Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н Ельцина»

Высшая школа экономики и менеджмента

Кафедра маркетинга

Курсовая работа по предмету:

«Промышленный маркетинг»

На тему:

Совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Выполнил(а): Бурлако А. В.

Студент(ка) группы (№) ЭМ-591903

Руководитель: Яценко О. Ю.

Екатеринбург

2013



Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта

1.1 Общая характеристика каналов товародвижения и сбыта

1.2 Виды, типы, классификация посредников на промышленном рынке

1.3 Методики отбора посредников на рынке В2В

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

2. 1 Краткая характеристика ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

2.2 Анализ потребителей ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

2.3 Анализ конкурентов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B

2.4 SWOT - анализ ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

2.5 Анализ существующей системы товародвижения и сбыта в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

3. Совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

3.1 Обоснование необходимости создания одноуровневого канала распределения и сбыта в ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

3.2 План маркетинговых мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

Заключение

Список используемых источников



Введение

Среди функциональных областей бизнеса, определяющих коммерческий успех на рынке, ведущая роль принадлежит системе распределения. Данная система является существенным звеном общей цепи передвижения готовой продукции компании, охватывающей потоки от производственных площадок или складов поставщиков до конечных потребителей.

Система сбыта компании - это весомый фактор в получении прибыли, поскольку именно на этом этапе создается баланс между маркетинговыми издержками и уровнем обслуживания потребителей. Современные формы организации производства и продаж требуют координации и синхронизации всех материальных потоков. Однако во многих компаниях системы сбыта не соответствуют растущим запросам клиентов. В таком случае руководство компании задается вопросом о том, как организовать такую политику сбыта на предприятии, чтобы она удовлетворяла все потребности потребителей.

Оптимальная система сбыта стремится эффективно реализовать маркетинговую стратегию организации, направленную на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя. Формирование сбытовой политики позволяет рассчитать оптимальную схему распределения для конкретных категорий товара в конкретных рыночных условиях на конкретных географических территориях с учетом конкретной маркетинговой стратегии компании.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях возросла роль системы распределения предприятия, которая в целом определяет жизнеспособность и стабильность работы предприятия, финансовую устойчивость, кадровую политику, величину доходов, прибыль, рентабельность предприятия, то есть основу существования и развития предприятия.

Объектом курсовой работы является ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Предмет курсовой работы - система товародвижения и сбыта ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Целью данной курсовой работы является совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

· Изучить теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта предприятия;

· Проанализировать маркетинговую деятельность ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»;

· Разработать план маркетинговых мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

В курсовой работе были использованы такие методы анализа, как сегментирование потребителей, методика оценки конкурентоспособности предприятия Котляревской И. В., SWOT-анализ, воронка продаж и другие.

Источниковая база курсовой работы: труды Котляревской И. В., Котлера Ф., Мхитаряна С.В., Багиева Г.Л., Нагапетьянца Н.А., Наумова В. Н. и других авторов, а также различные отчеты и интернет-сайт ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM».



1. Теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта

1.1 Общая характеристика каналов товародвижения и сбыта

Канал распределения - совокупность фирм или предпринимателей, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу при движении его от производителя к потребителю. [36, 104]

Канал распределения -- это совокупность форм и отдельных лиц, которые принимают на себя и помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь продвижения товаров от производителей к потребителям. [11, 86]

Сбыт представляет собой отгрузку или поставку товара с целью возмещения расходов по его созданию, хранению, транспортировке, продаже и получению необходимой прибыли.

Сбыт как элемент товародвижения в маркетинге включает: поиск покупателя (клиента), которым может быть и потребитель, и торговый посредник; операции по продвижению товара (реклама и т. д.); подготовку и совершение сделки (составление и подпись контракта); аккумуляцию товаров, т. е. накапливание партии товара, годной по размеру и ассортименту для транспортировки; отгрузку товара. [36,123]

Басовский Л Е. предлагает следующие подходы к определению числа посредников:

Эксклюзивный тип сбыта характерен для поставки крупных и малосерийных, а также уникальных изделий, обычно выполненных по заказу. Поставщик, как правило, осуществляет монтаж изделия, его наладку и послепродажное обслуживание, включая ремонт и поставку запасных частей. Все эти операции отражены в продажной цене. Данная форма сбыта характерна для лизинга, т. е. долгосрочной аренды изделия.

Селективный сбыт предполагает достаточно узкий круг клиентов (чаще всего постоянных). Он охватывает технически сложные изделия (в том числе товары потребительского назначения), требующие послепродажного обслуживания. Кроме того, продажа, хранение и обслуживание этих товаров требуют определенных технических знаний у продавца. Этими знаниями обладают не все потенциальные клиенты, что обусловливает необходимость выбора (селекции).

Интенсивный тип сбыта предполагает, что подавляющая часть потребительских товаров и некоторая часть производственных в подобных ограничениях не нуждаются и могут быть поставлены любому клиенту, который пожелал бы их приобрести. [7, 118]

Басовский Л. Е. считает, что при отборе участников канала важно учитывать, что производители отличаются друг от друга своими способностями привлекать к работе квалифицированных посредников. У некоторых не возникает никаких проблем. Иногда производителям приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы привлечь к работе квалифицированных посредников.

Посредников нужно постоянно мотивировать на выполнение своих обязанностей наилучшим образом. Для этого производители прибегают к политике кнута и пряника. В качестве положительных мотивов выступают более высокие скидки рознице, заключение сделок на льготных условиях, премии, зачеты за совместную рекламу и экспонирование товара, проведение конкурсов продавцов. Минусы подобного подхода заключаются в том, что производитель не изучает по-настоящему нужды, проблемы, сильные и слабые стороны своих дистрибьюторов. А с точки зрения, Басовского Л. Е. это является одним из главных факторов. [7, 125]

Более искушенные компании стремятся установить со своими дистрибьюторами отношения долговременного партнерства. Производитель четко определяет, чего именно он хочет от дистрибьюторов и на что они могут рассчитывать с его стороны. Он стремится к согласию с ними в отношении стратегических установок и пытается увязать размеры вознаграждения с тем, насколько точно придерживаются дистрибьюторы этих установок. [25, 88]

Планирование распределения - это процесс создания на плановой основе профессионально управляемой ВМС, которая учитывает нужды как производителя, так и дистрибьюторов. В рамках службы маркетинга производитель учреждает особый отдел, который называется отделом по работе с дистрибьюторами и занимается выявлением нужд дистрибьюторов. Этот отдел разрабатывает программы стимулирования, призванные помочь каждому дистрибьютору наиболее полно использовать свои возможности. Совместно с дистрибьюторами отдел намечает коммерческие цели, определяет уровень необходимых товарных запасов, разрабатывает планы использования торговых площадей и их оформления для пропаганды товара, вырабатывает требования к подготовке торгового персонала, составляет планы рекламы и стимулирования сбыта. Такая работа наглядно демонстрирует дистрибьюторам, что они зарабатывают деньги благодаря тому, что являются частью продуманной ВМС. [7, 130]

При планировании сбыта своих товаров производитель выбирает оптимальный путь товародвижения. В ряде случаев он решает самостоятельно, продавать товар на потребительском рынке или прибегнуть к услугам посредников. В первом случае ему приходится инвестировать средства в создание и эксплуатацию собственной розничной сети, нести дополнительные издержки обращения, заниматься не только производственным, но и торговым маркетингом. Отечественный опыт и мировая практика показывают, что при продаже крупных и технически сложных товаров это выгодно [38, 114-116]

В то же время имеется достаточно аргументов в пользу выбора торговых посредников. К ним относятся:

* производственный ассортимент не всегда совпадает с торговым, его надо формировать усилиями нескольких поставщиков-производителей;

* производитель не в состоянии создать разветвленную розничную торговую сеть, чтобы удовлетворить все запросы потребителей;

* производителю может быть выгодно поступиться частью возможной прибыли, но зато избавиться от части финансового бремени по продвижению товара.

Кроме того, посредник специализируется на обслуживании потребительского рынка, он лучше ориентируется в сложной системе торговых отношений и имеет в этой среде прочные хозяйственные и личные связи. [49, 55]

Однако Басовский Л. Е. считает, что производитель передавая часть работы по сбыту посредникам, он в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продают товар. Но производители считают, что использование посредников выгодно. [7, 134]

Многим производителям не хватает финансовых ресурсов для организации торговли - и российским угольным шахтам, и американским автомобильным компаниям. Поддержим точку зрения Басовского Л. Е. в том, что посредники благодаря контактам, опыту, специализации и масштабу деятельности предлагают производителю большие возможности сбыта, чем он может добиться самостоятельно. Один из основных источников экономии при использовании посредников - увеличение числа контактов с потребителями. Например, чтобы трех производителей непосредственно связать с тремя потребителями, необходимо установить девять отдельных контактов. Но если три производителя действуют через одного полномочного посредника - дистрибьютора, требуется установить только шесть контактов.

При планировании каналов распределения применяются следующие формы сбыта: прямой сбыт, косвенный сбыт и смешанный канал сбыта.

Прямой сбыт связан с перемещением товаров от производителя к потребителю без использования независимых посредников (фирменные магазины, собственные агенты, развозная торговля и т. д.). Наиболее эффективен прямой сбыт в случаях, когда: производится узкоспециализированный по техническим характеристикам товар; товар требует высококвалифицированного сервисного обслуживания; количество потребителей невелико, и они располагаются на относительно небольшой территории.

Косвенный сбыт связан с перемещением товаров с использованием посредников. Он подходит в случаях, когда: количество потребителей велико, рынок сбыта разбросан географически; цена товара недостаточно высока, чтобы покрыть издержки по организации торговой сети; действует сезонность производства или сезонность потребления товара и т. д.

Смешанный канал сбыта сочетает функции и задачи первых двух форм сбыта товара (прямого и косвенного). [26, 55]

С точки зрения Наумова В. Н. прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры. При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте возникают трудности при поддержании имиджа торговой марки производителя, организации необходимого сервиса, контроля цен. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара. [46, 95-97]

Посредники, или звенья, которые образуют канал, называются уровнями канала. Чем больше уровней в канале распределения, тем труднее производителю осуществлять контроль над рыночной ситуацией. Особое значение контроль распределения имеет на рынках, где преобладает жесткая конкуренция. Увеличение числа уровней канала приводит к удорожанию товара и снижению его конкурентоспособности.

Выделяют длину канала, ширину канала и горизонт покупателя:

* длина (протяженность) канала - это число всех промежуточных звеньев (уровней) в канале товародвижения;

* ширина канала - это общее число оптовых и розничных фирм, участвующих в реализации данного товара;

* горизонт покупателя - это посредник или звено, к которому первым переходит право собственности на товар от товаропроизводителя (первый покупатель) [28, 12].

Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала - любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения.

Канал нулевого уровня, или канал прямого маркетинга, состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям.

Одноуровневый канал включает одного посредника на рынках товаров промышленного назначения. Этим посредником, как правило, является агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал распределения состоит из двух посредников. На рынках товаров промышленного назначения такими посредниками могут быть промышленные дистрибьюторы (снабженческо-сбытовые организации) и дилеры.

Трехуровневый канал включает трех посредников. Например, в перерабатывающей промышленности мелкие оптовики скупают продукцию у крупных оптовиков и перепродают их небольшими партиями в розничную торговлю. [26, 94-95]

Существует и большее число уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей его контролировать.

Каналы сбыта с разным числом уровней представлены на рисунке 1.



Рис. 1 Длина каналов сбыта в зависимости от числа независимых уровней каналов

Товародвижение - это планирование, осуществление и контроль физического перемещения товаров от мест их происхождения к местам использования. Цель товародвижения - удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли. [46, 22]

При формировании решений по товародвижению выделяют следующие основные этапы:

1. Постановка целей товародвижения. Выделяют следующие основные цели предприятия в области товародвижения:

а) максимально возможный уровень обеспечения сервиса при поставке товара потребителю (т. е. учет всех предъявляемых требований к этому процессу со стороны потребителя);

б) минимально возможные затраты предприятия на физическое перемещение товаров во времени и пространстве;

в) максимально возможный уровень обеспечения сервиса при заданном уровне затрат;

г) достижение приемлемого уровня обеспечения сервиса при минимальных затратах предприятия. [46, 95]

2. Анализ требований покупателей. На этом этапе необходимо учесть: своевременную доставку товара; готовность поставщика удовлетворять экстренные запросы клиента; принимать назад дефектные товары; поддерживать его товарно-материальные запасы; обеспечивать уровень сервиса в процессе товародвижения и т. д.

3. Анализ конкурентов. На данном этапе следует тщательно изучить комплекс предлагаемых конкурентами вариантов решения проблем покупателя. Если конкурент более полно обслуживает покупателей в соответствии с их требованиями, то предприятию стоит задуматься о своих возможностях или предложить другие виды услуг по более низким ценам.

4. Анализ сбытовых издержек. На этом этапе анализ требований покупателей и действий конкурентов являются основой для разработки и принятия решения о выборе оптимального канала товародвижения. Объективная оценка и грамотный анализ должны способствовать минимизации затрат на достижение поставленных целей.

5. Информационное обеспечение. На этом этапе рассматриваются вопросы сокращения времени между получением заказа, доставкой готовой продукции и оплатой. Традиционные действия производителя в этой области охватывают прием и корректировку заказа, выдачу ответа на запрос о состоянии заказа и разрешение проблем заказчика.

6. Складирование. На этом этапе необходимо решить следующие вопросы:

а) Какое количество складов для хранения товаров должно быть?

б) Кому должны принадлежать эти склады?

в) Какие типы складов целесообразно использовать (склады длительного хранения, транзитные склады или автоматизированные склады “нового” поколения)?

7. Поддержание товарных запасов. На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

а) Какой объем запасов необходимо хранить рядом с местами продажи?

б) Каковы затраты на хранение товарных партий рядом с местами продажи?

в) Какое количество товара заказывать?

Чем меньше заказываемая партия товара, тем чаще торговые работники вынуждены делать заказ. Для производителя это означает, что затраты на обработку каждого повторного заказа (текущие) суммируются с начальными затратами, т. е. прирастают. И наоборот, чем реже и объемнее заказы, тем выше возможность сэкономить на затратах в расчете на товарную единицу. Следовательно, большие партии заказа более выгодны производителю.

8. Транспортировка. Целью производителя на данном этапе является минимизация общих расходов по передвижению товара. На этом этапе предприятие должно ответить на следующие вопросы:

а) Какой вид транспорта использовать?

б) Возможно ли совместить несколько видов транспорта?

в) Кому принадлежит выбираемый перевозчик?

После ответа на эти вопросы при выборе варианта транспортировки товара необходимо учитывать характеристики товара, пункт отправки, вид транспорта, затраты на транспортировку, хранение, упаковку и управление сбытом со стороны отправителя. [26, 50-53]

1.2 Виды, типы, классификация посредников на промышленном рынке

Выбор торговых посредников для организации эффективного сбыта товара является важнейшей функцией маркетинга. Именно посредник изучает потребительский рынок и предпринимает конкретные меры для вывода на него товара. От того, насколько удачно он выбран, во многом зависят судьба товара и отношение к нему потребителей. [47, 29]

По признаку подчиненности и характеру совершаемых операций посредников можно разделить на три вида:

· независимых;

· формально независимых;

· зависимых (связанных с производством).

Независимые посредники

Независимые посредники (как юридические, так и физические лица) действуют от своего имени и за свой счет. По отношению к производителю они выступают как покупатели, приобретающие товары на основе договора купли-продажи. Они становятся собственниками товара и могут реализовывать его на любом рынке и по любой цене.

Различают:

оптовиков с полным циклом обслуживания, которые предоставляют услуги по хранению товарных запасов, по кредитованию, по доставке товаров, по оказанию содействия по управлению. Они могут проводить операции с различным ассортиментом;

оптовиков с ограниченным циклом обслуживания, которые предоставляют покупателям значительно меньше услуг. Они могут торговать за наличный расчет, без доставки товаров, с обычно более ограниченным ассортиментом [32, 112].

Независимые посредники составляют основу системы оптовых структур, поскольку замыкают на себе большое число розничных торговых предприятий и выполняют достаточно большой спектр операций. Сюда относятся дилеры, дистрибьюторы, джобберы, оптовики-купцы, оптовые предприятия, торговые дома, оптовики-коммивояжеры, оптовики-организаторы, оптовики-консигнаторы, оптовики-посылторговцы.

Дилеры -- физическое или юридическое лицо, которые покупают товары у промышленных предприятий и продают их покупателям, принимая на себя сервисные обязанности (мелкий ремонт, поставку запчастей). Доход их образуется за счет разницы в ценах закупки и реализации [47, 223]

Дистрибьюторы (англ. -- распределение) -- физическое или юридическое лицо, обслуживающие разные отрасли промышленности, имеющие склады и транспортные средства и осуществляющие коммерческую деятельность от своего имени и за свой счет. Чаще всего занимаются сбытом продукции промышленного назначения или реализуют импортируемый товар на территории страны [47, 224].

Дистрибьютор, который приобретает товар, складирует, хранит, подготавливает к конечному потреблению, составляет группу дистрибьюторов «с полным набором услуг» (или регулярного типа).

Дистрибьюторы регулярного типа работают по специализации, имеют по каждой группе четкое число позиций, поэтому они могут использовать специализированные средства транспортирования, погрузки, разгрузки и хранения. Они -- в основном на рынке машиностроения (компьютеры, телевизоры, автомобили).

Другая группа дистрибьюторов -- «нерегулярного типа» (с неполным, ограниченным набором услуг) только приобретает товары от постоянных производителей и реализует их. Это более многочисленная группа. Они занимаются реализацией скоропортящихся сельскохозяйственных продуктов или небольших промышленных партий разнообразною ассортимента по принципу «купил -- забирай» («кэш энд керри»), т.е. без услуг.

1) Джобберы -- дилеры, которые на свой страх и риск самостоятельно покупают и продают товары (малыми партиями) [47, 227]

Джобберы могут работать и на биржах. Это биржевые посредники, которые осуществляют свою посредническую деятельность, скупая крупные партии товара и тут же продавая их другим джобберам или брокерам, зарабатывая при этом на разнице цен. Совершают сделки от своего имени и за свой счет, оказывают влияние на уровень цен и несут риск в полном объеме.

Формально независимые посредники

Формально независимые посредники появились в связи со стремлением производителей включить эти предприятия в свой производственно-сбытовой цикл через систему договоров. Для этого используют следующие виды договоров:

договор-поручение, который заключается с поверенными или с торговыми агентами;

договор комиссии, который определяет полномочия комиссионеров (находят партнеров, подписывают с ними договоры от своего имени, но за счет продавца или покупателя);

договор простого посредничества.

Зависимые посредники

Зависимые посредники являются полномочными агентами по сбыту (как бы отделом сбыта производителя) и работают на основе срочных и бессрочных трудовых соглашений. Зависимые посредники не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение.

Брокер -- физические или юридические (брокерские конторы) лица, которые находят взаимно заинтересованных продавцов и покупателей, сводят их, но не участвуют в сделке, ни от своего имени, ни от имени поручителя [47,229]

Их задача -- найти покупателя для продукции изготовителя (продавца) и продавца для покупателя и содействовать подписанию контракта между ними.

Закупочные конторы -- самостоятельные коммерческие предприятия. Оплата их услуг производится из расчета определенного процента от годовых продаж [47, 230]

Закупочные конторы по характеру деятельности близки к брокерам (предоставляют своим клиентам информацию о движении цен, сведения о потенциальных партнерах, заключают по указанию своих клиентов сделки)

Агенты промышленные -- независимые специализированные фирмы, которые работают с не конкурирующими, дополняющими друг друга товарами и обладают исключительным правом их реализации на определенной территории [36, 230].

Сбытовые агенты -- предприятия и отдельные лица, выполняющие по договору с производителем весь комплекс функций по распределению всей номенклатуры производимой продукции.

Торговые агенты -- физические или юридические лица, которые на основе договора с продавцом или покупателем имеют право содействовать заключению сделок на сравнительно длительный период. Торговые агенты выступают в качестве представителей продавцов и покупателей и получают вознаграждение по трудовому контракту в зависимости от результатов работы [36, 231].

Группы торговых агентов:

Представители производителей -- физические или юридические лица, с которыми производитель заключает договор, где определяются ценовая политика закупки и реализации товара, территория, границы деятельности агента, процедура предоставления заказов, система сервисного обслуживания, размеры комиссионных ставок;

Дистрибьюторы;

Агенты по закупкам -- представители покупателей, которые берут на себя ответственность за сохранность, количество, качество и ассортимент поступающего товара. Они действуют от имени покупателя и выполняют его условия закупки товаров. За свою работу получают вознаграждение в процентах от объема закупленного и доставленного товара.

Комиссионеры-посредники действуют на основе договора комиссии, заключаемого с товаровладельцем или покупателем.

Владельцы товара по данному виду операции называются комитентом. Он поручает комиссионеру совершать сделки от своего имени и за счет комитента, несущего весь коммерческий риск.

Комиссионеры выступают как продавцы товара перед третьими лицами, отвечают за сохранность продукции. Они не несут ответственности за выполнение сделок третьей стороной, обязательств по платежам.

Консигнатор -- оптовый торговец (предприятия или отдельные лица), который получает от поручителя товар на свой склад и продает его от своего имени, но за счет поставщика-производителя к определенному сроку. Он предлагает товары непищевого назначения, сам назначает цену. Высылает в магазин фургон, и представитель оборудует в торговом зале выкладку товаров.

Деятельность основана на консигнационном соглашении. Консигнационное соглашение -- особый вид договора комиссии.

Консигнаторы выступают в основном во внешнеторговых сделках. Консигнатор осуществляет платежи консигнанту по мерс реализации товара. Непроданные к установленному сроку товары могут быть возвращены консигнанту.

Торговые маклеры осуществляют деятельность как дистрибьюторы регулярного типа, но имеют более узкий профиль деятельности и связаны с крупногабаритными грузами, транспортировка и передача которых весьма трудоемки. [36, 45-47]

Существуют так называемые неофициальные посредники - как правило, это физические лица, имеющие личные связи в разных сферах, действующие от своего имени. Опираются они на свою репутацию, знания, опыт и личные взаимоотношения. Материальных обязательств, как правило, не несут, но получают определенное вознаграждение за свои услуги, а юридическими договорами и обязательствами не связаны. [56, 312]

В последние годы, особенно в странах Запада, появилась категория «виртуальных» посредников, которые используют для своей деятельности Интернет. Продавец или покупатель размещает в Интернете свои сайты, где указывает род своей деятельности, предлагаемые товары или услуги.

На рисунке 2 представлена классификация посредников.



Рис. 2 Классификация посредников

1.3 Методики отбора посредников на рынке В2В

Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Согласимся с точкой зрения Наумова В. Н., который считает, что если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен. [46, 177]

Технико-экономическому анализу подвергается следующие показатели:

- определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

- выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

- по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

- определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

- оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый. [46, 180]

Выбор посредников, которые станут участниками канал распределения, можно рассматривать как независимую область управления каналами распределения.

Выбор участников канала изначально состоит из четырех этапов:

1. Разработка критериев отбора;

2. Подбор перспективных участников канала;

3. Оценка отобранных кандидатов по критериям;

4. Убеждение кандидатов стать участниками канала распределения.

На первом этапе фирма должна разработать набор критериев для выбора участников канала сбыта в соответствии с поставленными задачами в области сбыта и реализуемой стратегии.

Критерии выбора торгового посредника

1.Финансовая надежность

-источники финансирования;

-платежеспособность;

-опыт ведения бизнеса

2. Маркетинговая политика

-стратегические решения;

-конкурентные преимущества;

-товарная, ценовая, коммуникативная политика.

3. Состояние сбытовой сети

-материально-техническая база;

-динамика продаж;

-товарные запасы;

-охват рынка.

4. Известность и репутация

-имидж и торговая марка;

-профессиональная подготовка персонала;

-членство в ассоциациях и объединениях.

На втором этапе «Подбор перспективных участников канала» при выборе торговых посредников можно руководствоваться следующей системой критериев, представленной в таблице 1.

Таблица 1. Критерии выбора торговых посредников

Стратегическое рассмотрение	Тактическое рассмотрение
Планы расширения своей деятельности	Знание местного рынка
Ресурсные возможности	Наличие торговых площадей и оборудования
Управленческая компетентность	Удобное расположение для потребителей
Охват рынка	Знание продукта
Желание вступить в партнерские отношения	Профессионализм торговых работников
Лояльные отношения	Уровень сервиса

Стоит обратить внимание (помимо вышеперечисленных критериев) на стаж работы претендента на рынке, какими сферами бизнеса он занимался, на темпы роста и отчет о прибылях и убытках, платежеспособность, умение работать с другими организациями, репутацию. [46, 194]

Не существует универсального набора критериев, который был бы применим к любой компании в любых условиях. Как правило, существует основополагающий принцип, которым может воспользоваться любая фирма. Он звучит следующим образом: чем более избирательной является политика сбыта компании, тем больше будет критериев и тем более жесткими они будут, и наоборот.

Подбор кандидатов может проводиться с использованием ряда источников информации. Если производитель имеет свой собственный торговый персонал, то он является наилучшим источником, поскольку эти люди располагают информацией о возможных участниках канала в различных регионах.

К другим полезным источникам относятся потребители, сторонний торговый персонал, рекламные и торговые выставки. Обычно для подбора кандидатов для каналов сбыта используется совокупность этих источников независимо от того, находятся ли они на уровне оптовой или розничной продажи.

На третьем этапе после того как группа кандидатов отобрана, их необходимо оценить по критериям и выбрать тех, кто на самом деле станет участником канала. Этот отбор может проводиться единолично менеджером (например, менеджером по продажам) или коллегиально.

На последнем этапе центральной проблемой является понимание того, что процесс отбора - это обоюдный процесс. Не только производители выбирают оптовых и розничных продавцов, различных агентов и брокеров, но и эти посредники также выбирают производителей. На самом деле довольно часто всем процессом выбора управляют крупные и влиятельные компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей. Следовательно, производитель, который хотел бы воспользоваться услугами участника канала сбыта, должен убедить его в том, что продажа его товара будет выгодной. Учитывая высокое качество работы оптовых и розничных торговых фирм наших дней, обеспечиваемое использованием лучших компьютеризированных систем, производитель должен будет представить себя и свою продукцию в выгодном свете, чтобы заинтересовать таких продавцов. [45, 35-41]



2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

2.1 Краткая характеристика ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» предоставляет полный комплекс услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов из США и Европы на территории России и стран СНГ.

ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» является официальным дилером американской вертолетной компании Robinson Helicopter Company, производящей легкие многоцелевые вертолеты R22, R44 и R66. Эти вертолеты являются наиболее надежными, комфортабельными и популярными в мире.

ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» - первая в России организация, сертифицировавшая авиационно-техническую базу по типу вертолета R 44, производства Robinson Helicopter Company, полностью соответствующую российскому законодательству.

Главная задача ООО «Уральской Вертолетной Компании - URALHELICOM» - предложение потребителям качественной и надежной авиационной техники. Основным направлением нашей деятельности является продвижение на российский рынок вертолетов компаний Robinson (США) и Eurocopter (Франция, Германия).

Основной принцип деятельности компании - индивидуальный подход к каждому потребителю. Для клиентов подготовлена специальная программа, включающая в себя следующие виды услуг:

* профессиональный подбор типа и модели вертолета за рубежом в необходимой комплектации;

* организацию покупки и доставки вертолета в любой город России - Москву, Санкт-Петербург, Владивосток, Нижний Новгород, Новосибирск, Краснодар, Иркутск, Волгоград и другие;

* регистрацию в Государственном реестре воздушных судов;

* сборка и облет доставленного вертолета;

* организацию обучения пилота и инженера;

* организацию сервисного обслуживания вертолета (техническое обслуживание при выполнении полетов, выполнение регламентных работ, ремонта и т.д.);

* организацию всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное, медицинское, навигационное и т.д.)

Рассмотрим организационную структуру ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» и оценим ее достоинства и недостатки.

В ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» действует линейно-функциональная структура управления.

На рисунке 3 представлена организационная структура ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».



Рис. 3 Организационная структура ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

На основании представленной выше схемы можно сделать вывод, что в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» функционирует иерархическая организационная структура, относящаяся к типу линейно-функциональных структур. Руководитель высшего звена - генеральный директор, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия.

Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Руководители всех структурных подразделений несут ответственность:

- за понимание подчиненным политики ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» оперативных целей и задач;

- за результативное функционирование и постоянное улучшение производственных процессов.

Линейно-функциональная структура управления в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» выбрана осознанно, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· четкая система единоначалия -- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

Основные недостатки данной организационной структуры предприятия:

· дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

· разногласия между линейными и функциональными службами

В ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» нет отдела маркетинга. Маркетинговые функции успешно выполняются специалистом по маркетингу и рекламе, а также директором по развитию.

2.2 Анализ потребителей ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Для определения целевых сегментов ООО «Уральская Вертолетная компания - Uralhelicom» необходимо провести сегментирование потребителей зарубежных вертолетов на рынке B2b в Российской Федерации. Сегментирование будет проведено методом вложенной иерархии по критериям, разработанным самостоятельно на основе критериев, предложенных Котлеревской И. В. и Ф. Котлером.

1. Географический

Уральский Федеральный Округ

Другие федеральные округа, кроме Уральского Федерального Округа

2. Цели предпринимательской деятельности

Коммерческая организация

Некоммерческая организация

3. Размер компании по прибыли

Мелкая

Средняя

Крупная

4. Отрасль предприятия по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности

Добыча сырой нефти и природного газа

Другие отрасли по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности, кроме добычи сырой нефти и природного газа

5. Частота закупок

1 раз в два года

1 раз в год

2 и более раз в год

6. Объем закупок в денежном выражении

20 млн. рублей - 35 млн. рублей

36 млн. рублей - 50 млн. рублей

51 млн. рублей и более

На рисунке 4 представлена карта сегментирования потребителей вертолетов на рынке B2B.

В результате сегментирования получено 180 сегментов. Из них целевыми являются 3.

После выявления целевых сегментов потребителей компании ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B , были определены их основные ценности, которые предоставлены в таблице 2.

Табл. 2 Основные потребительские ценности потребителей компании ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B

Целевой сегмент покупателей	Основные потребительские ценности	Дескриптеры
. Крупные коммерческие организации на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 1 раз в год на сумму от 51 млн. рублей и более	· Различные условия оплаты товара · Наличие в Ханты-Мансийском Автономном Округе собственного обучающего центра	«Золотые»
Крупные коммерческие организации на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 и более раза в год на сумму от 36 млн. рублей до 50 млн. рублей	· Соответствие товара российским климатическим условиям · Квалифицированный персонал в Ханты-Мансийском Автономном Округе	«Серебряные»
Крупные коммерческие организации на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 и более раза в год на сумму от 51 млн. рублей и более	· Широкий ассортимент · Наличие собственного сервисного центра в Ханты-Мансийском Автономном Округе	«Бронзовые»

Проведем обоснование отказа от нецелевых сегментов. Обоснуем отказ от нецелевых сегментов по 7 критериям, предложенных Котляревской И.В.

Перечислим данные критерии:

1. Количественные критерии.

2. Доступность сегмента для предприятия

3. Существенность сегмента

4. Прибыльность

5. Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов

6. Защищенность сегмента

7. Готовность персонала к работе на выбранном сегменте.

Откажемся от сегментов, где потребители по географическому критерию относятся к другим Федеральным Округам, кроме Уральского Федерального Округа, в связи с тем, что потребители, находящиеся в других регионах географически ближе находятся к Москве, где ведут свою деятельность два основных конкурента ООО «Уральская Вертолетная Компания». Денежные и временные затраты на доставку при покупке товара у конкурентов будут для них ниже, что является более выгодным условием для потребителя.

Относительно прибыльности данных сегментов можно сказать, что данная группа сегментов является неприбыльной: более 70% клиентов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» осуществляют свою деятельность в Уральском Федеральном Округе. Прибыль, которую приносят потребители на рынке B2b из других регионов, является не столь существенной для ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom», чтобы концентрировать на данных сегментах потребителей свои маркетинговые и коммерческие усилия.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Относительно доступности данной группы сегментов можно сказать, что в других Федеральных Округах, кроме Уральского Федерального Округа, возможность получить каналы распределения и сбыта значительно ниже, чем в УрФО. Точно также складывается ситуация относительно условий транспортировки товара и других условий продвижения.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в других федеральных округах, кроме Уральского Федерального Округа) достаточно низкая, что и обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты. Также данная группа сегментов несовместима с рынком основных конкурентов УВК. При продвижении товаров ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» » на их сегмент, они начнут реализовывать оборонительную или наступательную конкурентную стратегию.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее следует отказаться от сегментов, которые входят в группу некоммерческих организаций.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в других федеральных округах, кроме Уральского Федерального Округа) низкая, так как большинству некоммерческих организаций финансовую поддержку оказывает государство, которое в свою очередь поддерживает отечественного производителя вертолетов. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Относительно доступности группы сегментов некоммерческих организаций можно сказать, что возможности продвижения товаров ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данном сегменте практически отсутствуют в связи с жесткими ограничениями государства на продажу зарубежных вертолетов.

Прибыльность данного сегмента также невелика, работа на сегмент некоммерческих организаций нерентабельна.

Основным конкурентов на данном потребительском сегменте являются отечественные производители вертолетов. При продвижении ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» товаров на данный сегмент конкуренты начнут реализацию наступательной конкурентной стратегии при поддержке государства. Поэтому данный сегмент несовместим с рынком основных конкурентов.

Защищенность сегмента: данный сегмент хорошо защищен, так как конкурентам в данном сегменте оказывает поддержку государство. Следовательно, возможности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» в борьбе с конкурентами, которые будут продвигать свой товар на данный сегмент, крайне малы.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от группы сегментов, в которую входят мелкие и средние по прибыли коммерческие организации.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, так как большинству мелких и средних коммерческих организаций не хватит финансовых ресурсов для приобретения даже самого дешевого вертолета. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он практически отсутствует и является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Относительно доступности группы сегментов малых и средних по прибыли коммерческих организаций можно сказать, что возможности продвижения товаров ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данном сегменте отсутствуют.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как при необходимости малые и средние организации воспользуются договором аренды или лизинга, но не станут приобретать вертолет, это пошатнет их финансовую состоятельность. Работа на сегмент малых и средних по прибыли коммерческих организаций нерентабельна.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» персонал не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу на данном сегменте потребителей, так как это нецелесообразно и приведет лишь к потере временных и финансовых ресурсов компании.

Далее откажемся от сегмента: другие отрасли по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, так как большинству организаций, ведущих свою деятельность в других отраслях по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа, нет необходимости приобретать вертолет для эффективного осуществления предпринимательской деятельности. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является фиксированным, но занимает крайне малую долю (менее 10%) в направлениях деятельности компании. Поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на данный сегмент производственные мощности.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как при необходимости организации, ведущие свою деятельность в других отраслях по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа, воспользуются договором аренды или лизинга, но не станут приобретать вертолет, в связи с его высокой стоимостью. Работа на сегмент малых и средних по прибыли коммерческих организаций нерентабельна.

Основным конкурентов на данном потребительском сегменте являются производители, дистрибьюторы иностранных и отечественных грузовых автомобилей. При продвижении ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» товаров на данный сегмент конкуренты начнут реализацию наступательной конкурентной стратегии при поддержке государства. Поэтому данный сегмент несовместим с рынком основных конкурентов.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от сегмента, на котором потребители покупают вертолеты один раз в 2 года и реже.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, количество товаров, которые компания потенциально может продать на данном сегменте также крайне низкое. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он практически отсутствует и является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как организации, покупающие вертолеты один раз в два года и реже имеют очень малую долю в статье доходов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom». Работа на данном сегменте нерентабельна.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от сегментов, на которых объем закупок предприятий в денежном выражении составляет 20 млн. рублей - 35 млн. рублей.

Количественные критерии: емкость данного сегмента (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данный сегмент.