Тыс. руб.

%

Сумма запасов на начало года, тыс. руб.

386 487

399 322

12 835

103,32

Сумма запасов на конец года, тыс. руб.

399 322

397 965

-1 357

99,66

Средняя сумма запасов, тыс. руб.

392 905

398 644

5 739

101,46

Выручка за год, тыс. руб.

449 184

480 610

31 426

107,00

Однодневная выручка, тыс. руб.

1 248

1 335

87

107,00

Оборачиваемость в днях

314,89

298,60

-16,29

94,83

Оборачиваемость в разах

1,14

1,21

0,06

105,46

Доля запасов в оборотных средствах, %

93,47

93,84

0,37

100,40

Данные показывают, что в 2014 г. запасы на начало года растут, а на конец года - незначительно снижаются. Оборачиваемость в днях снизилась на 16,29 дней и составила 298,60 дней. Это положительная тенденция, однако оборачиваемость запасов в днях очень велика, что говорит о неэффективности управления запасами. Оборачиваемость в разах составила в 2014 г. 1,21, то есть за год запасы оборачиваются всего 1,21 раза. Доля запасов в оборотных средствах предприятия очень высока - 93,84% в 2014 г.

Таблица 4 - Показатели обеспеченности «Mango» (Омск) за 2014-2015 гг.

Наименование	2014 г.	2015 г.	Отклонение
			Тыс. руб.	%
Сумма запасов на начало года, тыс. руб.	399 322	397 965	-1 357	99,66
Сумма запасов на конец года, тыс. руб.	397 965	359 661	-38 304	90,38
Средняя сумма запасов, тыс. руб.	398 644	378 813	-19 831	95,03
Выручка за год, тыс. руб.	480 610	568 523	87 913	118,29
Однодневная выручка, тыс. руб.	1 335	1 579	244	118,29
Оборачиваемость в днях	298,60	239,87	-58,73	80,33
Оборачиваемость в разах	1,21	1,50	0,30	124,48
Доля запасов в оборотных средствах, %	93,87	93,29	-0,58	99,38

В 2015 г. оборачиваемость в днях снизилась, а оборачиваемость в разах повысилась, что говорит об улучшении ситуации, однако значения показателей оборачиваемости се еще высоки и требуется корректировка управления запасами.

Далее были определены сильные и слабые стороны «Mango» (Омск), возможности и внешние угрозы. Это предусматривает проведение процедуры SWOT-анализа предприятия (таблица 5).

Таблица 5 - SWOT-анализ деятельности «Mango» (Омск)

Сильные стороны	Слабые стороны
- наличие собственного транспорта; - большой объем сбыта; - наличие постоянных клиентов; - известность предприятия; - высокое качество товаров; - широкий ассортимент	- большие запасы товаров; - слабое позиционирование и недостаточная реклама продукции
Возможности	Угрозы
- стабильность и рост рынка по отдельным категориям продукции; - фиксированное количество конкурентов	- ценовые войны с конкурентами (скидки оптовым покупателям); - рост качества товаров у конкурентов

У «Mango» (Омск) имеется свой собственный транспорт, что немаловажно, широкий ассортимент и высокое качество товаров.

2.4 Сравнительный анализ магазина Mango с конкурентами

Конкуренты ориентированы на одну и ту же группу клиентов. Рассмотрим преимущества и недостатки основных конкурентов (таблица 6).

Таблица 6 - Преимущества и недостатки основных конкурентов

Конкуренты	Преимущества	Недостатки
«Sela»	- возможность привлекать к работе лучших специалистов региона; - высокое качество	- небольшой опыт работы на рынке - 6 лет; - отсутствие имиджа фирмы.
«Mexx»	- подготовка и внедрение перспективных инвестиционных проектов; - хорошая репутация фирмы и благоприятный имидж; - удобное месторасположение	- недостаточная реклама. - низкая степень осведомленности о фирме
«Benetton»	- опыт работы 10 лет; - высокое качество; - наличие собственных технологий; - высокая квалификация работников. - удобное месторасположение	- наличие несовременного оборудования

Все данные, используемые при расчете показателей конкурентоспособности, получены в результате опроса покупателей по специально разработанной анкете (приложение 1). Объем выборки составил по 100 человек.

Используя формулу 1, можно рассчитать показатели конкурентоспособности по внешнему преимуществу:

(1),

где: КСj -- конкурентоспособность j-го конкурентного преимущества;

qi -- оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей);

0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет).

di -- количество человек, которые отдали предпочтение i-му критерию;

m -- количество опрошенных человек.

С этой целью им предлагается ответить на вопросы анкеты, в которой определена возможность оценить исследуемые характеристики. Данные показатели рассчитываются по формуле 2:

К = (2),

где С - оценка i-го элемента качества обслуживания;

n - объем выборки (количество анкет);

Проведем расчет показателей конкурентоспособности (ПК) для «Mango» (Омск).

ПК «Уровень цен»:

ПК «Качество товаров»:

ПК «Способы оплаты»:

ПК «Доставка с курьером»:

ПК «Возможность предварительного заказа»:

ПК «Точность выполнения заказа»:

ПК «Длительность выполнения заказа»:

ПК «Скидки, рассрочка»:

ПК «Современные технологии»:

ПК «Качество обслуживания»:

ПК «Ассортимент»:

ПК «Имидж предприятия»:

ПК «Опыт работы на рынке»:

ПК «Квалифицированный персонал»:

ПК «Реклама»:

Расчет конкурентоспособности конкурентов проводится аналогично. Полученные данные представим в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели конкурентоспособности предприятий

Показатель конкурентоспособности	Показатели конкурентоспособности
	«Mango»	«Sela»	«Benetton»	«Mexx»
Уровень цен	0,77	0,69	0,71	0,68
Качество товаров	0,78	0,79	0,72	0,62
Способы оплаты	0,78	0,86	0,64	0,76
Доставка с курьером	0,74	0,75	0,75	0,77
Возможность предварительного заказа	0,63	0,67	0,76	0,71
Точность выполнения заказа	0,70	0,78	0,72	0,68
Длительность выполнения заказа	0,66	0,71	0,69	0,61
Скидки, рассрочка	0,74	0,69	0,68	0,79
Современные технологии	0,70	0,68	0,71	0,78
Качество обслуживания	0,72	0,66	0,73	0,79
Ассортимент	0,67	0,68	0,71	0,70
Имидж предприятия	0,70	0,73	0,64	0,71
Опыт работы на рынке	0,78	0,77	0,68	0,75
Квалифицированный персонал	0,70	0,62	0,71	0,75
Реклама	0,72	0,63	0,70	0,66

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции на рынке.

,(3)

где: КСj -- показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

Gj -- вес j-го показателя конкурентоспособности.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы» отражены в сводной таблице 8.

Таблица 8 - Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы»

Внешние преимущества лаборатории	«вес» преимущества
Уровень цен	0,09
Качество товаров	0,08
Способы оплаты	0,09
Доставка с курьером	0,05
Возможность предварительного заказа	0,04
Точность выполнения заказа	0,07
Длительность выполнения заказа	0,09
Скидки, рассрочка	0,08
Современные технологии	0,04
Качество обслуживания	0,05
Ассортимент	0,06
Имидж предприятия	0,07
Опыт работы на рынке	0,04
Квалифицированный персонал	0,06
Реклама	0,09

Используя формулу 3 и данные таблиц, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности для исследуемой организации (для предприятий-конкурентов рассчитывается аналогично):

0,77 * 0,09 + 0,78 * 0,08 + 0,78 * 0,09 + 0,74 * 0,05 + 0,63 * 0,04 + 0,70 * 0,07 + 0,66 * 0,09 + 0,74 * 0,08 + 0,70 * 0,04 + 0,72 * 0,05 + 0,67 * 0,06 + 0,70 * 0,07 + 0,78 *0,04 + 0,70 * 0,06 + 0,72 * 0,09 = 0,7229

Таблица 9 - Сводные данные показателя конкурентоспособности исследуемых предприятий

Внешние преимущества	Показатели конкурентоспособности
	«Mango»	«Sela»	«Benetton»	«Mexx»
Интегральный показатель	0,7229	0,7175	0,699	0,7086

Данные таблицы 9 указывают на то, что интегральные показатели конкурентоспособности по анализируемым предприятиям схожи и варьируют в незначительных пределах. Это объясняется тем, что все три предприятия имеют некоторые недостатки в организации своей деятельности, т. е. слабые стороны, и они нейтрализуют друг друга при расчете интегрального показателя.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 18).

Рисунок 18 - Многоугольник конкурентоспособности

Проведенный анализ конкурентной среды показал, что ассортимент, цена, уровень обслуживания и степень соответствия потребностям потребителей «Mango» (Омск) находятся на одном уровне с конкурентами.

Таким образом, торговая сеть магазинов модной одежды Mango предоставляет своим партнерам систему франчайзинга для всех стран Европейского Союза, и многих столиц городов мира, в том числе и представителям крупных городов России. Система франчайзинга Манго включает в себя предоставление партнерам всю самую важную и сложную часть бизнеса: логистика, маркетинг, управление бизнесом и многое, многое другое.

Работая на рынке уже около двадцати лет, сеть Mango достигла высокого уровня известности и популярности у покупателей в разных регионах России. Привлекательный имидж, устойчивость экономического положения на рынке, динамичность развития компании являются для партнеров важными гарантами успешности работы их фирменных салонов.



Глава 3. Предложения по развитию франчайзинговых отношений магазина Mango

3.1 Анализ проблем организации франчайзинговой деятельности

Анализ системы франчайзинга магазина Mango показывает, что основной проблемой предприятия на данный момент являются большие запасы, которые медленно реализуются и долго лежат на складе. Так как одежда не является портящимся товаром и может лежать на складах годами, то товар годен к реализации, однако у предприятия много денежных средств находится в таких товарах, что сдерживает возможности закупки других товаров и обновления ассортимента. Так же коллекции выходят из моды и приходится делать скидки на устаревшую коллекцию. Необходимо пересмотреть систему нормирования и определить высвобождаемые денежные средства, которые можно направить на другие цели.

Кроме всего прочего проблемы франшизы заключаются и в юридическом аспекте. В нашей стране отсутствует законодательство, которое регулирует франчайзинговые отношения. Только в 54-ой главе ГК РФ упоминается, что франчайзинг, по сути, тождествен коммерческой концессии. На основе данной правовой нормы и необходимо официально решать все вопросы, которые связаны с взаимоотношениями между франчайзерами и франчайзи.

Критикуют вышеуказанную главу и многочисленные иностранные юристы, которые считают, что отношения между партнерами регламентируются в ней чересчур строго, что, безусловно, препятствует развитию международных контактов в сфере франчайзинга. Именно данный аспект подталкивает зарубежные компании к поиску и созданию обходных схем.

Не определена и ответственность сторон такого договора друг перед другом. Так, франчайзер не защищен от случаев, когда франчайзи разрывает договор и открывает аналогичную компанию, становясь прямым конкурентом бывшему компаньону.

Не защищены и права российского магазина Mango, рассчитывающего на всестороннюю помощь, информационную поддержку и обеспечение необходимыми техническими и материальными ресурсами. Франчайзи не защищен от неверных действий владельца бренда, приведших к банкротству и разорению. Не определена судьба таких компаний, возможность их дальнейшей самостоятельной работы. Договор франчайзинга можно разорвать на любых основаниях. Для прекращения сотрудничества достаточно уведомить об этом собственного партнера за полгода до фактического прекращения отношений. Но, безусловно, каждая из сторон вкладывает в проект значительные денежные средства, и необоснованный разрыв сотрудничества может в результате обернуться для одной из них немалыми убытками. Именно поэтому договор франчайзинга в международной практике может быть разорван в одностороннем порядке исключительно в случае, если одна из сторон не выполняет собственных обязательств.

Основные слабые места документа, который отражает главные принципы коммерческой концессии:

1. Возможность одной из сторон прервать соглашение путем простого извещения контрагента за полгода до расторжения контракта;

2. Необходимость регистрировать франчайзинговый договор органом, регистрировавшим правообладателя, в качестве которого выступает франчайзер;

3. Сохранение договора коммерческой концессии в силе, в том случае если одна из сторон меняется.

Кроме всего прочего, на условиях договора коммерческой концессии франчайзер отвечает за все неправомерные действия франчайзи перед потребителями и властями. Данный пункт является нарушением основного принципа франчайзинга - независимость ведения бизнеса головной компании и ее партнеров друг от друга.

К примеру, необходимо регистрировать договор коммерческой концессии в налоговой инспекции. В итоге, многие иностранные франчайзеры считают, что возникает опасность утечки конфиденциальных условий договора от регистраторов к различным третьим лицам.

Можно выделить проблемы, которые стоят на пути эффективного правового регулирования данного рода отношений:

некорректность применения понятия «коммерческая концессия» к отношениям франчайзинга;

недочеты юридической техники в гл. 54 ГК РФ;

необходимость разработки основных дефиниций отношений и общих начал регулирования франчайзинга в РФ;

необходимость регламентации смежных договоров (например, дистрибуции);

излишняя государственная регистрация договора коммерческой концессии (далее - ДКК), которая не обеспечивает должной защиты;

преддоговорное раскрытие информации о франшизе;

проблема ответственности сторон по договору и контроля качества;

проблема расторжения ДКК и стабильности отношений;

постдоговорная ответственность сторон и проблема защиты ноу-хау;

проблемы особого регулирования иностранных франчайзеров;

проблемы правового обеспечения благоприятного экономического климата (кредитования и т.п.).

Поддержка субъектов франчайзинга различными видами финансовых организаций сейчас ведется недостаточно. Банки не имеют специальных кредитных программ и не заинтересованы в таких клиентах.

Еще один значительный фактор, затрудняющий развитие франчайзинга магазина Mango - это наличие информационного вакуума в области стратегического развития компаний с использованием механизма франчайзинга, юридические и экономические тонкости перехода всей компании или отдельных направлений бизнеса на франчайзинг.

В магазине Mango считают излишним соблюдение установленных правил в вопросах ассортимента, технологий производства, стандартов обслуживания, дизайна интерьеров, набора сотрудников. Ежедневная работа осложняется постоянным составлением отчетов, периодически франчайзер организовывает выездные проверки.

Деятельность магазина Mango также подвержена местным особенностям ведения бизнеса. Для успешного ведения магазину Mango необходим целый отдел, разрабатывающий инструкции, стратегии, осуществляющий информационную поддержку и рекламные кампании, но этого нет практически ни в одной российской компании, в том числе и в магазине Mango.

Существует проблема недостаточной осведомленности обо всех плюсах и минусах готового бизнеса, а также понимания того, как можно стать его частью. Это мешает принять окончательное решение о покупке франшизы. Анализ свидетельствует также о низкой информированности относительно существующих на федеральном и региональном уровне программ государственной поддержки франчайзинга.

Итак, препятствием для развития франчайзинга магазина Mango являются следующие факторы:

1. Несовершенное законодательство в области франчайзинга, которое не позволяет толковать тот или иной прецедент при ведении такого рода бизнеса однозначно и не предусматривает достаточно эффективный механизм наказания за воровство бывшими партнерами тех или иных ноу-хау компании-франчайзера.

2. Незначительные нарушение корпоративных стандартов, что неминуемо ведет к разбалансированности и неэффективности деловых связей между сторонами, связанными договором франчайзинга.

3. Трудности при осуществлении взаимного контроля работы партнеров, связанные с недостаточной разработкой прозрачных схем его проведения.

4. Отсутствие высококвалифицированных специалистов, способных работать по системе франчайзинга.

5. Большие запасы товаров. В итоге у предприятия много денежных средств находится в таких товарах, что сдерживает возможности закупки других товаров и обновления ассортимента. Так же коллекции выходят из моды и приходится делать скидки на устаревшую коллекцию.

6. Недостаточная поддержка субъектов франчайзинга банками, которые не имеют специальных кредитных программ и не заинтересованы в таких клиентах.

3.2 Направления улучшения франчайзинговых отношений

Для решения проблем с запасами разработана и оптимизирована методом «время - стоимость» сетевая модель процесса закупок одежды. Цель оптимизации методом «время - стоимость» выражена в сокращении времени выполнения проекта в целом. При оптимизации методом «время - стоимость» увеличивается интенсивность закупочного процесса, привлекается большее продукции и рабочей силы. Для распределения затрат по методике «время - стоимость» на 2017 год необходимо произвести расчеты. Норматив ежемесячных запасов на предприятии равен 100% от ежемесячных продаж за аналогичный предыдущий период, а страховой запас рассчитаем методом «Управление запасами по точке заказа».

Для определения значений точки заказа и минимального страхового запаса используется способ «Средний размер партии». Значение точки заказа устанавливается на уровне процентной ставки точки заказа, а значение минимального страхового запаса устанавливается на уровне процентной ставки минимального страхового запаса.

Основным конкурентным преимуществом предприятия является возможность обеспечить надлежащий объем ассортимента, так как покупатели заинтересованы в наличии всего заявленного ассортимента у поставщика на складе. Так же в качестве конкурентного преимущества можно выделить возможность получения скидки у поставщика за объем приобретаемой покупки, либо за постоянство в выборе поставщика. Неоспоримым конкурентным преимуществом является также завоеванная доля рынка и качество обслуживания.

Разрешить противоречия в области юридических отношений и наметить реальные перспективы развития поможет разработка и внедрение законодательного акта "О франчайзинге". В РФ требуется непосредственное принятие специального законодательства аналогично, например, США или Бразилии (несмотря на развитие франчайзинга на основании общих институтов гражданского и административного права в ФРГ или Великобритании), поэтому стоит принять ФЗ «О франчайзинге в РФ», который заложит основы государственной политики, принципы отношений и дефиниции, дополнив гл. 54 ГК, не умаляя роли договорного регулирования. Здесь стоит сделать упор не на количество, а на качество правовой регламентации.

Как известно, в законодательстве РФ нет такого понятия как «франчайзинг». В мировой практике термин «коммерческая концессия» означает тип «эксклюзивного договора», что отнюдь не является франчайзингом, хотя имеет схожую сферу применения. По-видимому, здесь решили использовать близкую по семантике конструкцию «из Швейцарии», которая, по сути, уже давно была в русском языке в виде «концессии», которые практиковались еще в период НЭПа.

Так как франчайзинг законодательно не закреплен, то законодатель снимает с себя обязательства считаться с общемировыми стандартами франчайзинга, например, с кредитованием франчайзи с участием франчайзера.

Любая дефиниция в законе должна соответствовать следующим характеристикам: должна быть согласована с мнением специалистов и ученых; не быть устаревшей; использоваться с учетом аналогичных по природе терминов в отрасли в целом, а также непосредственно русских синонимов; должна соответствовать стилистике, традиции правовой семьи, а также быть широко употребимой.

Наиболее подходящими как раз и представляются понятия «франчайзинг» для отношений и «франшиза» - для соглашения.

Понятно, что обе стороны стремятся составить максимально грамотный договор, четко указать причины и процедуру его расторжения, права и обязанности. Да и законодательство о защите авторских прав никто не отменял. Тем не менее во избежание риска лучше с самого начала изменить условия использования символики и стиля бренда, например, не продавать оборудование вплоть до единой таблички-вывески, а предоставить его в аренду. В этом случае при расторжении договора франчайзер сможет забрать с точки все атрибуты бренда и оборудование -- собственностьто его. Вряд ли после этого экс-франчайзи сможет маскироваться под бывшего партнера.

Работа над договором должна быть скрупулезной и доскональной. Например, в пункте «Рекламная поддержка» подробно описана кампания на определенный фиксированный промежуток времени (медианосители, периодичность выхода), а в пункте «Обучение персонала» указаны даты и темы семинаров и тренингов. И только в случае, если все эти статьи расходов толково изложены в договоре и финансово соизмеримы с паушальным взносом и роялти можно смело заключать договор. Неплохо также выяснить у действующих франчайзи, насколько добросовестно партнеры выполняют обязательства.

Франчайзинг не может быть непрозрачным. Он строится на доверии между партнерами, поэтому жизненно важно оставаться в правовом поле.

Улучшение правовой грамотности представителей франчайзеров приводит к более четкому оформлению договоров между правообладателем и пользователем. Финансовая заинтересованность предпринимателей вступать во франчайзинговую систему и выполнять финансовые обязательства. Так, в большинстве российских высших учебных заведений в учебные планы включены курсы по выбору и факультативные курсы, посвященные теоретическим и практическим аспектам франчайзинга. Проводимый мониторинг рынка франшиз, изучение российского и зарубежного опыта франчайзинговых отношений позволяет повысить уровень знаний потенциальных молодых предпринимателей в области франчайзинга. Компромисс возможен с помощью подходов:

изучение проблемы баланса интересов и сопоставления преимуществ и недостатков франчайзинга как для франчайзи, так и для франчайзера;

выявление принципиальных особенностей франчайзинга, а также обобщение опыта консультирования начинающих предпринимателей, избирающих такой способ;

применение доступных и убедительных методов обоснования стоимости франшизы, величин паушального взноса и роялти.

Выходом из сложившейся ситуации также может стать государственная поддержка, которая станет стимулом для того, чтобы франшиза для малого бизнеса работала, как эффективный экономический инструмент.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Установим следующие процентные ставки страхового запаса (таблица 10).

Таблица 10 - Расчет страхового запаса Магазина Mango в 2017 г., %

Наименование	группа	страховой запас
Верхняя женская одежда	АХ	10,0
Верхняя мужская одежда	АХ	10,0
Прочая одежда	АX	10,0
Женская обувь	ВX	15,0
Мужская обувь	ВX	15,0
Детская обувь	ВX	15,0
Детская верхняя одежда	СY	20,0
Продукция из кожи	СY	20,0
Прочие товары	СY	20,0

Рассчитаем потребность в запасах (таблица 11).

Таблица 11 - Потребность в запасах Магазина Mango в 2017 г., тыс. руб.

Наименования	Разработанная методика	Доля в общем объеме, %	Планируется на предприятии	Доля в общем объеме, %
Верхняя женская одежда	40990	7,32	48443	7,64
Верхняя мужская одежда	56712	10,13	67023	10,57
Прочая одежда	91264	16,30	107857	17,01
Женская обувь	43471	7,76	49141	7,75
Мужская обувь	50258	8,98	56814	8,96
Детская обувь	93786	16,75	106019	16,72
Детская верхняя одежда	54140	9,67	58652	9,25
Продукция из кожи	57769	10,32	62583	9,87
Прочие товары	71582	12,78	77548	12,23
Всего	559973	100,00	634080	100,00

Рассчитаем экономию по ассортиментным группам (таблица 12).

Таблица 12 - Расчет экономии от высвобождения оборотных средств магазина Mango в 2017 г., тыс. руб.

Наименование	Нормативный уровень запаса на начало месяца	Экономия оборотных средств
	Разработанная методика	Планируется на предприятии
Верхняя женская одежда	40990	48443	7453
Верхняя мужская одежда	56712	67023	10311
Прочая одежда	91264	107857	16593
Женская обувь	43471	49141	5670
Мужская обувь	50258	56814	6556
Детская обувь	93786	106019	12233
Детская верхняя одежда	54140	58652	4512
Продукция из кожи	57769	62583	4814
Прочие товары	71582	77548	5966
всего	559973	634080	74107

Полученные данные представим на рис. 19.

Рисунок 19 - Экономия от высвобождения оборотных средств в 2017 г., тыс. руб.

То есть экономия в целом составит 74107 тыс. руб., в том числе по группам: верхняя женская одежда - 7453 тыс. руб., верхняя мужская одежда - 10311 тыс. руб., прочая одежда - 16593 тыс. руб., женская обувь - 5670 тыс. руб., мужская обувь - 6556 тыс. руб., детская обувь - 12233 тыс. руб., детская верхняя одежда - 4512 тыс. руб., продукция из кожи - 4814 тыс. руб., прочие товары - 5966 тыс. руб.

Таким образом, анализ системы франчайзинга показывает, что основной проблемой предприятия на данный момент являются большие запасы, которые медленно реализуются и долго лежат на складе. Поэтому был предложен вариант новой системы нормирования и определены высвобождаемые денежные средства.

Так же значимая проблема - это отсутствие соответствующей законодательной базы в сфере коммерческой концессии. Без этого франшиза не будет работать в полную силу. Основные слабые места документа, который отражает главные принципы коммерческой концессии:

1. Возможность одной из сторон прервать соглашение путем простого извещения контрагента за полгода до расторжения контракта;

2. Необходимость регистрировать франчайзинговый договор органом, регистрировавшим правообладателя, в качестве которого выступает франчайзер;

3. Сохранение договора коммерческой концессии в силе, в том случае если одна из сторон меняется.

Поддержка субъектов франчайзинга различными видами финансовых организаций сейчас ведется недостаточно. Банки не имеют специальных кредитных программ и не заинтересованы в таких клиентах.

Основным конкурентным преимуществом предприятия является возможность обеспечить надлежащий объем ассортимента, так как покупатели заинтересованы в наличии всего заявленного ассортимента у поставщика на складе. Так же в качестве конкурентного преимущества можно выделить возможность получения скидки у поставщика за объем приобретаемой покупки, либо за постоянство в выборе поставщика. Неоспоримым конкурентным преимуществом является также завоеванная доля рынка и качество обслуживания.

Разрешить противоречия и наметить реальные перспективы развития поможет разработка и внедрение законодательного акта «О франчайзинге».

Выходом из сложившейся ситуации может стать государственная поддержка, которая станет стимулом для того, чтобы франшиза для малого бизнеса работала, как эффективный экономический инструмент. Это будет способствовать открытию новых направлений в области кредитования.



Заключение

Международный франчайзинг является связующим звеном между компаниями обладающими технологиями, инновациями и торговыми марками в одной стране и предприятиями, которые стремятся развиваться и развивать отдельные отрасли и экономику в целом своей менее конкурентоспособной страны. Так, международный франчайзинг является одним из способов повышения конкурентоспособности предприятия, отрасли, страны.

Главные тенденции развития франчайзинга в России не слишком отличаются от мировых, однако из-за некоторых культурно-психологических и социально-экономических особенностей имеются и некоторые отличия. Так, наибольший спрос имеют франшизы в сфере розничной торговли (почти половина всех предложений). Второе место занимает общественное питание, третье - бытовое обслуживание. Согласно мнению аналитиков, в ближайшие пять лет увеличится количество предприятий, работающих по франшизе в следующих сферах бизнеса: информационные технологии, здоровье и спорт, туристический и гостиничный бизнес, а также сервис, связанный с продажей, арендой и обслуживанием автомобилей.

Торговая сеть магазинов модной одежды Mango предоставляет своим партнерам систему франчайзинга для всех стран Европейского Союза, и многих столиц городов мира, в том числе и представителям крупных городов России. Система франчайзинга Манго включает в себя предоставление партнерам всю самую важную и сложную часть бизнеса: логистика, маркетинг, управление бизнесом и многое, многое другое.

Работая на рынке уже около двадцати лет, сеть Mango достигла высокого уровня известности и популярности у покупателей в разных регионах России. Привлекательный имидж, устойчивость экономического положения на рынке, динамичность развития компании являются для партнеров важными гарантами успешности работы их фирменных салонов.

Анализ системы франчайзинга показывает, что основной проблемой предприятия на данный момент являются большие запасы, которые медленно реализуются и долго лежат на складе. Так как одежда не является портящимся товаром и может лежать на складах годами, то товар годен к реализации, однако у предприятия много денежных средств находится в таких товарах, что сдерживает возможности закупки других товаров и обновления ассортимента. Так же коллекции выходят из моды и приходится делать скидки на устаревшую коллекцию. Необходимо пересмотреть систему нормирования и определить высвобождаемые денежные средства, которые можно направить на другие цели.

Так же значимая проблема - это отсутствие соответствующей законодательной базы в сфере коммерческой концессии. Без этого франшиза не будет работать в полную силу. Кроме того, необходима мощная государственная поддержка проектов, связанных с притоком иностранных инвестиций. Основные слабые места документа, который отражает главные принципы коммерческой концессии:

1. Возможность одной из сторон прервать соглашение путем простого извещения контрагента за полгода до расторжения контракта;

2. Необходимость регистрировать франчайзинговый договор органом, регистрировавшим правообладателя, в качестве которого выступает франчайзер;

3. Сохранение договора коммерческой концессии в силе, в том случае если одна из сторон меняется.

Поддержка субъектов франчайзинга различными видами финансовых организаций сейчас ведется недостаточно. Банки не имеют специальных кредитных программ и не заинтересованы в таких клиентах.

Итак, препятствием для развития франчайзинга магазина Mango являются следующие факторы:

1. Несовершенное законодательство в области франчайзинга, которое не позволяет толковать тот или иной прецедент при ведении такого рода бизнеса однозначно и не предусматривает достаточно эффективный механизм наказания за воровство бывшими партнерами тех или иных ноу-хау компании-франчайзера.

2. Незначительные нарушение корпоративных стандартов, что неминуемо ведет к разбалансированности и неэффективности деловых связей между сторонами, связанными договором франчайзинга.

3. Трудности при осуществлении взаимного контроля работы партнеров, связанные с недостаточной разработкой прозрачных схем его проведения.

4. Отсутствие высококвалифицированных специалистов, способных работать по системе франчайзинга.

5. Большие запасы товаров. В итоге у предприятия много денежных средств находится в таких товарах, что сдерживает возможности закупки других товаров и обновления ассортимента. Так же коллекции выходят из моды и приходится делать скидки на устаревшую коллекцию.

6. Недостаточная поддержка субъектов франчайзинга банками, которые не имеют специальных кредитных программ и не заинтересованы в таких клиентах.

Основным конкурентным преимуществом предприятия является возможность обеспечить надлежащий объем ассортимента, так как покупатели заинтересованы в наличии всего заявленного ассортимента у поставщика на складе. Так же в качестве конкурентного преимущества можно выделить возможность получения скидки у поставщика за объем приобретаемой покупки, либо за постоянство в выборе поставщика. Неоспоримым конкурентным преимуществом является также завоеванная доля рынка и качество обслуживания.

Разрешить противоречия и наметить реальные перспективы развития поможет разработка и внедрение законодательного акта «О франчайзинге».

Выходом из сложившейся ситуации может стать государственная поддержка, которая станет стимулом для того, чтобы франшиза для малого бизнеса работала, как эффективный экономический инструмент. Это будет способствовать открытию новых направлений в области кредитования.



Список литературы

1. Алимов А.Г. Франчайзинг. Бизнес в России. 1000 выгодных предложений / А.Г. Алимов - М.: Изд-во Триада, 2012. - 325 с.

2. Арменский А. Е. Экономика устойчивого развития. Прорывные идеи и технологии / А. Е. Арменский, С. Э. Кочубей, В. В. Устюгов - М.: Социальный проект, 2013. - 328 с.

3. Беленец П. С. Основные тенденции и проблемы развития франчайзинга в России / П. С. Беленец // Территория новых возможностей. - 2014. - № 3 (26). - С. 30-34.

4. Бодина К.В. Проблемы развития франчайзинга как формы предпринимательской деятельности в России / К.В Бодина. // Международный студенческий научный вестник. - 2014. - № 1. - С. 12-15.

5. Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей / Дж. Бойетт, Дж. Т. Бойетт - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 485 с.

6. Ватутин С. Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста / С. Ватутин, М. Тришин - СПб.: Питер, 2012. - 192 c.

7. Ганебных Е.В. Франчайзинг как способ развития малого предпринимательства / Е.В. Ганебных // Российское предпринимательство. - 2012. - № 19. - С. 113-119.

8. Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: Учеб. пособие / М.О. Макашев, Д.Н. Земляков - М.: Юнити-Дана, 2013. - 142 с.

9. Золотов М.И. Франчайзинг как метод корпоративного роста / М.И. Золотов, М.М. Золотов, П.В. Новиков // Российское предпринимательство. - 2013. - № 23. - С. 42-48.

10. Иншакова Е.И. Иностранные франчайзинговые сети в России / Е.И. Иншакова, И.В. Кудряшова, Ю.В. Полякова // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3, Экономика. - 2014. - № 1 (24). - С. 22-28.

11. Каренов, Р. Франчайзинг как форма интеграции / Р. Каренов // Экономист. - 2012. - № 10. - С. 66.

12. Кац Р. Б. Франчайзинг. Построение предприятия, бухгалтерский учет, правовые аспекты / Р. Б. Кац - М.: РОСБУХ, 2012. - 136 c.

13. Крякова Н. Догоним и перегоним. Российский франчайзинг в перспективе / Н. Крякова // Информационный портал о франчайзинге [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://francon.ru/area_news/19.

14. Кузменко Ю.Г. Факторы, влияющие на развитие предпринимательской инициативы в розничной торговле и общественном питании / Ю.Г. Кузменко, А.Б. Левина, И.Г. Матвеева // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 3. - С. 375.

15. Марков С. Франчайзинг: проблемы развития бизнеса / С. Марков // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 251-255.

16. Меркулов А. Франчайзинг от А до Я / А. Меркулов, В. Фокин, С. Ватутин, М. Тришин, Т. Соколова - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 160 c.

17. Наркевич Е. Г. Критерии отбора франчайзи / Е. Г. Наркевич // В мире научных открытий. - 2013. - № 4. - С. 48-65.

18. Наркевич Е. Г. Оценка франчайзи и варианты поведения франчайзера при окончании срока действия договора франчайзинга / Е. Г. Наркевич // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и право». - 2013. - № 11. - С. 18-20.

19. Наркевич Е. Г. Формализация алгоритма отбора потенциальных франчайзи / Е. Г. Наркевич // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). - 2012. - № 2. - С. 346-349.

20. Наркевич Е. Г. Франчайзинг как форма кооперации: попытка анализа / Е. Г. Наркевич // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и право». - 2012. - № 4. - С. 22-25.

21. Непомнящая И. С. Коммерческая концессия или франчайзинг: проблема дефиниций / И. С. Непомнящая // Общество и право. - 2014. - № 3 (49). - С. 80-86.

22. Панина М. Фаза активного развития франчайзинга на российском рынке / М. Панина - М.; Юнити-Дана, 2014. - 225 с.

23. Панюкова В.В. Преимущества и недостатки применения франчайзинга для российских предприятий / В.В. Панюкова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 6. - С. 88-93.

24. Панюкова В.В. Развитие франчайзинговых отношений на постсоветском пространстве / В.В. Панюкова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 3. - С. 36-43.

25. Российская ассоциация франчайзинга (РАФ) [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://rusfranch.ru/

26. Российский франчайзинг: итоги 2015 года // Информационный портал о франчайзинге [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://franshiza.ru/analitika/.

27. Самурин В.К. Франчайзинг. Актуальные проблемы и мировой опыт / В.К. Самурин - М.: Изд-во Юнити, 2013. - 300 с.

28. Смирнова Н. Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле / Н. Смирнова, А. Парабеллум, Н. Мрочковский - СПб.: Питер, 2013. - 336 c.

29. Стригунова Д. П. Договор франчайзинга в российском праве / Д. П. Стригунова // Вестник ВолГУ. Серия 5: Юриспруденция. - 2015. - № 2. - С. 66-71.

30. Франчайзинг в России // Российская Академия франчайзинга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ru.rusfranch.ru.

31. Франчайзинг. История и основные понятия // Информационный портал о франчайзинге [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://franshiza.ru/analitika.

32. Франчайзинг. Нормативно-правовая база сегодня// Информационный портал о франчайзинге [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://francon.ru/area_news/18.

33. Франшизы - 2015. Структура рынка изменилась под влиянием кризиса [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://sia.ru.

34. Фролова В. Б. Франчайзинг как основа долгосрочного развития бизнеса / В. Б. Фролова // Концепт. - 2013. - № 11 (ноябрь). - С. 14-18.

35. Шперлик К. Франшиза в пакете / К. Шперлик // Эксперт. - 2013. - № 42. - С. 80-84.

36. Энциклопедия франчайзинга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://franchising-consult.ru.

37. Ягудин С. Ю. Венчурное предпринимательство. Франчайзинг / С. Ю. Ягудин - СПб.: Питер, 2014. - 256 c.



Приложение 1

Анкета

Ответьте, пожалуйста, на нижеприведенные вопросы.

1) Как вы оцениваете насыщенность рынка модной одежды?

- слабая;

- достаточная;

- удовлетворительная;

- высокая.

2) Ассортимент какого магазина Вас больше всего привлекает?

- «Mango»

- «Sela»

- «Benetton»

- «Mexx»

3) Какие показатели являются для вас более значимыми при выборе магазина модной одежды (оцените по шкале от 0 до 2, где 0 - минимальное значение, а 2 - максимальное значение)?

- уровень цен

- качество товаров

- способы оплаты

- доставка с курьером

- возможность предварительного заказа

- точность выполнения заказа

- длительность выполнения заказа

- скидки, рассрочка

- современные технологии

- качество обслуживания

- ассортимент

- имидж предприятия

- опыт работы на рынке

- квалифицированный персонал

- реклама

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

Размещено на Allbest.ru