Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние годы в связи с развитием в нашей стране рыночных отношений, расширением возможностей внешнеэкономической деятельности значительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управления.

После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять предприятием на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.

В этих условиях любому предприятию необходимо решить ряд организационных вопросов по созданию подразделения маркетинга, а также сформировать систему управления маркетингом таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное функционирование всего предприятия в целом.

Цель данного курсового проекта - разработка проекта организации и управления маркетингом на предприятии. Предмет проектирования - организация и управление маркетингом на предприятии, объект проектирования - служба маркетинга ОАО «Прогресс».

Исходя из вышеуказанной цели можно сформулировать следующие задачи:

1 Рассмотреть теоретические основы разработки проекта организации и управления маркетингом на предприятии.

2 Проанализировать уровень проектирования организации и управления маркетингом на предприятии ОАО "Прогресс".

3 Подготовить расчетно-проектную часть, в т.ч. обозначить пути совершенствования объекта проектирования, разработать организационный проект маркетинговой деятельности на данном предприятии.

В данной курсовой работе были проанализированы труды таких авторов, как Е.П. Голубков, А.Н. Романов, В.А. Алексусин, Ф.Г. Панкратов, С.И. Воронин, А.М. Годин, В.А. Абчук, Н.М. Авсянников и др.

Основным подходом при написании теоретического раздела данной курсовой работы является процессный, т.е. организация и управление маркетингом на предприятии рассматриваются как процесс, состоящий из ряда последовательных, вытекающих друг из друга функций. Для оценки уровня организации и управления на ОАО «Прогресс» используется ситуационный анализ. При проектировании организации и управления маркетингом на ОАО «Прогресс» используются следующие методы: метод разработки организационной и управленческой процедуры, SADT - моделирование, морфологический анализ.

1. Теоретические основы разработки проекта организации и управления маркетингом на предприятии

1.1 Управление персоналом в подсистеме управления маркетингом и рекламой

Управление маркетингом - включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями, с целью достижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка.

Управляющий по маркетингу на предприятии представляет собой должностное лицо, которое занимается созданием и расширением спроса на продукцию или услуги фирмы, проблемами сокращения спроса.

Организация вырабатывает представление о необходимом уровне спроса на свои товары и услуги. Управляющий по маркетингу занимается претворением в жизнь намеченных планов.

Процесс управления маркетингом включает:

- Анализ рыночных возможностей;

- Маркетинговые исследования;

- Маркетинговая среда;

- Рынки индивидуальных потребителей;

- Рынки предприятий;

- Определение объемов спроса;

- Сегментирование рынка;

- Разработка товара;

- Определение цены на товар;

- Методы распространения товаров;

- Продвижение товаров;

- Осуществление маркетинговых мероприятий;

- Планирование и контроль маркетинговых мероприятий.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:

- построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

- подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

- создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организацию их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

- организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода -- необходимые условия адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке.

Организационная структура управления маркетингом на предприятии.

Функциональная организация (рис. 1.2) -- организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д.).

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Рисунок 1.2 - Функциональная оргструктура управления маркетингом

Географическая организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории и хорошо знать своих потребителей

Продуктовая (товарная) организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 1.3) -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение.

Рисунок 1.3 - Функционально-продуктовая оргстурктура управления маркетингом

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

- управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

- управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

- в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

- управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

- продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось;

- у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация (рис. 1.4) -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Рисунок 1.4 - Функционально-рыночная оргструктура управления

Главное достоинство -- концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Функционально-продуктово-рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

- Системность знаний, большая эрудиция и широкий кругозор.

- Коммуникабельность.

- Стремление к новому, высокая степень динамизма.

- Дипломатичность, умение гасить конфликты. (Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять этому требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.)

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления, представлена на рис. 1.5.

Рисунок 1.5 - Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны.

Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные возможности. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

- выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;

- разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;

- оценка результатов маркетинговой деятельности;

- подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;

- выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.

Детальность по управлению продуктом включает:

- планирование продуктовой стратегии;

- прогнозирование объема продаж;

- мониторинг характеристик продукции;

- рекламу;

- стимулирование продаж;

- маркетинговые исследования;

- выбор марки продукта, упаковки и этикеток;

- разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;

- ценообразование;

- учет материальных запасов и организацию складских помещений;

- распределение;

- сбыт продукции.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) -- перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

В табл. 1.3 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом.

Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода в итоговую матрицу решений всей собранной информации:

Р -- принятие решения.

П -- подготовка решения.

Таблица 1.3 - Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Функции	Директора	Управляющих отдельными продуктовыми группами	Подразделения планирования маркетинга
Исследования маркетинга		У	У
Разработка новых продуктов	Р	С	У
Реклама и стимулирование продаж		С	У
Разработка торговой марки	Р	С
Сбыт		С	У
Услуги потребителям		С	У

У -- участие в подготовке решения, заключающееся в составлении отдельных вопросов или сборе необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за это решение.

С -- обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И -- исполнение решения.

К -- контроль исполнения решения.

С позиции эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

На основе матрицы решений разрабатываются анкеты, адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице.

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления "управленческого вакуума", т. е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

- облегчается поиск и ликвидация "управленческого вакуума" (отсутствие выполнения определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);

- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

- возможность выявить элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;

- простота реализации данного метода;

- персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;

- легкость составления по полученным результатам положений и должностей.

Процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания при функционировании системы управления маркетингом.

1.2 Особенности разработки проекта организации и управления маркетингом на предприятии

При проектировании организации и управления маркетингом на предприятии необходимо учитывать ряд особенностей маркетинговой деятельности, обусловленных спецификой данной сферы.

В предпринимательском смысле маркетинг - система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение запланированных экономических результатов посредством учета и активного влияния на рыночные условия.

Главная цель маркетинговой деятельности любого производственного предприятия - это предотвращение расходов, связанных с производством и представлением на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом, минимизация расходов, связанных со стимулированием спроса для достижения экономических целей предприятия, целевое использование ресурсов при удовлетворении потребностей и запросов потенциальных потребителей.

Можно выделить следующие основные принципы маркетинговой деятельности, представленные на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 - Принципы маркетинговой деятельности

Подсистема управления маркетингом на предприятии, выделенная в производственной системе по функциональному признаку, обладает свойствами и особенностями, представленными в таблице 1.4.

Помимо этого при проектировании системы организации и управления маркетингом на предприятии необходимо учитывать влияние на нее различных факторов макро- и микросреды (экономических, политических, социальных, правовых, технологических, природно-географических), создавать механизмы адаптации к внешним и внутренним изменениям, учитывать необходимость обеспечения системы требуемыми ресурсами (финансовыми, кадровыми, техническими, информационными), проектировать необходимую систему документооборота, учитывать человеческий фактор.

Таблица 1.4 - Свойства подсистемы управления маркетингом

Свойство	Характеристика
Сложность	Состоит из отдельных элементов, каждый из которых в свою очередь также можно рассматривать как подсистему.
Динамичность	Подвержена изменению в процессе функционирования (развития).
Открытость	Подверженность влиянию не только внутриорганизационных, но и факторов внешней среды, в результате чего формируются маркетинговая стратегия, тактика, цели, номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции и др.
Многовариантность	Наличие множества вариантов организации и управления данной подсистемой.
Иерархичность	Наличие нескольких уровней управления (более характерно для крупных предприятий).

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить межу ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководитель и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. Данные требования представлены на рисунке 1.10.

Рисунок 1.10 - Требования к специалистам в области маркетинга

Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политик.

В личном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Таким образом, производственные системы - сложные системы, состоящие из множества элементов и их взаимосвязей.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение, подбор специалистов по маркетингу, организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Большинство авторов выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая (товарная) организация, рыночная организация и их различные комбинации. Управление маркетингом рассматривается как процесс исходя из понятия функций управления: анализ маркетинга с целью выбора направлений маркетинговой деятельности, планирование маркетинга, которое предполагает учет и контроль реализации этих планов.

Анализ маркетинга включает маркетинговые исследования, сегментацию рынка, выбор целевых рынков и позиционирование продуктов.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предложений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Контроль маркетинга - процесс измерения стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

2. Анализ проектирования организации и управления маркетингом и рекламой на предприятии ОАО "Прогресс"

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Прогресс"

ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса - башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых:

· изготовление, ремонт, заточка и настройка инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;

· надзор за работоспособностью и ремонтом оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;

· обеспечение электрической и тепловой энергией, надзор и ремонт электрооборудования и тепловых сетей;

· внутрипроизводственная и внешняя транспортировка сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;

· складирование готовой продукции.

Конечный результат деятельности основных цехов - готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самого завода.

Обеспечивающее производство, включает информационное и административное обеспечение основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности.

Рассматриваемая организация работает на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции завод производит оплату расходов на организацию и развитие производства, а также на закупку сырья, материалов.

На 1 января рассматриваемого периода численность персонала 4810 чел., в т.ч. рабочих - 2542 чел.

Завод основан в 1980 году и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в состав организации входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, проектно-конструкторское отделение для разработки генераторов и КБ товаров народного потребления).

Научно-техническая деятельность представляет собой весьма специфический вид человеческой деятельности, связанный с получением и преобразованием новых знаний, технических и технологических решений в конкретных областях народного хозяйства. Важнейшая особенность состоит в специфическом характере труда конструкторов и инженерно-технических работников.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает: маневренность, использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды

Завод оснащен необходимым станочным парком, сборочным и испытательным оборудованием, которое в настоящее время используется в среднем на 90 %, и способен выдерживать конкуренцию на внутреннем рынке.

Основной рынок сбыта продукции - Москва - это около 70 % от общего объема выпускаемой продукции, 10 % - Московская область, остальные 20 % - регионы России.

В отчетном периоде было создано новое структурное подразделение - отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня - создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития. Возросли производственные потери рабочего времени, несколько снизился уровень использования производственных мощностей, вырос удельный вес брака и др. Все это негативно сказывается на финансово-экономическом положении завода.

В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям, с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т. д.

Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью завода и его представительство во внешних организациях.

Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:

· увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

· повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;

· снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;

· выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;

· повышение общей культуры труда и качества управления.

Методы организации управления:

· Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией - высокий;

· уровень социально-психологической обстановки - удовлетворительный;

В наличии регламенты, планы, инструкции. Сотрудники в коллективе не испытывают дискомфорт.

Технология управления:

· удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера: 60 %/40 %;

· уровень регламентации процессов управления: высокий;

· уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации: высокий, применяются новые технологии;

· уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций: средний, план не выполняется;

Решения:

· количество принимаемых решений: по плану: 9-10, по факту: 8;

· своевременность принятия решений в долях: по плану: 0,9, по факту: 0,6;

· уровень регламентации решений: средний;

· степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений: по плану: 60 %, по факту: 54 %, качество по плану: 100 %, по факту: 84 %, типовых решений 25 %;

Решения принимаются несвоевременно, что ведет к невыполнению плана.

В связи с несвоевременным принятием и выполнением решений теряется экономическая эффективность от маркетинговых исследований и наблюдается замедление роста торговли новых видов товаров.

Несвоевременность решений может возникнуть из-за неквалифицированных кадров или из-за недостатка кадров, т. е. отдел не справляется с объемом работ.

Для проведения анализа необходима информация: отчетная, плановая, экономическая, нормативная, письменная. Документы: отчеты, оргструктура, планы, регламенты, приказы.

Для проведения анализа используются методы: математический, логический.

Осуществим диагностику организационных потерь Отдела марктеинга и бюро рекламы на основе использования «карты потерь» Мишкольц.

Метод карты потерь относится к числу обусловленных (систематических) методов рационализации и позволяет систематизировать причины и характеристики потенциальных потерь и резервов применительно к какой-либо подсистеме, процессу или подразделению исследуемого предприятия. Целью применения метода карты потерь является получение информации для постановки диагноза проблемы.

Заполним карту потерь «Мишкольц» на основе анализа деятельности бюро рекламы ОАО «Прогресс», представленную в таблице 2.5. В данной таблице проставлены баллы с учетом мнений нескольких экспертов.

По данным таблицы 2.5 сформируем сводную таблицу экспертных оценок, в которой осуществим ранжирование симптомов и причин потерь бюро рекламы ОАО «Прогресс» (таблица 2.6).

Таким образом, анализ организационных потерь в процессе организации и управления маркетинговой деятельностью на ОАО «Прогресс» с использованием «карты потерь» Мишкольц показал 3 основные проблемные области.

Таблица 2.5 - Карта потерь Мишкольц для бюро рекламы ОАО «Прогресс»

Симптомы и причины потерь	Баллы
I. Организация маркетинговой деятельности	4
1. Неэффективная оргструктура	8
2. Неэффективное распределение задач	3
3. Отсутствие нормативно-методического обеспечения	7
4. Недостаточное нормативно-методическое обеспечение	7
II.Планирование маркетинговой деятельности	7
1. Неиспользование принципов стратегического планирования	6
2. Неточность в формировании маркетинговой стратегии	7
3. Неправильная маркетинговая стратегия	7
4. Отсутствие информации об эффективности деятельности	9
5. Устаревшее нормативно-методическое обеспечение	6
6. Неэффективный подбор кадров	6
7. Неэффективная система взаимодействия подразделений	4
8. Ограниченное количество функций, выполняемых	9
9. Невыполнение основных функций	6
10. Низкое качество выполнения основных функций	10
III. Маркетинговые исследования	3
1. Отсутствие маркетинговых исследований	3
2. Неполные маркетинговые исследования	4
3. Несвоевременные маркетинговые исследования	8
4. Недостоверные маркетинговые исследования	8
5. Неверная интерпретация результатов маркетинговых исследований	10
6. Недостаточная информации о внешней среде	6
7. Недостаточная информация о внутренней среде	10
8. Недостаточный опыт в проведении маркетинговых исследований	7
9. Ограниченный доступ к источникам информации	9
10. Неотработанная методика проведения маркетинговых исследований	9
V. Автоматизация деятельности	3
1. Отсутствие КИС	4
2. Отсутствие локальной сети
3. Недостатки в работе локальной сети	9
4. Отсутствие АРМ специалистов	9
5. Недостаточный уровень АРМ	6
6. Отсутствие специализированных ППП	8
7. Локальная автоматизация РМ	8
8. Недостаточный уровень подготовки персонала	8
9. Отсутствие системы обучения работе с ППП	6
10. Недостатки системы обучения работе с ППП	2
VII. Использование рабочего времени	4
1. Перерывы в работе вследствие отсутствия соответствующих указаний
2. Нарушение трудовой дисциплины	4
3. Психологические причины	6
4. Перерывы вследствие выхода из строя ПК	8
5. Перерывы вследствие выхода из строя оргтехники	7
6. Вынужденные перерывы вследствие недостатка информации	8
7. Недостатки распределения функций	8
8. Перерывы вследствие недостаточной компетентности персонала	7
9. Недостатки системы обучения работников	8
10. Вынужденные перерывы вследствие нехватки необходимых инструкций	9

Таблица 2.6 - Сводная таблица

Симптомы и причины потерь	Общая сумма баллов	Место
I. Организация маркетинговой деятельности	63	3
II. Планирование маркетинговой деятельности	54	7
III. Маркетинговые исследования	68	2
IV. Рекламная деятельность	55	6
V. Автоматизация деятельности	71	1
VI. Использование персонала	61	5
VII. Использование рабочего времени	62	4

Несмотря на то, что структура данного подразделения предусматривает наличие отдельного бюро, занимающегося маркетинговыми исследованиями, фактически не выполняются прямые функции данного подразделения. В частности не проводятся работы по сегментированию рынка, позиционированию продукции. Также недостаточны усилия по сбору и анализу информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю среду предприятия: о потенциальных конкурентах, технических новинках. При этом начальник Отдела маркетинга, а также работники самого бюро исследований считают, что проведение данных работ излишне из-за специфики продукции предприятия, выпускаемой строго под заказ.

Планированием деятельности данного отдела занимается планово-сбытовое бюро, работа которого сводится к составлению сметы затрат на осуществление текущей деятельности, причем на основе использования опыта прошлых лет.

На ОАО «Прогресс» не вырабатывается главная стратегическая цель в ее привычном понятии, на основе которой формируется хозяйственный портфель и в подразделениях предприятия осуществляется разработка функциональных стратегий. Не осуществляется ситуационный и SWОT-анализ, на основе которых устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Отдел маркетинга и рекламы не формулирует стратегические цели. Разрабатываются лишь краткосрочные длительностью на год, что объясняется неустойчивостью финансового положения предприятия и отсутствие долгосрочных контрактов.

На ОАО «Прогресс» проводится контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных продуктов. Поскольку именно в годовом плане прорабатываются отдельные маркетинговые показатели, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства предприятия. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты.

При данном контроле выполняются также анализ продаж, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов, однако, не осуществляется анализ рыночной доли предприятия.

При этом полностью отсутствует контроль эффективности, обычно осуществляемый в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.

Так, например, контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных мероприятий и других элементов комплекса продвижения (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов.

Смета расходов на различные виды рекламы и участие в выставках составляется бюро рекламы ежегодно.

Рассматривая порядок формирования рекламного бюджета на ОАО «Прогресс», можно сделать вывод, что бюро рекламы в данном направлении не использует какой-либо специальный метод. Он формируется по аналогии с предыдущими годами и в соответствии с целями маркетинга и соответствующими целями и задачами рекламы.

Также необходимо отметить, что в ОАО «Прогресс» не осуществляется столь важный элемент маркетинговой деятельности предприятия, как оценка эффективности рекламных мероприятий. Объясняется это слишком большими трудностями сбора информации для этих целей и спецификой деятельности организации, производящей свою продукцию на заказ.

Итак, в данном разделе дана краткая характеристика объекта исследования и выявлен недостаточный уровень конкурентоспособности продукции данного предприятия вследствие отсутствия перспективных разработок новой продукции на основе современного развития технологий, отсталости технического уровня организации производства, чрезмерного износа основных средств и крайне неустойчивое финансовое положение ОАО «Прогресс». Анализ организации и управления маркетингом на данном предприятии показал, что в структуре ОАО «Прогресс» создано отдельное подразделение, в обязанности которого входит выполнение определенных маркетинговых функций, однако, степень их выполнения находится на достаточно низком уровне.

2.2 Анализ уровня организационного проектирования на ОАО «Прогресс»

Как можно понять из таблицы 2.7, на предприятии ОАО «Прогресс» отсутствует регламентированная система организационного совершенствования, соответствующие ей нормативные документы и система мотивации организационного развития. При этом оценка подсистемы наличия и качества нормативно-методических документов имеет наивысший балл 5,5, что является положительным явлением. В таблице 2.8 представлено взаимодействие Отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия, сформированная на основе нормативно-методических документов Отдела маркетинга и рекламы.

Таблица 2.7 - Анализ уровня организационного проектирования на ОАО «Прогресс»

Элемент системы оргпроектирования	Оценка по 10-балльной шкале
1 Организация работ по организационному совершенствованию:
1.1 Наличие регламентированной системы организационного совершенствования	2
1.2 Обеспеченность нормативно-методическими документами	6
1.3 Наличие системы мотивации организационного развития	4
Средний балл	4
2 Наличие и качество нормативно-методических документов:
2.1 Положения	9
2.2 Инструкции	6
2.3 Организационные и управленческие процедуры	2
2.4 Нормативно-методические документы	5
Средний балл	5,5
3 Совершенствование:
3.1 Методы и мероприятия по организационному совершенствованию	2
3.2 Наличие и качество разработанных организационных проектов	2
3.3 Система управления разработкой и внедрением оргпроектов	2
Средний балл	2

Существует множество причин, объясняющих низкий уровень оргпроектирования на ОАО "Прогресс", главные из которых неустойчивое финансовое состояние ОАО «Прогресс», отсталость уровня организации управленческих процессов и личная незаинтересованность в данном направлении руководства предприятия.

Таким образом, в данной организации не ведутся какие-либо целенаправленные работы по организации и совершенствованию, развитию функциональных направлений деятельности, не разрабатываются полноценные проекты по организации и совершенствованию каких-либо сфер деятельности. Применяются лишь их локальные, "усеченные" варианты.

Все вышеперечисленное относится и к подсистеме маркетинговой деятельности.

В таблице 2.8 представлены предпочтительные с точки зрения автора методы, которые могут использоваться при разработке оргпроекта совершенствования организации и управления маркетингом на ОАО "Прогресс".

Таблица 2.8 - Методы проектирования организации и управления маркетингом на ОАО "Прогресс".

Стадия проектирования	Методы проектирования
1 Обследование и анализ объекта оргпроектирования	Анкетирование, изучение фактических затрат, SWOT-анализ, экспертная оценка, метод карты потерь.
2 Совершенствование действующей и проектирование новой организации производственной системы	Системный анализ, экономико-математические методы, SADT-моделирование, многокритериальные экспертные методы оценки, метод сравнительной морфологии.
3 Внедрение организационных решений	Административно-командный, экономические.
4 Обоснование и оценка эффективности проектных решений	Расчет экономической эффективности, экспертной оценка.

Таблица 2.9 - Взаимодействие Отдела маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия ОАО "Прогресс"

Наименование подразделения	Взаимодействие с другими подразделениями
	Получение	Предоставление
1. Производственные подразделения	Сведения о выполнении производственных заданий по объему производства продукции, качеству, заданной номенклатуре; готовой продукции по утвержденной номенклатуре; документации о сдаче продукции в отдел маркетинга; согласование договоров, контрактов и писем на поставку продукции.	Планы поставок продукции (сводных перечней грузополучателей на изготовление продукции); запросы о причинах нарушения планов передачи готовой продукции на склады готовой продукции отдела маркетинга и рекламы; предложения по изменению сроков и графиков передачи продукции на склады готовой продукции; документация о приеме продукции от производственных подразделений.
2. Отдел технического контроля	Протоколы «День качества», ПДКК, рапорт по исполнительной дисциплине, чек-листы внутреннего аудита; документы, подтверждающие качество продукции (сертификаты, паспорта и т.д.).	Планы поставок (сводные перечни грузополучателей на изготовление продукции); предложения для проведения ПДКК, информация и материалы к Дню качества (по запросу ОТК), планы отгрузки новой техники.
4. Конструкторский отдел	Тех. условия на поставляемую продукцию; сведения на перспективу о новой технике; заключения по вопросу изготовления узлов и деталей.	Сведения о конкурентоспособности выпускаемой продукции; отчеты о проведении выставок и ярмарок и предложения о выпуске продукции, пользующейся спросом.
5. Авто транспортный цех	Автотранспорт в соответствии с заявкой.	Заявки на подачу транспортных средств.
6. Планово-экономический отдел	Планы производства товарной продукции (выполнения работ, оказания услуг) на месяц, квартал, год; утвержденные протоколы цен на продукцию (работы, услуги); штатное расписание, фонд заработной платы, лимит на междугородние переговоры.	Обозначение необходимой для отгрузки продукции тары в случае ее отсутствия в прейскуранте цен; сводные перечни заказов на год, квартал и месячные графики отгрузки продукции; отчеты о выполнении планов по отгрузке покупателям готовой продукции; данные о состоянии запасов готовой продукции и их соответствие утвержденным нормативам; отчеты о выполнении поставок и других условий договоров; цены на аналогичную продукцию, действующие на товарном рынке.
7. Отдел бухгалтерского учета и отчетности	Информация о неоплаченных заказчиками счетах; сведения банков о выставленных покупателями (заказчиками) аккредитивах; извещения о применении финансовых санкций к покупателям (заказчикам), нарушившим обязательства по перечислению денежных средств за приобретенные товары; платежные реквизиты для заключения договоров и выставления счетов на предоплату; нормы запасов продукции на складах; итоги инвентаризации продукции	Проекты договоров и соглашений на поставку, продажу готовой продукции; прогнозы и планы реализации продукции; данные о состоянии запасов готовой продукции и их соответствии утвержденным нормативам; накладные на отгруженную продукцию: 1-ый экземпляр для учета готовой продукции и 2-ой экземпляр для оформления счета-фактуры; приемо-сдаточные акты; данные о возврате продукции заказчикам; информация о затратах, произведенных на отгрузку продукции; акты о списании продукции; данные о движении продукции.
8. Юридический отдел	Ответы на предъявленные заказчиками претензии и иски по поводу нарушений предприятием договорных обязательств; сведения по оформленным претензиям и искам к заказчикам в случае нарушения ими договорных обязательств; разъяснение действующего законодательства и порядка его применения; анализ изменений и дополнений гражданского законодательства; оформленные договора и протоколы разногласий.	Проекты договоров на поставляемую продукцию для дальнейшего оформления и отправки их заказчикам; приказы, распоряжения, инструкции для визирования и правовой экспертизы; заключения по претензиям и искам по поводу нарушения или неисполнения предприятием договорных обязательств; заключения на предъявленные заказчиками претензии и иски по поводу нарушений предприятием договорных обязательств; сведения о нарушениях заказчиками договорных обязательств, несоблюдении сроков поставок и оплаты поставленной продукции; заявки на поиск необходимых нормативно-правовых документов и на разъяснение действующего законодательства.

Анализ уровня организационного проектирования показал, что на предприятии ОАО «Прогресс» отсутствует регламентированная система организационного совершенствования, а также соответствующие ей нормативные документы и система мотивации организационного развития.

Как следствие этого, не проводятся работы по развитию деятельности, совершенствованию функционирования Отдела продаж и внешнеэкономических связей. Причинами данного положения дел являются неустойчивое финансовое состояние ОАО «Прогресс», отсталость уровня организации управленческих процессов и личная незаинтересованность в данном направлении руководства предприятия.

3. Совершенствование системы оперативного регулирования производства в ОАО «Прогресс»

3.1 Основные направления по совершенствованию системы оперативного регулирования производства в ОАО Прогресс»

Оргпроект производственной системы - это комплект проектной документации, регламентирующей совокупность процессов организации производства, труда и управления, разработанной на базе достижений науки и передового опыта с учетом требований, предъявляемых к производственной системе и обеспечивающих ее эффективное функционирование.

В процессе оргпроектирования выделяют следующие стадии и этапы:

- предпроектная подготовка (организационная подготовка);

- проектирование (техническое и рабочее);

- внедрение (подготовка к внедрению, внедрение).

Разработка оргпроекта может осуществляться путем оригинального, типового или автоматизированного проектирования.

Трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта можно определить различными методами: аналогии, методом экспертной оценки, нормативно-расчетным, методом удельных весов, при котором вначале определяются удельные веса отдельных стадий и этапов в общей трудоемкости оргпроекта. Затем определяется трудоемкость выполнения одного из этапов и с учетом удельного веса данного этапа определяется как общая трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта, так и отдельных этапов.

Рассчитаем Тобс для подсистемы организации и управления маркетингом:

Тобс = [14*0,5 + (26-14)*0,2]*1,2 = 11 человеко-мес.

Таким образом, можно посчитать общую трудоемкость всех стадий оргпроекта (таблица 3.1).

Численность проектировщиков определим по формуле 3.3:

Ч = Фп*100/Фэф, (3.3)

где Фп и Фэф - потребный и эффективный фонд времени, чел.-мес.

Таким образом потребуется 32,2/12 = 2,7 или 3 человека (2 человека по полной ставке и 1 на 0,5 ставки).

Управление проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. Управление оргпроектом осуществляется путем реализации функций управления: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

Наиболее эффективным в управлении разработкой и внедрением оргпроектов является применение метода сетевого планирования и управления (СПУ). Календарное планирование в рамках СПУ осуществляется путем построения укрупненных и детализированных сетевых графиков. В сетевых графиках (сетевых моделях) отражается весь комплекс проектных работ. После определения состава работ по разработке и внедрению оргпроекта устанавливают логическую последовательность работ и событий, назначают исполнителей и определяют длительность выполнения работ.

Перечень работ и их длительность сводятся в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 - Перечень и длительность работ по разработке и внедрению оргпроекта

Код работы	Наименование работы	Кол-во исполнителей, чел.	tmin, дн.	tн.в., дн.	tmax, дн.	Длительность работы (tож), дн.
0-1	Определить цель проектирования	3	2	4	5	3
1-2	Определить источники финансирования	1	6	9	12	8
2-3	Сформировать проектную группу, назначить ответственных руководителей	1	3	4	5	4
1-3	Разработать систему планирования, учета и стимулирования деятельности проектной группы	2	14	16	18	16
3-4	Разработать и утвердить план работ	3	7	9	10	8
4-5	Разработать методическое и нормативное обеспечение	2	20	24	28	23
4-6	Провести диагностическое обследование	1	5	9	12	8
6-5	Провести рабочее обследование	1	4	7	9	6
5-7	Изучить документы - основания для проектирования маркетинговой системы	1	3	4	5	4
7-8	Изучить материалы и рекомендаций предпроектного обследования	1	1	2	3	2
5-8	Изучить литературу о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию	2	6	8	9	7
8-9	Составить техническое задание	3	3	4	5	4
9-10	Утвердить техническое задание	3	2	3	4	3
10-11	Изучить ТЗ на проектирование	2	2	3	4	3
10-12	Изучить информацию о передовом опыте других предприятий	1	6	8	9	7
11-12	Изучить инструкции, методические указания и нормативы	2	4	5	6	5
12-13	Принятие организационных решений по основным направлениям проектирования	1	4	6	7	5
13-14	Определить ожидаемый экономический эффект от внедрения оргпроекта	1	1	2	2	1
12-14	Провести экспертизу и утвердить комплект документации по техническому проектированию	2	4	6	8	6
14-16	Представить материалы по организации внедрения оргпроекта	1	1	2	3	2
16-15	Представить сопутствующую документацию	1	1	3	4	2
14-15	Разработать рекомендации по внедрению оргпроекта	2	6	9	12	8
15-18	Сформировать программно-целевую группу, ответственную за выполнение работ по реализации проекта	1	3	5	7	5
18-17	Изучить комплект рабочей документации по проектированию	1	6	8	10	8
15-17	Обеспечить материально-техническую подготовку	2	14	22	30	20
17-19	Провести обучение, переподготовку и повышении квалификации работников службы маркетинга	3	50	70	90	66
19-20	Осуществить социально-психологическую подготовку	3	7	11	14	10
20-21	Разработать систему стимулирования	3	20	25	30	24
21-22	Реализация оргпроекта	3	30	40	50	38
22-23	Рассчитать фактический экономический эффект	3	15	20	25	19

По данным таблицы 3.1 можно определить общую длительность осуществления проекта: 262 дня.

Итак, в данном пункте было сформировано содержание и рассчитана трудоемкость оргпроекта организации и управления маркетингом на ОАО "Прогресс". Общая трудоемкость проекта составила 32,2 чел.-мес., количество исполнителей 3 человека: 2 на полной ставке и 1 на 0,5 ставки; общее время осуществления проекта 262 дня.

3.2 Оценка экономически и социально эффективных мероприятий по совершенствованию системы управления организации

Цель применения метода морфологического анализа: совершенствование организации и управления маркетингом и рекламы на ОАО "Прогресс".