Совершенствование системы управления товаром на примере ОАО "Пеленг"

Анализ существующей системы управления товаром ОАО "Пеленг" (управление конкурентоспособностью, позиционированием и жизненным циклом товара), экономическая эффективность мероприятий по ее совершенствованию. Внедрение PDS-системы на предприятии.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.09.2010
Размер файла 4,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ОАО - открытое акционерное общество;

PDS (англ. Product Development System) - интегральная система разработки изделия;

CAD (англ. Computer-Aided Design) - система автоматизации проектных работ;

CAM (англ. Computer-Aided Manufacturing) - система автоматизированной разработки программ обработки деталей для станков с числовым программным управлением или гибких автоматизированных производственных систем;

CAE (англ. Computer-Aided Engineering) - система автоматизированного конструирования;

PDM-система (англ. Product Data Management) - система управления данными об изделии;

PLM (англ. Product Lifecycle Management) - технология управления жизненным циклом изделий;

ЧПУ - числовое программное управление;

СНГ - Содружество Независимых Государств;

ПДК - предельно допустимая концентрация;

ПДУ - предельно допустимый уровень.

СОДЕРЖАНИЕ

  • Введение
  • 1 Теоретико-методические аспекты системы управления товаром на предприятии
    • 1.1 Сущность системы управления товаром на предприятии
  • 1.2 Формы организации управления товаром на предприятии
  • 2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пеленг»
    • 2.1 Краткая характеристика ОАО «Пеленг»
    • 2.2 Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пеленг»
    • 2.2.1 Анализ объемов производства и реализации продукции

2.2.2 Анализ численности, заработной платы и производительности труда

  • 2.2.3 Анализ себестоимости
    • 2.2.4 Анализ прибыли и рентабельности
    • 2.2.5 Анализ финансового состояния предприятия
    • 2.3 Анализ существующей системы управления товаром в ОАО «Пеленг»
  • 3 Направления совершенствования системы управления товаром в ОАО «Пеленг»
    • 3.1 Введение должностей менеджеров по товару
    • 3.2 Создание службы маркетинга
    • 3.3 Внедрение PDS-системы на базе специального программного обеспечения «Windchill» и «Pro/ENGINEER»
    • 3.4 Разработка многослойной печатной платы управляющего устройства
    • 3.5 Экономическая эффективность разработанных мероприятий в ОАО «Пеленг»
  • 4 Оценка и пути улучшения условий труда в экономическом отделе ОАО «Пеленг»
    • 4.1 Оценка влияния условий труда на производительность инженера-экономиста
    • 4.2 Пути улучшения условий труда в экономическом отделе ОАО «Пеленг»
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • ВВЕДЕНИЕ
  • Актуальность темы дипломного проекта определяется тем, что совершенствование системы управления товаром на предприятиях в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке, безусловно, способствует развитию промышленности, становится значимым фактором экономического роста.
  • В качестве объекта исследования было выбрано открытое акционерное общество «Пеленг» - ведущее проектно-конструкторское предприятие Республики Беларусь в области оптико-электронного приборостроения. Основными видами деятельности ОАО «Пеленг» являются осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и изготовление наукоемкой оптико-механической и оптоэлектронной продукции для широкого спектра применения. Именно поэтому представляет интерес проанализировать систему управления товаром.
  • Предметом исследования выступает система управления товаром и ее совершенствование.
  • Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления товаром на объекте исследования, расчет и обоснование экономической эффективности и целесообразности на основании теоретических исследований проблемы, анализа ее состояния на предприятии.
  • Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты системы управления товаром;

- рассмотреть возможные формы организации системы управления товаром на предприятии;

- провести анализ технико-экономических показателей предприятия;

- проанализировать существующую систему управления товаром на предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления товаром;

- произвести расчет экономической эффективности разработанных мероприятий.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по теории и практике управления товаром.

В работе использованы диалектический метод познания, методы анализа и синтеза, сравнения и обобщения, системного подхода к рассмотрению предмета исследования.

Применялись также методы факторного экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Источники информации: бухгалтерский баланс за 2007, 2008 и 2009 годы; отчет о прибылях и убытках за 2007, 2008 и 2009 годы; оборотно-сальдовая ведомость за 2009 год; калькуляции приборов; положение об отделе; карта аттестации рабочих мест по условиям труда.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность системы управления товаром на предприятия

Управление товаром - организационная функция, подразумевающая планирование товара или маркетинг товара на всех стадиях его жизненного цикла [1].

Управление товаром является частью общего процесса управления маркетингом компании.

Управления маркетингом компании включает в себя [2]:

– управление товаром;

– управление ценовой политикой;

– управление распределением;

– управление качеством.

Говоря об управлении товаром, все задачи рассматриваются с точки зрения менеджера, отвечающего, в первую очередь, за товар или группу товаров, тесно связанных друг с другом. Необходимо рассмотреть разницу между изучением задач, рассматриваемых с точки зрения менеджера по товару, и задач, которые решаются при общем управлении маркетингом. Принципиальные различия между управлением товаром и общим управлением маркетингом представим в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Принципиальные различия между управлением товаром и общим управлением маркетингом

Параметры для сравнения

Управление товаром

Общее управление маркетингом

Масштабы ответственности

Ограниченные: один товар или одна товарная линия

Широкие: весь портфель выпускаемой продукции

Сущность принимаемых решений

В основном тактические

В основном стратегические

Горизонт планирования

Краткосрочный (часто на год и более короткий период)

Долгосрочный

Одно из основных отличий заключается в том, что менеджер по маркетингу, отвечающий за работу подразделения или стратегической бизнес-единицы, больше внимания уделяет управлению всем портфелем продукции своей бизнес-группы и вопросам ее долгосрочной и стратегической деятельности. Поскольку менеджер по товару отвечает только за один товар или за группу взаимосвязанных товаров, в повседневной работе им не приходится заниматься обеспечением высоких результатов деятельности всей компании, в которую они входят. Следующее важное отличие обусловлено сущностью самих решений. Стратегические решения, принимаемые менеджерами по маркетингу, которые работают в подразделениях, обычно относятся к вопросам, связанным с расширением или сужением номенклатуры продукции исключительно их подразделения, и тому, как обеспечить достижение общих установленных для них финансовых целей. Менеджеры по товару, хотя и участвуют в разработке целей маркетинга и стратегий для своих товаров, принимают решения не выше тактического уровня. И наконец, менеджеры по товару и менеджеры по маркетингу работают в разных масштабах времени. Руководство требует от менеджеров по товару добиваться установленной доли рынка, заданного объема продаж и целевой прибыли. Результаты их работы определяются за короткий период. Менеджеры по маркетингу также могут решать текущие оперативные задачи, однако чаще они занимаются перспективными, долгосрочными вопросами бизнеса [3, с. 3].

Управление товаром можно рассматривать в широком и узком смысле.

В широком смысле управление товаром - это управление товарной номенклатурой и входящими в нее ассортиментными группами.

В узком смысле управление товаром - это управление ассортиментной позицией.

Управление товаром в широком смысле включает следующие составляющие [2]:

– управление товарной номенклатурой в целом;

– управление ассортиментными группами (товарными линиями);

– управление инновационной деятельностью;

– управление позиционированием предприятия в целом.

Управление товаром в узком смысле, т.е. отдельной товарной категорией включает следующие составляющие [2]:

– управление качеством (функциональное назначение, свойства, дизайн);

– управление конкурентоспособностью товара (качество, цена, сервис);

– управление упаковкой;

– управление позиционированием;

– управление жизненным циклом товара.

Для более полного представления сущности системы управления товаром представим в таблице 1.2 мнения различных авторов по данному вопросу.

Таблица 1.2 - Основные составляющие системы управления товаром по мнению различных авторов

Черник Н.Ю. [2]

Д.Р. Леманн [3]

Егоров И.В. [4]

Ф. Котлер [5]

Википедия [1]

1

2

3

4

5

а) Управление качеством:

1) функциональное назначение;

2) свойства;

3) дизайн.

б) Управление конкурентоспособностью товара:

1) качество;

2) цена;

3) сервис.

в) Управление упаковкой.

г) Управление позиционированием.

а) Планирование продукта:

1) анализ рынка;

2) анализ потребителей;

3) анализ конкурентов;

4) анализ внешней среды;

5) формулирование целей маркетинга;

6) разработка стратегии работы с товаром.

б) Разработка плана маркетинга:

1) ценообразование;

2) рекламная деятельность;

а) Предварительные действия:

1) наблюдение;

2) определение управленческой задачи.

б) Основные действия (планирование):

1) прогнозирование потребностей, спроса;

2) планирование и программирование продукции и ее характеристик;

3) формирование качества;

4) формирование ассортимента.

а) Управление процессом разработки:

1) генерирование идеи нового товара;

2) отбор идей;

3) разработка концепции и ее проверка;

4) разработка маркетинговой стратегии;

5) анализ возможностей производства и распределения;

6) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

а) Продуктовое планирование:

1) определение новых продуктов и объединение рыночных требований;

2) рассмотрение жизненного цикла продукта;

3) управление продуктовым портфелем;

4) дифференциация продукта.

б) Маркетинг продукта:

1) позиционирование продукта;

д) Управление жизненным циклом товара.

3) стимулирование продаж;

4) управление каналами поставок;

5) управление взаимоотношениями с потребителями.

в) Координация деятельности менеджера по товару с другими подразделениями и службами предприятия.

в) Проверочные действия:

1) оценка управленческого воздействия на товарное предложение по степени удовлетворения потребностей;

2) контроль и корректировка плана и формирования товарного предложения.

б) Управление инновационным процессом:

1) разработка товара;

2) рыночное тестирование;

3) коммерциализация.

в) Жизненный цикл товара и маркетинговые стратегии:

1) этап внедрения;

2) этап роста;

3) этап зрелости;

4) этап спада.

г) Стратегии позиционирования и дифференцирования.

2) внешнее продвижение продукта через СМИ, покупателей и партнеров;

3) вывод на рынок новых продуктов.

в) Программное управление.

г) Проектное управление.

12

Исходя из представленных точек зрения различных авторов, управление товаром происходит на всех стадиях его жизненного цикла, начиная с процесса разработки и заканчивая снятием с производства. Все авторы прямо или косвенно предусматривают позиционирование и дифференцирование товара, а также управление конкурентоспособностью. Хотя ни один из них не рассматривает программные средства управления товаром, но в настоящее время это является неотъемлемой частью любого процесса. Все элементы системы управления товаром тесно взаимодействуют друг с другом. Представим это взаимодействие на рисунке 1.1.

Управление процессом разработки товара начинается с выдвижения идей. Руководство должно определить, каким товарам и каким рынкам предприятие хотело бы уделять основное внимание и какие цели должны быть достигнуты при производстве данного товара [5, с. 387].

Затем происходит отбор идей, который основывается на группировке идей (перспективные, сомнительные, бесперспективные). Перспективные идеи подвергаются полномасштабной проверке и выбираются лучшие предложения [5, с. 393].

Привлекательные идеи превращаются в концепции товаров. Важно провести четкое различие между идеей, концепцией и образом товара. Идея товара - общее представление о продукте, который компания могла бы предложить рынку. Концепция товара - проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителя форме. Образ товара - конкретное представление, получаемое потребителем о реально существующем или потенциальном товаре [5, с. 395].

Проверка концепции предусматривает опробование ее на соответствующей группе целевых потребителей, чтобы выяснить их реакции. Концепция товара может быть представлена в символической или материальной форме [5, с. 396].

После проверки концепции товара менеджер по товару разрабатывает предварительный план маркетинговой стратегии для внедрения товара на рынок. Здесь также анализируются возможности производства и распределения данного товара.

Если концепция товара успешно преодолела этап анализа возможностей производства и распределения, начинается этап научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в ходе которого замысел превращается в реальный товар [5, с. 402]. Этот этап также предусматривает разработку комплекта конструкторской документации на изделие.

Теперь рассмотрим ряд стадий, которые товар проходит за время своего существования, называемый жизненным циклом товара: внедрение, рост, насыщение, зрелость, спад. На всех этих стадиях необходимо проводить позиционирование и дифференцирование товара, управление конкурентоспособностью товара.

Рисунок 1.1 - Структура системы управления товаром

21

Позиционирование и дифференцирование товара. Каждой компании необходимо определенным образом позиционировать свое рыночное предложение. Позиционирование - это действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. Окончательный результат позиционирования товара - успешное создание ориентированного на рынок предложения ценности продукта - простого и четкого утверждения, объясняющего, почему целевой аудитории следует приобретать и использовать товар компании-поставщика [6, с. 271].

Задача позиционирования заключается в том, чтобы донести до целевого рынка главную идею о компании или о товарном предложении. Позиционирование упрощает то, что мы думаем об объекте. Дифференцирование - это следующий шаг в продвижении сложной системы отличий, характеризующих объект. Это процесс дополнения предложения рядом значимых и ценных особенностей, позволяющих ему выделиться из предложений конкурентов [6, с. 273].

Каждый товар может быть в той или иной степени дифференцирован, но далеко не все отличительные черты марки являются важными или значимыми. Поэтому компания должна выбирать направления дифференцирования исходя из следующих критериев.

- Важность. Отличие представляет существенную ценность для большого числа покупателей.

- Отличительность. Атрибут либо не используется конкурентами, либо предлагается компанией в специфической форме.

- Превосходство. Отличие превосходит другие способы получения тех же выгод.

- Приоритет. Характеристика не может быть с легкостью воспроизведена конкурентами.

- Приемлемость. Покупатель способен оплатить данный атрибут товара.

- Рентабельность. Компании выгодно использовать данное отличие [6, с. 274].

Управление конкурентоспособностью товара. Целью обеспечения конкурентоспособности товара является получение прибыли в результате успешной реализации данного товара на рынке.

Конкурентоспособность товара - совокупность качественных и стоимостных (ценовых) характеристик товара, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя. Конкурентоспособность товара предполагает очень гибкую реакцию поставщика на требования рынка и поведение конкурентов. Товар необходимой потребительской ценности должен быть не только произведен в обусловленных количествах и вовремя доставлен потребителям, но и должен быть гарантирован его сервис на уровне, сложившемся в мировой практике [7, с. 100].

Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Иначе говоря, на предприятии должна быть разработана соответствующая стратегия или стратегии в области конкурентоспособности, предусмотрены меры по всему производственно-хозяйственному комплексу. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но в любом случае ее главная задача - обеспечение своим товаром определенных рыночных преимуществ перед товарами-конкурентами [7, с. 99].

Конкурентоспособность продукции тесно привязана к конкретному рынку (внутреннему, региональному, общенациональному, международному и т.д.) и требованиям строго определенных потребителей. Так, чрезмерная погоня за качеством может сделать товар недосягаемым для тех групп потребителей, которым он предназначен, а следовательно, не обеспечит им необходимый уровень конкурентоспособности.

Существенное влияние на уровень конкурентоспособности продукции оказывает фактор времени. Под воздействием научно-технического прогресса и требований рынка уровень конкурентоспособности постоянно понижается. Поэтому новая продукция, должна обладать определенным запасом конкурентоспособности, и тем большим, чем длительнее период ее освоения.

Анализ условий производства, реализации и потребления позволяет выделить следующие факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность продукции:

- технический уровень (техническое совершенство, степень использования научно-технического прогресса, патентная чистота и др.);

- качество изготовления (степень соответствия требованиям стандартов, соответствие требованиям техдокументации и т.д.);

- экономические показатели, определяемые затратами потребителя на приобретение и эксплуатацию товаров;

- организация продажи и продвижения товаров на рынке (условия поставки, условия сервиса и др.).

Однако уровень конкурентоспособности может быть сведен на нет, при отсутствии или низком уровне хотя бы одного маркетингового элемента (например, большие сроки поставки, отсутствие запасных частей и т.д.).

Таким образом, часть факторов конкурентоспособности товара закладывается на стадии его разработки и производства, другая часть - на стадии реализации на рынке.

Стратегия предприятия в области конкурентоспособности продукции в большой степени зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция.

Управление жизненным циклом товара. В современной, исключительно динамичной рыночной среде в маркетинговую стратегию любой компании должны периодически вноситься коррективы - вместе с изменением товара, рынка и конкурентов [6, с. 264].

Рассмотрим концепцию жизненного цикла товара и опишем изменения, которые вносятся в маркетинговую стратегию на разных его этапах.

Говоря о жизненном цикле товара, подразумевается что [6, с. 264]:

- срок жизни товара ограничен;

- объем продаж продукта включает несколько этапов, для каждого из которых характерны специфические задачи, возможности и проблемы;

- на разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьируется;

- каждая стадия жизненного цикла товара требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

Жизненный цикл товара характеризуется изменением объемов продаж и получаемой прибыли во времени. Графически его можно представить на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Жизненный цикл товара

На этой кривой жизненного цикла товара можно выделить четыре этапа цикла [6, с. 264 - 265]:

– Внедрение - период медленного увеличения объема продаж, когда товар впервые поступает на рынок и только «завоевывает» покупателей. В связи с большими затратами на данном этапе товар не приносит прибыли.

– Рост - период быстрого признания продукта потребителями и значительного увеличения прибыли.

– Зрелость - период замедления темпов роста объема продаж ввиду того, что товар уже нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться, так как возрастают затраты компании на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

– Спад - период снижения объема продаж продукта и уменьшения прибыли.

Характеристики, цели и стратегии маркетинга, связанные с каждой из стадий жизненного цикла товара, сведены в таблицу 1.3

Таблица 1.3 - Характеристики, цели и стратегии маркетинга относительно товара

Параметр

Внедрение

Рост

Зрелость

Спад

Объем продаж

Низкий уровень

Стремительный рост

Максимальный уровень

Падает

Издержки (в расчете на каждого потребителя)

Высокие

Средние

Низкие

Низкие

Прибыль

Отсутствует

Рост прибыли

Высокая

Снижение прибыли

Конкуренты

Несколько или

отсутствуют

Число конкурентов возрастает

Стабильное число с тенденцией к сокращению

Число конкурентов сокращается

Цели маркетинга

Информирование рынка о новом товаре и побуждение к пробным покупкам

Максимизация доли рынка

Максимизация прибыли и защита доли рынка

Снижение издержек и поддержка объема продаж

Стратегия относительна товара

Предлагается базовый товар

Расширяется товарное предложение, предоставляются обслуживание, гарантии

Диверсифицируются торговые марки и модели

Постепенно прекращается выпуск «слабых» моделей

Концепция жизненного цикла товара помогает интерпретировать динамику продукта и рынка. Как инструмент планирования эта концепция позволяет менеджменту компании определять основные задачи маркетинга на каждом этапе цикла и разрабатывать альтернативные маркетинговые стратегии. Как инструмент контроля концепция жизненного цикла товара позволяет оценить результативность выпуска товара в сравнении с производимыми в прошлом схожими продуктами. Для целей же прогнозирования данная концепция малопригодна, поскольку истории продаж слишком разнообразны, а продолжительность каждого этапа жизненного цикла товара варьируется в достаточно широких пределах [6, с. 270].

Программные средства управления товаром. Рассмотрим три разновидности.

PDS-система (англ. Product Development System - интегральная система разработки изделия) - организационно-техническая система, обеспечивающая управление инженерными данными об изделии, управление взаимосвязями между всеми компонентами электронной модели изделия и групповое проектирование. Она объединяет в себе CAD/CAM/CAE-систему и PDM/ PLM-систему.

CAD (англ. Computer-Aided Design - система автоматизации проектных работ) - программный пакет, предназначенный для проектирования (разработки) объектов производства (или строительства), а также оформления конструкторской и/или технологической документации [1].

CAM (англ. Computer-Aided Manufacturing - система автоматизированной разработки программ обработки деталей для станков с ЧПУ или гибких автоматизированных производственных систем) - подготовка технологического процесса производства изделий, ориентированная на использование электронно-вычислительной техники. Под термином понимаются как сам процесс компьютеризированной подготовки производства, так и программно-вычислительные комплексы, используемые инженерами-технологами [1].

CAE (англ. Computer-Aided Engineering) - общее название для программ или программных пакетов, предназначенных для инженерных расчётов, анализа и симуляции физических процессов [1].

PDM-система (англ. Product Data Management - система управления данными об изделии) - организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии. PDM-системы являются неотъемлемой частью PLM-систем [1].

PLM (англ. Product Lifecycle Management - технология управления жизненным циклом изделий) - организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии и связанных с ним процессах на протяжении всего его жизненного цикла, начиная с проектирования и производства до снятия с эксплуатации [1].

1.2 Формы организации управления товаром на предприятии

Форма организации системы управления товаром во многом определяется организацией службы маркетинга на предприятии. Фактически для этого организуются структуры трех видов: функциональная, продуктовая и рыночная.

Функционально ориентированная организационная структура создается на основе таких маркетинговых функций, как реклама и стимулирование продаж. Она представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Функционально ориентированная структура

Многие характеристики такой структуры имеются у большинства организационных структур маркетинга. Например, обычно функция продаж отделена от маркетинговых исследований. В то же время в функциональной структуре нет конкретного лица, отвечающего за повседневные результаты продвижения конкретного товара на рынок. Маркетинговые стратегии разрабатываются и реализуются в ходе скоординированной деятельности всех заинтересованных структур. При такой структуре стратегические решения по маркетингу принимаются руководителем компании и его заместителями. Сначала стратегии обсуждаются в функциональных подразделениях, а затем деятельность этих подразделений координируется в ходе реализации стратегий [3, с. 13].

Основным недостатком является то, что нет конкретного лица, отвечающего за определенный товар. В компании обязательно должен быть специалист, который бы ежедневно контролировал положение дел на рынке по каждому предлагаемому товару. Второй минус - это конфликты между стратегиями маркетинга отдельных товаров, для преодоления которых может потребоваться много времени. Кроме того, при функциональной структуре службы маркетинга профессиональная подготовка руководителей осуществляется в первую очередь на основе изучения отдельных функций, а не общих принципов менеджмента [3, с. 14].

В то же время у такой структуры есть свои преимущества. Она проста в административном плане: группы занимаются повседневной маркетинговой деятельностью параллельно. Изучение функциональных характеристик дает более высокие результаты: у каждого специалиста формируются хорошие навыки и умения, необходимые именно для его работы. Кроме того, целесообразно большую часть обязанностей по планированию деятельности компании возложить именно на заместителя директора по маркетингу, поскольку у него формируется более широкое представление об этом направлении бизнеса, чем у других руководителей компании его уровня [3, с. 14].

Далее рассмотрим структуры, имеющие лицо, которое непосредственно отвечает за определенный товар или группу товаров.

Продуктово-ориентированная организационная структура чаще всего встречается у компаний, выпускающих фасованные товары. Обычно она применяется в тех случаях, когда для разных товаров используются одни и те же каналы дистрибьюции.

Представим продуктово-ориентированную организационную структуру на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Продуктово-ориентированная структура

При такой структуре менеджер по товару является своего рода главным исполнительным директором, мини-директором, так как несет полную ответственность за конечные результаты продвижения своего товара. Со временем в этой системе управления товарами сформировалась четкая иерархия управления, где основные роли играют младшие и старшие помощники менеджеров по товару [3, с. 4].

На каждом уровне иерархической системы обычно решаются свои задачи. Например, младший помощник менеджера по товару занимается прогнозированием рынка и долей рынка, составлением бюджета, координацией действий с производственными подразделениями, продвижением продукта и вопросами его упаковки. В целом, младший помощник, занимающийся конкретным товаром, со временем хорошо начинает разбираться в товарной категории, в которой конкурирует его товар. Старшие помощники менеджера могут иметь больше свободы в своих действиях и заниматься, например, разработкой рекомендаций по расширению ассортимента и номенклатуры определенного товара. В конечном счете, вся ответственность за товар будет возложена на менеджера по товару [3, с. 5].

У организационной структуры, построенной на основе товаров, есть ряд преимуществ. В этом случае четко устанавливаются лица, персонально отвечающие за каждый товар, - менеджеры по товару. Благодаря этому всегда известно, к кому остальные служащие могут обратиться за информацией по конкретному товару. При таком подходе менеджеры по товару получают отличную профессиональную подготовку и накапливают большой опыт, учатся взаимодействовать с другими функциональными подразделениями, овладевают навыками и умениями общения и ведения переговоров, необходимых для продвижения своего товара [3, с. 8].

Однако у такой структуры имеются и недостатки. Узкий фокус на одном товаре может привести к неспособности посмотреть на положение дел более широко. Кроме того, такая структура может оказаться излишне централизованной, из-за чего менеджер по товару в некоторой степени отодвигается на второй план и не всегда осведомлен о том, что происходит в компании. Еще одна слабость продуктовой структуры управления - слишком узкая ориентация менеджера по товару на достижение оперативных целей, ежеквартальных или даже еще более кратковременных показателей по объему продаж или долей рынка [3, с. 8].

Рыночно-ориентированная организационная структура. В этом случае маркетинговые полномочия привязываются к сегментам рынка. Эти сегменты могут выделяться по отраслям, каналам дистрибьюции, регионам страны или мира или численности потребительских групп.

Рыночно-ориентированная организационная структура представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Рыночно-ориентированная структура

При такой организационной структуре полномочия в области маркетинга разделены на три больших сектора: потребительский, бизнес и межотраслевой. В каждом таком секторе выделяются отдельные операционные функции, в том числе и управление товаром. Так в потребительском секторе работают менеджеры, отвечающие за отдельные параметры обслуживания клиентов. В бизнес-секторе выделены менеджеры по товару, которые связаны с планированием работы локальных сетей. Однако при такой структуре менеджеры не несут полной ответственности за свой товар. В этом случае они скорее выступают в роли координаторов, внедряющих маркетинговые программы, которые разрабатывает персонал всех трех сегментов [3, с. 11].

Существенное преимущество такой структуры - ее ориентация на потребителя. При таком подходе компании проще учитывать изменения вкусов потребителей и при необходимости - оперативно модифицировать или выводить из ассортимента некоторые предлагаемые на рынке товары. При рыночно-ориентированной структуре гораздо проще согласовывать усилия всех менеджеров по товару. В такой структуре менеджеры по товару гораздо лучше разбираются во всем ассортименте продукции компании, чем менеджеры, работающие в продуктово-ориентированной структуре [3, с. 11].

У рыночно-ориентированной структуры также есть свои недостатки. Некоторые мини-директора, в качестве которых выступают менеджеры по товару, утрачивают некоторые свои профессиональные навыки и умения [3, с. 12].

После рассмотрения всех трех структур, можно сделать вывод о том, что главным лицом в системе управления товаром является менеджер по товару. Следует отметить, что под «менеджером по товару» может пониматься не один человек, а целая группа людей - команда. Существует несколько видов таких команд:

- Вертикальная товарная команда. Состоит из менеджеров по товару, его первого помощника и его первого ассистента. При такой организационной схеме предполагается, что менеджер по товару является лидером команды и обеспечивает координацию работы и согласованность работы ее членов.

- Треугольная команда по товару. Подразумевает наличие в ней менеджера по товару и двух его ассистентов, специализирующихся на разных областях работы. Так, например, у треугольной команды по товару в качестве помощников могут быть менеджеры по коммуникациям и менеджеры по маркетингу, которые решают специфические маркетинговые задачи в рамках работы маркетинговой группы.

- Горизонтальная команда по товару. Предполагает наличие менеджера и специалистов по маркетингу, которые выполняют маркетинговые планы и иные функции.

Таким образом, в настоящее время должность менеджера по товару является важным и зачастую необходимым элементом в системе управления товаром. Несмотря на различные формы организации, наличие таких менеджеров в организационной структуре предприятия - залог рационального и эффективного управления товарным портфелем организации. Кроме того, в эпоху активного развития информационных технологий, крайне значимым является применение программных средств для управления товаром на всех стадиях его жизненного цикла, начиная от разработки стратегии товара и заканчивая снятием его с производства.

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПЕЛЕНГ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Пеленг»

Открытое акционерное общество «Пеленг» является ведущим проектно-конструкторским предприятием Республики Беларусь в области оптико-электронного приборостроения.

Образовано в 1975 году путем реорганизации отдела Минского механического завода им. Вавилова (входившего в состав предприятия БелОМО) в Центральное конструкторское бюро «Пеленг».

В 1994 году Центральное конструкторское бюро «Пеленг» преобразовано в открытое акционерное общество «Пеленг». Государство осуществляет владельческий надзор над ОАО и имеет 48,9 % акций в собственности, 51,5 % акций принадлежит членам трудового коллектива.

В 2003 году ОАО «Пеленг» включено в Реестр высокотехнологичных производств и предприятий Республики Беларусь.

Основными видами деятельности ОАО «Пеленг» являются осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и изготовление наукоемкой оптико-механической и оптоэлектронной продукции для широкого спектра применения.

О высоком потенциале предприятия говорит тот факт, что конструкторские и технологические подразделения обеспечивали работой четыре оптических специализированных завода БелОМО, на которых выпускалось около 25 % фотоаппаратов и 80 % диапроекторов, производимых в СССР, и все они комплектовались объективами собственного производства.

Целью функционирования ОАО «Пеленг» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Производственная деятельность (выполнение работ, оказание услуг, изготовление продукции) на ОАО осуществляется по направлениям деятельности, определенным уставом и, в основном, согласно договорам, заключенным с заказчиками и покупателями.

ОАО «Пеленг» имеет собственную производственную инфраструктуру, которая обеспечивает выполнение полного цикла разработки, изготовления, испытаний и ввода в эксплуатацию оптоэлектронных систем.

Существующие производственные мощности позволяют осуществлять следующие технологические операции:

– механообработка деталей: токарная, фрезерная, круглое и плоское шлифование, координатно-расточная, зубо-фрезерная; комплексная обработка на станках с числовым программным управлением и обрабатывающими центрами (точность обработки до 0,004 мм);

– нанесение порошковых полимерных покрытий на механические детали;

– электромонтаж: монтаж однослойных и многослойных печатных плат, объемный монтаж, проверка параметров и проверка на электрическую прочность, объемный электромонтаж блоков, изготовление и монтаж жгутов;

– литьё: литьё по выплавляемым моделям в гипсовые формы, литье по выжигаемым моделям в гипсовые формы;

– обработка оптического стекла: резка заготовок, шлифование, полирование, центрирование; изготовление линз, призм, пластин; нанесение вакуумных покрытий;

– сборка оптических узлов и объективов, проверка и аттестация светотехнических величин;

– сборка: комплектация, сборка узлов, сборка изделия;

– юстировка: выверка и настройка узлов под конкретные параметры, фиксация настроенных узлов.

Всю продукцию, выпускаемую на ОАО «Пеленг» можно разделить на следующие группы:

а) криминалистика и безопасность:

1) приборы для криминалистики;

2) фоторегистраторы;

б) метеорология:

1) датчики для определения параметров метеовеличин;

2) автоматизированные комплексы для обработки результатов измерения метеовеличин;

в) дистанционное зондирование Земли:

1) фотоаппаратура для коммерческих спутников дистанционного зондирования Земли;

2) системы сжатия, хранения, обработки данных дистанционного зондирования Земли;

3) фотограмметрические комплексы;

г) специальная оптоэлектроника:

1) оптико-электронные системы для специального наземного применения;

д) оборудование промышленного назначения.

Более подробная характеристика выпускаемой продукции представлена в приложении А.

Заказчиками продукции ОАО «Пеленг» являются Китай, ОАЭ, Россия, Германия, Франция и ряд других стран. «Пеленг» является участником известных международных организаций - ассоциаций «Совинформспутник» и «Курганинвест», финансово-промышленной группы «Точность» и других.

ОАО «Пеленг» идет на различные варианты сотрудничества - от контрактов на поставку техники до совместных разработок аппаратуры и создания совместных предприятий.

Организационная структура ОАО «Пеленг» представлена в приложении Б.

Генеральный директор является главным лицом управленческого аппарата. В его подчинении находятся пять заместителей: первый заместитель, заместитель по экономике и финансам, по производству, по информационной работе и режиму и по капитальному строительству.

В подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находится служба главного экономиста, которая в свою очередь осуществляет контроль над планово-экономическим отделом, финансовой группой и отделом экспорта.

Заместитель генерального директора по производству является главным лицом, отвечающим за работу конструкторско-производственного управления «Пеленг-Оптик», механообрабатывающего и сборочно-монтажного цехов.

Конструкторско-производственное управление «Пеленг-Оптик» позволяет осуществлять расчет комплексных оптических схем и изготовление высокоточных оптических деталей. Данное управление осуществляет следующие виды работ:

а) проектирование оптических систем:

1) разработка принципиальных схем приборов, аберрационный расчет и анализ оптических систем;

2) проектирование конструкций сложных объективов и оборачивающихся систем;

3) светотехнические расчеты и измерение свето- и спектротехнических параметров;

б) оптическое производство:

1) изготовление оптических деталей;

2) нанесение оптических покрытий;

3) фотолитография;

4) сборка, юстировка, контроль и аттестация объективов и узлов оптических систем;

в) проведение поверки светотехнических измерительных приборов.

Механообрабатывающий цех оснащен современным металлообрабатывающим оборудованием и выполняет широкий спектр работ по обработке деталей и узлов, сварке алюминиевых сплавов и стальных конструкций, покрытию деталей полимерными красками.

Механический цех включает в себя:

- фрезерный участок, оснащенный как универсальными станками, так и обрабатывающими центрами токарно-фрезерно-расточной группы;

- токарный участок, оснащенный станками с ЧПУ, координатно-расточными станками, универсальными станками;

- слесарный участок.

Цех располагает оборудованием для плоской и круглой шлифовки деталей и сварки.

В цеху имеется технологическое бюро, обеспечивающее контроль за соблюдением технической дисциплины, решения технических вопросов и участвующее в разработке техпроцессов механической обработки.

Сборочно-монтажный цех обеспечивает работы по монтажу печатных узлов, объемному электромонтажу изделий, сборке, настройке, участию в испытаниях изделий, а также проводит пуско-наладочные работы на объектах заказчиков.

Сборочно-монтажный цех включает в себя электромонтажный участок и ряд сборочных участков.

Электромонтажный участок оснащен оборудованием, как для ручного монтажа, так и для монтажа поверхностно-монтируемых элементов, в т.ч. автоматом для нанесения припойной пасты, печью для оплавления припойной пасты и др. Имеется установка селективной пайки. Участок оснащен современным оборудованием для контроля качества печатных узлов, в т.ч. рентгеновской установкой для контроля паянных соединений.

Имеющееся оборудование и квалификация персонала позволяет выполнять практически любые работы по электромонтажу изделий.

Сборочные участки оснащены оборудованием для поддержания необходимых климатических условий для сборки точных оптико-механических и оптико-электронных приборов. Значительная часть работников, занятых сборочными и регулировочными работами имеет среднеспециальное и высшее техническое образования.

Первый заместитель генерального директора курирует инженерно-технический центр, отдел материально-технического снабжения и службу главного технолога.

Отдел кадров и канцелярия находятся, согласно организационной структуре, в подчинении у заместителя генерального директора по информационной работе.

В подчинении генерального директора находятся юридическое бюро, служба по научным проектам, группа управления системой менеджмента качества, главный бухгалтер и помощник по научной работе.

Также непосредственно генеральному директору подчиняются научно-конструкторские управления «Новые производства» и «Специальные комплексные системы», что обусловлено наукоемкостью продукции. В этой связи рассмотрим их деятельность более подробно.

Основной задачей этих управлений является проектирование, разработка и выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества в области оптико-электронного приборостроения; обеспечение получения финансовых средств необходимых для ведения рентабельной производственно-хозяйственной деятельности.

Научно-конструкторские управления в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством Республики Беларусь; нормативными и методическими документами в области проектирования и изготовления оптико-электронных, криминалистических и контрольных приборов; нормативными документами в области стандартизации, сертификации, в области системы качества; планами-графиками выполнения работ; политикой предприятия в области качества.

Основные функции управлений:

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- техническое сопровождение изготовления, сборки, юстировки, настройки и испытаний макетных и опытных образцов изделий и серийной продукции;

- ввод в эксплуатацию и техническая поддержка изделий;

- разработка перспективных планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- технико-экономическое обоснование предлагаемых работ, разработка плановых калькуляций и коммерческих предложений;

- составление и заключение договоров, контрактов с заказчиками и соисполнителями; заключение и согласование заказов;

- формирование фактических затрат по заключенным договорам;

- обеспечение прибылью предприятия и управления;

- ведение учета за поступлениями и расходами на лицевом счете управления;

- составление финансового плана и отчета о его выполнении по номенклатуре и объему;

- реализация принятой на предприятии политики в области качества.

2.2 Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пеленг»

Для экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пеленг» необходимо рассмотреть такие показатели как объем произведенной и реализованной продукции, прибыль и рентабельность. Данные показатели и их динамику представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Пеленг» в 2007-2009 гг.

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1

2

3

4

Объем произведенной продукции, млн. р.

28 712

36 915

65 662

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. р.

28 417

37 603

62 354

Полная себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг, млн. р.

21 125

28 063

47 768

Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. р.

7 292

9 540

14 586

Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. р.

254

-8

11

Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. р.

-813

-232

-14

Прибыль (убыток) от всей деятельности, млн. р.

6 733

9 300

14 583

Чистая прибыль, млн. р.

4 689

7 136

10 353

Рентабельность реализованной продукции, %

34,5

34,0

30,5

Рентабельность продаж реализованной продукции, %

25,7

25,4

23,4

Основная доля прибыли в каждом году приходится на прибыль от реализации. Предприятие несет убытки по внереализационной деятельности, но можно отметить их уменьшение. Основные показатели, такие как выручка и чистая прибыль, имеют положительную динамику. Хотя показатели рентабельности имеют отрицательную динамику, значение данных показателей выше, чем процент по банковским депозитам, что говорит об успешном производстве и возможности привлечения капитала со стороны.

2.2.1 Анализ объемов производства и реализации продукции

Динамику объема производства и реализации продукции можно представить в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика объема производства и реализации продукции за 2007-2009 гг.

Показатель

2007 г.

Темп роста 2008 г. к 2007 г., %

2008 г.

Темп роста 2009 г. к 2008 г., %

2009 г.

Объем произведенной продукции, млн. р.

28 712

128,6

36 915

177,9

65 662

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. р.

28 417

132,3

37 603

165,8

62 354

Данные о поставках выпускаемой продукции ОАО «Пеленг» можно представить в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Поставка выпускаемой продукции по регионам за 2007-2009 гг.

Наименование продукции и регион поставок

Поставка выпускаемой продукции по годам, шт.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Республика Беларусь

27

17

17

Криминалистическое и метеорологическое оборудование, приборы банковского назначения

27

17

17

СНГ

211

274

288

Оптико-электронные приборы и комплексы

0

65

80

Аэрокосмическая и фотограмметрическая техника

43

44

43

Оптико-электронные системы для траекторных измерений

63

60

60

Криминалистическое и метеорологическое оборудование, приборы банковского назначения

105

105

105

Дальнее зарубежье

497

357

389

Оптико-электронные приборы и комплексы

410

270

300

Аэрокосмическая и фотограмметрическая техника

27

27

29

Оптико-электронные системы для траекторных измерений

40

40

40

Криминалистическое и метеорологическое оборудование, приборы банковского назначения

20

20

20

Из таблицы 2.3. видно, что продукция ОАО «Пеленг» в основном идет на экспорт в страны дальнего зарубежья и СНГ. Структуру поставок по регионам можно представить на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура поставок по регионам

Исходя из рисунка 1.2 видно, что удельный вес продукции реализуемой на экспорт составляет больше 90 % от общего объема. Необходимо и дальше сохранять и расширять объемы продаж продукции в СНГ и страны дальнего зарубежья. Увеличение экспортного потенциала возможно за счет внедрения новых технологий, расширения существующей номенклатуры и освоения в серийном производстве новых изделий, и на этой основе улучшение финансово-экономического состояния организаций.

Структуру поставляемой продукции за 2009 год можно представить на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура поставляемой продукции за 2009 г.

Основной поставляемой продукцией являются оптико-электронные приборы и комплексы, большая часть которых идет на экспорт в страны дальнего зарубежья. Расширение ассортимента оптико-электронных приборов и комплексов позволит увеличить объем продаж и занимаемую долю рынка. Разнообразие ассортимента продукции позволит экспортировать продукции не только в СНГ и страны дальнего зарубежья, но и на рынки других стран.

2.2.2 Анализ численности, заработной платы и производительности труда

Основные данные для анализа численности, заработной платы и производительности представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Данные по численности, заработной плате и производительности за 2007 - 2009 гг.

Наименование позиций

Единица измерения

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Среднесписочная численность работающих, в том числе:

чел.

1 274

1 341

1 620

- служащие

чел.

1 032

1 019

1 296

- рабочие

чел.

242

322

342

Удельный вес численности служащих в среднесписочной численности работников

%

81

76

80

Удельный вес численности рабочих в среднесписочной численности работающих

%

19

24

20

Удельный вес основных рабочих в общей численности рабочих

%

45

51

44

Среднегодовая выработка на одного работника

тыс. р.

22 537

27 528

40 532

Среднемесячная заработная плата работающих

тыс. р.

1 262

1 341

1 450

Среднемесячная заработная плата рабочих

тыс. р.

754

892

957

Среднесписочная численность персонала предприятия увеличилась за 2009 г. на 279 чел., или на 20,8 %, и составила 1 620 чел. Численность служащих увеличилась на 277 чел., т.е. на 27,2 %, за счет найма молодых специалистов. Количество рабочих увеличилось на 20 чел., или на 6,2 %.

Средняя заработная плата одного работающего возросла в 2009 г. по сравнению с 2008 г. в 1,08 раз, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. в 1,06 раз. Это свидетельствует о положительной динамике темпа роста заработной платы.

Среднегодовая выработка на одного работника возросла в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 47,2 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. она увеличилась на 22,1 %.

Структуру численности руководителей, специалистов и рабочих по уровню образования предприятия представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура численности сотрудников 2007-2009 гг.

Наименование

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1

2

3

4

Количество руководителей, имеющих:

168

169

190

- высшее образование, из них:

130

122

145

- с ученой степенью

7

7

9

- средне специальное образование

27

35

45

- среднее образование

11

12

0

Количество специалистов, имеющих:

864

850

1106

- высшее образование, из них:

503

509

644

- с ученой степенью

21

27

27

- средне специальное образование

307

318

439

- среднее образование

54

23

23

Количество рабочих имеющих:

242

322

324

- высшее образование

24

36

50

- средне специальное образование

61

112

139

- среднее образование

157

174

135

Структуру работников ОАО «Пеленг» по уровню образованию представим на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура работников по уровню образования

Данный рисунок подтверждает, что на предприятии работают высококвалифицированные специалисты, которые могут обеспечить разработку и выпуск изделий технически сложной продукции.

Численность служащих каждый год увеличивается, в то время как численность специалистов изменяется разнонаправлено. Основную долю сотрудников составляют специалисты (около 80 %), в производстве же занято порядка 20 % сотрудников предприятия.

Производимые изменения на предприятии в области кадровой политики сказываются на результатах деятельности положительно, что доказывает постоянное увеличение производительности труда.

2.2.3 Анализ себестоимости

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных средств, нематериальных активов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию [8, с. 78].

Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.


Подобные документы

  • Сущность и понятие туристического товара. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Разработка мероприятий по модификации международных туров. Оценка системы управления жизненным циклом продукта на примере туристической компании РОССА.

    курсовая работа [612,6 K], добавлен 15.03.2013

  • Анализ продукции и внешней среды организации ООО "ФАП". Теоретические и методолгические основы управления сбытом. Совершенствование системы управления продажами. Оценка экономической эффективности от мероприятий по совершенствованию управления продажами.

    дипломная работа [1013,7 K], добавлен 13.11.2011

  • Определение понятий "продукт" и "товар". Жизненный цикл продукта как время с момента появление продукта на рынке до прекращения его реализации. Вариации управления товаром на различных его стадиях: начала продаж, роста, зрелости (насыщения) и спада.

    реферат [14,5 K], добавлен 04.04.2010

  • Маркетинговые инструменты, воздействующие на внешнюю среду в рамках товарной политики. Композиция коммерческих характеристик товаров производственного и потребительского назначения. Способы управления конкурентоспособностью и жизненным циклом товара.

    контрольная работа [479,8 K], добавлен 05.06.2011

  • Технология управления и методы реализации функций управления маркетингом на предприятии. Оценка системы управления маркетинга на примере РУП "Гидропривод". Анализ сбытовой деятельности организации. Пути совершенствования системы маркетинга на предприятии.

    курсовая работа [977,1 K], добавлен 29.09.2014

  • Изучение основных показателей деятельности ПО Кондитер". Характеристика этапов процесса планирования системы маркетинговых коммуникаций на рынке. Исследование мероприятий по совершенствованию существующей системы продвижения продукции на предприятии.

    дипломная работа [678,3 K], добавлен 22.04.2013

  • Концепция управления жизненным циклом, его особенности и свойства. Основные аспекты и анализ жизненного цикла туристического продукта в современных условиях. Ошибки в управлении и измерение контроля. Анализ развития краткосрочной конкурентной тактики.

    курсовая работа [37,8 K], добавлен 29.05.2013

  • Теоретические аспекты управления маркетингом в организации. Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО "АККОМ". Правовое обеспечение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации торгового персонала и внедрения CRM–системы.

    дипломная работа [2,2 M], добавлен 25.01.2011

  • Теоретические и практические аспекты управления маркетингом ООО "Эрфолг". Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии. Анализ внешней и внутренней среды организации, рынка сбыта, системы управления персоналом. Стратегия развития.

    дипломная работа [267,3 K], добавлен 29.03.2009

  • Ключевые понятия, сущность и функции управления маркетингом. Анализ маркетинговой деятельности и оценка маркетингового управления ОАО "ГМС Насосы". Мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом и формирование стратегии роста предприятия.

    курсовая работа [6,3 M], добавлен 21.08.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.