В ювелирных салонах «Аквамарин» представлены произведения ювелирного искусства от классики до авангарда с бриллиантами, изумрудами , рубинами, сапфирами, жемчугом и другими драгоценными камнями ведущих российских производителей. Авторами многих ювелирных изделий являются известные московские, петербургские, екатеринбургские мастера ювелирного искусства.

Ассортимент ювелирных изделий, представленных в магазинах - салонах «Аквамарин» разнообразен - это: изделия из золота, платины, серебра, изделия с драгоценными и полудрагоценными камнями, ювелирная бижутерия, ювелирные украшения - кольца, перстни, серьги, цепи, колье, медальоны, кулоны, броши, браслеты, часы мужские, женские, браслеты для женских часов.

Разнообразна современная цветовая гамма ювелирных изделий из благородных металлов: от розового, желтого, белого золота до сияющей платины высокой пробы.

Опытные консультанты ювелирных магазинов - салонов помогают подобрать то или иное ювелирное украшение в соответствии с пожеланиями и возможностями Клиента.

Ювелирные мастерские вот уже на протяжении длительного времени предлагают свои услуги по изготовлению изделий на заказ. В мастерских магазинов-салонов «Аквамарин» можно выбрать модель украшения из образцов, представленных по печатным каталогам (более 1000 моделей) или предложить свой эскиз и даже фото из журнала. Возможна разработка дизайна изделия с учетом камней Клиента. Есть еще вариант: сделать копию с образца (например, с бижутерии). Ювелиры мастерской могут изготовить украшение практически любой сложности. Производится ремонт ювелирных изделий и обменный фонд. А также предоставляются услуги продажи изделий в рассрочку.

Кроме того, в магазинах-салонах «Аквамарин» есть ломбарды, которые предлагает надежный и простой способ оформления кредита под залог изделий из драгоценных металлов.

Приобретая украшения и различные изделия в магазинах «Аквамарин», покупатель получает не только качественные вещи, но и новые возможности в виде различных дисконтных карт, подарочных сертификатов.

Ценообразование зависит от «рынка», покупательского спроса и других факторов.

Организационная структура предприятия представлена на рис.2.1.

Организационная структура линейная. Данный тип организационной структуры характерен для мелких предприятий при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им предприятия, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО Ломбард «Гелиос»

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления..

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работникам.

Директор возглавляет и несет персональную ответственность по выполнению возложенных на ООО «Ломбард-Гелиос» функций.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Продавцы - консультанты осуществляют оперативную работу по продаже ювелирных изделий.

Кассир по приему залога осуществляет принятие ценностей в ломбард под залог и выдачу денег.

Мастера-ювелиры осуществляют ремонт и изготовление ювелирных изделий.

ООО Ломбард «Гелиос» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами и иными правовыми и нормативными актами.

Фирма опирается в своей деятельности как на федеральные и местные законы о труде, так и на трудовые контракты, заключенные с каждым работником персонально.

Данное учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществом.

Основные показатели деятельности ООО «Ломбард-Гелиос» за 2010 - 2011 гг. представлены в таблице 2.1 и рис.2.2.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «Ломбард -Гелиос» за 2010 - 2012 гг.

Показатель	2010	2011	2012	Изменение	Темп роста,%
				2011-2010	2012-2011	2011/2010	2012/2011
Выручка от продаж, тыс. руб.	6978	7431	8567	453	1136	106,49	115,29
Себестоимость, тыс. руб.	6646	7053	7987	407	934	106,12	113,24
Прибыль от продаж, тыс. руб.	332	378	580	46	202	113,86	153,44
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,952	0,949	0,932	-0,003	-0,017	99,65	98,23
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	549	669,5	750,5	120,5	81	121,95	112,10
Оборотные средства предприятия, тыс. руб.	1364,5	1425	1546	60,5	121	104,43	108,49
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	5,11	5,21	5,54	0,10	0,33	101,97	106,26
Численность персонала, чел.	16	17	21	1	4	106,25	123,53
Производительность труда, тыс. руб./чел.	436,13	437,12	407,95	0,99	-29,17	100,23	93,33
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1689,3	1867	2638,07	177,72	771,07	110,52	141,30
Средняя заработная плата, руб./чел.	8,80	9,15	10,47	0,35	1,32	104,02	114,39

Рисунок 2.2 - Динамика технико-экономических показателей ООО «Ломбард -Гелиос» за 2010 - 2012 гг.

Выручка от продажи за анализируемый период обнаруживает устойчивую тенденцию к росту: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. показатель увеличивается с 6978 тыс. руб. до 7431 тыс. руб., т.е. на 453 тыс. руб. или 6,5 %. Увеличение показателя в 2012 г. по сравнению с 2011 г. составило 136 тыс. руб. или 15,3 %, в 2012 году предприятие реализовало продукции, работ и услуг на 8567 тыс. руб. В целом за 2010 - 2012 гг. рост выручки от продажи составил 1589 тыс. руб. или 22,8 % (с 6978 тыс. руб. до 8567 тыс. руб.).

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (включая коммерческие расходы) также увеличивается с 6646 тыс. руб. в 2010 году до 7987 тыс. руб. в 2012 году, т.е. на 1341 тыс. руб. или 20,2 %. В 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличение составило 407 тыс. руб. или 6,1 %, в 2012 году по сравнению с 2011 годом - 934 тыс. руб. или 13,2 %.

Затраты на рубль выручки от продаж снижаются на протяжении анализируемого периода с 0,952 руб. в 2010 году до 0,949 руб. в 2011 году, в 2012 году на каждый рубль выручки от продаж предприятие имело 93,2 коп.затрат и 6,8 коп. прибыли. Наблюдаемое снижение показателя обусловлено тем, что темпы роста выручки от продаж превышают темпы роста себестоимости продаж.

Произведем анализ использования основных средств на предприятии. Размер основного капитала оценим на основе анализа показателя среднегодовой стоимости основных средств. Среднегодовая стоимость основных средств ООО «» в 2010 году составляла 549 тыс.руб., в 2011 году - 669,5 тыс. руб. В 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличение составило 120,5 тыс. руб. или 21,9 %.

В 2012 г. стоимость основных средств ООО «Ломбард -Гелиос» увеличилась по сравнению с 2011 г. на 81 тыс. руб. или 12,1 % и составила 750,5 тыс. руб. В целом за анализируемый период 2010 - 2012 гг. увеличение стоимости основных средств составило 201,5 тыс. руб. или 36,7 %. Увеличение стоимости основных средств обусловлено расширением деятельности предприятия: в 2012 г. ООО «» расширило ассортимент оказываемых парикмахерских услуг и услуг ювелирной мастерской, для чего приобретено современное оборудование.

Эффективность использования основных средств предприятия характеризуют показатели фондоотдачи и фондорентабельности. Фондоотдача - показатель продажи продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. В 2010 году на 1 рубль стоимости основных фондов приходилось 12,71 руб. выручки от продаж. В 2011 году фондоотдача снизилась на 1,61 руб. или 12,7 % и составила 11,1 руб. В 2012 году по сравнению с 2011 годом фондоотдача увеличилась на 0,31 руб. или на 2,8 %. В 2012 году на 1 рубль стоимости основных фондов приходилось 11,41 руб. выручки от продаж. В целом за 2010 - 2012 гг. наблюдается снижение фондоотдачи на 1,3 руб. или 10,2 %.

Для анализа эффективности использования оборотных средств предприятия рассчитаем и проанализируем динамику показателей оборачиваемости оборотных средств. Как следует из приложения 3 в 2010 году оборотные средства предприятия составляли 1364,5 тыс. руб., в 2011 году - 1425 тыс. руб. В 2011 году по сравнению с 2010 годом оборотные средства предприятия увеличиваются на 60,5 тыс. руб. или на 1,4 %. В 2012 году предприятие дополнительно вовлекает в оборот оборотный капитал и оборотные средства увеличиваются до 1546 тыс. руб. В 2012 году по сравнению с 2011 годом оборотные средства увеличивается на 121 тыс. руб. или 8,5 %. В целом за период 2010 - 2012 гг. величина оборотных средств предприятия возросла на 181,5 тыс. руб. или 13,3 %.

За 2010 - 2011 гг. наблюдается рост показателя оборачиваемости оборотного капитала. В 2010 году оборотный капитал совершал 5,11 оборота за год, в 2011 году - 5,21 оборота. Оборачиваемость оборотного капитала возрастает до 5,54 оборотов в 2012 году. Соответственно продолжительность оборота в днях сокращается с 70,45 дней в 2011 году до 64,98 дней в 2012 году.

Анализ основных показателей использования основных и оборотных средств предприятия выявил неоднозначную тенденцию их динамики. Рост рентабельности оборотного капитала и увеличение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала означают повышение эффективности его использования. В то же время основные средства предприятия используются недостаточно эффективно, о чем свидетельствует снижение фондоотдачи.

Численность работающих на предприятии постоянно увеличивается: с 16 чел. в 2010 году до 21 чел. в 2012 году, что обусловлено расширением деятельности предприятия.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда. Из данных табл. 1 следует, что производительность труда за анализируемый период обнаруживает устойчивую тенденцию к снижению: в 2010 году она составляла 436,13 тыс. руб./ чел., в 2011 году возросла до 437,12 тыс. руб./ чел., в 2012 году на каждого работающего приходилось 407,95 тыс. руб./ чел. Увеличение производительности труда в 2011 году по сравнению с 2010 годом составило 0,99 тыс.руб./чел. или 0,2 %, в 2012 году по сравнению с 2011 годом производительность труда снизилась на 29,17 тыс. руб./ чел. или 6,7 %. В целом за анализируемый период в 2012 году по сравнению с 2010 годом производительность труда снизилась на 6,6 %.

Фонд оплаты труда ООО «» составил в 2010 году 1689,28 тыс. руб., в 2011 году увеличился на 177,72 тыс. руб. или 10,52 % и составил 1867 тыс. руб. В 2012 году увеличение фонда оплаты труда составило по сравнению с 2010 годом 41,3 %. Средняя заработная плата за анализируемый период увеличивается с 8,80 руб. в 2010 году до 10,47 руб. в 2012 году. Увеличение средней заработной платы в 2012 году по сравнению с 2010 годом составило 18,98 %.

Анализ показателей производительности труда показал, что ООО «Ломбард-Гелиос» недостаточно эффективно использует трудовые ресурсы. Наблюдаемая соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы свидетельствует о том, что на данном предприятии снижается производительность труда, в то время как заработная плата растет. Эта тенденция оказывает отрицательное влияние на использование трудовых ресурсов и свидетельствует об экстенсивном типе роста предприятия.



2.2 Анализ маркетинговой среды

Рассмотрим микросреду ООО «Ломбард - Гелиос», т.е. ее внутреннюю среду.

Персонал

Кадровая политика ООО «Ломбард Гелиос» строится с учетом того, что компания успешно работает и развивается. Основной кадровый состав - это бухгалтер, 6 продавцов - консультантов и 3 ювелира работают в ООО «Ломбард-Гелиос» со дня основания.

Основная позиция директора компании достойно платить за достойную работу. Заработная плата сотрудников ООО « Ломбард Гелиос» одна из самых высоких в отрасли. В таблице 2.2 представлен состав и структура персонала ООО «Ломбард Гелиос».

Таблица 2.2 - Состав и структура персонала ООО «Ломбард Гелиос»

Категории работников	2010г	2011г	2012 г.
	чел.	Структура, %	чел.	Структура, %	чел.	Структура, %
Директор	1	6,25	1	5,88	1	4,76
Бухгалтер	1	6,25	1	5,88	1	4,76
Продавцы - консультанты	6	37,5	6	35,31	8	38,09
Кассир по приему залога	1	6,25	2	11,76	2	9,53
Мастера-ювелиры	3	18,75	3	17,65	4	19,05
Охранники	2	12,5	2	11,76	3	14,28
Уборщицы	2	12,5	2	11,76	2	9,53
ИТОГО	16	100,00	17	100,00	21	100,00

Из таблицы 2.2 и рисунка 2.3 видно, что численность персонала из года в год растет, что связано с расширением производства.

В 2012г. наибольший удельный вес в структуре персонала организации приходился на торговых и производственных работников - 66,67 %, управленческий персонал в общей сумме имеет 9,52%, вспомогательный персонал - 23,81%.



Рисунок 2.3 - Динамика численности персонала ООО «Ломбард-Гелиос» за 2010-2012 гг.

Проанализируем качественный состав персонала ООО «Ломбард Гелиос» (табл.2.3).

Анализируя качественный кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

- 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;

- 57,15% сотрудников до 40 лет, 28,57% - в возрасте от 40 до 50 лет.

Таблица 2.3 - Качественный анализ кадрового состава ООО«Ломбард Гелиос»

Показатель	1 января 2013
	Чел.	Доля, %
1. Категории персонала по уровню персонала:
-с высшим образованием	14	66,67
-со средне специальным образованием или незаконченным высшим	7	33,33
- со средним образованием	0	0
2. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет	2	9,53
- от 31до 40 лет	10	47,62
-от 40 до 50 лет	6	28,57
-свыше 50 лет	3	14,28
3. Пол
- женский	12	57,14
- мужской	9	42,86

Таким образом, можно говорить о том, что магазины-салоны «Аквамарин» имеют молодой кадровый состав, в основном работают женщины и, как правило, с высшим образование (рис.2.4).

Рисунок 2.4 - Качественный состав ООО «Ломбард-Гелиос» за 2012г.

Стиль управления в магазинах-салонах ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Ломбард-Гелиос» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

Маркетинг

Маркетинговой деятельностью в ООО «Ломбард-Гелиос» занимается непосредственно сам директор и то от случая к случаю и как большинство предприятий розничной торговли без всяких планов, мотивируя тем, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы - в конце концов все планы будут пылиться на полке.

Продукт -В ювелирном салоне имеется большой выбор изделий, как из золота, так и из серебра. Каждая группа товаров имеет достаточное количество разновидностей изделий (таблица 2.4 и рис.2.5).

Кроме того, в ювелирных салонах имеются ломбарды и ювелирные мастерские. На рис.2.6 отражено процентное соотношение выручки от продаж ювелирных изделий и сопутствующих услуг в 2012 году.

Таблица 2.4 - Ассортимент ювелирных товаров

№ п/п	Вид изделия	Количество разновидностей, шт.	Структура, %
1.	Серьги	110	9,00
2.	Цепочки	135	10,00
3.	Подвески	93	7,00
4.	Колье	12	1,00
5.	Броши	6	0,40
6.	Браслеты	85	6,30
7.	Кольца	865	64,00
8.	Пирсинг	6	0,40
9.	Зажим д/галстука	5	0,30
10.	Браслеты д/часов	9	0,60
11.	Часы	22	1,00
	Итого:	1348	100,00



Рисунок 2.5 - Структура ассортимента ООО «Ломбард-Гелиос

Рисунок 2.6 - Процентное соотношение выручки от продаж ювелирных изделий и сопутствующих услуг ООО «Ломбард-Гелиос»

Цена. Уровень цен будет удерживаться на уровне средних цен конкурентов; средняя торговая наценка составляет 40,5 %.

Сбыт. Товар реализовывается в салонах - магазинах «Аквамарин».

Продвижение. ООО «Ломбард-Гелиос» использует следующие виды рекламы: вывески и баннеры, к праздникам запускается бегущая строка на ТВ и радио.

Стимулирование сбыта осуществляется в виде различных дисконтных карт, подарочных сертификатов.

1. Дисконтные программы с постоянной скидкой (по предъявлению дисконтной карты или купона).

2. Программы с дисконтной шкалой (скидка в зависимости от суммы).

3. Дисконтные программы с накопительной шкалой (скидка в зависимости от параметров текущей и предыдущих покупок даты, суммы, отдела и т.д., а также «баллов»).

4. Бонусные программы с накопительной шкалой (призы, бесплатные услуги на основании набранных баллов).

Производство

На торговых точках ежедневно работает 9 человек: 4 продавца -консультанта, 1 кассир по приему залога, 2 мастера-ювелира, 1 охранник и 1 уборщица. В торговой точке по ул. Сахалинской, 38 работает 2 охранника.

Сотрудники магазинов-салонов ООО «Ломбард-Гелиос» - основная движущая сила компании, от их работы зависит развитие компании, рост продаж и продвижение брэнда «Аквамарин». Благоприятные условия труда и отдыха сотрудников- это благоприятное развитие компании. Поэтому руководство компании старается обеспечивать своих сотрудников социальной обеспеченностью и комфортом.

Рабочие места сотрудников удобны и практично оборудованы, имеются подсобные и санитарные помещения. Техническое оснащение, как правило, соответствует всем требованиям работы. Для мастеров-ювелиров организованы мастерские соответствующие всем требованиям техники безопасности и санитарным условиям.

Таким образом, руководство компании обеспечивает удобную, качественную работу своих сотрудников, как мастеров-ювелиров, так и торговли. У каждого сотрудника «Ломбард-Гелиос» имеются все возможности для успешной работы, а коммуникативные барьеры отсутствуют.

Практический смысл анализа внешней и конкурентной среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих «вовне» его процессов. Рассмотрим более подробно, что может быть предметом внимания фирмы при анализе ее внешней среды.

В управленческой литературе это получило название PEST-анализа (оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказать существенное влияние на условия ведения бизнес. Составим таблицу PEST-анализ для ООО «Ломбард - Гелиос» (табл.2.5).

Таблица 2.5 - PEST-анализ для компании ООО «Ломбард - Гелиос»

Политические факторы Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Угрозы: в некоторых случаях политический режим отрицательно влияет на деятельность организации. Возможности: в настоящее время развивается демократический режим, что тем самым положительно влияет на деятельность организации. Все ювелирные магазины как крупные так и мелкие зависимы от стран корректирующих валютный курс. Это связано с тем, что при повышении или уменьшении курса, меняется стоимость грамма изделия на заводе изготовителе, соответственно магазину нужно выплатить сумму или больше или меньше предыдущей суммы за грамм. В связи с этим необходимо произвести соответствующий пересчет цен в магазине. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой области. Во избежание подобных ситуаций, подобные моменты оговариваются в договоре с заводом.	Экономические факторы Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. При анализе экономических факторов были выявлены следующие угрозы и возможности. Угрозы: 1. неудовлетворение спроса покупателей с высоким уровнем достатка; 2. высокая плата за грамм изделия; 3. если экономика нестабильна, то руководству приходится в большей степени ориентироваться на задачи текущего момента, поскольку таким образом легче добиться «выживания» организации; 4. сильные конкуренты. Возможности: 1. эксклюзивные изделия, привлекают покупателя; 2. предоставление скидок, проведение акций; 3. если экономика стабильна, то руководство организации может принимать долгосрочные решения, касающиеся развития организации: расширение магазина, открытие еще одного магазина и т.д.
Социокультурные факторы Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на успехи и провалы организации. Во Владивостоке продуктивно работают немало ювелирных магазинов, для достойной конкуренции с ними товар или должен соответствовать их качеству, или превышать его, при этом не превышая их стоимости. Руководство действует следующим образом: был проведен анализ поставщиков конкурентов, получена информация о качестве этой продукции, стоимости, условиях сотрудничества. Продукция оказалась не всегда высокого качества, с достаточно высокой ценой для этого продукта. Были заключены договора на поставку ювелирных изделий с одними из самых популярных заводов с соответствующим качеством на взаимовыгодных условиях. Большие партии «простых» изделий, позволяют руководству заказывать эксклюзив с 50% скидкой. Предоставлены выгодные условия для продавцов, что позволило привлечь персонал с опытом работы из действующих ювелирных магазинов. Что позволило обладать информацией для конкурентоспособного развития магазина.	Технологические факторы Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Анализ данных факторов дал следующие результаты. Возможности: 1. Достоверная информация о рынке предоставляемых услуг (опросы, получение информации от сотрудников). 2. Внедрение новейших технологий (создание атмосферы тепла, уюта, с помощью музыкального сопровождения, аромо сопровождение обслуживание, дизайн). 3. Наличие модернизированных средств коммуникации (телефон, кнопки охраны, Интернет).

ООО «Ломбард-Гелиос» в большей степени подвержено влиянию экономических факторов. При этом рост благосостояния населения сказывается на изменении в ассортименте приобретаемых ювелирных изделий, требует пересмотра маркетинговых инструментов продвижения. Развитие технологии также влияет и на маркетинговую деятельность, так как появляются новые маркетинговые инструменты, изменяется эффективность существующих стратегий маркетинга.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствует четыре диагностических элемента:

- анализ будущих целей конкурента;

- оценка текущей стратегии конкурента;

- углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для более тщательного исследования руководством этих элементов, нужно ответить на трипростых вопроса:

Удовлетворен ли клиент своим настоящим положением?

Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Проведем оценку конкурентного положения ООО «Ломбард - Гелиос».

Рассматривая деятельность ООО «Ломбард-Гелиос» как магазинов-салонов по продаже ювелирных изделий в первую очередь, а услуги ювелирных мастерских и ломбардов как сопутствующие услуги, можно считать основными конкурентами салона по ул. Сахалинской - салон «Малахитовая Шкатулка», а салона в Т.Ц. «Самоцвет» на ул. Баляева - салоны «Золотой Феникс» и «Золото Якутии».

Далее составим матрицу конкурентной позиции фирмы в сравнении с выявленными конкурентами (таблица 2.6).

Суммарная оценка (СО) выполняется по каждому показателю. Здесь же определяется относительная оценка показателя (ОО), которая представляет собой процент от идеального значения и вычисляется по формуле:



ОО = (1)

Где К - количество показателей в разделе.

Таблица 2.6 - Матрица анализа конкурентов «Ломбард-Гелиос» по 10 бальной системе

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом	Суммарная (СО) и относительная (ОО) оценка	Выводы и рекомендации
1. Продукт
1.1. Ассортимент продукции	10	10+10+8=28 и 28/30=93 %	ООО «Ломбард - Гелиос» предоставляет достаточно широкий ассортимент продукции, при этом в последнее время увеличивается количество эксклюзивных изделий. Вся продукция предприятия высокого качества. Предприятие полностью соблюдает законодательство о защите прав потребителей. Также существуют внетренние инструкции для продавцов по работе с претензиями.
1.2. Качество	8
1.3. Работа по претензиям	10
2. Цена
2.1. Скидки	10	10+10=20 и 20/20=100 %	Ценовая политика ООО «Ломбард - Гелиос» является оптимальной на данном рынке. Предприятие использует различные виды дисконтных программ
2.2. Условия платежей	10
3. Продвижение
3.1. Реклама	3	3+8=11 и 11/20=55 %	Предприятие использует рекламные средства периодически, отсутствует системный подход к разработке инструментов продвижения
3.2. Работа по продажам	8
4. Сбыт
4.1. Каналы сбыта	10	10+10=20 и 20/20=100 %	Сбыт товара организован достаточно эффективно, предприятие использует прямые каналы сбыта, свойственные специфике своей деятельности
4.2. Плотность сбыта	10
5. Формы контроля
5.1. Мониторинг внешней среды	4	4+10+10=24 и 24/30=80 %	Мониторинг внешней среды на предприятии осуществляет высшее руководство на основе субъективных оценок, при этом хорошо организован контроль за деятельности предприятия
5.2. Контроль за трудовой дисциплиной	10
5.3. Контроль за качеством продукции	10

На основе метода балльной оценки с учетом важности параметров посредством расчета коэффициента относительной конкурентоспособности фирм произведем оценку конкурентоспособности компании «Ломбард-Гелиос» по отношению к вышеперечисленным конкурентам (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Факторы конкурентоспособности

Показатель	К весом.	Ломбард-Гелиос	Малахитовая шкатулка	Золотой феникс	Золотая тигрица
		Баллы	г2 ?г7	Баллы	г2 ?г3	Баллы	г2 ?г5	Баллы	г2 ?г9
1. Месторасположение	0,1	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4
2. Цены	0,4	5	2	5	2	4	1,6	5	2
3.Ассортимент	0,2	5	1	5	1	4	0,8	3	0,6
4. Наличие ювелирных мастерских и ломбардов	0,05	5	0,25	0	0	0	0	0	0
5. Реклама	0,25	2	0,5	4	1	3	0,75	3	0,75
Итого	1	24	4,15	19	4,4	15	3,45	16	3,75

Из данных таблицы видно, что конкуренты уступают ООО «Ломбард-Гелиос» по ассортименту, кроме салона-магазина «Малахитовая шкатулка», и самое главное по наличию сопутствующих услуг. Ни один из этих салонов не имеет ни ювелирных мастерских, но ломбардов. Однако, предприятие уступает своим конкурентам по использованию рекламных средств для продвижения своих салонов.

Построив многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.7) еще раз убедимся, что ООО «Ломбард-Гелиос» является лидером в своем сегменте.

Анализ ближайших конкурентов магазина выявил, что компания имеет потенциальные возможности увеличения доли рынка, за счет привлечения покупателей.

Рисунок 2.7 - Многоугольник конкурентоспособности

Проведем анализ покупателей ООО «Ломбард-Гелиос».

Нами в магазине «Аквамарин» по ул. Сахалинская, 38 с целью оценки качества торгового обслуживания и узнаваемости магазина был проведен анкетный опрос.

Размер выборки составил 30 человек.

При письменном анкетном опросе вопросник заполняли сами опрашиваемые. Предложенная нами анкета покупателю исключала получение каких-либо ответов численного характера, т.к. она была рассчитана лишь на выявление мнения покупателей. Анкета для покупателей представлена в Приложении Б.

После проведения анкетного опроса, обработали полученные результаты.

Средний возраст клиентов магазина-салона «Аквамарин» по ул. Сахалинская, 38:

- делающих покупки в магазине-салоне 25-40 лет;

- пользующихся услугами ломбарда как правило люди - свыше 40 лет;

- пользующиеся услугами мастерской - свыше 40 лет (рис.2.8).

Рисунок 2.8 - Распределение участников опроса по возрасту

Ассортименте магазина считают широким 69% опрошенных (рис.2.9).

Рисунок 2.9 - Результаты ответа на вопрос «Что Вы думаете об ассортименте магазина?»

Уровень мастерства сотрудников магазина-салона «Аквамарин» в большинстве респондентов оценили удовлетворительно (рис.2.10).



Рисунок 2.10 - Результаты ответов на вопрос « Как Вы оцениваете уровень мастерства наших сотрудников?»

Оценивая результаты опроса по показателям выбора магазина (рис.2.11), следует отметить, что большинство респондентов основным критерием считают высокие качество обслуживания, ассортимент товаров и наличие в магазине ювелирной мастерской и ломбарда.

Рисунок 2.11- Ответы на вопрос «По каким показателям Вы выбрали наш магазин?»

На вопрос «Откуда Вы узнали о существовании магазина «Аквамарин?» большинство респондентов ответили:

- из рекламы по ТВ - 24%;

- вывески и баннеры - 28;

- подсказали знакомые и коллеги - 10%

- случайно - 38%.

Результаты анкетирования свидетельствуют об удовлетворении покупательского спроса, а значит и об удовлетворительной организации торгового обслуживания в магазине «Аквамарин».

В магазине «Аквамарин» реализация товаров увеличивается, а значит, удовлетворяется спрос покупателей, это с положительной стороны характеризует торговую деятельность магазина, а также качество обслуживание, предоставляемое покупателям.

Проанализировав процесс обслуживания в магазине «Аквамарин» выявлено ряд проблем:

- магазин не оборудован местом для стоянки автомобилей и для подъезда автомашин с товарами;

- отсутствует торговая реклама и недостаточно информации для покупателей.

Решение этих проблем позволит улучшить экономические показатели и повысить средний доход по магазину «Аквамарин».

Для того, чтобы описать сложность (факторы, на которые организация обязана реагировать), подвижность (скорость, с которой происходят изменения в среде) и неопределенность (количество информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а так же уверенность в этой информации) внешней среды используются факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Магазин имеет достаточно сложную внешнюю среду, так как он реагирует на пожелания потребителей, ведет наблюдение за конкурентами, следит за изменениями в законодательстве, анализирует уровень модернизации. Подвижность внешней среды для магазина магазин не однозначна. Невозможно предугадать, когда в стране произойдет дефолт. Также слишком быстро возрастающий уровень модернизации и инновации может привести к снижению количества потребителей. Для ювелирного магазина неопределенность средыне имеет большого значения, т.к. организация имеет необходимую ей информацию о факторах внешней среды и достоверные источники ее получения.

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется приобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности.

Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии.

Таблица 2.7 - Факторы для проведения SWOT -анализа

Сильные стороны	Возможности ООО «Ломбард-Гелиос»
S1.Успешная кредитная политика и устойчивые финансовые показатели S2.Наличие опыта работы с клиентами S3.Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия S4.Широкий спектр предоставляемых товаров и услуг клиенту S5.Уровень цен на предоставляемые товары и услуги.	Т1.Расширение предоставляемых товаров и услуг, применяя гибкую политику скидок. Т2.Наличия прочных связей с поставщиками.
Слабые стороны	Угрозы внешней среды
W1.Отсутствие отдела маркетинга. W2.Недостаточная реклама.	О1.Происходит изменение налоговой политики РФ, в части налогообложения. О2.Высокая конкуренция на рынке О3.Появление товаров импортного производства, значительно демпингующих цены.



Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

очень сильная - 5 баллов;

сильная - 4 балла;

умеренная - 3 балла;

нейтральная - 2 балла;

слабая - 1 балл.

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.8).

Таблица2.8 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

	Сильные стороны	Слабые стороны	Сумм. оценка
	S1	S2	S3	S4	S5	W1	W2
Возможные угрозы	O1	5	3	4	4	3	5	4	27
	O2	1	1	1	1	1	1	2	7
	O3	2	3	4	3	3	5	5	21
Благоприятные возможности	T1	3	2	3	2	2	4	4	18
	T2	1	3	3	2	3	4	3	19
Суммарная оценка	12	12	16	12	12	19	19

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 2.8, суммируются и представляются в виде матрицы (таблица 2.9). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.



Таблица 2.9 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
S1. Успешная кредитная политика и устойчивые финансовые показатели	12	W1. Отсутствие отдела маркетинга.	18
S2. Наличие опыта работы с клиентами	14	W2. Недостаточная реклама.	22
S3. Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия	16
S4.Широкий спектр предоставляемых товаров и услуг клиенту	12
S5.Уровень цен на предоставляемые товары и услуги.	12
Возможные угрозы	Благоприятные возможности
O1.Происходит изменение налоговой политики РФ, в части налогообложения.	27	T1. Расширение предоставляемых товаров и услуг, применяя гибкую политику скидок.	18
O2. Высокая конкуренция на рынке	7	T2. Наличия прочных связей с поставщиками	19
O3. Появление товаров импортного производства, значительно демпингующих цены	21

Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Итак, анализ внутренней среды ювелирных магазинов «Ломбард - Гелиос» показал, что у организации больше сильных сторон, нежели слабых. Положение фирмы считается стабильным, так как к ее сильным сторонам относится устойчивое финансовое положение организации. Кроме того, такие сильные стороны как наличие опыта работы с клиентами и высокий уровень квалификации сотрудников предприятия, а также широкий спектр предоставляемых товаров и услуг клиенту и приемлимый уровень цен на предоставляемые товары и услуги позволяют фирме считаться лидером на рынке ювелирных салонов в г.Владивостоке.

Большим минусом для организации является отсутствие отдела маркетинга, отсутствие рекламной компании, выполняющей информационную, идентифицирующую, стимулирующую функции.

Большим плюсом является возможность устанавливать более низкую цену продукции по сравнению с конкурентами, что обеспечивается за счет введения системы скидок, а также наличия связей с поставщиками, которые дают фирмам товар, на реализацию основываясь на предыдущем благоприятном сотрудничестве. Это позволяет в значительной степени экономить на затратах. А так же дает возможность все-таки наладить влияние на наполненность магазина, хотя бы за счет правильно выбранных моделей.

Но следует не забывать и об угрозах. Наиболее опасными для ювелирных магазинов «Ломбард - Гелиос» является изменение налоговой политики РФ, в части налогообложения, усиление конкуренции и появление товаров импортного производства, значительно демпингующих цены.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик, на пятом этапе следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 2.10).



Таблица 2.10 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

	Сильные стороны			Слабые стороны
	S1	S2	S3	S4	S5	W1	W2
Возможные угрозы	O1	А			А	А
	O2			А
	O3	В	А	В	D
Благоприятные возможности	T1	С		D
	T2

Расшифровка значений таблицы 2.8:

А. Проведение рекламных мероприятий;

В. Увеличение объемов продаж;

С. Мониторинг рынка;

D. Повышение квалификации персонала в области маркетинга

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Количественная оценка проблем «Ломбард-Гелиос»

Проблема	Оценка
А. Проведение рекламных мероприятий (5+3+4+5+1+1+1+1+2)	23
В. Увеличение объемов продаж (2+3+4 +5)	14
С. Мониторинг рынка (3+2+3+1+3+3)	15
D. Повышение квалификации персонала в области маркетинга (4+4+4+3+5)	20

Таким образом, для увеличения доли рынка предприятию необходимо проводить мониторинг рынка, что можно добиться повышая квалификацию персонала в области маркетинга. Так же необходимо разработать рекламные мероприятия, которые позволят увеличить долю рынка. Если не предпринять данные меры, то компания не только не увеличит долю рынка, но и потеряет ту, которую имеет.

Итак, из матрицы SWOT-анализа видно, какими преимуществами и какими недостатками обладает организация, кроме того, для данной организации были выявлены возможности и угрозы на данном рынке. Обобщенный анализ данных показателей показал, какое место занимает на рынке ювелирных магазинов «Ломбард - Гелиос» преимуществами она обладает, и что может использовать, для дальнейшего развития.

2.3 Анализ маркетинговой стратегии предприятия

Охарактеризуем маркетинговую стратегию предприятия по матрице Матрицу Ансоффа.

Таблица 2.12 - Матрица И.Ансоффа

Характеристики рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1. Глубокое проникновение на рынок (Старый товар на старом рынке)	2. Развитие рынка (Старый товар на новом рынке)
Новый товар	3. Развитие товара (Новый товар на старом рынке)	4. Диверсификация (Новый товар на новом рынке)

Как мы видим, и новая и старая стратегия это проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компания выбирает стратегию глубокого проникновения на рынок, направленную на увеличение количества покупателей и товарооборота.

В результате проведенного SWOT - анализа мы выявили факторы, которые являются положительными в деятельности компании, то есть возможности, ее сильные стороны. Эти возможности и сильные стороны при соответствующем развитии становятся факторами успеха организации, называемыми ключевыми. Именно они способствуют увеличению объемов продаж и прибыли компании.

На основании данного анализа предприятие для реализации своей маркетинговой стратегии ориентировалось на ценовую политику и политику сбыта товаров. Основные преимущества и недостатки ООО «Ломбард - Гелиос» по методам реализации стратегии проникновения на рынок отражены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Преимущества и недостатки ООО «Ломбард - Гелиос»

Преимущества	Недостатки
Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия.	Копирование или имитация конкурентами методов работы.
Разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий.	Невозможность использовать на предприятии технологических нововведений.
Ужесточение входного барьера для предприятий, стремящихся в данный бизнес.	Изменение предпочтений потребителей.
Гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов.	Несистематическое применение рекламных инструментов.
Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях.
Предприятие обладает большой долей на рынке.
Конкуренция происходит преимущественно в ценовой области.
Потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен.
Интенсивное использование персонала.
Оперативная система текущей отчетности.

Как видно из таблицы 2.12, в организации преимуществ намного больше, чем недостатков. На рассматриваемом предприятии ООО «Ломбард Гелиос» регулярно проводится внутренний анализ финансово-хозяйственной деятельности, однако как результаты, так и некоторые исходные данные этого анализа не разглашаются, так как руководство ООО «Ломбард - Гелиос» относит эту информацию к коммерческий тайне. Бизнес-портфель ООО «Ломбард - Гелиос» можно назвать сбалансированным, так как в нем содержатся различные торговые марки, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла товара и рынка. При этом имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока организации в текущий момент, который организация направляет на инвестиции для обеспечения работы и прибыльности в будущем. Для сохранения стратегических позиций разрабатывается комплексная маркетинговая стратегия.

Рассмотрим комплекс маркетинговых коммуникаций ООО «Ломбард -Гелиос», который применяется в рамках стратегии маркетинга и состоит из двух основных средств воздействия:

- реклама;

- стимулирование сбыта.

Реклама - открытое оповещение о товарах, услугах с использованием СМИ и др. каналов. Реклама является составной частью маркетинга, обеспечивая продвижение товара на рынке.

Стимулирование сбыта - это совокупность приемов, применяемых на протяжении всего жизненного цикла товара в отношении двух участников рынка (потребителя, продавца), для краткосрочного увеличения объема сбыта, а также для увеличения числа новых покупателей.

ООО «Ломбард-Гелиос» использует следующие виды рекламы: вывески и баннеры, к праздникам запускается бегущая строка на ТВ и радио.

Стимулирование сбыта осуществляется в виде различных дисконтных карт, подарочных сертификатов (табл.2.14).

Существующая цель программ лояльности в магазинах ООО «Ломбард-Гелиос», - предоставление доступной и удобной услуги по учету и поощрению своих постоянных клиентов - держателей дисконтных карт.



Таблица 2.14 - Программы стимулирования сбыта ООО «Ломбард - Гелиос»

Вид программы	Характеристика программы
Дисконтные программы	1. Дисконтные программы с постоянной скидкой (по предъявлению дисконтной карты или купона); 2. Программы с дисконтной шкалой (скидка в зависимости от суммы) 3. Дисконтные программы с накопительной шкалой (скидка в зависимости от параметров текущей и предыдущих покупок даты, суммы, отдела и т.д., а также «баллов»)
Бонусные программы	Бонусные программы с накопительной шкалой (призы, бесплатные услуги на основании набранных баллов)
Программы поощрения	1. Дисконтные программы (и их упрощенная разновидность - купоны на разовую скидку - 5 - 15 %). Покупатель получает сугубо материальную выгоду - сэкономленные деньги. Но дисконтная система изживает себя из-за высокой распространенности дисконтных карт. Но, самое главное, за счет скидки нельзя сделать покупателей действительно лояльными. Ведь всегда найдется конкурент, который предложит цену ниже, и покупатель в один прекрасный момент предпочтет другую компанию. 2. Розыгрыши призов среди покупателей. Безусловно, и здесь присутствует материальная выгода - это приз, полученный в результате «счастливого случая», но основная выгода все-таки эмоциональная. 3. Накопительные дисконтные программы. В них выгода клиента зависит от его покупательской активности. Здесь уже появляется элемент игры: чаще и на большую сумму покупаешь - большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом остается прежней: скидка, экономия.

Все перечисленные программы реализуются путем:

1. Хранения на карте набора счетчиков, характеризующих поведение держателя карты в рамках каждой программы лояльности;

2. Использования этих данных в момент очередной покупки для принятия решения о поощрении покупателя в виде скидки или бонуса, и очередного изменения счетчиков;

3. Вывода на печать при покупке информации о текущих параметрах программы лояльности для данного держателя;

4. По необходимости - добавления этих данных в отчеты и транзакции.

На рисунке 2.12 показаны возможности ООО «Ломбард-Гелиос» при использовании указанных выше программ стимулирования сбыта.

1. Вводить самый широкий спектр целевых программ мотивации покупателей к желательному поведению;

2. Поощрять покупателя непосредственно в момент совершения покупки;

3. Напоминать при каждой покупке о необходимости дальнейшего участия в программе, подсказывать какое именно поведение требуется.

Рисунок 2.12 - Возможности ООО «Ломбард-Гелиос» при использовании программы стимулирования сбыта

Магазины ООО «Ломбард-Гелиос» осуществляет действия для обеспечения конкурентоспособности продукции, выражающиеся в ее параметрах: цена продукции, колебания спроса, качество продукции, себестоимость (издержки), формы и методы торговли, престиж производителя и продавца, престиж товара (товарный знак), потребительские свойства, мода, реклама, имидж производителя, ситуация на рынке.

Следовательно, предприятие ООО «Ломбард-Гелиос» выбирает в своей маркетинговой деятельности стратегию глубокого проникновения на рынок, которая реализуется инструментами ценовой политики и политикой стимулирования сбыта, при этом предприятие недооценивает эффективность использования рекламных средств для расширения клиентской базы, поэтому ему необходимо разработать рекламную компанию для совершенствования инструментов реализации стратегии маркетинга.



3 Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Ломбард - Гелиос»

3.1 Разработка стратегии маркетинга ООО «Ломбард - Гелиос»

Руководителям ООО «Ломбард - Гелиос» важно осознать жизненную необходимость внедрения элементов маркетинга в управление предприятием, сформировать маркетинговый образ мышления у всех сотрудников предприятия, использовать «философию маркетинга» в своей повседневной работе.

В деятельности ООО «Ломбард - Гелиос» присутствуют элементы маркетингового планирования, и руководители предприятия в силу своих знаний и возможностей пытаются использовать маркетинг для более эффективного управления и развития предприятий. Маркетинговая деятельность в данной сфере не представлена в виде системной методической работы, которая позволяла бы избежать возможных ошибок и просчетов в будущем.

Анализ маркетинговой деятельности ООО «Ломбард - Гелиос» показывает, что в целом он соответствует тем требованиям, которые предъявляются к системе маркетинга на предприятии. Но некоторые из функций маркетинга по разным причинам выполнялись не в полной мере. Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований практически не проводились.

Для усовершенствования маркетинговой стратегии компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.

Основные цели деятельности ООО «Ломбард- Гелиос»: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

- увеличить темпы роста прибыли;

- расширить сегмент рынка;

- помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;

- рост конкурентоспособности фирмы.

Эти цели можно достичь следующим образом:

1) Цены на товары и услуги установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке.

2) Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями. Это можно достичь за счет спланированной рекламной кампании.

3) Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.

4) Добиться постоянного роста объема продажи товаров и оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса.

Поэтому одна из важнейших задач маркетинга для ООО «Ломбард - Гелиос» состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, чтобы товары и услуги предприятия полностью удовлетворяли потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности.

Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса - от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний. Применительно к организации по продажи ювелирных изделий можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:

Внешний маркетинг:

- Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

- Маркетинг рынка продажи ювелирных изделий - выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков.

- Маркетинг конкурентов - анализ ценовой политикиконкурентов

- Маркетинг поставщиков - анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки ювелирных изделий.

- Маркетинг информационных коммуникаций - анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.

Внутренний маркетинг:

- Маркетинг менеджмента - анализ соответствия существующий системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.