Логистический процесс на складе

Типовая схема процесса комплектации заказов состоит их этапов:

I. Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.), обязательным условием является расположение в документе товарных позиций в соответствии с размещением продукции на складе.

II. Составление маршрутной карты. Оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа. Критерием составления маршрутной карты будет являться не только размещение адресов нахождения товара в соответствии с их расположением на складе, но и, что более важно, учет принципа "товарного соседства".

III. Отборка груза с мест хранения.

IV. Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. Выбор между этими двумя видами должен основываться на оптимальности по времени, качеству и затратам.

Для складов со сложным ассортиментом комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон, в каждой из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящихся на каждую зону, а точнее - время для их выполнения.

Поступивший заказ разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции.

"Преимущества данного метода очевидны:

- во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя;

- во-вторых, каждый комплектовщик, прикрепленный к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа;

- в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны".

В соответствии с принципиальной системой организации работы склада и технологической схемой складского процесса рекомендуется составлять технологические карты, разработка которых осуществляется применительно к конкретным условиям.

Подобного рода документ регламентирует цикл операций, выполняемых на конкретном складе или в секторе склада. Технологическая карта должна быть составлена максимально кратко, но в то же время максимально информативно и может содержать технические условия и требования, а также данные о составе оборудования и приспособлений, необходимых в процессе выполнения предусмотренных картами операций. Например, технологические карты для склада предприятия оптовой торговли должны содержать исчерпывающую информацию по следующим вопросам:

- каковы исходные условия для выполнения работ;

- где выполняются работы;

- кто исполнители;

- каково содержание работ с материальным потоком;

- каково содержание работ с информационным потоком;

- какие механизмы применяются в ходе выполнения работ.

Пример простейшей технологической карты был приведен в тексте предыдущего параграфа (см. таблицу 1).

"Помимо технологических карт рекомендуется составлять суточные графики работы склада, которые регулируют выполнение операций во времени (в смену, сутки и т.д.). Например, с целью эффективного использования подъемно-транспортного оборудования разрабатываются графики, регулирующие работу погрузочно-разгрузочных механизмов в течение рабочей смены". График может быть разработан в свободной форме, при этом указывается вид работы и время, отводимое на её выполнение (по часам, минутам).

Для оптимальной организации ритмичной работы склада могут разрабатываться технологические графики для клиентов, определяющие дни недели и часы, отводимые им для отборки товаров.

"Технологические графики работы экспедиции обеспечивают своевременную доставку грузов потребителям, приемку товаров, поступивших в нерабочее время, планомерную загрузку транспортных средств и своевременное оформление товарно-транспортных документов".

Сетевое планирование складских процессов является наиболее масштабным проектом, способным отобразить процесс выполнения комплекса работ склада. "Сетевая модель представляет собой графическое изображение процессов, выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с указанием взаимосвязей между этими процессами. Она может иметь вид сетевого графика, т.е. графика производства определенных работ с указанием установленных сроков их выполнения. За основу графиков берется логическая последовательность складской обработки грузов. Таким образом, сетевая модель устанавливает логическую обусловленность и технологическую взаимосвязь всех складских операций".

Логистический процесс склада, представленный в виде сетевой модели, становится наиболее наглядным и понятным, что позволяет четко увидеть структуру процесса, состав технологических участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, определить место выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ, провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного управления отдельными операциями. Сетевая модель дает возможность применить математические вычисления и на их основе принимать обоснованные решения.

Использование вероятностных методов оценки параметров работ ложится в основу сетевой модели логистического процесса на складе, при этом работы оцениваются по времени, выражаются в человеко-часах и рассчитываются либо по нормам выработки, либо хронометражным путем, либо критерии оценки используются в совокупности.

"Хронометраж может осуществляться бригадирами, либо под их контролем членами складских бригад, после соответствующего инструктажа по правилам измерения величин. Измерения должны производиться в разное время смены и с разными объемами работ. Результаты хронометража оформляют на специальном бланке (таблица 5)".

Таблица 5 - Форма бланка хронометража складских операций

№ п/п	Наименование операции	Единица измерения	Номер замера
			1	2	3	и т.д.
Выполнил_____________Бригадир______________

При этом значением стандартного времени выполнения операции принимают среднее арифметическое всех замеров.

Сетевая модель должна учитывать комплекс логистических процессов склада, исходным событием в сетевой модели работы склада является принятие решения и начало комплекса работ - прибытие транспортного средства с грузом от поставщика, а завершающим - конечный результат всего комплекса работ - отпуск груженного транспортного средства получателю.

Правильное применение сетевых моделей способно в значительной степени повысить эффективность управления операциями технологического процесса за счет:

- сокращения длительности технологических процессов на основе рационального выбора оптимальных вариантов структур этапов операций;

- устранения дублирования операций;

- снижения трудоемкости операций;

- устранения непроизводительных операций на основе их совмещения и рационализации;

- определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и способов его сокращения или полного устранения;

- рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления необходимых документов.

"Высокое качество процесса возможно только лишь в случае, если каждый его участник четко представляет свою роль в нем, а также действия, которые он должен осуществить в той или иной ситуации. Следовательно, возникает необходимость формализации процессов, четкого описания их алгоритма в специальных документах. При этом важно, чтобы все документы имели единую структуру, описания должны быть последовательными, легко читаемыми, не допускаемые разночтений". Данные документы могут быть разработаны в рамках контроллинга логистической деятельности предприятия (склада).

Стандартизация технологических процессов в логистической деятельности складов позволяет сократить время на обучение сотрудников, помогает решить проблему разделения и кооперации труда.

Основной целью разработки технологических стандартов является повышение качества предоставляемых складом услуг и повышение производительности труда (сокращение времени простоев и времени обработки грузов).

Для работающего склада стандартизацию логично начинать с анализа технологического процесса. Как показывает опыт, простое описание имеющихся процедур и контроль их выполнения дает сокращение времени на выполнение операций от 2 до 5%.

Перечень процедур, подлежащих стандартизации на складах (в аналитическом разделе на практическом примере подробно раскрыто содержание некоторых из них):

- процедура разгрузки и приемки продукции на склад;

- процедура подготовки заказа;

- процедура контроля и загрузки заказа;

- процедура доступа на территорию;

- процедура перевода техники и персонала с одного участка на другой;

- процедура инвентаризации;

- процедура сдачи смен.

1.3 Алгоритм разработки и внедрения логистического процесса на складе

Проектирование и выполнение складских операций - процесс, которым разумно управлять поэтапно. Фактическое число этапов меняется в зависимости от сметы, времени и финансовых полномочий участников, однако любая успешная программа включает не менее четырех основных этапов: оценивание потребностей, разработка концепции, детальное проектирование операций и реализация. Основное внимание при этом, на мой взгляд, необходимо уделить именно разработке концепции.

Для выполнения операции в дистрибьюции на каждом этапе задействуются работники, процессы, оборудование, информационные технологии и сооружения - в разных соотношениях, в зависимости от операций. Как правило, организация финансирует каждый этап отдельно. По мере прохождения контрольных пунктов работники, контролирующие операцию, информируют об этом планировщиков, которые уточняют детали работы на следующем участке и передают их разработчикам операций. Таким образом, на каждом последующем этапе уточняются результаты предыдущего и происходит подготовка к выполнению последующего. Общий результат такого подхода - минимизация риска организации в отношении средств, вложенных в планирование и подготовку.

Этап 1: Оценивание потребностей.

Необходимость в оценивании потребностей может возникнуть под воздействием событий или запросов, появившихся в конкретной компании. Например, анализ возможностей оптимизации сети может привести к выводу, что необходимо осуществить преобразования в распределительной сети компании, которые потребуют существенных изменений числа существующих складов, мест их расположения и/или предназначения. По результатам такого оценивания компания может принять решение передать выполнение части своих складских требований на аутсорсинг внешним провайдерам или начать разрабатывать какие-то иные варианты внутри компании. Другой пример. Руководство компании, определив (посредствам бэнчмаркинга), что при выполнении своих складских операций, в частности из-за устаревших методов складской переработки и нехватки мощностей, показатели дистрибьюции не соответствуют аналогичным показателям достигнутым конкурентами, может решить, что ей необходимо значительно повысить свои показатели дистрибьюции.

Важно, чтобы руководители высшего эшелона с самого начала оказывали поддержку процессу оценки операций логистических процессов на складе. "Если добиться этого удается, руководители цепи поставок могут сформировать команду и поручить ей провести первичную подготовку проекта. Первоначально такая команда состоит из спонсора проекта и основного операционного персонала, при необходимости в нее привлекаются эксперты по содержательной стороне процессов - эксперты по контенту. Их задача - в документированном виде представить потребности в изменениях и четко и эффективно довести информацию об этих потребностях до всех заинтересованных лиц. В ходе собеседований, наблюдений и детального количественного анализа команда фиксирует сильные и слабые стороны текущего способа выполнения операций. Таким образом, члены команды выявляют возможности и пути для усовершенствования процессов".

Всесторонний анализ потребностей включает документирование следующих элементов:

- нехватка мощностей (складских, транспортных, тарных и пр.);

- разрыв между лучшими и применяемыми приемами управления складскими процессами;

- ожидаемое улучшение ключевых показателей функционирования;

- потенциальный диапазон затрат и экономии;

- требования бизнеса и цепи поставок к участкам осуществления грузопереработки, где необходимы изменения;

- смета и план разработки концепции.

Этап 2: Разработка концепции.

"Разработка концепции складской операционной деятельности - большая работа, которую лучше всего выполнять в составе команды. На самом деле полезно иметь три команды. Ключевой является команда проектировщиков, состоящая из экспертов по контенту (content experts) складских операций и представителей операционных подразделений. Чтобы эффективно осуществлять сбор данных, команде требуется специалист по прикладным информационным технологиям. Вторая, расширенная, команда включает заинтересованных лиц, занимающихся складскими операциями, в том числе представителей руководства цепи поставок, менеджеров, управляющих запасами, а также представителей отделов обслуживания потребителей, человеческих ресурсов и информационных технологий. Общую направленность работ команд определяет спонсор проекта, он же выдает и основные рекомендации по проекту.

Третьей командой является управляющий комитет, возглавляемый спонсором проекта, куда входят руководители исполнительного уровня из фокусной компании цепи поставок и отделов информационных технологий, снабжения, управления запасами, маркетингом, продажами и операциями. После анализа потребностей команда первичной разработки предоставляет свои предложения на утверждение управляющему комитету. Прежде чем предпринимать дальнейшие действия, управляющий комитет анализирует предложения, доводит результаты анализа до команд и принимает решения о том, можно ли, после того как на предыдущем шаге достигнуты ключевые вехи, переходить к следующему шагу процесса. Управляющий комитет также обеспечивает проект необходимыми ресурсами".

Этап концептуальной разработки предусматривает выполнение четырех задач: определение будущих операционных требований, разработка концепции операций, планирование деятельности предприятия, подготовка подробного проекта и его реализация.

I. Определение будущих операционных требований.

Цель этого шага - разработать модель операций, которая может быть использована как инструмент для разработки концепции операций и оценивания альтернативных вариантов.

Команда начинает со сбора информации, которая уже имеется в организации или которую можно получить у партнеров по цепи поставок. Основными источниками такой информации являются отчет об оценке потребностей, результаты собеседования с членами управляющего комитета, прошлые данные по операциям, а также бизнес-план организации и операционная стратегия цепи поставок. Команда может воспользоваться этой информацией и подготовить профиль текущих операций, а затем использовать факторы роста (которые она берет из бизнес-плана, прогнозов продаж и маркетинга) для разработки будущего операционного профиля.

"Проектирование будущих требований включает две стороны: требования к хранению и требования к пропускной способности. Требования к хранению - это будущие пиковые и средние объемы запасов, выраженные в физических единицах продукции, подвергающихся обработке, которые склад должен хранить. Требования к пропускной способности -- это пиковые и средние мощности операций по грузопереработке, которые должна обеспечить операционная деятельность складирования".

II. Создание концепции операций.

При разработке концепции операций можно воспользоваться общим подходом, который требует от исполнителей навыков и умений, связанных с реинжинирингом процессов, и глубокого понимания сущности грузопереработки, хранения и систем контроля. Данный подход, как правило включает в себя следующие этапы.

- Установление уровня отсчета. Как правило, в качестве базового уровня выступает текущий вариант выполнения операции. Исходные параметры задают поток процессов, требования по пространству, оборудование, персонал, операционные графики, информационные технологии, метрики функционирования и операционные затраты.

- Создание концепции будущего процесса. На этом этапе внимание направлено на совершенствование процесса за счет упрощения требований, устранения ненужных шагов, объединения ряда шагов, устранения разрывов (в виде показателей функционирования, не соответствующих требуемым) и применения лучших приемов, в том числе обеспечения поддержки на основе информационных технологий. В результате появляется диаграмма идеального потока процесса с указанием изменений относительно отсчетного уровня, которые следует осуществить по отдельным составляющим процесса.

- Разработка компонентов процесса. Каждый процесс можно рассматривать как комбинацию ресурсов и целей. Здесь возможны различные сочетания. Например, вместо дополнительных инвестиций и автоматизации можно привлечь больше трудовых ресурсов; для разного складского оборудования нужны разные площади и объемы, а разные пропускные мощности приводят к разным уровням обслуживания.

"По каждому процессу команде необходимо определить типы и количество оборудования, потоки процессов и последовательность их прохождения, описать операции, получить предварительные оценки сметных затрат, решить вопросы, связанные с персоналом, и требования к системе управления. Зоны приемки могут быть спроектированы для обработки только одной единицы хранения или смешанных, разнородных грузов и упаковок с грузами. Оборудование для хранения может быть различным и позволять проводить работы как с небольшими грузами, так и с крупными, действовать в статичном или динамичном режиме, осуществлять хранение на полу или на стеллажах. Оборудование для грузопереработки включает промышленный транспорт, устройства механизированной обработки, конвейеры и разнообразные виды автоматизированного оборудования".

- Оценивание концептуальных разработок. Осуществляется путем сравнивания контрольных показателей базового уровня с параметрами предложенных операций. Для этого используются количественные и качественные факторы, которые должны в полной мере учитывать особенности организации. Например, ограничения пространства могут потребовать более эффективного его использования. Более жесткие требования к пропускной способности и календарному планированию могут потребовать дополнительных мощностей применяемых сооружений и оборудования. Ограничения капитала могут потребовать высокой отдачи от инвестиций. Чтобы на выходе добиться финансовых целей, поставленных перед компанией, необходим углубленный анализ затрат и результатов по каждому компоненту процесса.

- Анализ и уточнение варианта решения, если это необходимо. Анализ предложенного экспертами варианта, операционным персоналом и членами управляющего комитета, может помочь выявить какие-то аспекты операционного характера, которые до этого не были должным образом проработаны. Такой подход помогает лучше разобраться в концепции и добиться её принятия.

Подход к проектированию на основе фактов включает все процессы, выполняемые при складских операциях. Кроме того, на этапе формирования концепции проекта необходимо учесть и ряд других вопросов, особенно тех, которые имеют прямое отношение к специфическим параметрам различных складских процессов. Это касается управления получением грузов и их отправкой, процесса размещения полученных грузов, проектирования систем хранения, комплектации, обеспечивающей выполнение требований потребителей, и их обслуживания.

III. Планирование мощностей.

Планирование мощностей является достаточно серьёзным этапом, на котором важно определить непосредственную нагрузку на отдельные элементы в работе склада. Здесь может применяться подход, включающий следующие шаги.

- Планирование работы персонала - обобщение данных по работникам, необходимым для каждого процесса проектирования и разработки концепции, а также оценивание числа специалистов, необходимых для выполнения административно-управленческих функций при выполнении будущих операций.

- Планирование пространства - процесс определения требований к пространству, необходимому для рассматриваемого концептуального варианта, в соответствии с числом работников, оборудованием и масштабом его технического обслуживания. Если разработка концепции ведется с учетом ограничений площади, необходимо скорректировать потребность в общем пространстве или иным образом учесть возникающие разрывы. Когда площади ограничены, можно воспользоваться методами высотного хранения: для процессов, не требующих высоких пролетов, использовать антресоли; хранить резервные и неходовые продукты в неосновном месте. Кроме того, сезонные и неключевые виды деятельности можно передать для выполнения субподрядчику.

- Планировка расположения складских зон - процесс выбора лучшей стратегии для выполнения складской деятельности. "Если существуют ограничения пространства, их необходимо своевременно выявить, установить приоритеты и учесть обязательные участки, например, парковку грузовых машин и автомобилей работников, расположение входов и выходов, размещение погрузочно-разгрузочного фронта. После того как места для этих площадок определены, выбираются маршруты для движения потоков материалов. Фактически таких потоков может быть много, включая отдельные, специально выделенные для работ с товарами, подлежащими операциям переотправки (кросс-докинг), обработки возвращаемой продукции и ведения складской деятельности в обычных условиях. Нередко, если принимаемые и хранящиеся запасы размещаются в одной и той же части здания, поток идет по маршруту в виде латинской буквы U. Такая конфигурация подходит особенно в тех случаях, когда материалы отгружаются в той же самой форме, в какой их получает склад. Когда пространство между рампой приемки и рампой отгрузки используется для краткосрочного хранения и консолидации грузов, обычно используется крестообразный поток в виде буквы Х".

- Разработка нескольких вариантов организации маршрутов и выбор лучшего, исходя из критериев, включающих гибкость, модульный подход, возможность наращивания масштабов операций и эффективность (например, по параметру минимизации расстояния перемещения грузов или числа участков, где в ходе работ случаются заторы).

- Концепция проектирования системы грузопереработки - выбирается после планировки зон склада, поскольку только на данном этапе становиться достоверно известно, сколько раз придется перемещать грузы в ходе операций и какими являются расстояния между зонами, где выполняются процессы. Эти перемещения, как и функциональные задачи, например, сортировка грузов, задают определенные требования к системе грузопереработки. Типы систем грузопереработки, применяемые при выполнении складских операций, варьируются от обычных погрузчиков до робокаров, конвейеров, систем удаления использованной упаковки и оборудования для сортировки.

- Детальная планировка складских зон - последний шаг, который надо проделать при проектировании здания. На этом этапе фактически окончательно определяются все требования к расположению. Для каждого помещения составляются подробные чертежи, которые готовятся в соответствии с общим планом размещения складских зон. По мере того как подробный план размещения становится более детализированным, уточняются отдельные характеристики конструкции здания, происходит согласование этих характеристик с архитекторами и инженерами. Этот процесс включает определение расстояний между опорами и приблизительные размеры пролетов между ними, высоту помещений, размеры уравнивающих устройств на погрузочно-разгрузочных площадках, зон специального освещения, ворот для вывоза отходов и мусора, устройств обеспечения безопасности, типы противопожарного оборудования. И наконец, указываются все рабочие места и определяются требования к работе на них.

IV. Переход от разработки концепции к этапу реализации.

Для завершения этапа разработки концепции, необходимо предусмотреть разработку стратегии реализации, плана подробного проектирования и его выполнения, бизнес-кейса, представляемого в виде пакета документов, и получение поддержки руководства. Основная задача здесь - управление риском. Как правило, при увеличении масштабов преобразований и сложности проекта степень риска возрастает.

Впоследствии план проекта трансформирует стратегию реализации в план действий. В него включаются задачи, их взаимосвязи, параметры времени и ресурсы, необходимые на этапах более детального проектирования и планирования.

Этап 3: Детальное проектирование.

На уровне детальной проработки проекта применяются три рабочих конструкторских пакета:

"- пакет процессов, учитывающий параметры пространства, оборудования, персонала, организации в целом, управление показателями функционирования и последовательность выполняемых процессов;

- пакет информационных технологий: исполнительские системы, включающие системы управления складами (warehouse management systems, WMS), системы управления транспортом (transportation management systems, TMS) и системы управления приемкой поступающих грузов (yard management systems, YMS), а также стыкующие их звенья;

- пакет документов по предприятию включает архитектурную и инженерную разработку (этой частью можно начать заниматься уже во время разработки концепции новых масштабных сооружений, чтобы сократить общее время выполнения проекта)".

В результате подготавливается подробный план реализации проекта.

Этап 4: Реализация проекта

На этапе реализации продолжаются все три перечисленных общих направления работ. Здесь можно выделить отдельные участки: строительство, тестирование и пусконаладочные работы. К типичным результатам на этом этапе относятся:

- принятие владельцами нового сооружения, если оно строится специально;

- доставка и установка оборудования для грузопереработки;

- создание и проверка исполнительных систем и подготовка персонала для пользования ими;

- разработка описаний работ, операционных процедур, измерительных инструментов и организационной структуры;

- подготовка всего персонала для работы с новыми процессами, оборудованием и исполнительными системами;

- принятие операционным персоналом новой операционной разработки.

Реализация проекта осуществляется на основании бизнес-кейса. Концептуальная разработка кейса включает оценивание затрат и результатов. Эти результаты становятся основой, позволяющей проектной команде заниматься разработкой экономически обоснованных вариантов. Как правило, бизнес-кейс структурно состоит из следующих разделов:

- описательная часть, в которой демонстрируется необходимость преобразований - главным образом составляется на этапе оценки потребностей;

- влияние концептуальной разработки на итоговые финансовые показатели. Анализ затрат и результатов проводится на основе широко применяемых финансовых показателей;

- основные ожидаемые от новой концепции результаты, учитывающее предполагаемое улучшение обслуживания потребителей и наращивание мощностей, что обеспечивает будущий рост бизнеса;

- обсуждение риска, возникающего при неудаче реализации концептуальной разработки;

- обсуждение рисков этапа реализации и планов их ослабления.

Успешная реализация готового проекта во многом зависит от поддержки высшего руководства, которое должно одобрить разработку и план, ведь конечном итоге всесторонний четырёхэтапный подход гарантирует выделение правильного ассортимента ресурсов, необходимых для операций, и получение самой высокой доходности.

Данный подход к организации системы управления логистическими процессами в складировании подробно представлен в справочнике издательства Gower под редакцией Дж. Гатторны и представляет точку зрения специалистов по логистике США, Великобритании и Австралии.

Подобным образом (поэтапно) рассматривается организация процесса управления логистическими процессами на складе Стерлиговой А.Н. в её публикации "Интеграция уровней деятельности при управлении запасами организации", где он позиционируется, как элемент интеграции деятельности организации.

"По содержанию процедуры цикла управления запасами можно разделить на следующие классы:

I. Расчетные процедуры включают аналитическую обработку информации.

II. Управленческие процедуры включают принятие управленческих решений на основе анализа неформализуемой и неиспользованной в расчетных процедурах информации.

III. Комплексные процедуры включают аналитическую обработку информации и принятие на ее основе управленческих решений настолько тесно связанные друг с другом, что представить их в виде совокупности расчетных и управленческих процедур не представляется возможным…

Представленное видение уровней интеграции деятельности по управлению запасами дает возможность руководителям организаций повысить эффективность и надежность управленческих решений при управлении материальными потоками и обеспечить реализацию стратегического развития организации в целом".

Данное видение принципиально не отличается от мнения зарубежных специалистов, и, в сущности, циклы о которых пишет Стерлигова А.Н. (заместитель директора Международного центр подготовки кадров в области логистики (МЦЛ) должны содержать все те мероприятия по проектированию логистического процесса склада, которые описаны в справочнике издательства Gower, это в большей степени касается оптимизации управления логистическими процессами на складе в масштабах организаций, осуществляющих свою деятельность в национальных, а также в глобальных масштабах, потому как даже для предприятий с большим товарооборотом, но не выходящих на межрегиональный, национальный уровень содержание этапов по проектированию логистической координации складских операций может быть в значительной степени упрощено. Но данная деятельность в условиях нынешней постоянно меняющейся логистической среды в любом случае позволяет получить дополнительные, часто значительные, преимущества, если операции в дистрибьюции выполняются максимально эффективно.

2. Анализ организации разработки и внедрения логистических процессов в ООО "Апрограмма"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и характеристика складского хозяйства

Преддипломная практика была организована на предприятии ООО "Апрограмма", которая специализируется на оказании консалтинговых услуг. Консалтинговая компания "Апрограмма" является партнером инновационной российской компании "Bestlog", состоящей из квалифицированных консультантов, экспертов и практиков менеджмента, инноваций, логистики, техники и технологий, как крупных, так и небольших торговых и производственных компаний. Данные компании объединяет общее направление деятельности, а также сотрудничество в проектах. В рамках данного партнерства руководителем компании "Bestlog" Бубновым С.А. был предоставлен проект оптимизации логистических процессов современного предприятия занятого в сфере производства и дистрибьюции куриного и перепелиного яйца, а точнее часть проекта, затрагивающая вопросы организации складских процессов. Поэтому для анализа мною было выбрано предприятие ЗАО "Птицефабрика "Европейская", для которого разрабатывался данный проект. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Компания ЗАО "Птицефабрика "Европейская" (г. Москва) - это перспективное предприятие, работающее на российском рынке с 2004 года. Структурно входит в группу компаний "Кормозаготовка". Основное направление деятельности - дистрибьюция куриного и перепелиного яйца. За все время работы оптовая компания ЗАО "Птицефабрика "Европейская" зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма. Организационная структура предприятия показана на рисунке 1.



Рисунок 7 - Организационная структура компании ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Компания ЗАО "Птицефабрика "Европейская" имеет склад готовой продукции в г. Дмитров Московской области.

Анализ экономических показателей организации ЗАО "Птицефабрика "Европейская" произведен на основе данных финансовой отчетности предприятия за 2008 и 2009 г.г. (см. приложения А, Б).

Динамика состава и структуры Активов ЗАО "Птицефабрика "Европейская" представлена в таблице 6 и на рисунке 8.

Таблица 6 - Динамика состава и структуры Активов ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

АКТИВ	На конец 2008 года	На конец 2009 года	Изменения за год (+ или -)
	тыс. руб.	% к итогу,	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб., (4) - ( 2)	%,
Внеоборотные активы
Основные средства	11837	28,87	13200,19	26,85	+1363,19	+11,52
Долгосрочные финансовые вложения	6806	16,60	6806	13,85	0	0,00
Итого внеоборотные активы	18643	45,47	20006,19	40,70	+1363,19	+7,31
Оборотные активы
Запасы товаров и затраты	2429	5,92	6616,7	13,46	+4187,7	+172,40
НДС по приобретенным ценностям	177	0,43	521	1,06	+344	+194,35
Дебиторская задолженность	17910	43,69	20373	41,44	+	+13,75
Краткосрочные финансовые вложения	1543	3,76	1182	2,40	-361	-23,40
Денежные средства	295	0,72	455	0,93	+160	+54,24
Прочие оборотные средства	4	0,01	5	0,01	+1	+25,00
Итого оборотные активы	22358	54,53	29152,7	59,30	+6794,7	+30,39
Баланс Актива	41001	100,00	49158,89	100,00	+8157,89	+19,90

Активы ЗАО "Птицефабрика "Европейская" в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличились на 8157,89 тыс. руб. (на 19,9%). Внеоборотные Активы увеличились на 1363,19 тыс. руб. или на 7,31%, а оборотные Активы - на 6794,7 тыс. руб. или на 30,39%. Увеличение внеоборотных Активов произошло за счет увеличения основных средств на 11,52%. Несмотря на снижение краткосрочных финансовых вложений, в оборотных Активах по всем остальным пунктам произошло значительное увеличение. В целом наблюдается положительная тенденция увеличения Активов организации ЗАО "Птицефабрика "Европейская".

Рисунок 8 - График динамики Активов ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Динамика состава и структуры Пассивов ЗАО "Птицефабрика "Европейская" представлена в таблице 7 и на рисунке 9:

Таблица 7 - Динамика состава и структуры Пассивов ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

ПАССИВ	На конец 2008 года	На конец 2009 года	Изменения за год (+ или -)
	тыс. руб.	% к итогу,	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб., (4) -( 2)	%,
Собственные средства
Капитал и резервы	21602	52,69	26277,89	53,46	+4675,89	+21,65
Итого собственные средства	21602	52,69	26277,89	53,46	+4675,89	+21,65
Заемные и привлеченные средства
Долгосрочные займы и кредиты	-	-	3015	6,13	-	-
Краткосрочные займы и кредиты	10679	26,05	14788	30,08	+4109	+38,48
Кредиторская задолженность	8720	21,27	5078	10,33	-3642	-41,77
Итого заемные и привлеченные средства	19399	47,31	22881	46,54	+3482	+17,95
Баланс Пассива	41001	100,00	45148	100,00	+8157,89	+19,90

Пассивы ЗАО "Птицефабрика "Европейская" в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличились на 8157,89 тыс. руб. или на 19,90%. Собственные средства увеличились на 4675,89 тыс. руб. или на 21,65%, а заемные и привлеченные средства - на 3482 тыс. руб. или на 17,95%. Несмотря на увеличение доли краткосрочных займов, кредиторской задолженность значительно снизилась. В целом в ЗАО "Птицефабрика "Европейская" наблюдается тенденция увеличения привлеченных и заемных средств при росте величины собственных средств.



Рисунок 9. График динамики Пассивов ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Динамика основных экономических показателей ЗАО "Птицефабрика "Европейская" представлена в таблице 7 и на рисунке 10:

Таблица 8 - Динамика основных экономических показателей ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Экономические показатели	На конец 2008 года тыс. руб.	На конец 2009 года тыс. руб.	Изменения за год (+ или -)
			тыс. руб., (3) -( 2)	%,
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	26325,0	71600,45	+45275,45	+171,99
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	18796,0	57120,45	+38324,45	+203,90
Валовая прибыль	7529,0	14480	+6951,0	+92,32
Коммерческие расходы	655,0	2084,95	+1429,95	+218,31
Управленческие расходы	2661,0	3885,06	+1224,06	+46,0
Прибыль (убыток) от продаж	4213,0	8509,99	+4296,99	+101,99
Прочие доходы	5620,0	6744,0	+1124,0	+20,0
Прочие расходы	6826,0	9215,1	+2389,1	+35,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	3007,0	6038,89	+3031,89	+100,83
Текущий налог на прибыль	300,0	604,0	+304	+101,33
Чистая прибыль (убыток)	2707,0	5434,89	+2727,89	+100,77

Анализ динамики основных экономических показателей ЗАО "Птицефабрика "Европейская" показал, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. выручка от продажи увеличилась на 171,99% (рост на 45275,45 тыс. руб.), а себестоимость проданных товаров и услуг выросла на 203,90% (рост на 38324,45 тыс. руб.). В итоге валовая прибыль значительно увеличилась (на 92,32%). С учетом всех расходов и доходов чистая прибыль в ЗАО "Птицефабрика "Европейская" в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 100,77% или на 2727,89 тыс. руб. Такое большое увеличение чистой прибыли стало возможным за счет того, что в 2009 г. ЗАО "Птицефабрика "Европейская" заключила ряд договоров на поставку больших объемов яйца для сети крупных супермаркетов.

Рисунок 10 - График динамики основных экономических показателей ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Динамика показателей финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности и рентабельности ЗАО "Птицефабрика "Европейская" представлена в таблице 9 и на рисунках 11 - 19:

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности и рентабельности ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Показатели финансовой устойчивости	2008г.	2009г.	Изменения (+ или -)
			(3) -( 2)	%,
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент финансовой независимости,	0,53	0,53	0	0
Коэффициент задолженности,	0,90	0,87	-0,03	-3,33
Коэффициент самофинансирования,	1,11	1,15	+0,04	+3,60
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами,	0,13	0,32	+0,19	+146,15
Коэффициент маневренности,	0,14	0,35	+0,21	+150,0
Коэффициент финансовой напряженности,	0,47	0,47	0	0
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности	0,17	0,11	-0,06	-35,29
Коэффициент общей (текущей) ликвидности	2,08	1,94	-0,14	-6,73
Коэффициенты деловой активности
Коэффициент оборачиваемости активов / Продолжительность одного оборота активов,
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов / Продолжительность одного оборота оборотных активов,
			(3) -( 2)	%,
Коэффициент оборачиваемости товаров / Продолжительность одного оборота товаров,
Рентабельность предприятия
Рентабельность продаж,	16,00	11,89	-4,11	-25,69
Общая рентабельность,	21,08	30,47	+9,39	+44,54
Рентабельность активов (имущества),	7,33	12,28	+4,95	+67,53
Показатель Фондоотдачи	2,22	5,42	+3,2	+144,14

Рисунок 11 - График динамики коэффициента задолженности ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Рисунок 12 - График динамики коэффициента самофинансирования ЗАО "Птицефабрика "Европейская"



Примечание - По норме К_О должен быть больше 0,1.

Рисунок 13 - График динамики коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Примечание - По норме К_М должен быть равен 0,2 - 0,5.

Рисунок 14 - График динамики коэффициента маневренности ЗАО "Птицефабрика "Европейская"



Примечание - По норме К_А.Л должен быть равен 0,15 - 0,2.

Рисунок 15 - График динамики коэффициента абсолютной ликвидности ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Примечание - По норме К_О.Л должен быть равен 1 - 2.

Рисунок 16 - График динамики коэффициента общей ликвидности ЗАО "Птицефабрика "Европейская"



Рисунок 17 - Графики динамики коэффициентов оборачиваемости активов, оборотных активов и товаров ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Рисунок 18 - Графики динамики коэффициентов рентабельности ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Рисунок 19 - Графики динамики показателя фондоотдач ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Коэффициент финансовой независимости показывает долю собственного капитала в валюте баланса (Пассиве). В 2008 г. и в 2009 г. этот коэффициент был больше 0,5, что указывает на финансовую независимость предприятия от внешних источников.

Коэффициент задолженности показывает соотношение между заемными и собственными средствами, рекомендуемое значение показателя - 0,67. В 2008 г. этот показатель был больше рекомендуемого и почти на пределе нормы. В 2009 г. коэффициент снизился, что говорит о положительной тенденции в финансовой независимости организации.

Коэффициент самофинансирования показывает соотношение между собственными и заемными средствами. В 2008 г. и в 2009 г. этот коэффициент был больше 1, что указывает на возможность покрытия собственным капиталом заемных средств. В 2009 г. показатель немного увеличился на 3,6%.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (чистым оборотным капиталом) показывает долю собственных оборотных средств в оборотных активах. Для определения собственных оборотных средств надо из собственного капитала (стр. 490 баланса) вычесть внеоборотные активы (стр. 190 баланса) и прибавить долгосрочные займы (стр. 510 баланса). Этот показатель должен быть больше 10% или 0,1. В 2008 и 2009 г.г. этот коэффициент соответствовал норме. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. он значительно увеличился на 146,15%.

тыс. руб. и тыс. руб.

Коэффициент маневренности показывает долю собственных оборотных средств в собственном капитале, т.е. какая часть собственного капитала находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом. В 2008 г. показатель маневренности был меньше нормы. В 2009 г. он хорошо увеличился (на 150,0%), что положительно сказалось на финансовом состоянии организации.

Коэффициент финансовой напряженности показывает долю заемных средств в валюте баланса заемщика. В 2008 г. и в 2009 г. этот показатель не превышал допустимой границы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время.

,

где ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

КО - краткосрочные обязательства.

В 2008 г. этот показатель был в норме, а в 2009 г. он снизился на 35,29%, что привело к низкому значению этого коэффициента (0,11 < 0,15-0,2), указывающее на снижение платежеспособности организации.

Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств или запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами.

,

где ДЗ - дебиторская задолженность,

З - запасы товаров.

Этот показатель в 2008 г. превышал норму, а в 2009 г. он снизился на 6,73%, и стал соответствовать норме, т.е. оборотных средств предприятия достаточно для покрытия краткосрочных обязательств.

Коэффициент оборачиваемости активов, оборотных активов и товаров показывает скорость оборота соответственно всего авансируемого капитала (активов), оборотных активов или товаров предприятия, т.е. количество совершенных им оборотов за анализируемый период.

, и

где ВР - выручка от продажи товаров,

И - средняя стоимость активов и оборотных активов соответственно за расчетный период (за год),

CPT - себестоимость реализации товаров,

- средняя стоимость товаров за расчетный период.

Продолжительность одного оборота равна

, и

где Д - количество дней в расчетном периоде, равный 360 дней.

В 2009 г. оборачиваемость активов увеличилась на 128,13%, оборачиваемость оборотных активов - на 108,47%, что повлекло за собой уменьшение продолжительности одного оборота активов и оборотных активов за расчетный период. Оборачиваемость товаров также увеличилась на 12,68%, что соответственно снизило продолжительность одного оборота товаров на 11,24%.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли от продажи товаров приходится на 1 рубль выручки. В 2009 г. рентабельность продаж снизилась на 25,69%.

Общая рентабельность и рентабельность активов (имущества) отражают величину прибыли, приходящейся на каждый рубль материальных активов и имущества предприятия:

,

где БП - бухгалтерская прибыль (общая прибыль до налогообложения),

- средняя стоимость основных средств за расчетный период (за год),

- средняя стоимость материально-производственных запасов за расчетный период,

- средняя стоимость активов за расчетный период.

В 2009 г. общая рентабельность увеличилась на 44,54%, а рентабельность активов или имущества - на 67,53%.

Т.е. прибыль от продажи на 1 рубль выручки снизилась, а прибыль от продажи на 1 рубль производственных ресурсов и имущества организации увеличилась. Снижению рентабельности продаж способствовало увеличение себестоимости товаров и рост расходов, связанных с непосредственной деятельностью предприятия, несмотря на значительное увеличение объемов продаж.

Показатель Фондоотдачи характеризует количество выручки от реализации, приходящейся на 1 рубль среднегодовой стоимости основных средств. В 2009 г. показатель Фондоотдачи по сравнению с 2008 г. увеличился на 144,14%.

Все эти коэффициенты в совокупности свидетельствуют о финансовой независимости предприятия. Практически все показатели финансовой устойчивости в норме и даже наблюдается тенденция улучшения.

Динамика товарооборота и производительности труда ЗАО "Птицефабрика "Европейская" представлена в таблице 10:

Таблица 10 - Динамика товарооборота и производительности труда ЗАО "Птицефабрика "Европейская"

Показатели использования трудовых ресурсов	2008г.	2009г.	Изменения (+ или -)
			(3) -( 2)	%,
Оптовый товарооборот, ТО (руб.)	7529000	14480000	+6951000	+92,32
Среднесписочная численность работников, N (чел.)	35	32	-3	-8,57
Количество рабочих дней в году, T (дн.)	300	290	-10	-3,33
Продолжительность рабочего дня, t (час)	8,0	8,0	-	-
Среднегодовая производительность труда на 1 работника (руб.)	215114,30	452500,0	+237385,7	+110,35
Среднедневная производительность труда на 1 работника (руб.)	717,03	1560,34	+843,31	+117,61
Среднечасовая производительность труда на 1 работника (руб.)	89,63	195,04	+105,41	+117,61

Увеличение в 2009 г. оптового товарооборота на 92,32%, несмотря на небольшое снижение численности работников на 8,57% и количества рабочих дней в году на 3,33%, привело к росту средней производительность труда на предприятии.

Динамика объёмов реализации куриного и перепелиного яйца в 2008-2009 г.г. представлены в таблице 11 и на рисунке 20.

Таблица 11 - Объемы реализации куриного и перепелиного яйца ЗАО "Птицефабрика "Европейская", в 2008-2009 г.г.

Наименование продукции	Объем реализации продукции	Изменения за год (+ или -)
	на конец 2008	на конец 2009	ящик (4) - (2)	%,
	ящик	% итогу	ящик	% итогу
Яйцо куриное столовое высшее (массой свыше 75 г.)	390	5,08	535	4,00	+145	+37,18
Яйцо куриное столовое отборное (массой свыше 65 г.)	2100	27,38	4530	33,87	+2430	+115,71
Яйцо куриное столовое 1 категории (массой свыше 55 г.)	3890	50,72	6140	45,91	+2250	+57,84
Яйцо куриное столовое 2 категории (массой свыше 45 г.)	1170	15,25	2000	14,95	+830	+70,94
Итого куриного яйца	7550	98,43	13205	98,73	+5655	+74,90
Перепелиное яйцо	120	1,57	170	1,27	+50	+41,67
Итого перепелиного яйца	120	1,57	170	1,27	+50	+41,67
Всего куриного и перепелиного яйца	7670	100,00	13375	100,00	+5705	+74,38
1 ящик - 68,5х10-3 м3. Тогда объем реализации продукции в м3	525,40	-	916,19	-	+390,79	+74,38

Объемы реализации куриного и перепелиного яйца, несмотря на снижение оптовой цены, в 2009 г. увеличились на 74,38% по сравнению с 2008 г. Больше всего увеличилась реализация куриного яйца столового отборного.

График динамики объемов реализации куриного и перепелиного яйца ЗАО "Птицефабрика "Европейская" представлен на рисунке 20.

Рисунок 20 - График динамики объемов реализации куриного и перепелиного яйца ЗАО "Птицефабрика "Европейская".

Рассмотрим теперь издержки обращения организации ЗАО "Птицефабрика "Европейская".

Все издержки можно условно разделить на постоянные и переменные.

К постоянным издержкам обращения относят затраты, величина которых не меняется с изменением объемов производства. Они должны быть оплачены, даже если предприятие не реализует продукцию. Например, это предшествующие обязательства предприятия (проценты по займам и т.д.), налоги, отчисления на амортизацию, страховые взносы, оплата высшего управленческого персонала и т.д.

Переменные издержки обращения - это издержки, которые находятся в непосредственной зависимости от объемов реализации, а также от их структуры при реализации нескольких видов продукции. Например, это затраты на сырье и материалы, топливо, энергию, транспортные услуги, большую часть трудовых ресурсов и т.д.

Переменные и постоянные издержки в сумме дают общие или валовые издержки.

Динамика издержек обращения показана в таблице 12 и на рисунке 21.

Таблица 12 - Динамика издержек обращения в ЗАО "Птицефабрика "Европейская" в 2008-2009 г.г.

Виды издержек обращения	2008 год	2009 год	Отклонение (+ или-)
	тыс. руб.	уровень издержек %	тыс. руб.	уровень издержек %	(4) -( 2)	%,
Переменные	4036,52	53,61	8255,72	57,01	+4219,2	+104,53
Постоянные	6105,48	81,09	6929,39	47,85	+823,91	+13,49
Всего издержек Обращения	10142,00	134,71	15185,11	104,87	+5043,11	+49,73

Уровень издержек обращения показывает долю издержек обращения в объеме товарооборота.

 , ()

где ИО - издержки обращения, тыс. руб.,

ТО - товарооборот предприятия, тыс. руб.

В результате увеличения товарооборота в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 92,32% произошло увеличение издержек обращения на 49,73%. Причем постоянные издержки увеличились незначительно (на 13,49%), а доля их в товарообороте предприятия значительно снизилась. Зато увеличение переменных издержек обращения произошло на 104,53%, а доля их в товарообороте практически не изменилась.

Характеристика складского хозяйства.

Организация ЗАО "Птицефабрика "Европейская" занимается оптовой поставкой куриного и перепелиного яйца. Для хранения реализуемой продукции предприятие использует собственный склад размерами (12,15х24,15) м² и высотой 5,4 м. Для складирования яйца используется обособленное помещение размерами (12,15х12,4) м², в котором поддерживаются особые условия хранения, постоянная температура +7 °С и влажность воздуха 85 - 88%.

На складе выделяются следующие основные зоны (см. рисунок):

- зона разгрузки транспортных средств (ТС), которая располагается вне помещения;

- зона приемки товара, включая операции по контролю продукции по количеству и качеству;

- основная зона хранения товара;

- зона комплектования заказов;

- экспедиция отправки товара;

- зона погрузки транспортных средств, которая также располагается вне зоны хранения и комплектования товара.

Все зоны, кроме места складирования товара и подсобного помещения, расположены в едином пространстве без разделения перегородками и стенами.

Схема и структура зонирования склада представлены на рисунках 22 - 23.