Совершенствование системы управления товаром на примере ОАО "Пеленг"

Наиболее известный на практике обобщающий показатель для анализа себестоимости - затраты на один рубль реализованной продукции. Он широко используется при анализе снижения себестоимости и позволяет не только характеризовать планируемый уровень снижения себестоимости, но и определить также уровень рентабельности товарной продукции. Его величина зависит как от снижения себестоимости продукции, так и от изменения оптовых цен, ассортимента и качества продукции.

Значения данного показателя представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Изменение затрат на рубль реализованной продукции

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. р.	28 417	37 603	62 354
Полная себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг, млн. р.	21 125	28 063	47 768
Затраты на рубль реализованной продукции, р.	0,743	0,746	0,766
Снижение (-) /повышение (+) затрат на 1 рубль реализованной продукции, р.		+0,003	+0,020

Из таблицы 2.6 видно, что затраты на рубль продукции увеличиваются. Но данное увеличение незначительно.

Далее рассмотрим структуру себестоимости произведенной продукции по экономическим элементам затрат. Экономические элементы - это экономически однородные по составу затраты на выпуск и реализацию продукции.

Представим структуру себестоимости произведенной продукции по экономическим элементам затрат в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Структура себестоимости по элементам затрат за 2009 г.

Наименование статей	Значение, млн. р.	Доля в полной себестоимости, %
1. Материальные затраты, в том числе:	12 382	25,2
- сырье и основные материалы, вспомогательные материалы	2 135	4,3
- топливо	398	0,8
- энергия	2065	4,2
- покупные комплектующие изделия	7 784	15,8
2. Расходы на оплату труда	28 189	57,3
3. Налоги, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды	5241	10,6
4. Амортизация	1540	3,1
5. Прочие расходы	1 861	3,8
Полная себестоимость	49 213	100,0

Анализ расходов по элементам затрат показывает, что производство является трудоемким и достаточно материалоемким, при этом значительную долю затрат составляют затраты на покупные комплектующие изделия. Это во многом объясняется тем, что значительная часть комплектующих для производства продукции, выпускаемой ОАО «Пеленг» приобретается за рубежом.

Трудоемкость производства объясняется наукоемкостью и высокотехнологичностью производимой продукции. Для такого производства необходимы высококвалифицированные специалисты, расходы на оплату труда которых, составляют большую часть расходов.

Рассмотрим себестоимость произведенной продукции по статьям калькуляции в таблице 2.8. Группировка затрат по статьям калькуляции осуществляется на основе их функциональной роли в производственном процессе.

Таблица 2.8 - Структура себестоимости по статьям калькуляции за 2009 г.

Наименование статьи	Сумма, млн. р.	Доля в полной себестоимости, %
1	2	3
1. Материалы за минусом возвратных отходов	1 054	2,1
2. Покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты	4 051	8,2
3. Услуги производственного характера, оказываемые сторонними предприятиями и организациями	2 211	4,5
4. Основная заработная плата	9 481	19,3
5. Дополнительная заработная плата	1 422	2,9
6. Отчисления на социальное страхование и обязательное страхование от несчастных случаев	3 738	7,6
7. Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями	457	0,9
8. Общепроизводственные расходы	12 325	25,0
9. Общехозяйственные расходы	13 273	27,0
10. Командировочные расходы	123	0,2
11. Прочие расходы, в т.ч.	979	2
- отчисления в инновационный фонд	768	1,6
- гарантийный ремонт	211	0,4
12. Производственная себестоимость	49 115	99,7
13. Расходы на реализацию	142	0,3
14. Полная себестоимость	49 213	100,0

Анализ расходов по статьям калькуляции показывает, что около 20 % расходов, относимых на себестоимость продукции, составляют затраты на оплату труда. Остальная часть затрат на оплату труда содержится в общепроизводственных и общехозяйственных расходах, которые составляют весомую долю себестоимости 25 % и 27 % соответственно. Базой для их расчета является основная заработная платы. Общепроизводственные расходы начисляются в размере 130 %, а общехозяйственные 140 %.

Весомую долю составляю также покупные комплектующие изделия, часть их также содержится в общепроизводственных и в общехозяйственных расходах. Стоит провести анализ данной статьи расходов и определить возможно ли самостоятельное производство комплектующих. Если данная возможность существует и самостоятельное производство окажется дешевле, чем покупка комплектующих, можно будет снизить данную статью расходов.

Пример расчета себестоимости по прибору для определения продолжительности солнечного сияния «Пеленг ВК-05» см. в приложении В.

2.2.4 Анализ прибыли и рентабельности

Для анализа прибыли и рентабельности рассмотрим отчет о прибылях и убытках, представленный в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ динамики и структуры прибыли за 2007 - 2009 гг.

Наименование показателя	Коды строк	2007 г., млн. р.	отклонение 2007 г. к 2008 г.	2008 г., млн. р.	отклонение 2008 г. к 2009 г.	2009 г., млн. р.
			+/-	%		+/-	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	010	29 556	10 498	35,5	40 054	26 665	66,6	66 719
Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг	011	1139	1 312	115,2	2451	1 914	78,1	4365
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов)	020	28 417	9 186	32,3	37 603	24 751	65,8	62 354
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	030	21 053	6 831	32,4	27 884	19 697	70,6	47 581
Управленческие расходы	040	71	-51	-71,8	20	25	125	45
Расходы на реализацию	050	1	158	15800	159	-17	-10,7	142
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-040-050)	060	7 292	2 248	30,8	9 540	5 046	52,9	14 586
ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы	070	15 734	15 466	98,3	31 200	4 586	14,7	35 786
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы	071	18	-18	-100	0	0	-	0
Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов)	080	15 716	15 484	98,5	31 200	4 586	14,7	35 786
Операционные расходы	090	15 462	15 746	101,8	31 208	4 567	14,6	35 775
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (080-090)	120	254	-262	-103,1	-8	19	-237,5	11
ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы	130	267	57	21,3	324	74	22,8	398
Налоги, включаемые во внереализационные доходы	131	0	0	-	0	0	-	0
Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов)	140	267	57	21,3	324	74	22,8	398
Внереализационные расходы	150	1080	-524	-48,5	556	-144	-25,9	412
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (140-150)	160	-813	581	-71,5	-232	218	-94	-14
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (060+120+160)	200	6 733	2 567	38,1	9 300	5 283	56,8	14 583
Налоги, сборы и платежи из прибыли	210	2044	120	5,9	2164	2 066	95,5	4230
Прочие расходы и платежи из прибыли	220	0	0	-	0	0	-	0
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-210-220)	240	4 689	2 447	52,2	7 136	3 217	45,1	10 353

Из таблицы 2.9 можно сделать вывод о положительной динамике прибыли, как чистой, так и прибыли от реализации. Темп роста прибыли выше темпа роста выручки от реализации, что говорит об относительном снижении издержек.

Что касается операционной и внереализационной деятельности, то здесь наблюдаются убытки. Причем, по операционной деятельности они увеличиваются с каждым годом, а по внереализационной идут на спад.

Поскольку прибыль от реализации продукции составляет основную часть общей прибыли, проанализируем ее более детально. Для того чтобы проанализировать, за счет чего произошло ее изменение в 2009 г. по сравнению с прибылью, полученной в 2008 г., проведем ее факторный анализ. Для этого представим исходные данные в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции

Показатель	2008 г., млн. р.	2008 г., пересчитанный на объем продаж 2009 г., млн. р.	2009 г., млн. р.
	0	пф	1
Выручка от реализации продукции или объем реализованной продукции,	37 603	55 796	62 354
Полная себестоимость,	28 063	40 432	47 768
Прибыль от реализации продукции,	9 540	15 364	14 586
Примечание - индексы показателей 0, пф и 1

Факторная модель для анализа прибыли от реализации продукции вычисляется по формуле:

,(2.1)

где - объем реализованных изделий i-го вида, шт.;

- оптовая цена реализованных изделий i-го вида, млн. р.;

- себестоимость реализованных изделий i-го вида, млн. р..

Изменение прибыли от реализации продукции за счет изменения:

1) объема реализованной продукции всего

,(2.2)

где - коэффициент выполнения плана по объему продукции, рассчитанный не по оптовым ценам, а по полной плановой себестоимости реализованных изделий.

2) структуры и ассортимента реализованной продукции всего

(2.4)

3) средней цены реализации изделий

(2.5)

4) средней себестоимости реализации изделий



(2.6)

Результаты расчетов факторов первого порядка на сумму прибыли от реализации продукции представим в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Результаты расчетов факторов первого порядка на сумму прибыли от реализации продукции

Факторы	Значение, млн. р.
Объем реализованной продукции	+ 4 197,6
Структура реализованной продукции	+1 626,4
Средняя цена реализации	+ 6 558,0
Средняя себестоимость реализованной продукции	- 7 336,0
Итого	+ 5 046,0

Результаты расчетов показывают, что увеличение прибыли от реализации в 2009 г. по сравнению с предыдущим годом (5 046,0 млн. р.) произошло за счет увеличения цены (6 558 млн. р.). Себестоимость же повлияла негативно, т. е. прибыль от реализации снизилась за счет себестоимости на 7 336 млн.р.

Кроме того, положительное влияние на величину прибыли также оказало увеличение объема реализованной продукции (плюс 4 197,6 млн. р.).

Структура реализованной продукции также оказывает некоторое влияние на прибыль, при чем за счет этого фактора прибыль увеличилась на 1 626,4 млн. р. Это говорит о правильном управлении товарным ассортиментом и номенклатурой.

Далее проведем факторный анализ изменения рентабельности продукции и рентабельности продаж с 2008 по 2009 гг. методом цепной подстановки.

Исходные данные для анализа представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Исходные данные для факторного анализа рентабельности продукции

Показатель	2008 г.	2009 г.
Полная себестоимость, млн. р.	28 063	47 768
Прибыль от реализации продукции, млн. р.	9540	14 586
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. р.	37 603	62 354
Рентабельность реализованной продукции, %	34,0	30,5
Рентабельность продаж реализованной продукции, %	25,4	23,4

Проведем анализ рентабельности реализованной продукции. Для этого используем факторную модель. Уровень рентабельности реализованной продукции:

(2.7)

Изменение уровня рентабельности реализованной продукции за счет изменения:

1) объема реализованной продукции

(2.8)

2) структуры реализованной продукции

(2.9)



3) средней цены реализации изделий

(2.10)

4) себестоимости реализованных изделий

(2.11)

Результаты расчетов факторов первого порядка на рентабельность реализованной продукции представим в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Результаты расчетов факторов первого порядка на рентабельность реализованной продукции

Факторы	Значение, %
Объем реализованной продукции	+ 14,96
Структура реализованной продукции	+5,79
Средняя цена реализации изделий	+ 23,36
Себестоимость реализованных изделий	- 47,61
Итого	- 3,50

Анализируя результаты расчетов, можно сделать вывод о том, что уровень рентабельности реализованной продукции снизился за счет себестоимости реализованных изделий на 47,61 %. Хотя цена и объем реализации способствовали его росту на 23,36 % и 14,96 % соответственно.

Теперь проведем анализ рентабельности продаж реализованной продукции. Уровень рентабельности продаж реализованной продукции:

(2.12)

Изменение уровня рентабельности продаж реализованной продукции за счет изменения:

1) структуры реализованной продукции

, (2.13)

где - коэффициент изменения соотношения рентабельности продаж реализованной продукции и рентабельности реализованной продукции.

(2.14)

2) средней цены реализации изделий

(2.15)



3) себестоимости реализованных изделий

(2.16)

4) объема реализованной продукции

(2.17)

Результаты расчетов факторов первого порядка на рентабельность продаж реализованной продукции представим в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Результаты расчетов факторов первого порядка на рентабельность продаж реализованной продукции

Факторы	Значение, %
Структура реализованной продукции	+3,30
Средняя цена реализации изделий	+ 13,32
Себестоимость реализованных изделий	-27,14
Объем реализованной продукции	+8,52
Итого	-2,00

При анализе было выявлено опять же значительное влияние себестоимости на изменение уровня рентабельности продаж. За счет нее уровень рентабельности продаж снизился на 27,14 %, а за счет цены увеличился на 13,32 % и за счет объема реализации на 8,52 %.

После проведенного анализа прибыли и рентабельности, можно отметить, что значительное влияние на данные показатели оказывает себестоимость, цена и объем. Отрицательное воздействие себестоимости продукции на прибыль от реализации было компенсировано повышением уровня цен на реализованную продукцию и увеличением объема продаж.

Необходимо найти баланс между изменениями себестоимости и цены. При снижении себестоимости происходит увеличение прибыли. Поэтому предприятию необходимо искать резервы снижения себестоимости.

2.2.5 Анализ финансового состояния предприятия

Для того чтобы детально изучить финансовое состояние анализируемого предприятия, рассмотрим структуры активов и пассивов его бухгалтерского баланса и их основные разделы. Структуру активов представим в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Анализ структуры актива бухгалтерского баланса и его основных разделов

Наименование статей баланса предприятия	Коды строк	Показатель структуры актива в валюте баланса
		на начало периода	на конец периода	прирост (+)
				снижение (-)
		абсолютная величина, млн. р.	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. р.	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. р.	удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Внеоборотные активы	190	26 658	33,06	27 845	28,62	1 187	-4,44
1.1.Основные средства	110	25 432	31,54	25 654	26,37	222	-5,17
1.2.Нематериальные активы	120	447	0,55	530	0,54	-977	-0,01
1.3.Доходные вложения в материальные ценности	130	-	-	-	-	-	-
1.4.Вложения во внеоборотные активы	140	779	0,97	1 661	1,71	882	0,74
1.5.Прочие внеоборотные активы	150	-	-	-	-	-	-
2.Оборотные активы	290	53 983	66,94	69 442	71,38	15 459	4,44
2.1.Запасы и затраты	210	37 222	46,16	43 697	44,92	6 475	-1,24
2.1.1.Сырье, материалы и другие активы	211	6 619	8,21	10 392	10,68	3 773	2,47
2.1.2. Животные на выращивании и откорме	212	-	-	-	-	-	-
2.1.3.Незавершенное производство и полуфабрикаты	213	20 416	25,32	29 306	30,12	8 890	4,8
2.1.4. Расходы на реализацию	214	-	-	-	-	-	-
2.1.5. Готовая продукция и товары для реализации	215	595	0,74	1 279	1,31	684	0,57
2.1.6. Товары отгруженные	216	8 572	10,63	2 056	2,11	-6516	-8,52
2.1.7. Выполненные этапы по незавершенным работам	217	-	-	-	-	-	-
2.1.8. Расходы будущих периодов	218	1 020	1,26	664	0,68	-356	-0,58
2.1.9. Прочие запасы и затраты	219	-	-	-	-	-	-
2.2. Налоги по приобретенным активам	220	387	0,48	357	0,37	-30	-0,11
2.3. Дебиторская задолженность	230	9 033	11,20	10 902	11,21	1 869	0,01
2.3.1. Покупателей и заказчиков	231	2 710	3,36	2 522	2,59	-188	-0,77
2.3.2. Поставщиков и подрядчиков	232	1 496	1,86	4 101	4,22	2 605	2,36
2.3.3. Разных дебиторов	233	208	0,26	130	0,13	-78	-0,13
2.3.4. Прочая дебиторская задолженность	234	4 619	5,73	4 149	4,26	-470	-1,47
2.4. Расчеты с учредителями	240	-	-	-	-	-	-
2.5. Денежные средства	250	7 115	8,82	13 678	14,06	6 563	5,24
2.6. Финансовые вложения	260	226	0,28	808	0,83	582	0,55
2.7. Прочие оборотные активы	270	-	-	-	-	-	-
3. Баланс	300	80 641	100	97 287	100	16 646	0

Анализ структуры актива баланса показывает, что наибольший удельный вес в составе средств предприятия составляют оборотные активы. На конец отчетного периода их удельный вес в общей стоимости составил 71,38 %, в абсолютном значении выросли на 15 459 млн. р.

Абсолютное большинство оборотных активов на ОАО «Пеленг» составляют запасы и затраты 44,92 %, в том числе наибольшую их часть - незавершенное производство и полуфабрикаты 30,12 %. Так как данная категория активов предприятия является медленно реализуемой, следует рационализировать используемую хозяйственную стратегию.

Быстрореализуемые активы, такие как дебиторская задолженность, составляют 11,21 %, а наиболее ликвидные активы, такие как денежные средства и финансовые вложения составляют в сумме 14 486 млн. р., т.е. 14,89 % активов. Это свидетельствует о том, что в случае необходимости погашения какой-либо задолженности в кратчайший срок, у предприятия имеются необходимые средства.

Структуру пассивов представим в таблице 2.16.

Анализ структуры пассива баланса показывает, что наибольший удельный вес составляют капитал и резервы 63,71 %. В абсолютном выражении собственный капитал увеличен на 4 462 млн. р.

За отчетный период значительно увеличилась кредиторская задолженность на 16,52 %, и составила 27 042 млн.р. Основная задолженность перед покупателями и заказчиками (25,25 %). По сравнению с началом года она увеличилась на 20 388 млн.р., т.е. на 20,08 %. Повышение кредиторской задолженности свидетельствует о не выполнении договорных обязательств.

Таблица 2.16 - Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса и его основных разделов

Наименование статей баланса предприятия	Коды строк	Показатель структуры пассива в валюте баланса
		на начало периода	на конец периода	прирост (+)
				снижение (-)
		абсолютная величина, млн. р.	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. р.	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. р.	удельный вес, %
3. Капитал и резервы	490	57 524	71,33	61 986	63,71	4 462	-7,62
3.1. Уставной фонд	410	438	0,54	438	0,45	0	-0,09
3.2. Резервный фонд	420	2 391	2,96	2 391	2,46	0	-0,5
3.3. Добавочный фонд	430	29 358	36,41	28 884	29,69	-474	-6,72
3.4. Прибыль (убыток) отчетного периода	440	-	-	-	-	-	-
3.5. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	450	25 277	31,35	29 099	29,91	3 822	-1,44
3.6. Целевое финансирование	460	-239	-0,3	876	0,9	1 115	1,2
3.7. Доходы будущих периодов	470	299	0,37	298	0,31	-1	-0,06
4. Обязательства	590	23 117	28,67	35 301	36,29	12 184	7,62
4.1. Долгосрочные кредиты и займы	510	8 161	10,12	2 236	2,3	-5 925	-7,82
4.2. Краткосрочные кредиты и займы	520	5 688	7,05	4 322	4,44	-1 366	-2,61
4.3. Кредиторская задолженность	530	9 095	11,28	27 042	27,8	17 947	16,52
4.3.1. Перед поставщиками и подрядчиками	531	3 887	4,82	911	0,94	-2 976	-3,88
4.3.2. Перед покупателями и заказчиками	532	4 173	5,17	24 561	25,25	20 388	20,08
4.3.3. По оплате труда	533	563	0,7	842	0,87	279	0,17
4.3.4. по расчетам с персоналом	534	-	-	-	-	-	-
4.3.5. По налогам и сборам	535	239	0,3	408	0,42	169	0,12
4.3.6. По социальному страхованию и обеспечению	536	233	0,29	320	0,33	87	0,04
4.3.7. Разных кредиторов	537	157	0,19	1 675	1,72	1 518	1,53
4.3.8. Прочая кредиторская задолженность	538	-	-	-	-	-	-
4.4. Задолженность перед учредителями	540	10	0,01	23	0,02	13	0,01
4.5. Резервы предстоящих расходов	550	6	0,01	3	0	-3	-0,01
4.6. Прочие виды обязательств	560	-	-	-	-	-	-
5. Баланс	600	80 641	100	97 287	100	16 646	0

В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Расчеты данных коэффициентов представим в таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Анализ финансового состояния предприятия

Наименование показателей	2009 г.	Норматив коэффициента
1. Коэффициент текущей ликвидности К1 = стр.290 / (стр.590 - стр.510 - стр.550)	2,100	1,70
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами К2 = (стр.490 + стр.550 - стр.190) / / стр.290	0,492	0,30
3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3 = (стр.590 - стр.550) / стр.300 или 600	0,363	Не более 0,85

Данные показатели имеют значение выше нормативного. Это означает, что структура баланса считается удовлетворительной, а предприятие является платежеспособным.

Как видно из таблицы, коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами значительно выше их нормативов, а коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает допустимого значения.

Превышение коэффициентом текущей ликвидности норматива свидетельствует о том, что предприятие хорошо обеспечено оборотными средствами и имеет возможность своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами превышает нормативный показатель почти в два раза, из чего можно сделать вывод, что предприятие хорошо обеспечено собственными средствами и является финансово устойчивым.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами значительно ниже норматива, значит, краткосрочные и долгосрочные обязательства составляют небольшую часть в общей стоимости имущества предприятия и при возникновении необходимости предприятие может полностью рассчитаться по обязательствам.

Таким образом, проанализировав основные показатели, можно сделать вывод, что финансовое состояние ОАО «Пеленг» является удовлетворительным.

2.3 Анализ существующей системы управления товаром в ОАО «Пеленг»

Если рассматривать управление товаром в широком смысле, то следует отметить, что на ОАО «Пеленг» существует разграничение товаров (товарных категорий) по подразделениям. Такими подразделениями являются научно-конструкторские управления. Они непосредственно взаимодействуют с рядом других отделов (см. приложение А). Управление товарной номенклатурой и ассортиментными группами происходит непосредственно внутри каждого научно-конструкторского управления. Управлением же инновационной деятельности занимается служба по научно-техническим проектам совместно с планово-экономическим отделом. Управление позиционированием предприятия в целом не существует самостоятельно, оно частично отражается в деятельности каждого научно-конструкторского управления по отдельности.

Рассмотрим управление товаром в узком смысле.

Научно-конструкторские управление является хозрасчетными структурными подразделениями, которые входят в состав ОАО «Пеленг».

В свою очередь научно-конструкторское управление «Новые производства» включает в себя следующие подразделения:

- группа метеорологической техники;

- группа криминалистической и банковской техники;

- комплексный конструкторский отдел изделий общепромышленного назначения.

Научно-конструкторское управление «Специальные комплексные системы» имеет две группы: группу приборов и комплексов для дистанционного зондирования Земли и группу специальной оптоэлектроники.

Генерация и отбор идей, разработка стратегии маркетинга на данном этапе не выполняются. Процесс разработки товара сразу начинается с этапа опытно-конструкторских работ. В научно-конструкторских управлениях этим занимаются инженеры-конструкторы. Их основной деятельностью на данном этапе является разработка технического задания, эскизное проектирование, техническое проектирование, разработка рабочей документации. В своей работе они используют такие программные средства, как AutoCAD, P-CAD, Inventor, MathCAD и другие, однако PDM/PLM-системы не используются.

Говоря об управлении конкурентоспособностью товара, следует отметить, что его в основном проводят работники экономических групп, входящих в состав научно-конструкторских управлений. Каждый сотрудник данной группы ведет свою товарную линию.

На данном этапе разрабатывается плановая калькуляция на прибор, устанавливаются цены с учетом анализа информации о конкурентах. В настоящий момент пока не внедрено специальное программное обеспечение, здесь используются такие программные средства как 1С: Предприятие, MsOffice и т.д.

Управление позиционированием - предполагает управление действиями по формированию у целевых потребителей отличительного образа товара по отношению к конкурентным аналогам. На данном этапе анализируются: занимаемая позиция товара на рынке, конкурентные аналоги; определяются характеристики, по которым потребитель выбирает товар, определяется значимость данных характеристик и по ним же оцениваются конкуренты. Полученные результаты анализируются и сводятся в таблицы. В научно-конструкторских управлениях такая работа проводится редко, в основном только по новым товарам. Дифференцирование, как функция, отсутствует вовсе. Данные функции должны быть возложены на специалистов по маркетингу и менеджеров по товару, которые на данном предприятии отсутствуют.

Управление жизненным циклом товара предполагает изучение всех его стадий: внедрение, рост, зрелость, спад. На каждой стадии по отдельности проводятся определенные работы, но в совокупности управление жизненным циклом товара не прослеживается. Для этого необходимы специалисты, т.е. менеджеры по товару, которые будут координировать деятельность специалистов, занимающихся определенным товаром или группой; помогать этим специалистам взаимодействовать между собой.

Также для более эффективного управления жизненным циклом товара было бы лучше использовать специальное программное обеспечение, которое позволило бы сократить временные затраты при разработке товара, а также обеспечить всех сотрудников необходимой информацией о конкретном товаре. Такое программное обеспечение должно использоваться на всех стадиях жизненного цикла товара, начиная с разработки концепции товара и вплоть до снятия его с производства.

Результаты проведенного анализа существующей на предприятии системы управления товаром можно свести в таблицу 2.18.

Таблица 2.18 - Результаты анализа системы управления товаром

Элементы системы управления товаром	Значение показателя	Примечания
	Слабое	Частичное	Полное
Управление процессом разработки	-	+	-	Отсутствует генерация и отбор идей
Управление конкурентоспособностью	-	+	-	Нет централизации данной функции, т.е. отсутствует ответственное лицо
Управление позиционированием и дифференцированием	+	-	-
Управление жизненным циклом товара	-	+	-
Программные средства управления товаром	-	+	-	Используются только CAD-системы

Таким образом, при анализе существующей системы управления товаром были выявлены следующие недостатки:

- Слабое управление позиционированием и дифференцированием. По сути, данные функции документально не обозначены.

- Отсутствует служба маркетинга, поэтому маркетинговые функции выполняются частично или вообще не выполняются, что видно из анализа управления позиционированием.

- Отсутствует специальное программное обеспечение для управления жизненным циклом товара, в частности используются только CAD-системы для управления инженерной частью. А системы класса PDM/PLM, предназначенные для управления информацией об изделии и жизненным циклом изделия, не используются вовсе.

- В штатном расписании отсутствуют менеджеры по товару, которые необходимы для управления товаром, в том числе управления процессом разработки, управления конкурентоспособностью, позиционированием и дифференцированием на всех стадиях жизненного цикла.

- Косвенным подтверждением того факта, что система управления товаром на предприятии нуждается в совершенствовании, выступает негативная динамика показателей рентабельности реализованной продукции и рентабельности продаж.

В итоге можно сделать вывод о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию системы управления товаром в ОАО «Пеленг».

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРОМ В ОАО «ПЕЛЕНГ»

Для совершенствования системы управления товаром в ОАО «Пеленг» и устранения выявленных в ходе анализа (см. раздел 2) недостатков в дипломном проекте разработан комплекс мероприятий, в том числе:

- введение должностей менеджеров по товару;

- создание службы маркетинга;

- внедрение PDS-системы на базе специального программного обеспечения «Windchill» и «Pro/ENGINEER».

3.1 Введение должностей менеджеров по товару

Анализ показал, что в ОАО «Пеленг» нет лица, отвечающего за определенный товар или товарную категорию, поэтому предлагается внедрить таких специалистов, т.е. менеджеров по товару. В связи с этим, была разработана должностная инструкция менеджера по товару, которая представлена в приложении Г.

Вся производимая продукция делится на пять групп (см. подраздел 2.1). Эти группы товаров распределяются между двумя научно-конструкторскими управлениями. Необходимо ввести менеджеров по каждой группе товаров. Таким образом, их количество достигнет пять человек. Представим их закрепление за товарными группами и местоположение в организационной структуре на рисунке 3.1.

В общем виде менеджер по товару отвечает за два основных направления.

Во-первых, за планирование товара или группы товаров. В этом случае ему необходимо заниматься анализом рынка, в том числе потребителей, конкурентов и внешней среды, а затем по результатам этого анализа формулировать цели маркетинга и разрабатывать стратегию работы с конкретным товаром [3, с. 1].

Во-вторых, менеджер по товару должен добиться от своей организации поддержки маркетинговых программ, которые он рекомендует в плане маркетинга. Это потребует координации его работы с деятельностью других подразделений предприятий, например с отделом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производственными подразделениями, отделом маркетинговых исследований и финансовым отделом [3, с. 2].

На самом деле менеджер по товару в основном занимается решением тактических целей и задач, в отличие специалистов по маркетингу, занимающихся стратегическим управлением (см. подраздел 1.1). Менеджер по товару отвечает за прибыльный вывод нового товара на рынок, в том числе его разработку, производство, конкурентоспособность, позиционирование и дифференцирование, выбор стратегии маркетинга для каждого этапа жизненного цикла товара. Менеджер по товару организует и отвечает за все вышеназванные процессы, хотя и не является их непосредственным исполнителем.



Рисунок 3.1 - Место менеджеров по товару в организационной структуре управления

На должность менеджера по товару назначается лицо с соответствующим высшим образованием и соответствующей квалификацией.

Основной задачей менеджера по товару является управление полным жизненным циклом товара. В своей деятельности менеджер по товару руководствуется должностной инструкцией.

Менеджер по товару должен знать:

- организационно-распорядительные документы вышестоящих руководителей, касающиеся его функциональных обязанностей;

- конъюнктуру рынка;

- ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров;

- методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования;

- закономерности развития рынка и формирования спроса на товары;

- теорию менеджмента и делового администрирования;

- основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследования рынка);

- технологии разработки новых товаров и вывод их на рынок;

- основы и технологии продаж, дистрибуции и торгового маркетинга;

- теорию маркетинговых исследований;

- основы позиционирования и дифференцирования;

- коммуникация и реклама;

- структуру управления предприятием;

- методы обработки информации с использованием современного программного обеспечения;

- стандарты и технические условия на реализуемую продукцию;

- торговое и патентное законодательство;

- психологию и принципы продаж;

- этику делового общения;

- порядок отчетности о проделанной работе.

Основными функциями менеджера по товару являются:

а) анализ идей по новым товарам и предложений по изменению существующих;

б) разработка концепции товара;

в) стратегия товара:

1) разработка стратегии товара;

2) подготовка отчета по выполнению стратегии товара;

г) контроль товара:

1) контроль качества производства товара;

2) контроль качества процессов продаж;

3) контроль качества процессов обслуживания;

д) управление жизненным циклом продукта:

1) организация создания товара;

2) организация изменения товара;

3) организация ввода товара на рынок;

4) организация вывода товара с рынка [2].

Основным преимуществом внедрения менеджера по товару является четкое установление лица, персонально отвечающего за каждый товар. Благодаря этому всегда известно, к кому остальные служащие могут обратиться за информацией по конкретному товару. Это позволяет служащим различных специальностей, выполняющих различные функции по одному товару, взаимодействовать между собой и обмениваться необходимой информацией. Таким образом, менеджер по товару координирует деятельность различных специалистов по определенному товару с момента разработки его стратегии и до снятия товара с производства.

Таким образом, после определения численности менеджеров по товару и их функций можно рассчитать их заработную плату. Месячная заработная плата менеджера по товару будет рассчитываться исходя из тарифной ставки и квалификационного разряда. Премии могут достигать 30 % от заработной платы. Таким образом, заработная плата менеджера по товару приблизительно составит 1 200 000 р. Также нужно предусмотреть затраты на закупку мебели и аппаратуры для менеджеров по товару и прочие расходы. Смета затрат представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Смета затрат по внедрению менеджеров по товару

Параметр	Количество, шт.	Сумма, млн. р.	Итоговое значение, млн. р.
Единовременные затраты
Компьютер	5	1,70	8,50
Стол	5	0,45	2,25
Стул	5	0,95	4,75
Прочие единовременные расходы	-	5,00	5,00
Всего единовременных затрат	20,50
Текущие затраты
Средняя годовая заработная плата сотрудника	5	14,40	72,00
Прочие текущие затраты	-	5,00	5,00
Всего текущих затрат	77,00

Внедрение менеджеров по товару позволит предприятию более успешно осуществлять товарную политику. Предложенное мероприятие также способствует ускорению процесса разработки товара, а также уменьшению трудоемкости процесса разработки. Также менеджеры по товару за счет качественного выполнения своей работы способствуют формированию положительного имиджа предприятия на мировом рынке, в свою очередь это приведет к увеличению объемов продаж и увеличению прибыли приблизительно на 2 %.

3.2 Создание службы маркетинга

Поскольку менеджеры по товару, хотя и участвуют в разработке целей маркетинга и стратегий для своих товаров, принимают решения не выше тактического уровня. Поэтому для эффективного управления товаром необходимы специалисты по маркетингу, которые принимают стратегические решения, а также специалисты по маркетинговым исследованиям, занимающиеся изучением внешней среды. В таком случае целесообразно будет создать службу маркетинга. Взаимодействовать с менеджерами по товару она будет функционально. Разработанное положение о службе маркетинга представлено в приложении Д.

Служба маркетинга как раз будет заниматься исследованием рынка, конкурентов, потребителей и внешней среды. Ее основная цель заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения предприятия. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления товаром и его ассортиментом, разработка предложений по освоению новых видов продукции, включая анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке продукции.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в Беларуси, СНГ и странах дальнего зарубежья, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга:

- анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;

- анализ уровня и тенденций спроса;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами;

- определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

- анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

- разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по отраслям и регионам и/или сегментам рынка и кварталам;

- разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации;

- разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах, отвечающих запросам новых потребителей и требованиям вновь открывающихся рынков;

- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

- разработка плана мероприятий по рекламе, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;

- разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;

- поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;

- разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

- разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;

- разработка предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;

- систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

В состав службы маркетинга будут входить заместитель генерального директора по маркетингу, специалисты по маркетинговым исследованиям, специалисты по маркетингу и специалист по рекламе. Представим измененную организационную структуру в приложении Е.

Специалистов по маркетинговым исследованиям, как и специалистов по маркетингу предлагается нанять по двое. Каждый из них будет отвечать за определенное научно-конструкторское управление. В таблице 3.2 представим штанное расписание службы маркетинга.

Таблица 3.2 - Штатное расписание службы маркетинга

Должность	Количество штатных единиц, чел.	Квалификационный разряд	Тарифный оклад, р.	Должностной оклад плюс премия, р.	Итого
Заместитель генерального директора по маркетингу	1	16	1 116 000	1 450 800	1 450 800
Специалист по маркетинговым исследованиям	2	13	912 000	1 185 600	2 371 200
Специалист по маркетингу	2	13	912 000	1 185 600	2 371 200
Специалист по рекламе	1	13	912 000	1 357 200	1 357 200
Итого	6		3 984 000	5 179 200	7 550 400
Среднемесячная заработная плата	1 258 400

Как и в первом случае, при внедрении менеджеров по товару, необходимо также учесть затраты на мебель, аппаратуру и т.д. Представим смету затрат по созданию службы маркетинга в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Смета затрат по созданию службы маркетинга

Параметр	Количество, шт.	Сумма, млн. р.	Итоговое значение, млн. р.
Единовременные затраты
Компьютер	6	1,70	10,20
Стол	6	0,45	2,70
Стул	6	0,95	5,70
Прочие единовременные расходы	-	5,00	5,00
Всего единовременных затрат	23,60
Текущие затраты
Средняя годовая заработная плата сотрудника	6	15,10	90,60
Прочие текущие затраты	-	5,00	5,00
Всего текущих затрат	95,60

В результате создания службы маркетинга выполнение функций будет документально закреплено за определенными сотрудниками, что приведет к более слаженной и организованной работе в данной сфере. Менеджеры по товару будут снабжены необходимой им информацией о внешнем рынке, что позволит им выполнять свои функции. Таким образом, создание службы маркетинга положительно скажется на работе предприятия, что, несомненно, приведет к увеличению прибыли приблизительно на 1,5 %.

3.3 Внедрение PDS-системы на базе специального программного обеспечения «Windchill» и «Pro/ENGINEER»

Исходя из проведенного анализа, целью управления товаром является увеличение показателей рентабельности, прибыли предприятия и снижение издержек на производство. Поэтому целесообразно внедрить комплексное решение по автоматизации предприятия. Одним из таких комплексных решений выступает интегральная система разработки изделия PDS, которую и предлагается внедрить как необходимый и существенный элемент системы управления товаром.

Система PDS предоставляет пользователю пять ключевых функций в процессе разработки изделия [9]:

- креативность (автоматизированное проектирование) - отслеживание и хранение всех форм интеллектуальной собственности в форме электронной «эталонной модели», на основании которой можно моделировать поведение изделия и быстро создавать новые варианты.

- кооперация (совместная работа коллективов разработчиков и всех заинтересованных сторон на протяжении всего автоматизированного процесса разработки изделия) - быстрый обмен информацией об изделии между группами специалистов, задействованными в процессе разработки.

- контроль - управление инженерными данными и изменениями в течение всего жизненного цикла изделия.

- конфигурирование - формирование содержания, чтобы соответствовать продуктам и сервису.

- коммуникация - взаимодействие посредством динамической публикации информации.

Система разработки изделия PDS управляет всеми видами взаимной зависимости информации о продукте, данную схему можно представить на рисунке 3.2 [9].

Рисунок 3.2 - Интегральная система разработки изделия

Данное комплексное решение по автоматизации предприятия может работать на базе программного обеспечения «Windchill» и «Pro/ENGINEER». Это решение может реально сократить затраты предприятия на проектирование, подготовку производства и производство изделия. Кроме того, внедрение этих программных продуктов приведет к сокращению издержек производства и позволит в кратчайшие сроки наладить выпуск новых товаров, качественных и отвечающих запросам изменяющегося рынка, что выведет предприятие на мировой уровень. Рассмотрим более подробно данное программное обеспечение [10].

«Pro/ENGINEER» - CAD/CAM/CAE-система автоматизированного проектирования изделий и оснастки высшего уровня. Функциональность системы «Pro/ENGINEER» охватывает все этапы создания, моделирования, оптимизации, прочностного и теплового анализа изделия, подготовки производства, изготовления технологической оснастки, создания управляющих программ для станков с ЧПУ, выпуска конструкторской документации.

Данное программное обеспечение включает в себя набор специализированных инструментов параллельного проектирования и полностью интегрировано с системой управления проектами и инженерными данными «Windchill».

«Windchill» - PDM/PLM-система, которая решает задачи управления жизненным циклом изделия, информационно-документационной поддержки изделия, накопления и хранения актуальной информации об изделии на протяжении всего жизненного цикла товара.

PDM/PLM-решение «Windchill» объединяет инструменты совместной разработки изделия, управления процессами и информацией об изделии на уровне предприятия. Основанная на веб-технологиях архитектура системы «Windchill» позволяет расширять базовую функциональность системы, создавать собственные приложения в соответствии со спецификой и потребностями предприятия. Система «Windchill» имеет мощные средства 3D-визуализации, функционально доступна через элементы меню других приложений, например, через Pro/ENGINEER, MS Word, MS Excel и т.д. Данное решение наиболее полно отвечает требованиям, которые предъявляются к PDM/PLM-системам. «Windchill» объединяет и управляет всей информацией о структуре товара на всех стадиях жизненного цикла: от концепции и разработки до сдачи в производство, от изготовления отдельных экземпляров до вывода их из эксплуатации. «Windchill» отвечает требованиям ISO 9000:2000 по идентификации и прослеживаемости изделий, имеет русскоязычный интерфейс. Более того, система позволяет решать совместные задачи управления, в том числе и с зарубежными партнерами, многие из которых уже используют данное решение [10].

Внедрение на предприятие «Pro/ENGINEER» значительно повышает качество изделия и сокращает время подготовки производства, так как усиливается проработка узлов и деталей, повторно используются апробированные ранее решения, проводиться параллельное проектирование с целью поиска оптимальных вариантов конструкторских и технологических решений. Все это реализуется методами параметрического и ассоциативного проектирования. На основе этих методов предприятие реализует сквозные цепочки проектирования. Суть сквозных цепочек проектирования заключается в следующем: конструктор разрабатывает в CAD-системе параметрическую модель, затем передает ее технологу на разработку технологии, при этом 3D-модель конструктора ассоциативно связана с трехмерными разработками технологов. Далее технолог, используя данные проработанной технологии изготовления, проектирует параметрическую оснастку и приспособления. На базе трехмерных моделей оснастки разрабатываются программы для станков с ЧПУ. В результате мы имеем ассоциативно связанные трехмерные модели детали, технологии, оснастки, ЧПУ-программы. При изменении параметров модели детали происходит автоматическое или полуавтоматическое изменение параметров всех ассоциативно связанных трехмерных моделей и их электронных чертежей, при этом время полного изменения трехмерных моделей сокращается на порядок и более. Представим данную схему на рисунке 3.3.



Рисунок 3.3 - Сквозная цепочка проектирования

Разработка электронных чертежей необходима только при ручном изготовлении. На базе данных технологий реализовываются безбумажные технологии изготовления, что позволяет более экономно использовать бумагу и расходные материалы к оргтехнике. Более того, при наличии трехмерной модели изделия появляется возможность создавать фото - реалистические изображения изделий для показа заказчикам, при этом реально изделие не изготавливается, позволяя, таким образом, экономить на создании опытного образца [10].

Предлагаемый программный продукт позволяет команде конструкторов разрабатывать оптимальные решения для производства, а технологам - быть вовлеченным в процесс разработки изделия до полного завершения конструкторских работ. Таким образом, команда технологов работает с текущей информацией об изделии, что обеспечивает действительно параллельную, а значит и более тщательную разработку.

Система «Windchill» предоставляет возможность инженерам-технологам определять технологические процессы, что позволяет им развиваться одновременно с разработкой изделия и легко преобразовывать конструкторский состав изделия в технологический. Это является гарантией изготовления продукта в полном соответствии с разработанной документацией. Кроме того, «Windchill» динамически генерирует рабочие инструкции. Встроенная визуализация позволяет инженерам взаимодействовать с трехмерными представлениями изделия - конструкторским и технологическим, что уменьшает время изготовления, поскольку операторы могут быстро получить детальное визуальное изображение и, как следствие, понимание того, что требуется от них на каждом шаге производства. При этом инсталляция дополнительного программного обеспечения не требуется, достаточно базового функционала «Windchill».

PDM/PLM-система «Windchill» позволяет руководителям планировать и контролировать в реальном режиме времени как процесс проектирования изделия, так и процессы производства и управления. Эти процессы охватывают все службы предприятия и позволяют обеспечить необходимой информацией различные категории сотрудников на всех стадиях жизненного цикла изделия, начиная от требований заказчиков и заканчивая ремонтом и утилизацией. Эта система со всем необходимым набором инструментальных средств в режиме реального времени позволяет реализовать функции взаимодействия и сотрудничества всем участникам распределенной команды, координатором которой является менеджер по товару, таким образом, как если бы они размещались в одном помещении. Под командой в данном случае понимается коллектив, в состав которого могут входить сотрудники различных служб предприятия, партнеры, заказчики, поставщики и т.п. Данный продукт предоставляет возможность вести и контролировать объекты, их состояние, а также накапливать историю изменений. По каждому объекту можно вести все виды работ с контролем сроков, процентов выполнения, бюджета, с уведомлением о возникающих проблемах (система светофоров), с назначением ответственных. Система автоматически следит за ходом выполнения проекта и информирует соответствующих участников команды о возникновении ряда событий, например о том, что задание просрочено/выполнено/не выполнено и т.д. Портал пользователя «Windchill» позволяет каждому участнику иметь свой собственный взгляд на состояние проекта. Пользователь может легко управлять назначенными ему в рамках проекта процессами, а также размещать проектно-зависимую информацию и работать с ней за счет консолидированного механизма передачи информации между различными проектами, в которых участвует данный пользователь. В результате в любой момент времени можно отслеживать/определять текущее состояние проекта с процентом выполнения, ответственными, освоенными средствами, результатами [10].

Таким образом, внедрение PDS-системы дает следующие возможности и результаты, представленные на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Возможности и результаты влияния PDS-системы

Подытоживая, необходимо отметить, что результатом внедрения данного решения является выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции, которая еще более обострилась в период мирового экономического кризиса. Использование PDS-системы на базе продуктов «Windchill» и «Pro/ENGINEER» снизит затраты на производство изделия, а следовательно, уменьшит его цену, сократит сроки вывода изделия на рынок, повысит его качество вследствие поддержки жизненного цикла изделия, значит, позволит успешно конкурировать с местными и зарубежными производителями.

Для проведения мероприятия по внедрению комплексного решения автоматизации, т.е. PDS-системы предполагаем, необходимо сначала рассчитать затраты на покупку программного обеспечения «Windchill» и «Pro/ENGINEER». Эти затраты представим в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на приобретение «Windchill» и «Pro/ENGINEER»

Программное обеспечение	Количество рабочих мест, чел.	Структурное подразделение	Стоимость, млн. р.
Windchill	6	Научно-конструкторское управление «Новые производства»	18
	4	Научно-конструкторское управление «Специальные комплексные системы»

Подобные документы

• Жизненный цикл туристического продукта

  Сущность и понятие туристического товара. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Разработка мероприятий по модификации международных туров. Оценка системы управления жизненным циклом продукта на примере туристической компании РОССА.
  
  курсовая работа [612,6 K], добавлен 15.03.2013
  

• Совершенствование системы управления сбытом на ООО "ФАП"

  Анализ продукции и внешней среды организации ООО "ФАП". Теоретические и методолгические основы управления сбытом. Совершенствование системы управления продажами. Оценка экономической эффективности от мероприятий по совершенствованию управления продажами.
  
  дипломная работа [1013,7 K], добавлен 13.11.2011
  

• Управление жизненным циклом продукта

  Определение понятий "продукт" и "товар". Жизненный цикл продукта как время с момента появление продукта на рынке до прекращения его реализации. Вариации управления товаром на различных его стадиях: начала продаж, роста, зрелости (насыщения) и спада.
  
  реферат [14,5 K], добавлен 04.04.2010
  

• Особенности продвижения товара на рынок

  Маркетинговые инструменты, воздействующие на внешнюю среду в рамках товарной политики. Композиция коммерческих характеристик товаров производственного и потребительского назначения. Способы управления конкурентоспособностью и жизненным циклом товара.
  
  контрольная работа [479,8 K], добавлен 05.06.2011
  

• Совершенствование управления маркетингом на предприятии (на примере РУП ГЗ "Гидропривод")

  Технология управления и методы реализации функций управления маркетингом на предприятии. Оценка системы управления маркетинга на примере РУП "Гидропривод". Анализ сбытовой деятельности организации. Пути совершенствования системы маркетинга на предприятии.
  
  курсовая работа [977,1 K], добавлен 29.09.2014
  

• Система продвижения товара на рынок на примере ПО "Кондитер"

  Изучение основных показателей деятельности ПО Кондитер". Характеристика этапов процесса планирования системы маркетинговых коммуникаций на рынке. Исследование мероприятий по совершенствованию существующей системы продвижения продукции на предприятии.
  
  дипломная работа [678,3 K], добавлен 22.04.2013
  

• Особенности управления жизненным циклом туристического продукта

  Концепция управления жизненным циклом, его особенности и свойства. Основные аспекты и анализ жизненного цикла туристического продукта в современных условиях. Ошибки в управлении и измерение контроля. Анализ развития краткосрочной конкурентной тактики.
  
  курсовая работа [37,8 K], добавлен 29.05.2013
  

• Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии

  Теоретические аспекты управления маркетингом в организации. Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО "АККОМ". Правовое обеспечение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации торгового персонала и внедрения CRM–системы.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 25.01.2011
  

• Совершенствование системы управления маркетингом

  Теоретические и практические аспекты управления маркетингом ООО "Эрфолг". Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии. Анализ внешней и внутренней среды организации, рынка сбыта, системы управления персоналом. Стратегия развития.
  
  дипломная работа [267,3 K], добавлен 29.03.2009
  

• Совершенствование маркетингового управления на промышленном предприятии на материалах ОАО "ГМС Насосы"

  Ключевые понятия, сущность и функции управления маркетингом. Анализ маркетинговой деятельности и оценка маркетингового управления ОАО "ГМС Насосы". Мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом и формирование стратегии роста предприятия.
  
  курсовая работа [6,3 M], добавлен 21.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам