Оценка эффективности маркетинговой системы ООО "Планета"

Анализ рынка позволяет получить данные о конъюнктуре - спросе, уровне цен на продукцию, о перспективах развития рынка. Главная задача - выявить имеющийся неудовлетворенный спрос. Цель анализа рынка - получить количественные и качественные характеристики по исследуемым вопросам для дальнейшего использования этих данных в маркетинговом плане.

В рассматриваемой ситуации подробно анализируются все основные составляющие рынка - спрос, предложение, цены, емкость рынка и его потенциал, а также перспективы развития. Анализ сделан не только по г. Казани, но и по России в целом. Это самый емкий раздел маркетингового исследования.

Современный рынок туристических услуг имеет хорошие перспективы, которые связаны со следующим:

- наличие большого нереализованного в настоящее время рыночного потенциала

- стабилизация и некоторый рост доходов целевых сегментов потребителей

- высокий уровень и широкий диапазон потребительских запросов клиентов

- низкие цены на производственные и офисные помещения и дешевая рабочая сила

Недостатки учета данных анализа рынка и породили проблему, которая рассматривается нами в данном исследовании.

При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Определение проблемы предусматривает оценку ситуации -- сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то значит, появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации -- важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздействовать на организацию. Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача -- учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии.

Для формирования решения необходимо построить древо целей организации. Дерево целей -- структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей организации, в которой выделены главная цель ("вершина дерева") и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней. Основание дерева целей составляют задачи, составляющие собой формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Дерево целей позволяет: обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам, то есть существует большое количество рисков, которые могут повлиять на деятельность фирмы.

На рисунке 3 представлено древо целей туристической фирмы "Планета".

Рис. 3. Древо целей

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях -- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Расчет коэффициентов оценки вариантов решений подробно рассмотрим на примере задачи "проведение маркетингового исследования рынка". Для расчета КВ (коэффициент вариантов) используем метод ранжирования. Выбор данного метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико, это повышает "различимость" экспертом факторов и, следовательно, надежность опроса.

Для получения количественных оценок задачи необходимо рассматривать разные альтернативы с учетом различных факторов, влияющих на оценку. Эти факторы можно трактовать как критерии выбора того или иного варианта.

Критерии, определяющие выбор пути решения задачи "маркетингового исследования рынка средствами отдела" следующие:

1. Денежные затраты

2. Затраты времени

3. Надежность

4. Качество

После того, как рассчитали КВ критериев, необходимо оценить каждую альтернативу по каждому из критериев.

Альтернативы решения задачи "маркетингового исследования рынка средствами отдела" следующие:

1. Организация "внешнего" исследования

2. Исследования компаний-аналогов

3. Основной упор исследований на конкурентах

Первым - основным - этапом является проведение полноценного маркетингового исследования. В свою очередь данный этап необходимо разделить на конкретные составляющие, из которых он будет складываться.

Маркетинговая деятельность фирмы, стратегия, тактика и ее реализация связана с деятельностью различных элементов компании, поэтому необходимо разработать процесс координации, который должен быть эффективным, последовательным, справедливым, прозрачным и простым. Организации координируют свою деятельность при помощи пяти координационных механизмов:

- взаимное согласование,

- прямой контроль,

- стандартизация рабочих процессов,

- стандартизация выпуска,

- стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Контроль за необходимым осуществлением маркетинговых исследований и деятельности на различных этапах и интерпретации результатов на каждом этапе производит менеджер, который имеет непосредственное отношение к данному вопросу. Таким образом, контроль на этапе анализа товарной и ассортиментной политикой осуществляет товаровед с менеджером по закупкам. Контроль на этапе анализа сбытовой политики осуществляется управляющим по сбыту.

Контроль за проведение этапа анализа покупателей и конкуренции осуществляет непосредственно зам. директора по маркетингу и коммуникациям. В его же обязанности входит координация на каждом этапе.

С целью обеспечения координации используются формализация задач (по должности, по рабочему потоку, по правилам (разработка общих спецификаций)). Группирование задач позволяет обеспечить общие способы измерения результатов деятельности и стимулирует формирование такой основы координационного механизма как стандартизация выпуска.

С целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. В последнее время в организации разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. В целях координации применяют системы контроля и планирования, задача которых - выявление точных спецификаций выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. Цель контроля -- оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля утрачивают смысл.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу -- устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля -- измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений -- не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты должны быть поняты сотрудниками.

Необходимым инструментом в маркетинговой деятельности любой компании является постоянный контроль со стороны управляющего персонала и бухгалтерии.

3. Реализация маркетинговой стратегии