Конкурентный анализ интернет-провайдеров

3) квадрат МН - это плохая позиция. Продукт не пользуется спросом, а так же находиться маленькая доля на рынке (роста нет). Такая позиция называется «собака».

4) квадрат БН - это позиция «золотая середина». Поскольку велика доля рынка, но при этом рынок не растет. Позиция называется «Дойная корова».

Я рассмотрю количественное представление матрицы.

Количественное представление матрицы:

- «темп роста рынка» - Трр - это измерение относительного темпа роста валового национального продукта (ВВП), или темп роста сегментов рынка данной организации, которая используется в качестве индикатора привлекательности рынка. Формула коэффициента К отношения доли рынка товаров данной фирмы Д рф к доле рынка услуг главного конкурента Дргк, а вернее формула такова.

Формула:

К = Д рф / Д ргк

Вертикаль, разделяющая большую долю соответствующего состояния, когда числитель и знаменатель равны, следовательно, значение равно 1.

Среднее значение Трр равно темпу роста ВВП - это средневзвешенное значение темпа роста сегментного рынка данной организации.

Показатель Др «Доля рынка» - это равенство долей организации и основного конкурента Др= 1.

Я рассмотрю, какие траектории действия в матрице есть.

Траектории действия организации:

А. «Траектория новатора» - инвестируя денежные средства в НИОКР, которые приходят из ситуации «Дойная корова». Организация входит на рынок с услугой новой для покупателя и обычно занимает ситуацию «Звезда». Примером может послужить продажа ноутбука. Сначала они были такие дорогое, а сейчас ноутбук можно купить и по приемлемой цене.

Б. «Траектория последователя» - используя полученные денежные средства от ситуации «Дойной коровы», следовательно, организация входит в рынок с услугой, которая под вопросом. Пример: МТС стало продавать планшеты, хотя организации которые продаю планшет очень много - это Евросеть, Билайн, Мегафон, Леново и так далее.

В. «Траектория неудачи» - это когда организация утрачивает лидерство и переходит в квадрат вопроса.

Г. «Траектория перманентной посредственности» - не удается увеличить организации свое присутствие на рынке, и организация переходит в квадрат «собака».

Я применяя оценку матрицы достигну следующее:

1) смогу оценить состояние портфеля услуг организации по позициям каждой услуги. Я распределю по квадратам матрицы, смогу провести динамический анализ состояния портфеля организации, сравнив данные по периодам и увидев тренд (изменение по кварталу, полугодию, году);

2) смогу оценить портфель услуг конкурента организации, распределив его услуги по квадратам матрицы. Проведу динамический анализ состояния портфеля конкурента. Сравнив данные портфеля услуг с по данным за определенный промежуток времени (месяц, квартал, полгода, год). Могу провести сравнение, анализ, оценку состояния портфеля организации и конкурента по данным за определенный период времени (месяц, квартал, год). Я рассмотрю положительные и отрицательные стороны матрицы.

Положительная сторона матрицы: благодаря квадратом, сразу видна в какой ситуации организация. Объективность - данные невозможно неправильные взять для анализа.

Отрицательные стороны: маленькое количество ситуаций, и трудно проводить анализы, у которых услуг показатели средние. Мало выбора параметров - много или мало, а следовательно выводы можно оспорить.

2.4 Метод SWOT-анализа

Каждая организация, как организм изолирован от внешней среды и в то же самое время взаимодействуют с окружающем миром, средой. Из внешней среды организация получает ресурсы в форме сырья, материалы, персона, а следовательно получает необходимые ресурсы для существования. Поэтому как организация эффективно существует, зависит, как организация владеет данными о своей среде. Внешняя среда представляет собой совокупность элементов, которые не являются элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении сферы. Элементы соединяются вместе и представляет собой делая часть, если элементы не будут между собой взаимодействовать , то целая система перестаёт существовать. Взаимодействие элементов осуществляются с помощью передачей информации от одного элемента к другому элементу, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнею среду определенной информации. Организация воспринимает «внешнею среду», как содержащие благоприятные для существования параметры, но с другой стороны «внешняя среда» представляет содержание факторов, которые могут повлиять отрицательно. Я рассмотрю, что представляют собой благоприятные, и не благоприятные параметры «внешней среды», с которыми взаимодействует организация.

Факторы среды.

1) благоприятные параметры -это всякие возможности для развития организации, выполнения хозяйственной деятельности, повышения эффективности в форме улучшению квалификации персонала;

2) неблагоприятные параметры - это угрозы, которые препятствуют эффективней работы организации. Вовремя привести сырье, или неквалифицированный персонал организации. Метод анализа SWOT является простым по эффективности оценки, и просты анализа. Аббревиатура метода SWOT-анализа основывается на соединении начальных букв от слова полного наименования :

«Сила-Слабости-Возможности-Угрозы». Я рассмотрю каждый элемент аббревиатуры метода образования:

- «Сила» - это совокупность умений персонала, опыта работы по оказанию именно этой услуги, умения управлять персоналом, а так же конкурентные возможности организации по сравнению с конкурентами. Пример: хорошие отношение к клиентам, умение клиенту оказать квалифицированную помощь при покупке услуги. Не срываться на клиента, покупателя, не грубить - это очень важно. Поскольку умение работать и завоёвывать новых покупателей, то следовательно будут большие объемы выручки, поскольку постоянные покупатели представляют собой благоприятный климат организации внешней среды, которая позволяет существовать организации, выполнять хозяйственную деятельность и получать прибыль. Все перечисленное является активами организации в конкурентной борьбе.

- «Слабость» - представляет отсутствие, какого элемента, что присутствует только у конкурентной организации. Пример: наличие скидки, подарков, бонусов. Элемент отсутствия у организации - это называется пассивы. Практика показывает, что сильные стороны очень важны , поскольку могут перевесить негативный или отсутствующий элемент у организации. Сильные стороны организации могут лечь в основу для формирования стратегии. В то же время «сильная стратегия» будет направлена на устранение слабой стороны. Главная преимущество организации заключается первой из реализовать «Ноу-Хау» - это внедрение новой услуги, которые необходимы потребителю, а со стороны организации рост объема продаж.

- «Возможности» - это когда внешняя среда предоставляет условия для проявления, применения на практике сильные стороны организации и укреплении слабых сторон. Примечание: возможности, которые организация не может осуществить на практике - это иллюзия.

- «Угрозы» - это меры, которые могут производиться конкурентами организации. Я рассмотрю виды угроз.

Виды угроз:

1) низкие цены у конкурентов на услуги, которые оказывает организация.

2) внедрение конкурентами лучшие тарифы, услуги;

3) угроза со стороны иностранных организация - поскольку клиенты, покупатели ездиют по всему свету, то следовательно могут выбрать компанию той страны, в которую покупатель поедет.

4) ввод новых правил, которые могут нанести ущерб организации от конкурентов;

5) повышение процентных ставок в осуществлении поглощения;

6) демографическое изменение, изменения курса валют. В настоящий момент из-за сильного роста курса доллара, евро, а следовательно произошло повышения цен на товары (импорт).

7) политические перемены в стране - в настоящий момент из-за санкций. Многие товары стали больше поступать из Белоруссии, взамен Польши, Великобритании и так далее.

Производя анализ сильной и слабой стороны организации дает возможность установить связь между возможным потенциалом и проблемами. Благодаря анализу сильных и слабых сторон, организация может определить варианты успешного существования развития во внешней среде.

Я рассмотрю слабые стороны организации. Слабые стороны организации могут состоять из следующих элементов:

1) отсутствия тактики развития организации и устаревших методов управления;

2) не умения управлять персоналом, и талантами персонала, а так же стимулировать к профессиональному росту в свой профессиональной деятельности персоналу.

3) недостаточная квалификация исполнителей, а так же дефицитом бюджета.

4) маленькая популярность среди покупателей;

5) плохая работа персонала с покупателями - это возможно грубый разговор на повышенном тоне.

Когда проводится анализ то эксперты прямо или косвенно рассматривают параметры внутренней среды и стараются не забывать факторы, которые воздействуют из внешней среды, и наоборот.

Я рассмотрю, как рассматривал «Анализ сильных и слабых сторон компании» П. Дженстер и Д. Хасси. Они утверждали, что данные про сильные и слабые стороны организации могут поступать как из внешней среды, так и внутренней среды, а следовательно на их взгляд могут происходить отступления от системности анализа данных организации. Я рассмотрю, какие параметры выдвинули П. Дженстер, Д. Хасси.

Параметры от П. Дженстер, Д Хасси:

1) гибкость - это не только касается ценовой политики, но так же и умении принимать управленческие решения на данных, которые меняются стремительно.

2) эффективность - умения проводить маркетинговые компании, а так же акции, которые принесут организации максимальной прибыли.

3) ресурсы - это умение рационально использовать лучшие качество ресурсов организации, какого бы вида они не были, от финансовых, и до трудовых.

4) потенциал - это умения использовать сильные и слабые стороны организации.

5) анализ динамики показателей за определенный период времени;

6) политика организации;

Под слабыми сторонами организации понимается, то что организация берет на себя риск. Риск в том что покупатель уйдет за покупкой услуги к конкуренту, то что услуга оказываемая организацией не будет востребована и так далее.

Внутренние ресурсы организации ограничивают возможности развития организации и их количества не хватает для реализации тактики организации для выполнения хозяйственной деятельности , а следовательно получения прибыли.

ВЫВОД: Из внешней среды организация берет финансы, квалифицированный персонал, сырье (товары), оборудование. Очень трудно рассчитать все элементы, перечисленные выше, реально можно оценить несколько. Однако даже выбранные элементы для анализа и сравнения могут принести маленькую пользу - это на счет анализа внутренней среды. Внешняя среда, анализ проводить лучше в той отрасли в какой функционирует организация.

Осуществляя оценку конгруэнтности организации, то данные могут лечь в основу тактики организации на рынке.

2.5 Метод Степ - анализа

Степ-анализ позволяет изучить «поведение» внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов:

- «социальных» С;

- «технологических» Т;

- «экономических» Э;

- «политических» П.

Анализ внешней среды организации Степ-метода включает рассмотрение элементов. Я рассмотрю структуру элементов, благодаря которым организация проводит анализ с помощью методики Степ-анализа (элементы перечислены выше). Начальные буквы наименований элементов и составляют аббревиатуру данного метода анализа внешней окружающей среды: СТЭП-анализ - это факторный анализ).

Технологические факторы - это научно технический прогресс. Организация стремиться быть на рынке среди аналогичных организаций на первом месте, а для этого необходимо сохранять конкурентоспособность. Организация должна использовать достижения научно-технического процесса, от которого зависит эффективность ее работы. Применяя современные технологии, можно обнаружить возможности, потенциал, которые открывает наука для оказания услуг организацией, для усовершенствования уже действующей услуги, а так же модернизация сбыта услуг. Пример: так предоставление доступа интернет появилось не очень давно, но благодаря новым технологиям виды доступа к интернету стали разнообразны.

Экономические факторы -это состояние национальной экономики, которое влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать услуги. Пример: из-за введенных санкций, и так же роста доллара, евро, то продукты тоже резко подорожали. Следовательно, очень много закрылось магазинов, которые торгуют непродовольственными товарами. Я не говорю, что покупатели не покупают модем, услуги доступа к интернет, а просто люди стали больше тратить на продукты, из-за того что они подорожали.

Социальный фактор - это когда организация функционирует по меньше мере в одной культурной среде. Социальные факторы, где преобладают национальные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Этот фактор влияет на формирования спроса у покупателя, а так же трудовые отношения между персоналом организации и администрацией организации. Так же уровень заработной платы персонала, поскольку квалифицированному персоналу выплачивают большую заработную плату. Анализ происходит с помощью таких коэффициентов: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, а так же жизненные ценности покупателей, нормы поведения покупателя, традиции. У каждого народа свои духовные ценности, традиции. Отношение организации очень тесно связано со взаимоотношениями с населением, а это потенциальные покупатели услуг. Следовательно показатель «социального-культурного окружения», их еще называют «независимые средства массовой информации, которые формируют имидж организации, но он складывается из отношения каждого отдельного клиента, который просто скажет, что данная организация продает качественные услуги и послушав информацию, придет в организацию для покупки услуги.»)

Политические факторы -это анализ основывается на том какая сейчас программа партийных структур, органов местного регулирования, а точнее отношение правительства к разным отраслям экономики, регионам страны, изменений в законодательстве, правовом регулировании. Пример: в настоящий момент государство решило поддерживать сельское хозяйство, не только словами но и денежными средствами, льготами и так далее.

ВЫВОД: базовая характеристика политической системы - это основы идеологической политики правительства, следовательно настолько стабильна экономика страны, и такова степень общественного недовольства, а зависит от того насколько сильны оппозиционные политические структуры. Я рассмотрю положительные стороны при анализе СТЭП-факторов.

Положительные факторы СТЭП - анализа:

1) при анализе руководство организации учитывает интересы окружающей среды, а точнее покупателе. Пример: осуществление розничной торговли мяса будет ало эффективно, если во внешней среде одни покупатели вегетарианцы. Организация учитывает внешнею среду, не на словах.

2) видение внешнего окружения - это когда организация видит, кто во внешней среде является покупателем. Пример: так для студентов, которые приезжают на учебу доступ интернета возможен в основном через домен. Данные при анализе покажут целую картину внешней среды организации.

3) анализ данных - это фиксация динамики изменеия данных за определенный период хозяйственной деятельности организации.

4) формируется своя методика анализа окружающей среды.

5) осуществление анализа данных от внешней среды и решением внутренних проблем. Пример: иногда бывают периоды, когда некому работать - причины могут быть разные, кто заболел, ушел в отпуск, учеба, но сразу набрать квалифицированных специалистов очень трудно. Но, с другой стороны оказывать услуги необходимо, то следовательно покупатели бывают больше знают, чем продавец услуг.

Для того чтобы проводить анализ организация собирает данные, изучают рынок потребительский с применением исследования рынка, фокус-групп. Организации постоянно следят за новинками, а так же какие происходят изменения за определенный промежуток времени -это тренд, которые происходят во внешней среды, а так же смотрят изменения произошедшие у конкурентов. Я рассмотрю как собирается информация о «внешней среде». Данные «внешней среды» состоят из сбора: информация о социального, культурного, демографического, экономического, политического, государственного отклонения в форме тренда. Организация может использовать данные как собранные персоналом организации, так и ресурсы другой организации, могут быть журналы, газеты или другие периодические издания. Сбор данных должен осуществляться с помощью специальных наблюдений, которые связаны с определенны и особым событием, Проведение сбора данных осуществляется обычно раз в год, слежение за динамикой происходит организацией в важных только ей критериях (факторах). Пример: из-за того что импорт подороже, следовательно подорожают услуги стоматолога, потому что все материалы, оборудование импортное.

ВЫВОД: таким образом для того чтобы разработать стратегию проведения организации на рынке, руководство должно иметь представление о внутренней среде организации, потенциал организации, тенденции развития, следовательно необходимо знать и о внешней среде , в форме тенденций развития и месте, которое заняла организация. Внешняя среда анализируется потому что, необходимо выявить угрозы и возможности, которые необходимо учитывать при определении своих целей для достижения организацией.

2.6 SNW-анализ

SNW-анализ - это усовершенствованный SNW-анализ.

Strength - сильная сторона;

Neutral - нейтральная сторона;

Weakness - слабая сторона.

В отличие от анализа сильны, слабы сторон организации в SNW - анализе так же используется среднерыночное состояние (N). Причина по которой добавилась «нейтральная сторона» является, тем что на практике для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние услуги, когда данная конкретная организация относительно все свои конкурентов по всем элементам кроме одной ключевой позиции, которая находиться в состоянии N, а следовательно по одному в состоянии S. Таблица анализа по системе SNW может выглядеть так.

Таблица № 1 SNW-анализ

Наименование стратегической позиции	Качественная позиция оценки
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	2	3	4
Стратегия организации
Бизнес-стратегия
Оргструктура
Финансы
Продукт на конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

2.7 Модель 5-ти сил Портера

Для того чтобы провести конкурентный анализ организации, необходимо начать с оценки отрасли, к которой организация принадлежит. Для выполнения этого задания я должна понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли на долгий период, потому что большая прибыль является фактором привлекательности организации для инвесторов именно в этой отрасли. Популярная модель оценки привлекательности отрасли является модель «Пяти сил конкуренции Портера». В модели Портера предполагается анализ на пяти основных факторов, которые формируют структуру отрасли. Я рассмотрю подробно эти элементы: интенсивность соперничества среди конкурентов, которые находиться внутри отрасли, а так же угрозе со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находиться вне отрасли, но хотят войти, покупатели, поставщики и как с ними проходят взаимоотношения. Пять факторов определяют следующие границы на услуги, которая оказывает организация:

ь границы цен - если пройтись по салонам МТС, Билайн, Мегафон, Евросеть, то можно увидеть, что цены в основном совпадают и продукция то же;

ь издержки - расходы всегда будут у организации, какой бы деятельностью не занималась;

ь инвестиционные требования - поскольку вложения инвестиций зависит от отрасли, так вложение инвестиций в строительство коровника будут отличаться от инвестирования открытия МТС салона, и не только оборудованием, персоналом, но так же и налогооблагаемой базой;

Эти факторы являются основными, которые определяют прибыльность отраслевую для инвесторов в долгосрочный период времени, а следовательно для привлекательности отрасли. В отрасли соперничество осуществляется внутри отрасли, среди различных организаций, которые являются друг для друга конкурентами. Выделяют четыре главных фактора, которые определяют отраслевую принадлежность: темп роста отрасли, доля постоянных издержек, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесия среди конкурентов. Бывает, что отрасль демонстрирует высокий темп роста, и низкие относительные постоянные издержки, а так же широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, следовательно, вероятно, что для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Практика показывает, что бывает и противоположная ситуация. Внутри организации в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия для организации, которые, в конце концов, привели к снижению привлекательности отрасли. Я рассмотрю каждый элемент отдельно.

Первый элемент «темп роста» - если темп роста отрасли высокий, то следовательно организация, учредители получат большую прибыль.

Второй элемент «постоянные издержки» - когда организация имеет высокие постоянные издержки, то следовательно точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Практика показывает, что организации еще не достигнута точка самоокупаемости, то организацию применяет меру в форме оказание услуг по на очень выгодных условиях, но минусом такого метода заключается в следующем. Такие мероприятия могут предпринять конкуренты данной организации.

Третий элемент «товарная дифференциация» - это решающий фактор в оценке конкурентного соперничества. Нет ничего хуже для отрасли, чем «товарный синдром». Услуга (товар), который не может быть дифференцирован. Свидетельствует, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который организация предлагает покупателям лучше, чем услуга у конкурентов. Тогда влиять на услугу будет только цена - это ценовой фактор. Следовательно, между организациями пойдет ценовая война. Пример: МТС каждый месяц делает акции на определенный услуги, и конкуренты делают так же. Необходимо что бы дифференциация услуги опиралась на другие свойства, нежели внутренне присуще данной услуги черты. Благодаря применению творческого мышления можно применить в конкурентном преимуществе следующее:

ь финансовые условия - это минимальная цена услуги;

ь короткий срок доставки услуги (товара);

ь имидж организации;

ь маркетинговый опыт организации;

ь покупатели определенной марки - производитель товара определенной марки.

ВЫВОД: можно сказать одним словом на основе всего того, что покупатель рассматривает как уникальную возможность той или иной фирмы. Я рассмотрю определение концентрации, равновесия. Желательно действовать организации в отраслевой конкуренции лишь с четырьмя конкурентами, которые имеют одинаковое конкурентное мышление. Если даже организация не является доминирующей фирмой - это не первое место на рынке среди конкурентов в этой отрасли. Прежде всего, организация не склонна ожидать подвоха от конкурента, Потому что правила игры явно или неявно определены. Организация могла бы существовать на рынке в условиях «мягкой олигополией», где не один из конкурентов не предпринимает действий, которые приведут к «враждебным» действиям по отношению друг к другу. В жизни очень мало организаций, которые ведут хозяйственную деятельность честно.

Я рассмотрю четыре вида интенсивности конкурентного соперничества.

Виды интенсивного конкурентного соперничества:

1. Превышающие сверх мощности - это увеличение очень быстрыми темпами, так как предложение имеет проходить определенный цикл, который чередуется периодом огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, что приводит к повышению цены на очень много. Когда высокие цены вызывают одинаковую реакцию со сторны всех конкурентов, то создается необходимость в увеличении мощностей, а это приводит к новому этапу ухудшения прибыльности отрасли.

2. Торговая марка - это главный источник дифференциации. Практика показывает, что организации стараются лучше позиционировать свои услуги, которые имеют товарную марку на рынке. Раскаченный бренд, позволяет продавать больше услуг (товара) поскольку покупателю знакома «Торговая марка». Некоторые организации, которые вводят свой товар на рынок, по цене очень дешевый, и этот товар довольно дифференцирован и таким образом уменьшает доли других организаций. Такие товары в основном продаются в больших супермаркетах, так там продаются товары с большой скидкой (но обычно качество плохое).

3. Издержки - покупатель легко может от одной услуги перейти к другой и причем взятой в конкретной отрасли. Самое трудное - это интенсивность соперничества, следовательно, организации стремиться разрабатывать такие стратегии, которые бы не позволили покупателю переключиться. Применение этого легко увидеть в компьютерной отрасли, они создали определенные стимулы к не переключению. Так при покупке Персонального компьютера операционная система Windows, и теперь на всех устройствах эта операционная программ, которая очень популярна среди покупателей, и продается отдельно. Я рассмотрю «Барьеры выхода и корпоративные ставки».

Виды барьеров.

1. Высокий барьер выхода - это катализатор, который ухудшает привлекательность отрасли в период зрелости, упадка рынка. Отрасль может подойти к последней стадии своего жизненного цикла, а следовательно происходит сокращение числа участников, так как нету поддержки полного состава игроков, как было при пике. Практика показала, следующее, что когда организация не может выйти из отрасли, это происходит, если организация имеет специфические активы и затраты при выходе очень высокие, и следовательно постепенное выбытие из рынка. В результате получается снижение прибыли всех участников отрасли, даже конкурентов. Существуют организации, которые имеют множество направлений деятельности, то есть они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая организация имеет определенные преимущества перед другой организации (конкурента) на определенном участке рынка.

ВЫВОД: если главная задача для конкретной организации является не только изучение конкурента, и достижения преимущества над конкурентом, а сколько пристальное внимание к появлению новых конкурентов. Это подводит к понимании концепции стратегии «барьеров входа» и их влияние на прибыль организаций в отрасли.

Определение: «Барьеры вхождения в отрасль» - это результат действия разнообразных факторов: от масштаба экономики, дифференциации продукта, размер капиталовложений, легкость и доступность сбыта, сырья вид, степень государственного протекционизма. Можно так же применять «Входные барьеры» благодаря и другим факторам: бренд распространенный, издержки переключения.

ВЫВОД: высокие барьеры входа в отрасль обусловлены тем, сто очень большая прибыльность. Тактика, ведущая к повышению барьеров в отрасль, следовательно, порождают долгосрочные платежи.

• 2.8 Метод анализа иерархии

Для выполнения метода анализа иерархии или МАИ, которая разработана Т. Саати. В настоящее время используют риелторы, при оценке недвижимости, кадровиков, и так же применяется для анализа Интернет-провайдера. Я рассмотрю этапы применения метода анализа иерархии.

Этапы метода анализа иерархии.

Первый этап - это структурирования проблемы выбора в виде иерархии или сети. В легкой форме иерархии строиться с вершины (цели), через промежуточные уровни-критерии - это технико-экономические параметры, которые ведут к самому нижнему уровню, и представляет собой набором альтернатив - это интернет-провайдеров в данной работе. После того как произойдет иерархического воспроизведения, необходимо установить приоритеты критериев и необходимо оценить каждую из альтернатив по критериям. В МАИ элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общею для них характеристику. Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в форме обратно симметричной матрицы. Элементы матрицы а (i,j) является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где я рассмотрю смысл оценки в таблице № 2 Смысл оценки.

Таблица № 2 Смысл оценки

№	Смысл	Оценка
1	Равная важность	1
2	Умеренное превосходство одного над другим	3
3	Существенное превосходство одного над другим	5
4	Значительное превосходство одного над другим	7
5	Очень сильное превосходство одного над другим	9

2, 4, 6, 8 - это соответствующие промежуточные значения.

Если при сравнении одного фактора i с другим j получено a (i,j) = b, то при сравнении второго фактора с первым получаем a (j, i) = 1/ b

Практика показала: что проводя анализ попарных сравнений в основном ставятся следующие вопросы. При сравнении элемента А и Б.

1. Какой из них важнее или имеет большое воздействие;

2. Какой из них более вероятен;

3. Какой из них предпочтительнее.

Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к 1. Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней.

Пусть:

А 1 …..А n - множество из n элементов;

W 1…… Wn - соотноситься следующим образом.

Таблица № 3 Оценка компонентов вектора приоритетов производиться по схеме

Показатель	А1	…….	А n
А 1	1	……	W 1/ W n
…..	…..	1	А n
А n	W n / W 1	………..	1

Приоритеты синтезируются, начиная со второго уровня вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует элемент.

Таблица № 4 Оценка компонентов вектора приоритетов производиться по схеме

Показатель	А 1	…	А n	Формула	Вес
А1	1	…	W 1/ W n	Х1 = (1*(W1/W2) * …*(W1/Wn))1/n	ВЕС (А1) = Х1/СУММА (Хi)
……	…….	1	А n	…..	…..
А n	W n / W 1	…	1	Xn= ((Wn/W1) * …..*(W n/W n-1)*1)1/n	ВЕС (Аn) = X n /Сумма (Х i)
	СУММА (Х i)

Побочный продукт получился теории является «Индекс согласованности» (ИС, который дает информацию о степени нарушения согласованности. С матрицей парных сравнений есть оценки степени отклонения от согласованности. Отклонения должны превышать установленные пределы, следовательно, их перепроверить надо в матрице.

ИС = (? max - n)/(n-1)

Условие = ? max ? n.



Сейчас необходимо сравнить величину с той, которая бы получилась при случайном выборе количественных суждений из шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы. Ниже данные средние согласованности для случайных матриц разного порядка.

Таблица № 5 Матрицы разного порядка

Размер матрицы	Показатели
Случайная согласованность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, то получиться отношение согласованности (ОС). Величина ОС должна равняться10 % или быть меньше, для того чтобы быть приемлемой. В некоторых случаях допускается ОС до 20 %, но не больше, а то придаться проверять суждения.



3. Конкурентный анализ ОАО

3.1 Общая характеристика организации

ОАО «Ростелеком» - это российская телекоммуникационная организация, которая предоставляет услуги местной, дальней телефонной связи, а так же широкополосного доступа в интернет, цифрового телевиденья, сотовой связи и так далее. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн. жителей России.

«Ростелеком» является лидером российского рынка интернет-услуг. Вся емкость клиентов подключенных организацией превышает 2,3 Тб/с., кроме того «Ростелеком» лидирует по показателям качества интернет-услуг, на долгом протяжении времени и следовательно занимает верхнею строку в отрасли, среди других организаций конкурентов.

«Ростелеком» так же является лидером рынка телекоммуникационных услуг для клиентов (покупателей) российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

АОА «Ростелеком» является Генеральным партнером ХХII Олимпийских зимних играх 2014 г. в городе Сочи в отрасли «Телекоммуникации». Произошло инвестирование в связь для создания универсальной инфраструктуры связи, которая послужит долгосрочному развитию телекоммуникацией не только для города сочи, но и всего региона.

ОАО «Ростелеком» было официально зарегистрировано 23 сентября 1993 года.

ОАО - это коммерческая организационно-правовая форма объединения, которая была образованна путем добровольного соглашения юридических и физических лиц, объединившие свои средства и выпустившие в обращение акции с целью получения прибыли.

ОАО «Ростелеком» создано и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Организация самостоятельно ведет бухгалтерскую деятельность, открывает банковские счета по установленному законодательству, следовательно, приобретает и осуществляет от своего имени имущественные и неимущественные права.

ОАО «Ростелеком» имеет собственный расчетный счет в банке, круглую печать, на которой содержаться сведения, установленные российским законодательством, так же имеет штамп, бланки, собственную эмблему и товарный знак.

Организация осуществляет бухгалтерский учет и финансовую отчетность в порядке, которая установлена федеральными законами и изданными в соответствии с ними иными правовыми актами Российской федерации.

Уставный капитал Общества составляет 2 535 006 440 руб. ОАО «Ростелеком» состоит из 8 макрорегиональных филиалов:

ь «Дальний Восток»;

ь «Сибирь»;

ь «Урал»;

ь «Волга»;

ь «Юг»;

ь «Северо-Запад»;

ь «Центр»;

ь «Москва».

Организация действует на основе следующих учредительных документов:

1) положение о филиале открытого акционерного общества междугородней и международной электрической связи «Ростелеком»;

2) устав открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (новая база) зарегистрированного регистрационной палатой 23 Сентября 1993 г. № 21.833 ОГРН 102770019767.

Организационная структура показана на рисунке № 1 Высшее руководство в составе, которого находиться директор, который осуществляет Административное управление. Директору подчиняются начальники различных блоков управления: коммерческий директор, технический директор, управление по информационным технологиям, директор по экономике и финансам, главный бухгалтер филиала. Блоки управления состоят из отделов, начальники отделов подчиняются начальнику блока.

Отделы осуществляют определённую порученную им деятельность. Сотрудники отдела могут быть разделены на группы по определенным аспектам деятельности отдела.

3.2 Оценка конкурентоспособности ОАО на основе метода анализа иерархии

Предварительный.

Клиентами организации являются физические и юридические лица, в том числе другие операторы телекоммуникационных услуг. Все услуги организации можно поделить на группы:

I. группа Кооперативные клиенты:

1. внутризоновой, междугородний, международный телефонная связь:

2. видео- и аудиоконференсция;

3. доступ в интернет;

4. виртуальных частные сети (VPN)::

5. услуга Центров обработки данных;

6. телевидения и радиовещание:

7. аренды выделенных каналов связи:

8. корпоративной виртуальная телефонная сеть;

9. Услуги интеллектуальной сети связи.

II. Услуги для операторов связи состоят из:

1. Пропуска голосового трафика:

2. Организации частных виртуальных связей:

3. Аренда каналов;

4. Услуг Центров обработки данных;

5. Пропуска сигнального трафика:

6. Присоединение к базовой сети тактовой сетевой синхронизации:

7. Пропуска интернет-трафика:

8. Партнерские программы:

9. Пропуска трафика виртуальных частей сетей;

III. Услуги для населения состоят из:

1. Домашний интернет;

2. Мобильная связь;

3. Домашний телефон.

Я формирую требования доступа к интернету.

ь Ethernet - выделенная линия;

ь ADSL - модемная технология, превращающая стандартные телефонные линии в аналоговые высокоскоростного доступа;

ь Wi-Fi - доступ в сеть интернета через беспроводные точки доступа;

ь CDMA -стандарт сотовой связи, использующий для передачи данных, технологию EV-DO (Evolution-Data Optimized);

ь Dial-up - доступ в интернет через телефонную связь;

ь GPRS - служба передачи данных надстроенная над существующей сетью стандарта GSM.

Вооружившись этими исходными данными, можно быстро найти в Интернете несколько десятков организаций, готовые удовлетворить этим требованиям.

После просеивания всего списка оставляю себе на рассмотрение 5 фирм с подходящими под мои требования тарифными планами.



Таблица № 6 Интернет -провайдеры

Интернет провайдер	Наименование плана
ОАО Ростелеком	План А
ТрансТелеКом	План B
ООО Телеком сервер	План C
МТС	План D

На данном этапе рекомендовано вступить в переписку с отобранными провайдерами. Примечание:

1) приведенные требования справедливы для доступа в интернет;

2) используются реальные организации провайдеру оказывающие услуги на 2014 г.

Планирую выбранные на предыдущем шаге тарифные планы и сведения в одну таблицу параметров, по которым они отличаются.

Таблица № 7 Параметры (средние параметры)

Параметры	ОАО Ростелеком	ТрансТелеКом	ООО Телеком сервер	МТС
Тарифный план	План А	План B	План B	План B
Скорость м Бит	8	2048 М бит /с	Квота 500 м байт	Квота 500 м байт
Цена	490	700	350	500
Скидка за год	40 %	нет	10 %	10 %
Домен в зоне RU (руб /мес)	1400	Бесплатно	1400	1600
Дисковое пространство	100	100	100	100
В зарубежных поездках	1680	1800	Бесплатно	Бесплатно

Тарифные планы могут отличаться от приведенных параметров, я отобрала только те, которые действительно влияют на анализа.

Я начинаю строить матрицу попарных сравнений в таблице № 8

ВЫБОР приората:

- я считаю, что цена очень важна, перед скоростью.

Очевидно что диагональ матрицы будет заполнено значением 1, а ячейки лежащие ниже диагонали будут заполнены обратными значениями

Таблица № 8 Матрица

Параметры	Цена	Скорость	Стоимость	Производительность	Оценка компонента собственного вектора	Нормализованные оценки вектора приоритета
Цена	1	3	1/5	1/6	0,41628	0,05194
Скорость	1/3	1	1/6	1/8	0,23849	0,02976
Стоимость	5	6	1	1/3	1,14870	0,14331
Производительность	6	8	3	1	2,16894	0,27060
Надежность (бренд)	8	9	5	3	4,04282	0,50439
	Сумма:8,015248,01524

Я определю оценки компонента собственного вектора = Стоимость (5*6*1*1/3*1/5)^1/5 = 1,14870

Получив сумму оценок собственных векторов = 8,01524, вычислю нормализованные оценки вектора приоритета для каждого критерия, разделив значение оценки собственного вектора на эту сумму. Для того же критерия «Стоимость имеет»:

1,14870/8,01524 = 0,14331

Сравню нормализованные оценки вектора приоритета и сделаю вывод, что наиболее значение при выборе интернет доступа выберу надежность (ОАО Ростелеком - эта организация зарекомендовала с лучшей стороны, и по качеству услуг, и по стоимости.

Таблица № 9 Нормализованные оценки вектора

Параметр
Цена	0,05194
Скорость	0,02976
Стоимость	0,14331
Производительность	0,27060
Надежность (бренд)	0,50439

Я рассчитаю индекс согласованности = 7,72 % это меньше 10 %, а следовательно пересматривать суждения нет нужды.

3.3 Оценка конкурентной позиции в разрезе рыночных сегментов

В процессе анализа я буду использовать итоговые показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, которые были достигнуты в базовом периоде и планируемые на следующий год. Я выбрала следующие показатели:

Ш Потенциал - суммарная потребность в услуге всех зарегистрированных клиентов;

Ш Реализация - объем реализации услуг, рассчитанный в ценах продажи;

Ш Доход - это разница между объемом реализованных услуг и объемом в реализованных ценах.

Ш Базовый период - это связь между указанными показателями исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

Формулы:

Степень охвата рынка = Потенциал / Емкость рынка

Степень использования потенциала = Реализация/Потенциал

Доходность-Доходность/Реализацию

В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

Потенциал = Прогноз ёмкости рынка*План степени охвата рынка

Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала

Доход =реализация*Планируемая доходность

Показатели эффективности по трем группам сегмента. В качестве целевых значений показатели эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, которые были достигнуты организацией в своем регионе - Чита. На приоритетных сегментах организация запланировала достичь целевых показателей эффективности в течении лет и планирование тактики на лет вперед. Динамика показателей по годам была выстроена в соответствии с S- образной кривой вывода продукта на новый рынок. Очевидно, что для реализации поставленных компанией задач показатель степени охвата рынка должен иметь опережающею динамику по сравнению с показателем степени использования потенциала.

Таким образом, организация связала свой годовой план с планами "стратегического развития" на год вперед. В Таблице хорошо описан подход планирования организации ОАО "Ростелеком" удержаться на первом месте, на рынке в отрасли среди конкурентов. При этом учитываю конкурентную обстановку, организация применит акции, а использование потенциала на все. В перспективном плане организации увеличить доход рынка в будущем году. Организация не планирует развитие, так как считается ведущей организацией, но делаю анализ, как эффективно работает организация с прошлым годом, но рассчитывала не снижать свои затраты. (см. рис. 1)



Рис. № 1 ОАО «Ростелеком» в отрасли

ВЫВОД: Таким образом итоговый план организации в разрезе "регион-отрасль", который опирается на прогноз емкости рынка, результаты Прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах. Необходимо подчеркнуть, что позволила организации провести, разработать финансовые планы (реализация, доход), план маркетинга (потенциал клиентской базы), организация получила инструмент управления для завоевания новых клиентов, которые разработаны тактику для завоевания новых клиентов в будущем. Планы по наращиванию потенциала разработали менеджеры по поиску новых клиентов, а так же по увеличению доли существующей клиентской базы. Таким образом, разработанные планы, во много определилась "сбытовую политику" и активность организации в сегменте (отрасль).



Заключение

Сущность конкуренции заключается в следующем, что один человек состязается с другим. Своим поведением приводят действия не только на другого человека, но и на организацию, страну, отрасль, рынка. Именно состязание присуще конкуренции и является той движущей силой, которая способствует постоянной борьбе за клиента с помощью разных экономических, неэкономических методов для достижения лучшего места на рынке. Я рассмотрела как разные школы, и экономисты относились к конкуренции.

Классическая школа рассматривала конкуренцию как нечто само разумеющее, которое пронизывает все отрасли в экономике и ограничено только субъективными причинами. Основное внимание в трудах классической школы является удаления внимания к ценовой конкуренции. Адам Смит первый доказал, что конкуренция уравнивает нормы прибыли и приводит к оптимальному распределению труда, капитала. Он сравнивал конкуренцию с «невидимой рукой» рынка. Невидимая рука рынка - это автоматический равновесный механизм, который регулирует частные интересы с общественными.

Д. Риккардо построил безукоризненную теоретическую модель совершенной конкуренции. Для ещё описания автор сконцентрировал внимание на том, как функционирует такая система на долгий период. Такой метод позволил уйти от «деталей», которые связаны с государственным регулированием, с монопольной властью, с географическими особенностями рынка и так далее, которые в долгосрочной перспективе не имеют значение. Для условий, рассмотренных Риккардо, принципиальным является то, что цены складываются только род воздействием спроса и предложения, а точнее в конкурентной борьбе. После того, как все участники рынка получают сведения о ценах и объёмах производства, они отстраняются от активной деятельности. Временной фактор и риск не являются компонентами модели Риккардо из-за нелимитированности. Организация принимает решение на данных качественно-ценовых матриц, которые минимизируют издержки производства и реализации продукции. Теоретические абстрагирование помогло Риккардо обосновать долгосрочные варианты решения проблемы роста в условия совершенной конкуренции, теории ценностей и распределения на основе предельной производительности. Обобщающим в его теории стал закон рынков, постулирующий тенденцию равновесного состояния при полной занятости.

Я рассмотрела методы экспертных оценок, которые представляют собой учет определенных специалистов, которые основаны на данных конкурентоспособности. Эксперт - это специалист, который компетентен в оценке конкретной задаче. Применяется этот метод в тех случаях, когда показатели качества не могут быть определить другим методом из-за недостаточности количества информации.

Экспертный метод состоит из совокупности нескольких различных методов, которые представляют собой его модификации. Я рассмотрела следующие разновидности экспертного метода , которые являются решением коллектива из нескольких экспертов в данной области. Квалификация эксперта определяется не только знанием темы обсуждения, а так же учитывается специфические возможности эксперта. Я считаю, что специалист без практики в свой области, мало может помочь, давая в оценке, поскольку теория отличается от практики. Даже есть специалисты, изучающие только теорию, а есть специалисты, которых называют практиканты - это специалисты, которые на практике проверяют свои наработки.

Я рассмотрела рейтинговый метод. Рейтинговый метод оценки конкурентоспособности организации - это установление иерархии организаций на основе сравнения их достижений в финансовой, маркетинговой, сбытовой и других областях рынка.

Я рассмотрела оценку конкуренции матричным методом. Матричная методика оценки конкурентоспособности организации была предложена «Бостонской» консалтинговой группой, которая применила для оценки конкурентоспособности услуги, стратегических единиц бизнеса сбытовой деятельности, сбытовой деятельности, отдельных организаций, отраслей. Матрица «Скорость рынка» - рыночная доля. Матрица БКГ - это инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, а точнее услуги.

Положительные стороны метода: если достоверная информация об объемах реализации, то следовательно метод позволяет обеспечить высокую точность оценки.

Каждая организация, как организм изолирован от внешней среды и в то же самое время взаимодействуют с окружающем миром, средой. Из внешней среды организация получает ресурсы в форме сырья, материалы, персона, а следовательно получает необходимые ресурсы для существования. Поэтому как организация эффективно существует, зависит, как организация владеет данными о своей среде. Внешняя среда представляет собой совокупность элементов, которые не являются элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении сферы. Элементы соединяются вместе и представляет собой делая часть, если элементы не будут между собой взаимодействовать, то целая система перестаёт существовать. Взаимодействие элементов осуществляются с помощью передачей информации от одного элемента к другому элементу, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнею среду определенной информации. Организация воспринимает «внешнею среду», как содержащие благоприятные для существования параметры, но с другой стороны «внешняя среда» представляет содержание факторов, которые могут повлиять отрицательно. Я рассмотрела, что представляют собой благоприятные, и не благоприятные параметры «внешней среды», с которыми взаимодействует организация. (смотреть приложение № 2)

Для выполнения метода анализа иерархии или МАИ, которая разработана Т. Саати. В настоящее время используют риелторы, при оценке недвижимости, кадровиков, и так же применяется для анализа Интернет-провайдера. Я рассмотрела этапы применения метода анализа иерархии.

Сравнивая нормализованные оценки вектора приоритета и сделаю вывод, что наиболее значение при выборе интернет доступа выберу надежность (ОАО Ростелеком - эта организация зарекомендовала с лучшей стороны, и по качеству услуг, и по стоимости. Я рассчитала индекс согласованности = 7,72 % это меньше 10 %, а следовательно пересматривать суждения нет нужды.

Следовательно, на полученных мною данных, я могу сделать вывод: итоговый план организации в разрезе "регион-отрасль", который опирается на прогноз емкости рынка, результаты Прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах. Необходимо подчеркнуть, что позволила организации провести, разработать финансовые планы (реализация, доход), план маркетинга (потенциал клиентской базы), организация получила инструмент управления для завоевания новых клиентов, которые разработаны тактику для завоевания новых клиентов в будущем. Планы по наращиванию потенциала разработали менеджеры по поиску новых клиентов, а так же по увеличению доли существующей клиентской базы. Разработанные планы, во много определилась "сбытовую политику" и активность организации в сегменте (отрасль).



Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 06. 12.2011 г. № 402 ФЗ «О бухгалтерском учете» Нормативно правовая база Консультант плюс

2. Трудовой кодекс РФ от 31.12.2001г. №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001г.) (в ред. Федерального закона РФ от 23.07.2013г. №204-ФЗ).

3. Федеральный закон РФ от 26.12.1995 г. №14-ФЗ «Об акционерных обществах» (в редакции Федерального Закона РФ от 21.07.2014г. №129-ФЗ).

4. Федеральный закон РФ от 27.12.2002г. «О техническом регулировании» №184-ФЗ (в ред. федерального закона от 23.07.2013г. №238-ФЗ).

5. Бухгалтерские балансы ОАО «Ростелеком» 2011-2013 гг.

6. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2009.-389с.

7. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика. Учебное пособие. Издание 3-е, доп. и перераб. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2012.-304с.

8. Вороненкова, С.А. Управленческий анализ. - М: Финансы и статистика, 2010. -98 с.

9. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум. 9-е изд, перераб. и доп. - Издательство: Юрайт, 2014. - 858 с.

10. Игнатовский П. Производительность труда - двигатель развития.// Экономист, 2010.-№2., с.3-13.

11. Кондратова И.Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала организации.// Экономический анализ: теория и практика, 2010.-№1., с.32-37.

12. Комаров М.А. Менеджмент. - М.: ИНФРА, 2009.-351с.

13. Консультирование в управлении человеческими ресурсами. Учебное пособие. Под ред. Шаталовой Н. И. - М.: ИНФРА-М, 2010.-221с.

14. Сафронов, Н.А. Экономика предприятия - М: Изд-во ЮНИТИ, 2010.-115 с.