Совершенствование системы логистики снабжения в организации (на примере ООО "Приоритет")

Выводы по параграфу:

Рассмотрены следующие современные методы, используемые в логистике снабжения: метод теории графов, оптимизационные методы PERT-анализа, балансовый метод (межотраслевой баланс), метод логистического анализа и контроля состояния запасов "АВС", принцип Парето, расширенный метод "АВС" - "АВС-XYZ". Детально изучены оценке экономической эффективности логистики снабжения.

Глава II. Анализ системы логистики снабжения ООО «Приоритет»

2.1 Краткая экономическая характеристика объекта исследования

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Полное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью «Приоритет».

Сокращенное наименование: ООО «Приоритет».

Основной целью создания Общества (дата создания - 15.02.2002 г.) является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Основной вид деятельности предприятия - деревообработка в целях производства упаковки, тары из всех видов древесного сырья.

Деревообрабатывающее производство ООО «Приоритет» представляет собой законченный производственный цикл с использованием следующего состава основных производственных фондов: сушильные камеры, строгально-калевочные станки, линия сращивания, шлифовальные станки, линия для облицовки кромки, линия отделки.

Производится транспортировочная тара из твердых и мягких пород древесины. Тара из более мягкого материала не так прочна, но при всем том она более устойчива против расколов и трещин. Это основное отличие от ящиков, изготовленных из твердых сортов дерева, которые склонны к трещинам и расколам больше, однако существенно крепче, к тому же, её защитные свойства гораздо выше.

Промышленная тара также в основной своей массе изготавливается именно из древесины. Хотя габариты перевозимых в ней грузов имеют большие размеры. К тому же изготовление тары из этого материала не вызывает затруднений, как и ее приобретение.

Применение деревянной тары в разгрузочных-погрузочных работах и перевозке удобно как при автоматизированном способе, так и использовании человеческой силы. Ведь дерево - самый надежный материал, способные защитить груз от ударов, повреждений, грязи и деформирования, кроме того, гарантирует его целостность и сохранность. Классическая четырехугольная форма дает возможность компактно разместить тару и сэкономить место в транспорте и складскую площадь. За счет простоты и скорости изготовления производство и продажа ящиков возможны на заказ под нестандартный груз.

Если во время перевозки вероятна большая тряска, либо сам груз довольно хрупкий, то тару деревянную дополнительно укрепляют с помощью металлической ленты, добавляют металлические скобы или устанавливают дополнительные бруски. Обязательно при этом уплотнять свободное внутреннее пространство прокладочными материалами, гасящими воздействие тряски и вибрации.

Производственная программа ООО «Приоритет» включает следующие виды продукции:

1. Коробки из коробочного картона.

2. Коробки и ящики из гофрированного картона.

3. Коробки и ящики из гофрированного картона с перегородками.

4. Коробки и ящики из гофрированного картона с амортизационными прокладками.

5. Коробки и ящики из гофрированного картона с амортизационными прокладками, укрепленные на деревянном поддоне.

6. Фанерные ящики.

7. Деревянные ящики, деревянная обрешетка.

8. Неклейменые поддоны деревянные Евростандарт 1200х800.

9. Поддоны деревянные Евро-экспорт 1200х800.

10. Поддоны деревянные российской стандартизации ГОСТ 9078-84.

11. Поддоны деревянные облегченной конструкции.

12. Поддон деревянный средней грузоподъемности.

13. Поддоны из древесины 1200х1000 с выступающими настилами.

14. Обвязачная модификация поддона.

Тара из древесноволокнистый плиты в соответствии с действующим законодательством ООО «Приоритет» является юридическим лицом; имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе; отвечает по своим обязательствам этим имуществом; от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности; выступает в качестве истца и ответчика в судах общей юрисдикции, арбитражных и иных судах.

Уставный капитал ООО «Приоритет» составляет 150 тыс. руб.

Организационная структура управления ООО «Приоритет» представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «Приоритет»

Высшим органом управления ООО «Приоритет» являются учредители, в количестве двух человек. Учредители ООО «Приоритет» уполномочены принимать решения по любым вопросам деятельности общества. Исполнительным органом ООО «Приоритет» является генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников. В своей деятельности директор подотчетен общему собранию участников ООО «Приоритет».

Главный инженер осуществляет организацию всего цикла производства, взаимодействие с поставщиками лесо- и пиломатериалов.

Энергетик предприятия осуществляет энергообеспечение и освещением производственных линий и административного корпуса.

Начальник производства непосредственно руководит производственным процессом в цехах предприятия.

Технолог предприятия осуществляет технологический контроль производства, соблюдение качества продукции, соблюдение норм ГОСТов и СНиПов, проводит обучение сотрудников.

Финансовый отдел осуществляет составление текущих и прогнозных финансовых планов, контрольно-аналитическую работу по финансовому управлению предприятием.

Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия, осуществляет организационное и методологическое руководство бухгалтерией, контроль и учет хозяйственных операций и утверждает служебные обязанности для подчиненных ему работников. Организует расчеты по зарплате с работниками предприятия; производит начисление и перечисление платежей в бюджеты всех уровней; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства; обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Главный бухгалтер разрабатывает учетную политику предприятия и осуществляет формирование годовой отчетности ООО «Приоритет».

Заведующий складом осуществляет организацию и ведение суммового и количественного учета материально-производственных запасов и готовой продукции на складах, прием-отпуск запасов и продукции, обеспечивает оптимальную организацию хранения материалов и готовой продукции. В складском хозяйстве занято 5 работников.

Отдел продаж предприятия осуществляет формирование и ведение клиентской базы ООО «Приоритет». Клиентская база ООО «Приоритет» представляет собой оптовые и мелкооптовые производственные предприятия, занимающиеся строительством, осуществляющие ремонтные работы и розничную торговлю строительными материалами.

ООО «Приоритет» имеет стабильный сегмент потребителей, 95% всего товарооборота составляют оптовые продажи.

Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Приоритет» за 2010-2011 годы приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Приоритет»

Показатели, тыс.руб.	2010г.	2011г.	Изм. за 2011 год
			абс., т.руб.	отн., %
А	1	2	3	4
1.Выручка	57500	55894	-1606	-2,79
2.Себестоимость	48300	47653	-647	-1,34
3.Валовая прибыль	9200	8241	-959	-10,42
4.Прибыль от продаж	7302	6380	-922	-12,62
5.Чистая прибыль	4446	3572	-874	-19,66
6.Среднегодовая стоимость активов	12042	17495	5450	45,25
7.Среднегодовая величина собственного капитала, т. руб.	6317	6847	530	8,39
8.Среднегодовая величина ОС	3976	6335	2359	59,33
9.Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	8013	11092	3079	38,42
10.Среднесписочная численность	79	82	3	3,8
11.Затраты на 1 руб. проданной продукции	0,87301	0,88586	0,01	1,47

Данные в таблице 2.1 получены из формы отчетности «Бухгалтерский баланс» и формы «Отчет о прибылях и убытках» ООО «Приоритет» за 2010-2011 годы.

Анализ данных в таблице 2.1 позволяет сделать выводы о том, что к концу 2011 года все показатели выручки и прибыльности предприятия снизились. Снижение чистой прибыли достигло 19,7%, что свидетельствует либо о падении спроса на продукцию и изменении ценовой политики предприятия, либо об управленческих просчетах менеджмента предприятия.

Стоимость имущества предприятия за исследуемый период увеличилась на 45,3%, среднегодовой стоимости оборотных активов - на 38,4%, увеличился собственный капитал на 8,4%, что является положительной тенденцией и свидетельствует о стремлении предприятия к расширению деятельности.

Наглядное представление о динамике основных показателей финансово-экономической деятельности ООО «Приоритет» дает диаграмма на рис. 2.2.

Рис.2.2. Динамика основных показателей ООО «Приоритет» за 2010-2011г.г. в тыс. руб.

Основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Приоритет» в 2011 году представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Приоритет»

Показатели	2010 г.	2011 г.	Абс. изм.
А	1	2	3
1.Рентабельность продаж: ROS = ПП (прибыль от продаж)/ Выручка* 100%	12,70	11,41	-1,28
2.Рентабельность продукции ROM = ПП/ Себестоимость*100%	15,12	13,39	-1,73
3.Рентабельность активов ROA = ПП/ Активы *100%	60,03	34,95	-25,08
4.Рентабельность собственного капитала: ROE = ПП/ СК *100%	117,13	101,11	-16,02
5.Рентабельность оборотных активов: RCA = ПП/ Оборотные средства*100%	89,76	55,33	-34,43
6.Рентабельность основных средств ROFA = ПП/Основные средства*100%	183,65	95,65	-88,00
7.Фондоотдача: Фо=V вып.прод./ ОС	14,46	8,38	-6,08
8.Фондоемкость	0,07	0,12	0,05
9.Фондовооруженность (Фв = ОС / Численность персонала)	41,42	63,52	22,11
10.Фондорентабельность: Фр=ПП/ОСср	2,03	1,20	-0,83
11.Производительность труда работн.	598,96	532,32	-66,63
12.Финансовый леверидж: Финансовый рычаг = ЗК / СК, %	95,12	189,29	94,16

Выводы по параграфу:

Выявлено, что снижение чистой прибыли достигло 19,7%, что свидетельствует либо о падении спроса на продукцию и изменении ценовой политики предприятия, либо об управленческих просчетах менеджмента предприятия. В ООО «Приоритет» наблюдается снижение показателей рентабельности всех активов, в том числе и оборотных, что связано с большим темпом снижения прибыли по сравнению с темпами снижения выручки, при этом темп этого снижения к концу 2011 года увеличивается, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия в анализируемой динамике. При росте фондоёмкости и фондовооруженности предприятия, то есть при росте стоимости основных фондов на каждого работника предприятия на 22,11% в конце 2011 г., наблюдается снижение фондорентабельности и производительности труда, что свидетельствует о неэффективном использовании основных средств. В ООО «Приоритет» доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению. «Плечо финансового рычага» (финансовый леверидж) - размер отношения заемного капитала к собственному капиталу - увеличилось на 94,6%. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних источников финансирования значительно повысилась за 2011 год.

2.2 Анализ организации системы логистики снабжения

логистический снабжение поток закупка

При выборе стратегии управления закупками начальник сектора логистики ООО «Приоритет», принимающий решение (далее ЛПР), должно руководствоваться сразу множеством критериев.

К ним относятся:

1.снижение издержек, обуславливаемых поставками товаров, хранением товаров;

2.минимизация средств, замороженных в запасах товаров;

3.обеспечение требуемого качества продукции, логистического сервиса;

4.минимизация закупочных цен;

5.повышение оборачиваемости товарного запаса;

6.улучшение условий оплаты от поставщиков;

7.соблюдение сроков и стоимости поставки товаров на склад;

8.точное выполнение спецификации заявки поставщиками и др.

В теории принятия решений при многих критериях их называют частными. Частные критерии могут быть также обусловлены дополнительными требованиями снижения различных рисков для соответствующих цепей поставок.

Факторы риска, которые требуется учитывать, весьма разнообразны: они могут быть обусловлены просрочкой поставки товара, потерями качества товара, штрафами и др. При решении задач с учетом рисков оказывается, что из-за влияния не зависящих от ЛПР случайных воздействий или факторов конечный экономический результат заранее не определен.

В ООО «Приоритет» задачи управления закупками формализованы как задачи принятия решений при многих критериях в условиях риска. Для оптимизации закупочной деятельности на примере выбора поставщика древесины рассмотрим методику учета множества критериев при выборе наилучшего решения в закупках материальных ресурсов для ООО «Приоритет» в условиях риска.

Рис.2.3 Алгоритм выбора поставщика, действующий в ООО «Приоритет»

Одним из наиболее эффективных методов выбора наилучшего решения при многих критериях с учётом рисков является метод дерева решений, который применяется в ООО «Приоритет».

Общий алгоритм выбора поставщика для ООО «Приоритете» представлен на рис.2.3.

Модель оптимизации представлена на примере древесного сырья (ДС). Частные критерии представляют минимизацию следующих показателей:

С - стоимости закупки товара;

Д - издержек доставки товара;

З - средних ожидаемых потерь в результате задержек поставки товара;

П - издержек, связанных с просрочкой платежа;

Б - издержек, связанных с поставкой бракованных или некачественных товаров.

Если Аi - анализируемые альтернативы (их множество конечно и представлено ниже), то в формате такой модели задача выбора наилучших решений может быть представлена как многокритериальная задача:

(2.1)

Причем минимизация достигается за счет выбора альтернативы. Требуется определить наилучшее решение, оптимизирующее закупки ДС. Оно включает выбор:

1. посредника или изготовителя;

2. доставку самовывозом или с использованием транспорта поставщика.

Анализируются следующие четыре альтернативы:

ИС - закупка у изготовителя, доставка самовывозом;

ИП - закупка у изготовителя, доставка транспортом поставщика;

ПС - закупка у посредника, доставка самовывоза;

ПП - закупка у посредника, доставка транспортом поставщика.

Для удобства иллюстрации специфики задач выбора наилучших решений с учетом рисков при многих критериях примем, что учитываемые риски обусловлены следующими факторами:

1.случайными задержками поставок;

2.случайной просрочкой платежа;

3.случайными потерями из-за брака.

Показатели альтернатив по частным критериям (руб.) представлены в табл.2.3.

Таблица 2.3 Показатели альтернатив по частным критериям (руб.) для закупочной партии ООО «Приоритет» Данные сектора логистики ООО «Приоритет»

	С	Д	З	П	Б
ИС	5000	16,3	19	62,95	160
ИП	5000	25,1	18,3	76,925	171,25
ПС	5050	16,3	24,25	78,5375	18,5
ПП	5050	25,1	22,95	81,7625	15,5

На рис.2.4 дано схематичное представление модели многокритериальной оптимизации закупок на основе дерева решений: фрагмент закупки ДС у изготовителя. Рассматриваемые сценарии и вероятности их наступления (для случайных событий, соотносимых с задержками поставок, просрочек платежа, возможного брака) формализуются на основе статистического материала ООО «Приоритет».



Рис.2.4 Фрагменты дерева решений по выбору наилучшего варианта осуществления закупок ДС (древесного сырья) для ООО «Приоритет»

При оптимизации по методу дерева решений реализуются процедуры свертки и блокировки. Полученные после процедур свертки показатели частных критериев (рис.2.5) на последнем этапе блокировки представляются таблицей (табл. 2.3 для рассматриваемой модели (см.выше)).

Рис.2.5 Фрагмент дерева решений после процедуры свертки

В результате последнего этапа процедуры блокировки останется незаблокированной альтернатива с наилучшим набором показателей частных критериев.

Выводы по параграфу:

В ООО «Приоритет» при выборе поставщика используется метод дерева решений, механизм которого на практическом примере раскрыт в параграфе. Потенциал совершенствования этого подхода - учесть опыт лица, принимающего решение о выборе поставщика. В настоящее время метод не учитывает экспертное мнение опытного сотрудника.

2.3 Анализ показателей эффективности системы логистики снабжения

Данные ООО «Приоритет» показывают увеличение удельного веса сырья и материалов в составе оборотных активов ООО «Приоритет» за 2011 год, по этой причине необходим анализ обеспеченности и использования материально-производственных запасов, как значительной части оборотных активов предприятия (25,7%), что показывает табл.2.4.

Таблица 2.4 Состав и структура оборотных активов ООО «Приоритет»

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2010 г.	2011 г.	Абс. откл., тыс.руб.	Темп прироста, %
	ф.1	к валюте баланса	ф.1	к валюте баланса	гр.5-гр.1	гр.5/ (гр.1* 100) - 100
	т.р.	%	т.р.	%	т.р.	%
А	1	2	3	4	5	6
Внеоборотные активы	4029	33,1	6723	36,8	2694	66,9
Оборотные активы, в т.ч.:	8135	66,9	11531	63,2	3396	41,7
Запасы, в т.ч.:	3324	27,3	6783	37,1	3459	104
-сырье и материалы	2950	24,2	4697	25,7	1747	59,2
- готовая продукция	343	2,8	1975	10,8	1632	476
-прочие запасы и затраты	31	0,3	111	0,6	80	258
НДС по приобретенным ценностям	337	2,8	594	3,3	257	76,3
Дебиторская задолженность	3798	31,2	3621	19,8	-177	-4,7
Денежные средства	676	5,6	533	2,9	-143	-21,2
Валюта баланса	12164	100,)	18254	100	6090	50,1

Условием бесперебойной работы ООО «Приоритет», как производственного предприятия является полная обеспеченность материально-производственными запасами.

Обеспеченность предприятия запасами в днях исчисляется по формуле:

, (2.2)

где Здн - запасы сырья и материалов в днях;

Змi - запасы i-вида материальных ресурсов в натуральных или стоимостных показателях;

Р1дi - однодневный расход i-го вида материальных ресурсов в тех же единицах измерения.

Уровень обеспеченности предприятия сырьем и материалами определяется сравнением фактического количества закупленного сырья с их плановой потребностью. Большое значение имеет наличие и фактическое выполнение договор на поставку сырья и материалов.

Степень обеспеченности потребности в материальных ресурсах ООО «Приоритет» договорами на их поставку оценим с помощью следующих показателей:

- коэффициент обеспеченности по плану Кобпл:

(2.3)

где Сд - сумма по заключенным договорам;

Пп - плановая потребность.

- коэффициент обеспеченности фактический Кобф:

, (2.4)

где Сф - стоимость фактически поставленных материальных ресурсов;

Пп - плановая потребность.

На основе данных ведомостей, смет на выполнение работ и договоров поставок на древесные, лакокрасочные и клеевые материалы рассчитаем коэффициенты обеспеченности ООО «Приоритет» материально-производственными запасами в 2011 году (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Обеспечение потребности в запасах договорами на поставку и фактическим их выполнением в ООО «Приоритет»

Вид материально-производственных запасов	Плановая потребность, т. р.	Заключено договоров, т. р.	Поступило от поставщиков, т. р.	Средний однодневный расход, тыс. руб.	Обеспеченность запасами по плану, (Кобпл)	Обеспеченность запасами факт, (Кобф)	Обеспеченность материалами в днях, (Здн)
А	1	2	3	4	5	6	7
I квартал 2011 г.
Древесные материалы	2500	2300	2300	28,93	0,92	0,92	79,50
Лакокрасоч. материалы	1960	1960	1900	16,35	1,00	0,97	116,20
Клеевые материалы	400	395	390	4,24	0,99	0,98	91,90
Итого	4860	4655	4590	49,53	0,96	0,94	92,68
II квартал 2011 г.
Древесные материалы	2600	2700	2550	29,69	1,04	0,98	85,90
Лакокрасоч. материалы	2000	1900	2000	19,36	0,95	1,00	103,30
Клеевые материалы	420	405	390	4,79	0,96	0,93	81,40
Итого	5020	5005	4940	53,84	1,00	0,98	91,76
III квартал 2011 г.
Древесные материалы	2950	2800	2700	33,46	0,95	0,92	80,70
Лакокрасоч. материалы	2100	2050	2000	24,66	0,98	0,95	81,10
Клеевые материалы	450	420	400	5,31	0,93	0,89	75,30
Итого	5500	5270	5100	63,43	0,96	0,93	80,40
IV квартал 2011 г.
Древесные материалы	3360	3200	3100	37,58	0,95	0,92	82,50
Лакокрасоч. материалы	2400	2350	2330	26,94	0,98	0,97	86,50
Клеевые материалы	540	520	500	6,17	0,96	0,93	81,10
Итого	6300	6070	5930	70,68	0,96	0,94	83,90

Рассчитанные коэффициенты позволяют сделать вывод о недостаточной обеспеченности материально-производственными запасами ООО «Приоритет» в 2011 году, поскольку обеспеченность запасами как по плану, исходя из заключенных договоров, так и исходя из фактических поставок, оказалась ниже 1. Это вызывает рост затрат по хранению запасов на складе, так как при этом увеличивается размер запаса в днях.

Для оценки ритмичности поставок рассчитаем коэффициент неравномерности поставок материалов по формуле:

, (2.5)

где xi - процент выполнения плана поставки по периодам (дням, кварталам, месяцам);

f - план поставки за те же периоды.

На основе данных таблицы 2.5 рассчитаем показатели неритмичности поставок и необеспеченности ООО «Приоритет» материально-производственными запасами в 2011 году.

Древесные материалы:

7,01

Лакокрасочные материалы:

3,4

Клеевые материалы:

7,6

Таким образом, наибольший коэффициент неритмичности поставок принадлежит клеевым материалам КнерК=7,6, наименьший коэффициент неритмичности поставок принадлежит лакокрасочным материалам КнерЛК=3,4. На протяжении 2011 года в ООО «Приоритет» наблюдается устойчивая тенденция неритмичности поставок всех видов материально-производственных запасов, что порождает простои, потери рабочего времени, необходимость сверхурочных работ. Простои не по вине рабочих оплачиваются, сверхурочные работы оплачиваются по повышенной тарифной ставке. Все это увеличивает себестоимость готовой продукции и соответственно снижает прибыль ООО «Приоритет».

Одним из проявлений нарушений графиков поставки материальных ресурсов является необеспеченность материально-производственными запасами. Необеспеченность предприятия запасами материальных ресурсов определяется умножением среднесуточного расхода материалов на необеспеченность в днях:

, (2.6)

Рассчитаем показатели необеспеченности ООО «Приоритет» материально-производственными запасами в 2011 году (таблица 2.6). Показатели среднесуточного расхода и обеспеченности запасов в днях взяты из таблицы 2.5.

Таблица 2.6 Показатели необеспеченности МПЗ ООО «Приоритет»

Показатель	Древесные материалы	Лакокрасочные материалы	Клеевые материалы
	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Среднесуточный расход, тыс. руб.	28,9	29,7	33,5	37,6	16,4	19,4	24,7	26,9	4,2	4,8	5,3	6,2
2. Обеспеченность, в днях	79,5	85,9	80,7	82,5	116,2	103,3	81,1	86,5	91,9	81,4	75,3	81,1
3. Необеспеченность, в днях (90-[2]), 90 - число дней в квартале	10,5	4,1	9,3	7,5	-26,2	-13,3	8,9	3,5	-1,9	8,6	14,7	8,9
4. Необеспеченность, в тыс.руб., [1]*[3]	303,8	121,7	311,2	281,9	-428,4	-257,5	219,5	94,3	-8,1	41,2	78,1	54,9

Показатели необеспеченности запасов в днях определяются как разность числа дней в квартале (90 дн.) и фактическим показателем обеспеченности запасов в днях. На основе рассчитанных показателей обеспеченности ООО «Приоритет» можно сделать вывод, что размер поставок материально-производственных запасов не оптимизирован, так, как наряду с недостатком древесных материалов в течение 2011 года, клеевых материалов в I квартале и лакокрасочных материалов в I и II квартале выявлен избыток.

Среди систем контроля за движением запасов в странах с развитой экономикой наиболее широкое применение получила "Система ABC". Суть этой контролирующей системы состоит в разделении всей совокупности запасов товарно-материальных ценностей на три категории исходя из их стоимости, объема и частоты расходования, отрицательных последствий их нехватки для хода операционной деятельности и финансовых результатов и т. п.

В управлении запасами классификация проводится на основе денежной ценности (стоимость единицы запасов умножают на потребность в натуральных единицах).

При ранжировании используют «правило любителей пива» - «20% людей выпивают 80% пива» или «на небольшое количество позиций запасов приходится значительная денежная ценность». При этом выделяют 3 основные категории запасов (табл. 2.7):

Таблица 2.7 Содержание категорий АВС-анализа

Категория А	Категория В	Категория С
Небольшое количество позиций, имеющих наибольшую денежную ценность	среднее количество позиций, имеющих среднюю денежную ценность	Большое количество позиций, имеющих небольшую денежную ценность

На категорию «А» единиц наименований приходится высокий годовой объём. Эти единицы могут представить только около 15% общего объёма единиц запаса, но они представляют 70-80% от общей стоимости запасов. Сюда включают наиболее дорогостоящие виды запасов с продолжительным циклом заказа, которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий, вызываемых их недостатком. Частота завоза этой категории запасов определяется, как правило, на основе "Модели EOQ". Круг конкретных товарно-материальных ценностей, входящих в категорию "А", обычно ограничен и требует еженедельного контроля.

В категорию "В" включают товарно-материальные ценности, имеющие меньшую значимость в обеспечении бесперебойного операционного процесса и формировании конечных результатов финансовой деятельности. Запасы этой группы контролируются обычно один раз в месяц. Это запас единиц, на который приходится средняя величина годового объёма. Эти наименования могут представить около 30% от общего числа наименований и 15-25% общего объёма.

В категорию "С" включают все остальные товарно-материальные ценности с низкой стоимостью, не играющие значимой роли в формировании конечных финансовых результатов. Объем закупок таких ценностей может быть довольно большим, поэтому контроль за их движением осуществляется с периодичностью один раз в квартал.

Рис. 2.6 График АВС-анализа

Таким образом, основной контроль запасов по «Системе ABC» концентрируется на наиболее важной их категории с позиций обеспечения бесперебойности операционной деятельности предприятия и формирования конечных финансовых результатов.

Политика, базирующаяся на АВС-анализе, включает следующее:

1.Закупки ресурсов у значительно более надёжных поставщиков по группе наименований А, чем по группе С.

2. Наименования группы А в противоположность наименованиям групп В и С должны подвергаться более тщательному физическому контролю складирования и по возможности размещаться в наиболее надёжных местах, точность записей наименований изделий группы А должны подвергаться более частым проверкам.

3.Прогнозирование потребности наименований А-группы должно проводиться более тщательно, чем прогнозирование потребности в остальных наименованиях.

Более тщательное прогнозирование, физический контроль, надёжность поставок и максимальная надёжность учёта сохранности - всё это даёт метод управления запасами, известный как АВС-анализ.

Группировка запасов по методу АВС является одним из факторов управления запасами. Для принятия решения о пополнении запасов ресурса необходимо систематически проверять состояние запасов. Наименования единиц группы А подвергаются проверке чаще всего, возможно один раз в месяц; наименования В-группы будут просматриваться и просчитываться менее часто, возможно раз в квартал; единицы наименований группы С проверяются каждые шесть месяцев.

Проведём классификацию запасов по методу АВС для нашего предприятия ООО «Приоритет».

1. Подсчитаем денежную стоимость каждой единицы сырья и удельный вес в процентах каждого вида запасов.

2.Сгруппируем все виды материалов основных и вспомогательных в порядке убывания денежной ценности и выделим основные категории материальных запасов. Данные и расчёты представлены в табл.2.8.

Таблица 2.8 АВС - калькуляция запасов ООО «Приоритет» на конец 2011 года

Наименование вида сырья	Стоимость сырья, тыс.руб.	Уд. вес, %	Категория	Уд. вес накоп., %
1	2	3	4	5
1. Основные материалы:
1.1.Древесные материалы	3 271,00	48,22	А	48,22
1.2.Лакокрасочные материалы	1 754,00	25,86	А	74,08
Итого:	5 025,00	74,08
2.Клеевые материалы	1 275,00	18,80	В	92,88
3. Пресс-формы	82,00	1,21	В	94,09
4. Гофроящики	72,00	1,06	В	95,15
5. Полистирол	60,00	0,88	В	96,03
6. Отходы для переработки	15,00	0,22	В	96,26
7. Мешки полипропиленовые	30,00	0,44	В	96,70
Итого:	1 534,00	22,62
8. Другие запасы	12,00	0,18	С	96,87
9. Канц. товары	40,00	0,59	С	97,46
10.Спец. одежда	90,00	1,33	С	98,20
11.Лек. средства	82	1,21	С	99,41
Итого:	224,00	3,30
Всего:	6 783,00	100,00		100

Итак, все запасы материалов, которые используются на предприятии в процессе производственной деятельности, разделены на 3 категории.

Категория «А» включает дорогостоящие виды запасов, стоимость которых влияет на цену готовой продукции. В данном случае, это 2 различных видов запасов. Они составляют 74% от общей стоимости запасов. Категория «В» - это запасы, имеющие меньшую значимость в обеспечении бесперебойного производственного процесса. Стоимость этих запасов составляет 22,62% общей стоимости. В категорию «С» включены запасы, имеющие меньшую стоимость и не влияющие на общий объём финансовых потоков в данном цикле, но и эти запасы необходимы для деятельности предприятия. И их ценность равна 3,3% от общей стоимости запасов.

Эффективность использования материально-производственных запасов, как части оборотных средств, характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Анализ оборачиваемости материально-производственных запасов в ООО «Приоритет» за 2010-2011 г.г. приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Показатели оборачиваемости запасов в ООО «Приоритет»

Показатель	2010г.	2011г.	Абс. изм.	Темп прироста, %
А	1	2	3	4
Выручка, т. руб. (Np)	57500	55894	-1606	-2,79
Среднегодовая стоимость запасов, т. руб.	3312	5979	2667	80,53
Продолжительность одного оборота запасов, дней (Тоб)	21	39	18	85,71
Коэффициент оборачиваемости, обороты (Коб)	4,8	2,6	-2,2	-45,83
Коэффициент загрузки запасов в обороте (Кз)	5,8	10,7	4,9	84,48

По данным табл. 2.9 можно сделать вывод, что период оборота запасов ООО «Приоритет» за 2011 г. увеличился на 18 дней. Это привело к снижению коэффициента оборачиваемости запасов с 4,8 в 2010 г. до 2,6 оборотов в 2011 г., коэффициент снижался в каждом квартале 2011 года., что является отрицательной тенденцией, а также увеличился коэффициента загрузки средств в обороте - с 5,8 до 10,7 коп., то есть оборотные средства имеют тенденцию к менее рациональному использованию. Величину отрицательного экономического эффекта, полученного от снижения оборачиваемости материально-производственных запасов в ООО «Приоритет», можно определить, используя коэффициент загрузки материально-производственных запасов в обороте. Так как в ООО «Приоритет» коэффициент загрузки уменьшился на 4,9 коп., то общая сумма увеличения расхода материально-производственных запасов от всего объема выручки составит: (4,9*55894)/ 100 = 2738,8 тыс. руб. Таким образом, отрицательный экономических эффект в результате замедления оборачиваемости материально-производственных запасов в ООО «Приоритет», составил 2738,8 тыс. руб.

Выводы по параграфу:

Важнейшей частью оборотных активов ООО «Приоритет» являются запасы. Логистика снабжения как система может быть оценена именно по эффективности управления запасами. Коэффициенты обеспеченности позволяют сделать вывод о недостаточной обеспеченности материально-производственными запасами ООО «Приоритет» в 2011 году, поскольку обеспеченность запасами как по плану, исходя из заключенных договоров, так и исходя из фактических поставок, оказалась ниже 1. Это вызывает рост затрат по хранению запасов на складе, так как при этом увеличивается размер запаса в днях. Выявлено, что наибольший коэффициент неритмичности поставок принадлежит клеевым материалам КнерК=7,6, наименьший коэффициент неритмичности поставок принадлежит лакокрасочным материалам КнерЛК=3,4. На протяжении 2011 года в ООО «Приоритет» наблюдается устойчивая тенденция неритмичности поставок всех видов материально-производственных запасов, что порождает простои, потери рабочего времени, необходимость сверхурочных работ. Простои не по вине рабочих оплачиваются, сверхурочные работы оплачиваются по повышенной тарифной ставке. Все это увеличивает себестоимость готовой продукции и соответственно снижает прибыль ООО «Приоритет». Также получено, что размер поставок материально-производственных запасов не оптимизирован, так, как наряду с недостатком древесных материалов в течение 2011 года, клеевых материалов в I квартале и лакокрасочных материалов в I и II квартале выявлен избыток. Также проведён АВС-анализ. Получено ранжирование запасов. Период оборота запасов ООО «Приоритет» за 2011 г. увеличился на 18 дней. Это привело к снижению коэффициента оборачиваемости запасов с 4,8 в 2010 г. до 2,6 оборотов в 2011 г., коэффициент снижался в каждом квартале 2011 года., что является отрицательной тенденцией, а также увеличился коэффициента загрузки средств в обороте - с 5,8 до 10,7 коп., то есть оборотные средства имеют тенденцию к менее рациональному использованию.

Полученные данные говорят о том, что система логистики снабжения нуждается в модернизации и повышении эффективности.

Глава III. Совершенствование системы логистики снабжения в ООО «Приоритет»

3.1 Предложения по совершенствованию организации системы логистики снабжения

1.Использование рейтингового метода выбора поставщика.

Выбор поставщика - одна из важнейших задач ООО «Приоритет». Поэтому помимо используемого метода можно предложить более простой способ оценки поставщика - рейтинговый.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета.

Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используется цена, качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень может быть шире, в частности, рассмотрим 6 критериев.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.

Расчет рейтинга условных поставщиков представим в таблице 3.1. Допустим, что в течение определенного периода ООО «Приоритет» получало от трех поставщиков один и тот же товар. Допустим также, что принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика.

Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку.

Для расчета рейтинга предложим 6 критериев, значимость которых установлена экспертным путем. Далее необходимо оценить каждого из поставщиков в разрезе выбранных критериев, а затем найти произведение значимости на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем.

Таблица 3.1 Пример расчета рейтинга поставщика предлагаемым методом

Критерий выбора поставщика	Вес критерия	Оценка критерия по десятибалльной шкале	Произведение веса критерия на оценку
		Пост.1	Пост.2	Пост.3	Пост.1	Пост.2	Пост.3
Надежность поставки	0,30	7	5	9	2,1	1,5	2,7
Цена	0,25	6	2	3	1,5	0,5	0,75
Качество товара	0,15	8	6	8	1,2	0,9	1,2
Условия платежа	0,15	4	7	2	0,6	1,05	0,3
Возможность внеплановых поставок	0,10	7	7	2	0,7	0,7	0,2
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	3	7	0,2	0,15	0,35
Итого	1,00	-	-	-	6,3	4,8	5,5

Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, можно определить наилучшего партнера. Расчет, проведенный в таблице 3.1, показывает, что таким партнером для ООО «Приоритет» является поставщик №1 и именно с ним следует пролонгировать (продлить) срок действия договора.

Данный метод позволит учитывать опыт и личные предпочтения лица, принимающего решение о выборе, чего в настоящее время в ООО «Приоритет» нет, т.к. используется метод выбора поставщика без учёта влияния лица, принимающего решение.

2.Совершенстовование организационной структуры организации (превращение сектора логистики в отдел логистики).

В связи с тем, что стратегия логистики снабжения реализуется с помощью соответствующей организационной структуры, предложена новая организационная структура управления, включающая службу логистики с выделенным функционалом закупочной деятельности (рис.3.1), предусмотрев в ней специалиста по аналитике и др.

Отметим, что в настоящее время в ООО «Приоритет» сформирован лишь сектор логистики в составе финансового отдела.

Рис.3.1. Предлагаемая организационная структура отдела логистики

В обязанности специалиста по аналитике предлагается включить в числе прочих сбор и анализ статистических данных; взаимодействие со смежными структурными подразделениями; формирование оптимизационных моделей и осуществление процедур выбора наилучших решений при многих критериях в логистике снабжения с учетом логистических рисков и мнения лица, принимающего решение; внесение предложений в формирование политики закупок товаров, работ и услуг.

Многокритериальный подход к оптимизации закупок может быть применен специалистом по аналитике с целью принятия системных решений в закупках, основанных на статистических данных; отделом торгов с целью выбора контрагента при необходимости учета многих критериев при оценке предполагаемых поставщиков; отделом снабжения при формировании требований к закупаемым товарам, требований к поставщикам и условиям договора.

3.Предлагается внедрение «SIMPLE-System» - базовая версия программного продукта «Genobium» для научного управления товарными остатками.

Предлагается «Simple-для 1C» - пакет оптимизации управления запасами, «заточенный» для российского рынка. Полная интеграция с 1С.

Цель SIMPLE-System - рост отдачи от инвестиций в запасы посредством сокращения средних остатков запасов, издержек по заказу, дефицита и ассортиментной оптимизации.

SIMPLE-System использует наиболее точные инновационные алгоритмы в области теории управления запасами и методов MRP (Materials Requirement Planning). В ней полностью учтено действие вариативного спроса и многообразия условий пополнения запасов. SIMPLE-System содержит новую аналитическую модель взаимосвязи внешних факторов торговой фирмы и рентабельности инвестиций, а также новые методы определения оптимального ассортимента и точки заказа. SIMPLE-System является автоматизированной системой управления и имеет качественные отличия от существующих учетно-аналитических программ. SIMPLE-System не ограничивается проведением "посмертного" анализа и ретроспективными отчетами об оборачиваемости, остатках в днях обеспечения, продажах, наценках, рентабельности или списком дефицитных позиций. Напротив, SIMPLE-System рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно ими управляет, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнения запасов.

Происходит существенное высвобождение рабочего времени координатора запасов. В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании SIMPLE-System координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. SIMPLE-System обеспечивает управление более высокого уровня (по параметрам), и фирма может посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с клиентами, исследования и рекламу.

SIMPLE-System обеспечивает оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это является наиболее важным, поскольку речь идет о наиболее важном активе торговой фирмы - запасах.

Обычные результаты внедрения SIMPLE-System впечатляют:

1.сокращение запасов до 50%;

2.сокращение издержек по заказу на 20%;

3.рост доходов на 20%, благодаря сокращению дефицитов и ассортиментной оптимизации, рост оборачиваемости в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более, чем на 50%.

SIMPLE-System обеспечивает также одновременное сокращение запасов, улучшение уровня обслуживания и рост доходов.

На рис.3.2. показан скрин-шот предлагаемой автоматизированной системы управления для ООО «Приоритет».

SIMPLE-System универсальна и может использоваться во всех фирмах. Она может быть интегрирована с учетными программами и различными клиент-серверными технологиями. В этом случае, возможна отсылка заказов через Интернет непосредственно без участия человека.

SIMPLE-system является Windows-приложением, требует использования скорости процессора не ниже Pentium II, с оперативной памятью не менее 64 Mb.



Рис.3.2. Предлагаемая автоматизированная система управления запасами для ООО «Приоритет»

Наличие у клиента учетной программы является необходимым условием для обеспечения SIMPLE-System данными о запасах. Необходимо помнить, что система управления запасами - не просто компьютерная программа. При внедрении, требуется поддержка руководства, обучение сотрудников и понимание персоналом принципов управления запасами.

Выводы по параграфу:

Для совершенствования организации системы логистики снабжения предложены следующие меры:

1.Использование рейтингового метода выбора поставщика.

2.Совершенстовование организационной структуры организации (превращение сектора логистики в отдел логистики).

3.Предлагается внедрение «SIMPLE-System» - базовая версия программного продукта «Genobium» для научного управления товарными остатками.

3.2 Предложения по оптимизации размера заказа

Оптимизация размера основных групп текущих запасов связана с предварительным разделением всей совокупности запасов товарно-материальных ценностей на два основных вида - производственные (запасы сырья, материалов и полуфабрикатов) и запасы готовой продукции.

Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила «Модель экономически обоснованного размера заказа (Economic ordering quantity - EOQ model)». Она может быть использована для оптимизации размера как производственных запасов, так и запасов готовой продукции.

В зависимости от предприятия расходы складирования достигают обычно от 3 до 50% стоимости товарных запасов. Следует отметить, что эти расходы исчисляются от средней стоимости товарных запасов. Следовательно, необходимо точно вычислять средний объём товарного запаса по количеству и по стоимости. Если хранятся материальные ресурсы с разными единицами измерения (т, кг, штуки, метры), то подсчитать средний объём товарного запаса по количеству невозможно. Но подсчитать средний объём товарного запаса по стоимости необходимо. Итак, вычисляем средний товарный запас.

Уровень товарного запаса изменяется прерывисто в соответствии с ритмом поставки и отпуска товаров со склада. Так как поставки и отпуск товаров осуществляются в разное время, то и остаток товара меняет своё значение в зависимости от дат поставок и отпуска. В бухгалтерии можно получить сведения об остатках товара только на конец месяца. По этим данным вычисляется средняя хронологическая остатков товара по стоимости (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2 Стоимость сырья за 4 квартала 2011 года

Наименование вида сырья	Стоимость сырья, тыс.руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Древесные материалы	2500	2600	2950	3360
Лакокрасоч. материалы	1960	2000	2100	2400
Клеевые материалы	400	420	450	540
Итого:	4 860,00	5 020,00	5 500,00	6 300,00

В нашем случае средняя хронологическая будет равна:

(4 860,00*0,5+5 020,00+5 500,00+6 300,00*0,5) / (4-1) = 5366,66 тыс. руб.

Средняя хронологическая стоимости товарного ресурса не отражает тех колебаний остатков, какие естественно возникают в моменты выдачи товара или его приёмки. Таких операций в течение месяца (операций по приходу и расходу) может быть несколько или вообще не быть, поэтому средняя хронологическая величина не очень точно характеризует движение ресурса на складе. Наиболее точное значение остатков ресурса может быть получено по карточке складского учёта материалов.

Одна из проблем, решаемых на основе среднего товарного запаса, - это определение оборачиваемости товаров, которое вычисляется как частное от деления годового потребления на средний товарный запас. Это отношение верно не только для определенного товара, но и для всего товарного запаса. В этом случае годовое потребление и средние товарные запасы выражаются в стоимостных единицах.

Итак, рассчитаем оптимальный размер заказа для ООО «Приоритет».

Постановка задачи: определить размер заказа, при котором затраты, связанные с оборотом запасов сырья и материалов, будут минимальны при данных условиях:

Древесные материалы (средняя цена 1750 руб. м2):

Годовая потребность (D)	1220 м2
Стоимость выполнения заказа (Co1)	12250 руб.
Стоимость покупки единицы запасов (Сh1)	1750 руб.
Стоимость хранения 1 руб. запасов в год	0,5 (50%)

Qopt = 2*D*Co1 / Ch1 (3.1)

Qopt = 2*D*Co1 / Ch1 = 2*1220*12250/ (1750*0,5) = 184,82 м2- таков оптимальный размер заказа.

Количество заказов в год = 1220 / 184,82 = 6,6 заказа.

Построим график оптимального размера заказа для ООО «Приоритет».

Оптимальный размер заказа определён на уровне 184,82 м2.

При этом суммарные затраты минимальны и затраты на хранение равны стоимости затратам на выполнение заказа.

Сh1*Q/2 = D*Co1/Q, (3.2)

т.е. 0,5*1750*184,82/2 = 1220/184,82*12250 или 80856 руб.

Чтобы определить затраты при размере заказа больше или меньше оптимального, нужно найти уравнения прямых этих затрат.

Для затрат на хранение:

Y1- затраты на хранение, X1 - размер заказа

Сh = Ch1*Q/2 или Y1 = Ch1/2*X1

Y1 = 0,5*1750/2*X1 = 437,5*X1

Данные затрат на хранение и размера заказа представлены в табл.3.3.

Таблица 3.3 Данные затрат на хранение и размера заказа для ООО «Приоритет»

X1	50	60	70	80	90	92,41
Y1	21875	26250	30625	35000	39375	40429,38
X1	100	110	120	130	140	150
Y1	43750	48125	52500	56875	61250	65625

Для затрат на выполнение заказов:

Y2- затраты на выполнение заказа,

X2 - размер заказа

Со = D*Cо1/Q или Y2 = D*Со1/X2

Y2 = 1220*12250/X2 = 14945000/X2

Данные о затратах на выполнение заказа и размерах заказа представлены в табл.3.4.

Таблица 3.4 Данные о затратах на выполнение заказа и размерах заказа

X2	50	60	70	80	90	92,41
Y2	298900	249083,33	213500	186812,5	166055,556	161724,9
X2	100	110	120	130	140	150
Y2	149450	135863,64	124541,67	114961,54	106750	99633,33

График оптимального размера заказа для ООО «Приоритет» представлен на рис.3.3.

Рис. 3.3. График оптимального размера заказа для ООО «Приоритет»

Выводы по параграфу:

Таким образом, для исследуемой группы запасов получен оптимальный размер заказа, учитывающий и минимизирующий затраты, связанные с хранением и выполнением заказа, значения которых отражены в расчетах.

3.3 Экономическая оценка (затрат, эффектов, эффективности) реализации предложений

Рассчитаем эффективность внедрения автоматизированной CRM Предлагаемая в п.3.1 дипломной работы система «SIMPLE-System» на примере сектора логистики ООО «Приоритет».

Программа будет использоваться как специалистами сектора логистики, так и специалистами финансового отдела.

Введём первоначальные параметры расчетов для внедрения системы:

Годовой объем запасов (Vz): 6783 тыс.руб.

Сумма доходов, формируемых за счет оптимального управления запасами и закупками (сектор логистики) По данным сектора логистики.: 2347 тыс.руб.

Сумма доходов, формируемых за счет финансового менеджмента По данным финансового отдела.: 3377 тыс.руб.

Число задействованных в CRM специалистов (n): 4 чел. (4 чел. сектора логистики и 4 чел. финансового отдела).

Текущий средний размер 1 операции по закупке запасов (s): 120 тыс.руб.

Норма рентабельности (внедрения CRM) - 50%.

Проанализируем предполагаемые доходы:

1.Высвобождение времени на расчет оптимального размера заказа, заполнение таблиц, сбор исходных данных и т.д.

Сбережение времени менеджера сектора логистики за счет автоматизации процессов (час/день), e - 3,5 ч.

Коэффициент высвободившегося времени = e/2 - 1,75 ч.

Увеличение продуктивного времени на 1 менеджера (8-часовой рабочий день),% - 10,54%.

Среднегодовая сумма доходов в расчете на 1 специалиста, тыс.руб. = (2347+3377)/8 = 715,5 тыс.руб.

Дополнительный среднегодовой доход на 1 менеджера с учетом высвободившегося времени = 715,5 *0,1054 = 75,41 тыс.руб.

Дополнительный годовой доход1 на 8 чел. = 75,41 *8 = 603,28 тыс.руб.

Ориентировочный прирост прибыли за счет применения оптимизационных схем, предлагаемых программой - 9,5%.

Дополнительный годовой доход2 = (2347+3377)*0,095 = 543,78 тыс.руб.

Предполагаемое увеличение дохода за счет сокращения затрат на выполнение заказов - 3,2%.

Дополнительный годовой доход3 = (2347+3377)*0,032 = 183,16 тыс.руб.

Суммарное увеличение дохода = 603,28+543,78+183,16 = 1330,22 тыс.руб.

Дополнительная прибыль от внедрения CRM = 0,5*1330,22 = 665,11 тыс.руб. в год.

Предполагаемые расходы на период 3 года (для рассматриваемого ООО «Приоритет»):

Затраты на CRM 1 год ввода в эксплуатацию и эксплуатации - 1200,00 тыс.руб.

Затраты на CRM 2 год эксплуатации - 700,00 тыс.руб.

Затраты на CRM 3 год эксплуатации - 95,33 тыс.руб.

Окупаемость 1 год = 1330,22 - 1200 = 130,22 тыс.руб.

Окупаемость 2 год = 1330,22 - 700 = 630,22 тыс.руб.

Окупаемость 3 год = 1330,22 - 95,33 = 1234,89 тыс.руб.

Совокупный эффект в течение 3 лет эксплуатации = 130,22 + 630,22 +1234,89 = 1995,33 тыс.руб.

Срок окупаемости = 1330,22 /1995,33*12 = 8 мес.

ROI за 3 года после внедрения системы, в % = 1995,33/(1200 +700+95,33)*100% = 100%.

Вывод по параграфу:

Приведен расчет экономической эффективности и окупаемости проекта CRM исходя из заданных параметров: годовой объем продаж, доходы, расходы, окупаемость (коэффициент ROI). Отметим, что применение CRM позволило высвободить 3,5 часа времени специалиста ООО «Приоритет» за счет автоматизации и направить это время на другие задачи. В вязи с этим производительность одного специалиста отделения ООО «Приоритет» увеличилась более чем на 10%. Общая стоимость реализации проекта ООО «Приоритет» составила 1995,33 тыс.руб. за 3 года. Коэффициент ROI за 3 года составил для ООО «Приоритет» - 100%, то есть на 1 руб. вложенных инвестиций организация за три года получит 1 руб. прибыли.

Заключение

Выявлено, что логистика снабжения как функциональная область коммерческой логистики изучает закономерности материального потока при организации обеспечения внутрипроизводственных потребностей в материально-технических ресурсах в нужное время, в нужной форме и по конкурентной цене. Основные задачи логистики снабжения - осуществление закупок, снабжение и физическое товародвижение. Объектной областью логистики снабжения является поток материальных ресурсов и услуг, циркулирующих в функциональном цикле снабжения. Объектом изучения учебной дисциплины «Логистика снабжения» являются: материальный поток и сопутствующие ему информационные, финансовые и сервисные потоки в функциональном цикле снабжения; формы организации материального потока (логистические сети, логистические цепи, логистические каналы).