимущества и недостатки и характеризуется определённым уровнем издержек, связанных с обеспечением нефтепродуктами. Следовательно, проблема состоит в выборе наиболее рационального сочетания этих форм, с тем, чтобы обеспечить непрерывность процесса воспроизводства при минимальных издержках, обусловленных доставкой и содержанием нефтепродуктов в запасах.

Проблема оптимального соотношения между транзитными и складскими поставками имеет очень важное значение и потому, что это соотношение - основа для определения оптимального размера и структуры совокупного запаса. В процессе снабжения и сбыта совокупный запас нефтепродуктов распределяется следующим образом [34] (рисунок 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Распределение совокупного запаса нефтепродуктов

Все четыре вида запасов взаимосвязаны: сокращение запасов на нефтебазах снабженческо-сбытовых организаций (в сфере обращения) приводит к росту их у потребителей (в сфере производства), увеличение сроков доставки вызывает рост запасов в пути.

Возникает вопрос: какими должны быть оптимальные размеры каждой из этих частей и соответственно на каждой стадии движения запасов - у поставщиков на нефтебазах, у потребителей? В настоящее время это особенно актуальная проблема, так как недостатки в планировании размещения запасов приводят к снижению их мобильности и необоснованному росту по сравнению с ростом промышленного производства, замедлению оборачиваемости оборотных средств, к искусственному созданию дефицита некоторых нефтепродуктов и к излишним потерям их при хранении и потреблении.

Размеры запасов нефтепродуктов находятся в тесной взаимосвязи с развитием материально-технической базы, представляемой специальными хранилищами для нефти и нефтепродуктов в виде резервуаров с их обустройством. При складской форме снабжения одна часть нефтепродуктов реализуется потребителям непосредственно с нефтебаз, другая - через автозаправочные станции (АЗС).

Реализация нефтепродуктов через АЗС наиболее эффективна, так как способствует экономному обращению с нефтепродуктами на всех этапах продвижения их от заводов-производителей до непосредственных потребителей - транспортных средств. Расходы потребителей, связанные с закупкой и хранением горюче-смазочных материалов, сокращаются, но при этом увеличиваются издержки обращения в системе обеспечения нефтепродуктами. В настоящее время почти 60 % автомобильных бензинов и 6 % дизельных топлив реализуется через АЗС, остальное потребители частично получают транзитом, а в основном - самовывозом.