Организация сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах

В последнем случае нефтепродукты доставляются автомобильным транспортом на ведомственные склады горюче-смазочных материалов (ГСМ), не всегда приспособленные для надлежащей качественной и количественной их сохранности при приёме, хранении и заправке транспортных машин и оборудования. Кроме того, такие склады часто являются источниками повышенного загрязнения окружающей среды токсичными составляющими нефтепродуктов; издержки, связанные с хранением на них нефтепродуктов, высокие и превышают в 2 - 3 раза затраты в специализированной системе снабжения, а потери нефтепродуктов - в 10 - 20 раз.

Розничный рынок нефтепродуктов, являясь конечным звеном технологического процесса добычи и переработки нефти, осуществляет связь нефтяной промышленности с миллионами потребителей одного из важнейших видов конечной отраслевой продукции - горюче-смазочных материалов для автомобильного транспорта. Современные автозаправочные станций (АЗС) и комплексы (АЗК) требуют оснащения высокоточными, компактными, надежными, безопасными, удобными в эксплуатации и обслуживании средствами отпуска и учёта нефтепродуктов.

По сей день в России ускоренными темпами формируется розничный рынок нефтепродуктов, всё в большей степени приобретая характерные черты западного. Скорость роста парка АЗС составляет 7 - 12 % в год. Кроме того, проводится значительная работа по реконструкции и модернизации уже имеющихся АЗС, ужесточаются требования к их техническому оснащению. Резко увеличивается доля многопродуктовых топливно-раздаточных колонок (ТРК), оснащенных оборудованием для безналичного расчёта.

В этих условиях возрастает значение и роль организации российского рынка ТРК, наполнение его качественной и экономически эффективной отечественной продукцией, отвечающей требованиям растущего парка АЗС и АЗК в отношении ассортимента и стоимости технологического оборудования. При этом должны учитываться возможности сетевой организации розничного рынка моторного топлива.

Для успешной деятельности отечественной сети АЗС большое значение имеет повышение научной обоснованности учёта особенностей влияния следующих факторов:

непрерывность поставок нефтепродуктов в объёме и ассортименте, необходимых для удовлетворения спроса тяготеющих к АЗС потребителей;

поддержание технического оборудования АЗС на стандартном уровне;

- постоянное научно-информационное обслуживание руководителей АЗС в области технико-экономических вопросов, связанных с конъюнктурой рынка топлива и оборудования, научной организацией труда, ресурсосбережением и др.

Оснащение новых и реконструкция действующих АЗС на современном уровне требует тесной координации деятельности субъектов рынка ТРК на основе долговременных научно-технических соглашений территориально агрегированных АЗС с отечественными производителями оборудования, с заранее заданным ассортиментом изделий и фиксированными ценами на поставляемое оборудование и его обслуживание.

Повышение информированности и квалификации работников АЗС должно предусматриваться долговременной программой научного обеспечения и переподготовки кадров. Нужна также программа создания территориального аналитического центра по изучению особенностей регионального потребительского спроса на нефтепродукты и формирования региональной производственной инфраструктуры, содействующей эффективности функционирования АЗС.

Сегодня в розничной торговле топливом в России, по приблизительным расчётам, работают от 11 до 17 тысяч АЗС. Лишь половина из них принадлежит вертикально интегрированным нефтяным компаниям, остальные - частным отечественным и зарубежным фирмам, занимающимся только продажей бензина. Таким образом, последнее звено корпоративного технологического процесса - розничная продажа за «живые деньги» - уходит из-под контроля вертикально интегрированных нефтяных компаний [35].

Поэтому, в России, в силу особенностей экономического развития, наибольшее распространение на внутреннем рынке нефтепродуктов должно отдаваться франчайзингу, когда частные АЗС и АЗК становятся операторами, предлагающими на рынке продукцию вертикально интегрированной компании.

3.2 Роль франчайзинга в системе сбыта вертикально интегрированных компаний

В настоящее время для вертикально интегрированных компаний одним из способов расширения рынков для своей продукции и организации сбыта является франчайзинг. Интерес к этой концепции хозяйственного взаимодействия не случаен.

Сам термин «франчайзинг» происходит от французского слова franchise [франшиз] (льгота, привилегия), которое в первоначальном значении вошло в экономическую лексику, в том числе и отечественную, ещё до того, как заговорили о франчайзинге.

В современном экономическом словаре даётся следующее определение франчайзинга. Франчайзинг (franchising; также называют фрэнчайзинг, франшизинг, льготное предпринимательство, коммерческая концессия) - форма продолжительного делового сотрудничества, в процессе которого крупная компания - франшизодатель / франчайзер (правообладатель) предоставляет малоизвестной компании - франшизополучателю / франчайзи (пользователю) лицензию (франшизу) на производство продукции, торговлю товарами или предоставление услуг под торговой маркой правообладателя на ограниченной франшизной территории на срок и условиях, определенных франшизным договором [21].

Трудности с подбором терминологии приводят к тому, что зачастую авторы вообще избегают употреблять какие-либо конкретные термины и описывают франчайзинг как льготное предпринимательство, а его участников - как держателя (пользователя) франшизы и фирму, предоставляющую франшизу. В Гражданском кодексе РФ (гл. 54) франчайзинг получил название «коммерческая концессия», а его стороны - правообладатель и пользователь.

Крупная вертикально интегрированная компания (в данном случае выступающая в роли франчайзера), уже завоевавшая прочное место на определенных рынках и имеющая известную среди потребителей торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговоренных видов товаров и услуг, соответствующих стандартам качества вертикально интегрированной компании. Согласно договору, франчайзер передает франчайзи право пользования торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Франшиза - это полная бизнес система, которую франчайзер продает франчайзи. Другим названием для подобной системы служит франчайзинговый пакет, который обычно включает пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзеру.

Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности, наконец, для потребителей - своевременное удовлетворение спроса с учётом особенностей местного рынка.

Остановимся подробно на том, что даёт франчайзинг обществу в целом.

Культура ведения бизнеса. Строгая регламентированность франшизных предприятий - франшизополучателей в рамках франчайзинговой сети франшизодателя, оперативный контроль со стороны франшизодателя, предусмотренные договором франчайзинга, несомненно, повышают общую культуру ведения бизнеса и обеспечивают более высокий уровень обслуживания потребителей.

Решение проблемы занятости населения. Франчайзинг даёт возможность быстрого решения проблемы занятости населения в различных регионах страны путём привлечения во франчайзинговый бизнес обширного круга лиц, не решающихся заниматься малым бизнесом без поддержки и обучения, поэтому основу потенциальных франшизополучателей могут составить оставшиеся без серьёзной привлекательной работы представители военно-промышленного комплекса, научно-техническая интеллигенция, ушедшие в запас военнослужащие, начинающие предприниматели, студенты, домохозяйки и другие категории лиц, желающие и способные заниматься предпринимательской деятельностью под руководством франшизодателя. Так, например, в США, имеющих 150-летний опыт работы в системе франчайзинга, создается значительно больше новых рабочих мест во франшизных предприятиях по сравнению с обычным бизнесом.

Новые технологии на службе малого бизнеса. Освоение нового опыта, приобретение новых идей, методов, технологий всегда полезно для любого вида бизнеса, и российское предпринимательство также нуждается в освоении новых технологий в бизнесе, поэтому международный франчайзинг даёт обществу любой страны идеальную возможность перенять у иностранных партнёров все положительные моменты успешного ведения франчайзингового бизнеса и адаптировать их к российским условиям рынка.

Большую узнаваемость продукта и услуги. Потребители различных регионов страны больше узнают о продуктах и услугах с открытием новых франшизных предприятий, и это важно, поскольку новая франчайзинговая точка становится узнаваемой на сегменте рынка по мере предоставления своих франшизных услуг.

Выделяют следующие основные виды франчайзинга [36]:

товарный франчайзинг - взаимоотношения сторон франчайзинга в сфере торговли, при которых франшизодатель передаёт, а владелец франшизы получает эксклюзивное право, ограниченное конкретной территорией, на реализацию под торговым знаком франшизодателя выпускаемой им продукции;

производственный франчайзинг - отношения в рамках договора франчайзинга, которые дают право франшизополучателю на производство и сбыт под торговым знаком франшизодателя продукции с использованием поставляемого им сырья, материалов или технологий;

деловой франчайзинг - взаимоотношения сторон франчайзинга в сфере обслуживания, обучения и общественного питания, при которых франшизополучатель создаёт и развивает бизнес по модели и при участии франшизодателя с использованием его технологий, ноу-хау, товарного знака и опыта предпринимательства;

корпоративный франчайзинг - современная форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятий с использованием наёмных менеджеров;

конверсионный франчайзинг - способ расширения франшизной сети, при котором действующее самостоятельно предприятие переходит на работу по договору франчайзинга и присоединяется к системе франшизных предприятий, работающих под контролем одного франшизодателя;

районный франчайзинг - форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель получает право на освоение определенного района, т.е. создание франшизной системы и контроль над нею в соответствии с оговоренным количеством предприятий и графиком их открытия;

субфранчайзинг - форма организации франшизного бизнеса, при которой получатель генеральной (мастер) франшизы осуществляет контроль над определённым районом в качестве субфраншизодателя с правом продажи субфраншиз компании-франчайзера.

По мнению автора, франчайзинг по своей сути во многом напоминает создание дочерних компаний.

С одной стороны, для владельца, крупной компании это является способом расширения рынка сбыта. С другой - для потребителей предприятие франчайзи, как и дочерняя структура, фактически является продолжением ведущей компании: тот же бизнес, та же продукция, те же стандарты, т.е. принципиально разницы между сетью дочерних и сетью франчайзинговых компаний нет. Различия между двумя этими моделями кроются во внутренних взаимоотношениях владельцев крупного и мелкого предприятия.

Проводить сравнительную характеристику следует по ряду критериев, которые для удобства можно объединить в три группы:

правовые (юридическая независимость, отношения собственности и управления, право на регулирование и контроль, возможность смещения / назначения руководства);

деловые (единая торговая марка, способ ведения бизнеса, предварительное обучение, профессиональная помощь и поддержка, хозяйственная самостоятельность, стандарты качества, ограничение территории);

финансовые (инвестиции, текущие отчисления).

Результаты сравнительного анализа франчайзинговой системы и дочерних компаний приведены в таблице 3.1 [37].

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика франчайзинговой системы и системы дочерних структур

Характеристика или критерий сравнения	Франчайзинговая система	Система дочерних компаний
Название ведущего элемента	Франчайзер (держатель лицензии)	Материнская компания (центральный офис)
Название подчиненного элемента	Франчайзи (оператор, лицензиат, держатель франшизы)	Дочерняя компания
Правовые характеристики
Полная юридическая независимость сторон	+	--
Собственник подчиненной компании	Франчайзи	Владелец центрального офиса
Управляющий подчиненной компании	Франчайзи	Наёмный менеджер
Продолжение таблицы 3.1
Право ведущего элемента на регулирование и контроль	Специально оговаривается в контракте	Контроль со стороны материнской компании является естественным
Возможность смещения / назначения руководства (управляющего персонала) по инициативе ведущего элемента	Отсутствует на протяжении всего срока действия контракта	Руководство назначается материнской компанией и действует на основе доверенности
Деловые характеристики
Использование единой торговой марки, фирменной услуги, идеи, имиджа и ноу-хау	Специально оговаривается в контракте	Использование единой торговой марки и т.д. естественно для подразделения материнской компании
Постоянная деловая поддержка	Специально оговаривается в контракте	Со стороны ведущей компании оказывается постоянная деловая поддержка
Возможность давать прямые указания по ведению бизнеса	-	+
Единые стандарты качества	Специально оговаривается в контракте	Подразумевается
Территория	Определена (эксклюзивная территория)	Не определена
Финансовые характеристики
Инвестиции при организации новой компании	Со стороны подчиненного элемента	Со стороны ведущего элемента
Единовременные выплаты и другие формы компенсации в обмен на приобретенные права и за любые услуги	Специально оговаривается в контракте	Подобного вопроса не возникает

Таким образом, внутренний механизм организации взаимоотношений партнёрства при функционировании сети дочерних и франчайзинговых компаний имеет существенные различия. Как уже было отмечено, прежде всего, это разграничение правового характера, поскольку юридическая независимость предприятия в системе франчайзинга не предполагает такой же независимости в случае организации дочерней структуры, а также различия в принципах построения отношений управления и собственности обуславливают различную степень хозяйственной самостоятельности мелкого предприятия и разные возможности для вмешательства центрального руководства в его деятельность. Это, в свою очередь, коренным образом меняет весь механизм взаимоотношений крупного и мелкого предприятия.

Во-первых, появляется необходимость согласования всех вопросов, касающихся делового сотрудничества независимых хозяйствующих субъектов, и закрепления договоренностей в специальном соглашении.

Во-вторых, особого внимания заслуживает само содержание договора, в котором фиксируется:

право использования единой торговой марки, фирменной услуги, идеи, имиджа и ноу-хау; право на регулирование и контроль;

обязательство обеспечить предварительное обучение и деловую поддержку; обязательство соблюдения единых стандартов качества;

ограничение хозяйственной территории; порядок взаиморасчётов.

Когда центральное руководство имеет дело с самостоятельной компанией, все эти вопросы имеют большое значение, в то время как в случае организации дочерней компании они даже не поднимаются: их решение подразумевается само собой и в рассмотрении нет необходимости.

В-третьих, появляется новая форма финансовых расчётов с центральной компанией - текущие отчисления или роялти - способ компенсации в обмен на приобретаемые права, а также за предоставление необходимого оборудования, материалов, профессиональной помощи и поддержки.

Наконец, в-четвертых, следует отметить различные принципы инвестирования при организации новой компании. Большая часть финансовых вложений осуществляется со стороны подчиненного элемента в системе франчайзинга, а при организации дочерних компаний - со стороны ведущего элемента. Как уже было отмечено, в этом и заключается основное преимущество франчайзинга для крупной компании.

Обращаясь к российской бизнес-практике, следует отметить, что сегодня в предпринимательской деятельности зачастую невозможно чётко разграничить два рассмотренных механизма хозяйствования - франчайзинг и дочернюю организацию. С одной стороны, самостоятельная компания, заключившая контракт на право пользования торговой маркой и другими объектами интеллектуальной собственности более крупной фирмы, текущие платежи, принципы инвестирования - всё это явно демонстрирует использование элементов франчайзинга. С другой стороны, возможность давать прямые указания по ведению бизнеса, чрезмерно жестокий контроль со стороны ведущей компании, ограничение хозяйственной независимости позволяют говорить о том, что ведущая компания рассматривает более мелкую фирму как дочернее предприятие. Подтверждение этих слов налицо: центральное руководство зачастую называет такие мелкие компании именно региональными представительствами. Кроме того, неопределенность в отношении вопросов деловой поддержки, предварительного обучения, консультирования, распределения затрат на рекламу и другие маркетинговые мероприятия оставляет их решение на усмотрение центрального руководства, что также является отклонением от принципов франчайзинга.

Естественно возникает вопрос о причинах реализации в России именно такого варианта делового взаимодействия, а также о возможных перспективах данной модели, сочетающей в себе элементы как франчайзинга, так и дочерней компании. Является ли этот вариант партнерства сегодня наилучшим, или же он представляет собой лишь промежуточную модель в процессе поиска новых форм развития бизнеса? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести сравнительный анализ франчайзинга и новой, комбинированной модели, используя те же критерии, которые были выделены для проведения сравнительной характеристики франчайзинговой системы и сети представительств. Результаты сравнительного анализа приведены в таблице 3.2 [38].

Таблица 3.2 - Сравнительная характеристика франчайзинговой системы и комбинированной модели партнёрства

Характеристика или критерий сравнения	Франчайзинговая система	Комбинированная модель
Название ведущего элемента	Франчайзер	Основная компания
Название подчиненного элемента	Франчайзи	Региональный центр, региональное представительство и т.д.
Правовые характеристики
Юридическая независимость сторон	+	--
Единство права управления и собственности	+	Соблюдается не всегда
Право ведущего элемента на регулирование и контроль	Специально оговаривается в контракте	Слабо оговаривается в контракте, реализуется порой в чрезмерно жёсткой форме
Возможность смещения / назначения руководства (управляющего персонала) по инициативе ведущего элемента	Отсутствует на протяжении всего срока действия контракта	Имеет место
Продолжение таблицы 3.2
Деловые характеристики
Разрешение использовать торговую марку, фирменную услугу, идею, имидж и ноу-хау	Специально оговаривается в контракте	Специально оговаривается в контракте
Постоянная деловая поддержка	Специально оговаривается в контракте	Не всегда оговаривается в контракте и слабо реализуется на практике
Возможность давать прямые указания по ведению бизнеса	--	Имеет место
Единые стандарты качества	Специально оговаривается в контракте	Специально оговаривается в контракте
Территория	Определена (эксклюзивная территория)	В некоторых случаях оговаривается
Финансовый аспект
Инвестиции при организации новой компании	Со стороны подчиненного элемента	В основном со стороны подчиненного элемента. Возможен вариант: компания организуется на базе уже существующего предприятия
Единовременные выплаты и другие формы компенсации в обмен на приобретенные права и за любые услуги	Специально оговариваются в контракте	Специально оговаривается в контракте

Сравнительный анализ позволяет разобраться в особенностях российской модели сотрудничества. С одной стороны, в ней реализованы принципиально важные характеристики франчайзинга: юридическая независимость сторон, разрешение использовать торговую марку, фирменную услугу, идею, имидж и ноу-хау; единые стандарты качества, единовременные выплаты и другие формы компенсации в обмен на приобретенные права и за любые услуги, принципы инвестирования. С другой - значительная часть элементов франчайзинга может быть отнесена к рассматриваемой модели лишь с существенными оговорками либо вовсе не реализуется в новой модели сотрудничества, как то:

единство права управления и собственности реализуется не всегда;

право ведущего элемента на регулирование и контроль слабо оговаривается в контракте, реализуется порой в чрезмерно жёсткой форме;

предварительное обучение по всем аспектам ведения бизнеса не предусматривается контрактом и не реализуется на практике;

постоянная деловая поддержка не всегда оговаривается в контракте и слабо реализуется на практике;

территория оговаривается не всегда.

Наконец, в некоторых случаях имеют место такие характеристики, которые совершенно не соответствуют принципам франчайзинговой модели сотрудничества:

возможность смещения / назначения руководства (управляющего персонала) по инициативе ведущего элемента;

возможность давать прямые указания по ведению бизнеса.

Таким образом, анализ помогает увидеть несоответствия сегодняшней «франчайзинговой» модели её классическому варианту и объединить их в две основные группы.

Первую группу составляют те франчайзинговые характеристики, которые в рассмотренной комбинированной модели реализуются лишь отчасти, что указывает на неполное использование потенциала франчайзинга.

Вторую группу - те особенности российского варианта партнёрства, которые совершенно не соответствуют принципам франчайзинговой модели и, следовательно, представляют собой противоречие интересов сторон, участвующих в соглашении.

Рассмотрим причины реализации в России комбинированного варианта сотрудничества. Очевидно, что этот вопрос можно рассмотреть в несколько иной формулировке: кому выгодна именно такая форма партнёрства? То есть, каковы преимущества новой формы хозяйствования, во-первых, с точки зрения центрального руководства, т.е. ведущего элемента. С этой целью по выбранным критериям можно провести сравнительный анализ франчайзинго-вой системы и сети представительств, который помогает выявить достоинства и недостатки обеих моделей для ведущего элемента, а также определить, какие из них имеют место в комбинированной модели.

В таблице 3.3 представлена сравнительная характеристика всех трёх моделей по критериям, которые являются их преимуществами или недостатками для центрального руководства [38].

Обратим внимание на привилегированное положение крупного предприятия по отношению к мелкой компании. Как уже отмечалось, потенциал франчайзинга используется неоднозначно активно с точки зрения подчиненного элемента: не предусматривается предварительное обучение всем аспектам ведения бизнеса, слабо регулируется предоставление деловой поддержки, профессиональной помощи и т.д. Кроме того, нередки случаи

ограничения хозяйственной независимости мелкой компании. В то же время, с точки зрения центрального руководства используются все возможности франчайзинга: быстрое завоевание рынка сбыта при незначительных инвестициях, возможность получать доход от деятельности самостоятельной компании, «привязка» подчинённого предприятия за счёт обязательства пользоваться услугами крупной компании, право осуществлять контроль за соблюдением стандартов качества. Причём привлекательность такого рода сотрудничества увеличивается за счёт возможности повышать доходность путём ограничения издержек, необходимых для оказания деловой и профессиональной поддержки подчиненному элементу.

Таблица 3.3 - Сравнительная характеристика франчайзинговой системы, представительств и комбинированной модели с точки зрения центрального руководства

Характеристика для сравнения	Франчайзинговая система	Система дочерних компаний	Комбинированная модель
Быстрое завоевание рынков сбыта	За счёт капиталовложений подчинённого элемента	-	За счёт капиталовложений подчинённого элемента
«Привязка» подчиненного предприятия	За счёт обязательства пользоваться услугами ведущего элемента (приобретать оборудование, сырьё, материалы, п/ф, рецептуру, инвентарь, мебель, униформу, символику)	Частичная юридическая и хозяйственная независимость	Как за счёт обязательства пользоваться услугами ведущего элемента, так и за счёт ограничения хозяйственной независимости
Доходность подчиненного предприятия	Менее доходно, т.к. франчайзер получает только процент от прибыли	Весь доход, как правило, принадлежит владельцукомпании	Распределение дохода - как при франчайзинге, но владелец центрального офиса зачастую старается повысить доходность за счёт ограничения издержек, необходимых для оказания деловой и профессиональной поддержки подчинённому элементу
Право осуществлять контроль за соблюдением стандартов качества	Оговаривается в контракте	Подразумевается	Слабо оговаривается в контракте, однако осуществляется в полном объёме, что порой приводит к ограничению хозяйственной самостоятельности и подчинённого элемента
Право давать прямые указания по ведению бизнеса	Франчайзи не является наёмным работником, поэтому франчай-зер не может непосредственно им руководить	Подразумевается	Имеет место
Возможность смещения / назначения руководства (управляющего персонала) по инициативе ведущего элемента	Отсутствует на протяжении всего срока действия контракта	Руководство назначается материнской компанией и действует на основе доверенности	Имеет место

Более того, частично реализованы также и преимущества дочерней фирмы: неограниченное право на регулирование и контроль, возможность вмешательства в процесс внутреннего управления компанией. Таким образом, рассмотренный вариант сотрудничества очень привлекателен для центрального руководства т.к. позволяет использовать преимущества франчайзинга и дочерней компании одновременно и в то же время нейтрализовать те характеристики обеих моделей, которые являются недостатками с точки зрения руководства крупного предприятия. А поскольку решение о способе расширения рынка сбыта принимает центральное руководство, выбор очевиден.

При планировании процесса сбыта нефтепродуктов необходимо изучить возможности всех нефтяных компаний, действующих на новом рынке, изучить самостоятельных нефтетрейдеров, оборудование и рыночные позиции которых можно было бы использовать при заключении договора о франчайзинге.

Автор работы придерживается мнения, что франчайзинг является наиболее простым и безопасным для компании способом выхода на новый рынок. Самой важной проблемой, которую предстояло бы решить в таком случае, является транспортировка нефтепродуктов в новый регион. При этом возникает необходимость оценки возможности выпуска дополнительного объёма готовых нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе компании.

Как уже было показано выше, система франчайзинга, сформировавшаяся в российских условиях, во многом схожа с системой дочерних предприятий, но имеет одно бесспорное преимущество. В случае вытеснения компании с рынка конкурентами, её убытки в связи с применением данной (франчайзинговой) стратегии сбыта становятся минимальными.

Такое направление, как реализация нефтепродуктов по договору франчайзинга (через сеть АЗС, принадлежащих франчайзи) развито крайне слабо, хотя содержит в себе немалый потенциал для успешного развития нефтяных компаний. В настоящее время лишь половина функционирующих АЗС принадлежит вертикально интегрированным нефтяным компаниям. Договор о франчайзинге может предусматривать различные варианты распределения прибыли между франчайзером и франчайзи.

Франчайзи получает процент от прибыли, полученной при реализации нефтепродуктов через его АЗС.

Франчайзи может получать нефтепродукты от франчайзера по оптовой цене для обеспечения топливом своих АЗС. В этом случае расчёты ведутся как между поставщиком и оптовым потребителем.

Безусловно, вертикально интегрированным компаниям будет более выгодным заключение такого договора, по которому франчайзи получает только процент от реализованных нефтепродуктов.

На основе ранее рассмотренных видов франчайзинга, автор рекомендует их использование в зависимости от целей, преследуемых вертикально интегрированной нефтяной компанией (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Рекомендуемые для использования виды франчайзинга в зависимости от целей, преследуемых ВИНК

Цель	Рекомендуемый вид франчайзинга
Выход на новые рынки сбыта	Районный франчайзинг
Увеличение объёма сбыта нефтепродуктов за счёт расширения сбытовой сети	Производственный франчайзинг Товарный франчайзинг
Увеличение объёма реализации за счёт введения дополнительных услуг потребителям	Деловой франчайзинг

Заключение

Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закреплённая сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и её положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

В связи с этим в дипломной работе проведено углубленное исследование роли и места сбыта в деятельности промышленной фирмы и в этом контексте сделана попытка дать определение категории «сбыт». Анализу изменений структуры службы сбыта, которые могут повлиять на укрепление конкурентных позиций фирмы на рынке, предшествовало изучение основных видов сбытовых структур, существующих сегодня в отечественном и зарубежном бизнесе, и ключевых особенностей их формирования и функционирования. Это позволило прийти к выводу, что эффективное современное планирование сбыта в целом и продаж в частности следует поставить - и это совершенно необходимый организационный шаг - на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых как раз и обеспечивает эффективность плановых процедур и надёжность их результатов.

Нефтяная промышленность всегда выступала составной частью народнохозяйственного комплекса страны, а её экономика его составной и весьма важной частью. Они являются таковыми и в рыночных условиях. Экономика нефтяной отрасли, будучи неотъемлемой составляющей ТЭК, занимает в нём ключевое место. Она включает: геологоразведку, бурение, нефтедобычу, нефтепереработку, транспортировку нефти и нефтепродуктов, а также их реализацию.

Проводимые мероприятия по реформированию российской экономической системы в нефтяной отрасли промышленности привели к формированию крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний. Это коренным образом изменило сущность и характер взаимоотношений между субъектами хозяйственной деятельности, а также их взаимоотношений с государственными органами управления. В этих условиях первостепенное значение приобретает анализ проблемы устойчивого развития нефтяных компаний в новой экономической среде, их адаптации к новым рыночным возможностям как внутри страны, так и за рубежом.

Экономический смысл вертикальной интеграции состоит в увеличении конкурентоспособности производства и распределения путём сокращения издержек. При этом компания получает целый ряд преимуществ - гарантированные каналы сбыта и условия поставок, независимость от конкурентных угроз, совершенствование технологических процессов за счёт использования результатов совместных научно-исследовательских разработок, диверсификацию продукции и интернационализацию бизнеса, развитие единой системы информационного обеспечения бизнеса. Кроме того, в рамках вертикальной интеграции появляется возможность контролировать всю цепочку производства и обеспечивать эффективное управление ею.

В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает деятельность во всём процессе синтеза углеводородов - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции конечным потребителям.

В представленной выпускной квалификационной работе изучен во всём своём многообразии процесс организации сбыта вертикально интегрированной нефтяной компанией - ОАО «Татнефть». Дана подробная характеристика данной компании, а также рассмотрен детально процесс планирования сбыта нефтепродуктов. Дочерние компании с их филиалами образуют единую сбытовую сеть ОАО «Татнефть» и подчиняются непосредственно управлению по реализации нефти и нефтепродуктов. В ходе анализа были получены данные, адекватные поставленным задачам исследования.

Необходимость создания вертикально интегрированных структур вытекает из актуальности решения одной из главных задач - сохранения существующей технологической базы, опираясь не на жёсткие административные меры, а на основе финансового единства сложных производственных комплексов.

Основным элементом, способствующим укреплению рыночных позиций ВИНК, является правильная организация сбыта нефтепродуктов оптовым и розничным потребителям через систему АЗС.

На сегодняшний момент в России функционирует более 10 крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний. Большая доля разведанных месторождений и добыча сырой нефти приходится именно на эти компании.

В работе доказано преимущество сбытовой системы вертикально интегрированных компаний перед сбытовыми системами не интегрированных предпринимательских структур.

В дипломной работе проведено исследование особенностей организации каналов сбыта продукции. Исследована роль франчайзинга в организации сбыта вертикально интегрированными структурами своей продукции.

Автор придерживается мнения, что франчайзинг - явление в России относительно новое - является наиболее простым и безопасным для компании способом выхода на новый рынок, а также наиболее существенным элементом в увеличении объёмов сбыта нефтепродуктов на уже освоенных рынках, когда частные АЗС становятся операторами, предлагающими на рынке продукцию вертикально интегрированной компании. В зависимости от целей компании составлены рекомендации по применению того или иного вида франчайзинга.

Самой важной проблемой, которую необходимо решать в случае выхода компании на новые рынки с применением механизма франчайзинга, является транспортировка нефтепродуктов в данный регион. При этом возникает необходимость оценки возможности выпуска дополнительного объёма готовых нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе компании.

В случае вытеснения компании с рынка конкурентами, её убытки в связи с применением данной (франчайзинговой) стратегии сбыта становятся минимальными.

Всю сбытовую деятельность дочерней компании ОАО «Татнефть» - ООО «Танефть-АЗС-Запад» можно разделить на два направления:

реализация нефтепродуктов розничным потребителям (через сеть собственных АЗС);

реализация нефтепродуктов оптовым потребителям, осуществляемая, как правило, непосредственно с мест хранения.

Вследствие возможности применения франчайзинга, вырисовывается ещё одно направление сбытовой деятельности - реализация нефтепродуктов по договору франчайзинга (через сеть АЗС, принадлежащих франчайзи).

Нефтепродукты, полученные по заявке от головной фирмы, должны быть распределены между тремя сбытовыми направлениями фирмы и, к тому же, должен быть обеспечен резерв на случай непредвиденных изменений на рынке, как, например, возникновение ажиотажного спроса.

Таким образом, в целях совершенствования сбытовой системы компании, необходимо ведение строгого учёта распределения запасов нефтепродуктов, имеющихся на хранении и находящихся в пути, по трём направлениям сбыта.

В зависимости от рыночных сегментов можно определить приоритетны-ми либо оптовую, либо розничную торговлю. Франчайзинг, в данном случае, будет иметь те же весовые категории, что и розничная торговля, по той причине, что реализация конечному потребителю осуществляется через сеть АЗС.

Практическая значимость результатов дипломной работы заключается в том, что разработанные автором теоретические положения, рекомендации и выводы позволяют использовать их в практической деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний с целью совершенствования сбыта их продукции и повышения конкурентоспособности на рынке.

Полученные научные выводы и подходы могут быть использованы в дальнейшей разработке концептуальных и методических положений по совершенствованию организации сбыта товаров в вертикально интегрированных предпринимательских структурах.

Список использованных источников

Баркан, Д.И. Управление продажами [Текст] / Д.И. Баркан.-СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2007.-908 с.

Болт, Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом [Текст] / Г.Д. Болт.-М.: Экономика, 1991.-272 с.- (Пер. с англ.)

Бурцев, В.В. Сбытовая и маркетинговая деятельность [Текст] / В.В. Бурцев.-М.: Экономика, 2002.-223 с.

Витт, Ю. Управление сбытом [Текст] / Ю. Витт.-М.: ИНФА-М, 1997 .-112 с.- (Пер. с нем.)

Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер.-М.: «Бизнес-книга», 1995.-702 с.- (Пер. с англ.)

Clark, K. Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industries [Text] / K. Clark, T. Fujimoto.- Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1991.-409 p.

Ланкастер, Дж. Организация сбыта [Текст] / Дж. Ланкастер, Д. Джоббер. - Минск: Амалфея, 2003.-384 с.- (Пер. с англ.)

Диксон, П.Р. Управление маркетингом [Текст] / П.Р. Диксон.-М.: Изд-во БИНОМ, 1998.-560 с.- (Пер. с англ.)

Штерн, Л. Маркетинговые каналы [Текст] / Л. Штерн, А. Эль-Ансари, Э. Кофлан.-М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.-624 с.- (Пер. с нем.)

10 Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга [Текст] / Ф. Уэбстер.-М.: Изд. дом Гребенникова, 2005.-416 с.- (Пер. с англ.)

11 Крылова, Г.Д. Маркетинг: теория и практика [Текст] / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова.-М.: ЮНИТИ, 2004.-655 с.

12 Лукина, А.В. Маркетинг товаров и услуг [Текст] / А.В. Лукина.-М.: ФОРУМ, 2008.-240 с.

Войтоловский, Н.В. Развитие организационной структуры службы сбыта промышленного предприятия на основе мультиадаптации [Текст] / Н.В. Войтоловский, А.А. Позов.-СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2005.-139 с.

Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта [Текст] / В.Н. Наумов.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.-315 с.

Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: Политика распределения. Сбыт. Маркетинг-логистика [Текст] / Г.Л. Багиев.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.-109 с.

Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] / Р. Акофф.-М.: Изд-во Сирин, 2002.-256 с.- (Пер. с англ.)

Всё о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб [Текст].-М.: «Азимут-Центр», 1992.-367 с.

Багиев, Г.Л. Международный маркетинг [Текст] / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, С.В. Никифорова.-СПб.: Питер, 2001.-512 с.

Губанов, С. Неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция (о формуле развития России) [Текст] / С. Губанов // Экономист. - 2008. - № 9.-С.3 - 27

Гольдштейн, Г.Я. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии / Г.Я. Гольдштейн // Стратегический менеджмент [Электронный ресурс].-Электронный конспект лекций / Таганрог. гос. радиотех. ун-т. - Таганрог: ТРТУ, 1995. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m24/8.htm

Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева.-М.: ИНФРА-М, 1999.-479 с.

Энергетическая стратегия России на период до 2020 года [Текст] .-М.: Изд. ГУ ИЭС Минэнерго России, 2003.-544 с.

Пелих, Н.А. Приоритеты развития нефтяной промышленности России [Текст]: автореферат дис.... канд.экон.наук: 08.00.05: защищена 29.04.08 / Пелих Наталья Алексеевна.-М., 2008.-19 с.

Алекперов, В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. Методология формирования и реализация [Текст] / В.Ю. Алекперов.-М.: АУТОПАН, 1996.-294 с.

Чёрный, Ю.И. Проблемы эффективного управления вертикально интегрированными компаниями (на примере нефтяного комплекса) [Текст] / Ю.И. Чёрный.-М., 2006.-110 с.-(Сер. «В помощь специалисту-практику». Вып. 4).

Данников, В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление [Текст] / В.В. Данников.-М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-464 с.

Орехов, С.А. Особенности стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний [Текст] / С.А. Орехов, Б.З. Толумбаев

.-М.: ИНИОН РАН, 2004.-179 с.

TATNEFT [Электронный ресурс]: Интернет-портал Группы «Татнефть» / ОАО «Татнефть».-г. Альметьевск, Татарстан, 2009.-Режим доступа к порталу: http://tatneft.ru/

Кобин, М.Е. Стратегия российской нефтяной компании ОАО «Татнефть» на современном этапе экономического развития [Текст] / М.Е. Кобин // Объединённый научный журнал. - 2005. - № 30.-С. 3 - 7

Три миллиарда. История [Текст] / Гл. ред. коллегия: Ш.Ф. Тахаутдинов, Н.Г. Ибрагимов, В.П. Лавущенко и др.-М.: Закон и порядок, 2007.-607 с.

Маликов, А. «Татнефть» раскрыла географию своих поставок / А. Маликов // ИА «Татар-информ» [Электронный ресурс].-Электрон. журн.-Казань, 2009, 12 февраля.-Режим доступа к журналу: http://www.tatar-inform.ru/news/2009/02/12/153965/

Марчук, И.В. Совершенствование организации сбыта товаров вертикально интегрированными предпринимательскими структурами [Текст]: автореферат дис.... канд.экон.наук: 08.00.05: защищена 27.06.02 / Марчук Игорь Викторович.-СПб., 2002.-20 с.

Регионы России. Основные характеристики субъектов РФ [Текст]: Статистический сборник. 2007.-М.: Госкомстат РФ, 2008.-685 с.

Пархоменко, Р.С. Основы маркетинга нефтепродуктов [Текст] / Р.С. Пархоменко, В.М. Колесников.-М.: Недра, 1992.-140 с.

Зоря, Е.И. Нефтяная промышленность ориентируется на потребителя [Текст] / Е.И. Зоря, Л.В. Колядов, Л.В. Митрофанова // Нефть и бизнес. - 2006. - № 5.-С. 42 - 47

Колесников, В.В. Построение франчайзингового бизнеса. Курс для правообладателей и пользователей франшиз [Текст] / В.В. Колесников.-СПб.: Питер, 2008.-288 с.

Бондаренко, Ю.А. Франчайзинг и перспективы его развития в России [Текст] / Ю.А. Бондаренко // Финансы. - 1994. - № 12.-С. 20 - 22

Лапицкая, Л.В Франчайзинговая модель организации бизнеса [Текст] / Л.В Лапицкая, Е.В. Чемоданова // Маркетинг. - 2000. - № 3.-С. 48 - 53

Размещено на Allbest.ru