Организация деятельности кафе "Старый парк"

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1 SWOT-анализ

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

На сегодняшний день кафе «Старый парк» овладело незначительной долью рынка ЦФО, но сейчас наблюдается тенденция к падению спроса. На многочисленных собраниях руководства неоднократно поднимались вопросы о необходимости продвижения услуг на новые рынки, и увеличить маркетинговые воздействия на уже имеющихся. В данный момент это является одним из приоритетных стратегических направлений.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Поэтому SWOT-анализ является необходимым и важным условием функционирования предприятия. В таблице разработан SWOT-анализ деятельности кафе «Старый парк».

Для начала определим сильные и слабые стороны. К сильным сторонам кафе «Старый парк» можно отнести:

- ресторан открыт 7 дней в неделю и работает до последнего посетителя;

- большой ассортимент вин и коктейлей;

- отдельный зал для больших компаний, который можно арендовать

для празднования или проведения корпоративов;

- отличное предложение на бизнес-ланчи;

- несколько позиций в меню уникальны и представлены только в этом кафе.

В тоже время в кафе «Старый парк» существуют и слабые стороны:

- проблема выбора поставщиков сырья;

- нестабильный уровень издержек;

- низкая системы стимулирования персонала;

- отсутствие мероприятий, стимулирующих продажи.

Следующим важным шагом проведения SWOT-анализа является выявление существующих угроз предприятия, мешающих ему успешно осуществлять свою деятельность и имеющихся возможностей и преимуществ перед другими предприятиями-конкурентами. Ключевыми угрозами кафе «Старый парк» можно считать:

- высокий уровень конкуренции;

- рост цен на сырье;

К основным возможностям предприятия отнесем:

- Разработка комплекса стимулирующих мероприятий для посетителей

кафе

На основе полученных на основе полученных данных о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах перейдем к SWOT - анализа.

Таблица 11 - SWOT-анализ кафе «Старый парк»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1.Ресторан открыт 7 дней в неделю и работает до последнего посетителя; 2.Большой ассортимент вин и коктейлей; 3.Отдельный зал для больших компаний, который можно арендовать для празднования или проведения корпоративов; 4.Отличное предложение на бизнес-ланчи; 5.Несколько позиций в меню уникальны и представлены только в этом кафе.	1.Официанты плохо разбираются в вине; 2.Места на парковке всем не хватает; 3.Большое меню и много продуктов портиться, особенно среди морепродуктов;
Угрозы (T)	Возможности (O)
1.Рост цен на продукты; 2.Усиление конкуренции со стороны местных кафе и ресторанов; 3.Cбои в снабжении продуктами.	1.Организовать доставку еды домой; 2.Оптимизация меню для предотвращения порчи продуктов; 3.Онлайн бронирование столиков.

Далее необходимо установить связи между этими четырьмя группами, составив матрицу SWOT - анализа (табл. 12).

Таблица 12 - Матрица SWOT - анализа кафе «Старый парк»

	Угрозы	Возможности
Сильные стороны	1. Разработка мероприятий, нивелирующих колебания закупочных цен на сырье;	1. Наличие необходимых финансовых ресурсов, умение профессионально вести конкурентную борьбу, отличная от конкурентов стратегия. 2. Разработка комплекса стимулирующих мероприятий для посетителей кафе
Слабые стороны	1. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; 2. Отсутствие четкой стратегии, узкая линия предлагаемых блюд/услуг, неэффективная реклама. 3. Текучесть персонала; 4. Неэффективная работа персонала; 5. Появление сильного конкурента на рынке.	1. Поиск новых поставщиков 2. Разработка системы стимулирования персонала 3. Разработка системы стимулирования посетителей

Для успешного изучения макросреды составим матрицу возможностей и матрицу угроз кафе «Старый парк».

Таблица 13 - Матрица возможностей кафе «Старый парк»

Вероятность использования возможностей
Высокая	Расширение производства; Территориальное расширение рынков сбыта	Разработка комплекса стимулирующих мероприятий для посетителей
Средняя	Поиск новых поставщиков	Разработка системы стимулирования покупателей
Низкая	Разработка системы стимулирования персонала
	Сильное	Умеренное	Малое Влияние

Из приведенной выше таблицы можно заметить, что все позиции, кроме разработки системы по стимулированию персонала наибольшее значение для организации, и их надо обязательно использовать. Проблема системы по стимулирования персонала пока остается незамеченной предприятием, так как приоритетной задачей для кафе «Старый парк» сейчас является поиск новых рынков и сбыта услуг. Как только эти задачи начнут осуществляться, руководство обязуется решить проблемы стимулирования работников.

Таблица 14 - Матрица угроз кафе «Старый парк»

Вероятность использования возможностей
Высокая	Снижение объемов продаж	Срыв поставок сырья; Необоснованный рост цен на сырье	Текучесть персонала
Средняя	Поддержание и стимулирование спроса на бизнесс-ланчи	Разработка мероприятий, нивелирующих колебания закупочных цен на сырье		Неэффективная работа персонала
Низкая
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы» Возможные последствия

По данной матрице можно сделать вывод, что снижение объема продаж и отсутствием стимулирования спроса на продукцию носят доля предприятия разрушающий характер. Поэтому очень важным является обратить внимание именно на эти два момента. Наименьшую угрозу на сегодняшний день составляют кадры персонала, хотя они имеют не мало важную роль в эффективном функционировании предприятия.

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

4.1 Организация планирования потребности, отбора и найма персонала

Представим предложения, сформированные нами относительно кадровой политики ООО кафе «Старый парк».

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если разрабатываются планы потребностей в персонале, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один -- для разработки требований к персоналу управляющих организации, другой -- для поиска кандидатов со стороны, и третий -- для поиска кандидатов внутри организации.

Следует обратить внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 10 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.



Рисунок 2 - Зависимость планирования потребности в персонале от его функций

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к функции или услугам является их первостепенность. Так, в ООО кафе «Старый парк», на первом месте стоит прогнозирование услуг. Следовательно, определяется штат персонала, необходимый для выполнения этих требований, причем штат должен обеспечивать реализацию запланированного объема услуг. Кроме производственных или коммерческих факторов, следует учитывать несколько других факторов:

1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).

2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации).

3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности.

5. Финансовые ресурсы, доступные организации.

Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз. В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности. Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

Другой подход к прогнозированию, который можно рекомендовать ООО кафе «Старый парк» для планирования потребности персонала -- это анализ отношения (ratio analysis) между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж и услуг) и количеством требуемых работников (например, официантов). Возможно, также использовать анализ отношения, чтобы предсказать другие требования к служащим. Например, можно вычислить соотношение между менеджерами и официантами и таким образом определить, сколько новых менеджеров необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат официантов.

Существуют различные методы определения численности персонала, основанные на:

· использовании данных о времени трудового процесса;

· расчёте по нормам обслуживания;

· расчёте по рабочим местам и нормативам численности;

· статистическом анализе;

· экспертных оценках.

Традиционные методы не в полной мере отражают объём выполняемых работ, изменение финансового положения кафе и ряд других факторов. При расчёте численности работников, непосредственно участвующих в производстве, не учитывается, в частности, спрос на выпускаемую продукцию (услуги), затраты на содержание работников.

При решении задач управления персоналом перед торговыми предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, что производится чаще всего с использованием нормативного метода, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего периода (как правило, год). Данный расчет можно представить в виде следующей формулы:

(3)

где Lk -- норма численности персонала данной (k-ой) группы (профессии, уровня квалификации и т.п.);

Qk -- плановый годовой объем продукции k-го вида;

Hk -- норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k-го вида;

Фгод -- годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

Общее количество персонала будет определяться путем суммирования персонала по всем группам

[12, с.36].

По результатам расчета для ООО кафе «Старый парк» получили, что общая необходимая численность персонала составляет 30 человек, в настоящий момент - численность составляет 27 человек, следовательно, необходимо провести отбор и найм еще трех сотрудников.

Но даже правильное определение потребного количества персонала еще не может повлиять на общую эффективность функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.

Отбор персонала важен по трем причинам. Во-первых, эффективность работы во многом зависит от эффективности работы сотрудников компании, обладающие нужными способностями.

Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Затраты на прием неуправленческого персонала несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно стремление свести их к минимуму.

Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме.

При отборе персонала целесообразно использовать метод построения профессиограмм. Составим профессиограмму для менеджера по продажам.

Профессиограмма - это перечень профессиональных качеств специалистов в той или иной сфере деятельности.

Характеристики личности менеджера по продажам- необходимые либо желательные для управленческой деятельности характеристики, поскольку они обуславливают высокий уровень успешности. Кроме того, они являются и фактором, обуславливающим предпочтение личностью именно этой деятельности, т.е. склонность к ней.

Управленческие способности менеджера по продажам - те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются её содержанием и требованиями. Они определяют эффективность данного типа деятельности как в целом, так и успешность реализации какой-либо из функций.

Пяти сотрудникам ООО кафе «Старый парк» было предложено из перечня личных и профессиональных качеств менеджера по продажам выбрать те (не более трех), которые, по их мнению, является наиболее значимыми.

Характеристики менеджера

1. группа качеств - личностные качества

- ответственность,

- целеустремленность,

- стрессоустойчивость,

- коммуникабильность

- энергичность

В процентном отношении эти характеристики распределились следующим образом:

Рисунок 3 - Диаграмма личных качеств

2. группа качеств - профессиональные качества

- компетентность

- креативный склад мышления

-мобильность

-гибкость суждений

-новаторство

-способность к упреждающему поведению

В процентном отношении профессиональные характеристики распределились следующим образом

Рисунок 4 - Диаграмма профессиональных характеристик

На эти качества следует ориентироваться управляющим ООО кафе «Старый парк» при отборе персонала.

4.2 Разработка системы мотивации управленческого персонала

Система мотивации и стимулирования персонала традиционно воспринимается современными руководителями как система оплаты труда, при которой персонал старается больше. При этом ни сама система оплаты труда, ни размер «стараний» персонала не систематизированы, не посчитаны и вписываются в цели и задачи бизнеса весьма приблизительно. В то же время в каждой компании для каждой должностной единицы имеются оклад + бонус, которые гордо именуются «системой мотивации персонала».

В результате проведение диагностики существующей системы мотивации в ООО кафе «Старый парк» были выявлены следующие недостатки:

- высокая текучесть кадров;

- количество персонала с лояльностью ниже средней - более 25% от всего персонала;

- большое число уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

- неудовлетворенность величиной заработной платы;

- недовольство работников отсутствием премиальных, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- недовольство, особенно проявляющиеся среди специалистов и руководителей, в отсутствии программ по повышению квалификации.

В интересах организации снизить текучесть кадров, так как это создает дополнительные расходы на потери, вызванные:

- простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест;

- снижением качества услуг;

- ухудшением обслуживания;

- снижением выработки работников перед их уходом из организации;

- затраты связанные на обучение новых сотрудников.

Для решения выявленных проблем необходимо выбрать направления совершенствования системы мотивации организации. Для выбора наиболее действенных факторов, воспользуемся МАИ. Альтернативы для исследования возьмем из таблицы изучения видов поощрений «Анкеты поощрений», графы, где работники выделили те виды поощрений, которые хотели, чтобы использовались к ним. Выберем 4 наиболее популярных вида поощрений.

Таблица 15 - Наиболее желаемые персоналом виды материальных видов поощрений

№	ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ	Те, которые следовало бы чаще использовать в будущем (количество человек)
1	Премия	18
2	Повышение оклада	16
3	Оплата питания	14
4	Дополнительная оплата к отпуску	10

Для определения наиболее необходимого вида мотивирования используем следующие критерии:

- стоимость применения вида мотивации,

- срок получения результатов от применения вида мотивации,

- величина улучшения мотивации и лояльности,

- риск потери вложенных средств без появления положительных результатов.

Для начала представим нашу задачу в иерархической форме, определив цель выбора и альтернативы, при этом обозначив варианты деятельности следующим образом:

А - Премия,

В - Повышение оклада,

С - Оплата питания,

D - Дополнительная оплата к отпуску.

Важность критериев оценивается путем попарных сравнений каждого фактора с каждым другим. Введем обозначения сравниваемых факторов:

А1 - стоимость применения вида мотивации,

А2- срок получения результатов от применения вида мотивации,

А3 - предполагаемая максимальная величина улучшения мотивации и лояльности,

А4 - риск потери вложенных средств без появления положительных результатов.

Таблица 16-Составим матрицу попарных сравнений, данные занесем в таблицу.

Факторы	А1	А2	А3	А4
А1	1	3	5	3
А2	1/3	1	3	1
А3	1/5	1/3	1	1/3
А4	1/3	1	3	1

Вычислим вектор приоритетов. Сделаем это с помощью первого способа. В результате получен вектор приоритетов: (0,49; 0,22; 0,07 0,22). По значениям вектора можно определить наиболее значимые факторы: (А1, А2, А4, А3), то есть самый важный фактор - это стоимость.

Рассчитанные данные по согласованности матрицы занесем в таблицу.

Таблица 17 - Расчет показателей согласованности матрицы

Показатель	Расчетное значение
	4,22
ИС	0,07
СИ (4)	0,9
ОС	0,08

Значение ОС=0,08<0,1, следовательно матрица попарных сравнений является согласованной и рассчитанный вектор можно считать вектором приоритетов.

Далее проведем попарное сравнение по каждому критерию и составим матрицы сравнений.

Таблица 18 -Матрица парных сравнений по критерию А1

	А	В	С	D
A	1	3	5	7
B	1/3	1	5	7
C	1/5	1/5	1	3
D	1/7	1/7	1/3	1

Таблица 19 -Матрица парных сравнений по критерию А2

	А	В	С	D
A	1	2	5	6
B	1/2	1	5	6
C	1/5	1/5	1	3
D	1/6	1/6	1/3	1

Таблица 20 -Матрица парных сравнений по критерию А3

	А	В	С	D
A	1	3	5	6
B	1/3	1	5	6
C	1/5	1/5	1	3
D	1/6	1/6	1/3	1

Таблица 21 -Матрица парных сравнений по критерию А4

	А	В	С	D
A	1	1/3	5	7
B	3	1	5	7
C	1/5	1/5	1	3
D	1/7	1/7	1/3	1

Таблица 22-Результаты расчета вектора приоритетов занесем в таблицу

Проект	А1	А2	А3	А4
A	0,453	0,413	0,450	0,377
B	0,377	0,380	0,369	0,453
C	0,126	0,132	0,132	0,125
D	0,04	0,048	0,005	0,045
	А1	А2	А3	А4
	3,621	4,279	4,236	4,239
ИС	0,17	0,093	0,072	0,08
ОС	0,101	0,103	0,08	0,09

Значения ОС по всем критериям меньше установленного порога согласованности, равного 0,1. Следовательно, результаты можно считать приемлемыми.

Таблица 23 - Расчет векторов приоритетов по альтернативным видам материальной мотивации

	Критерий		Приоритет по МАИ
	А1	А2	А3	А4
Вектор приоритета	0,49	0,22	0,07	0,22
А	0,453	0,413	0,450	0,377	0,432
В	0,377	0,380	0,369	0,453	0,391
С	0,126	0,132	0,132	0,125	0,127
D	0,04	0,048	0,005	0,045	0,040

Повышение средней заработной платы до величины средней снизит текучесть персонала, повысит лояльность персонала к руководству организации, позволит работникам чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Повышение заработной платы по результатам выбора альтернатив рекомендуется за счет введения премирования сотрудников. Но для того, чтобы премирование действительно мотивировало сотрудников, необходимо внести в должностные инструкции работников четкие критерии, по которым будет выплачиваться либо не выплачиваться премия.

Рабочих премировать за низкий уровень брака и высокую производительность; специалистам за обеспечение выполнения плана предприятием, за высокие показатели труда; руководителям - за выполнение сроков по проектам.

Это первостепенный шаг, которые позволят снизить текучесть кадров, привлечь высококвалифицированных работников, снизить средний возраст за счет привлечения молодых специалистов.

Далее выберем вид нематериального стимулирования для совершенствования системы мотивации, применив метод МАИ. Для исследования выберем 4 наиболее популярных вида нематериальных поощрений: обеспечение достойных условий труда и отдыха; организация командировок для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах; выдача почетных грамот, наград за достижения, помещение фотографий отличившихся работников на доску почета.

Для определения наиболее необходимого вида мотивирования используем следующие критерии:

А1 - стоимость применения вида мотивации,

А2 - потребность в виде мотивации,

А3 - риск неполучения повышения мотивации,

А4 - отдача от внедрения вида мотивации.

Обозначим варианты деятельности следующим образом:
А - обеспечение достойных условий труда и отдыха;

В - организация командировок для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах;

С - выдача почетных грамот, наград за достижения, помещение фотографий отличившихся работников на доску почета.

Таблица 24

Факторы	А1	А2	А3	А4
А1	1	3	5	2
А2	1/3	1	3	2
А3	1/5	1/3	1	1/4
А4	1/2	1/2	4	1

Вычислим вектор приоритетов. Сделаем это с помощью первого способа. В результате получен вектор приоритетов: (0,44; 0,25; 0,07 0,24). По значениям вектора можно определить наиболее значимые факторы: (А1, А2, А4, А3), то есть самый важный фактор - это стоимость.

Рассчитанные данные по согласованности матрицы занесем в таблицу.

Таблица 25 - Расчет показателей согласованности матрицы

Показатель	Расчетное значение
	4,16
ИС	0,05
СИ (4)	0,9
ОС	0,06

Значение ОС=0,06<0,1, следовательно матрица попарных сравнений является согласованной и рассчитанный вектор можно считать вектором приоритетов.

Далее проведем попарное сравнение по каждому критерию и составим матрицы сравнений.

Таблица 26 -Матрица парных сравнений по критерию А1

	А	В	С
A	1	3	7
B	1/3	1	5
C	1/7	1/5	1

Таблица 27 -Матрица парных сравнений по критерию А2

	А	В	С
A	1	3	5
B	1/3	1	4
C	1/5	1/4	1

Таблица 28 -Матрица парных сравнений по критерию А3

	А	В	С
A	1	1/3	1/5
B	3	1	1/4
C	5	4	1

Таблица 29 -Матрица парных сравнений по критерию А4

	А	В	С
A	1	4	7
B	1/4	1	5
C	1/7	1/5	1

Таблица 30 - Результаты расчета вектора приоритетов

Проект	А1	А2	А3	А4
A	0,589	0,600	0,097	0,589
B	0,339	0,318	0,270	0,339
C	0,07	0,082	0,633	0,072
	А1	А2	А3	А4
	2,33	3,09	3,12	3,08
ИС	0,33	0,045	0,06	0,04
ОС	0,57	0,08	0,103	0,06

Значения ОС по всем критериям меньше установленного порога согласованности, равного 0,1. Следовательно, результаты можно считать приемлемыми.

Таблица 31 - Расчет векторов приоритетов по альтернативным видам материальной мотивации

	Критерий		Приоритет по МАИ
	А1	А2	А3	А4
Вектор приоритета	0,44	0,25	0,07	0,24
А	0,589	0,600	0,097	0,589	0,56
В	0,339	0,318	0,270	0,339	0,33
С	0,07	0,082	0,633	0,072	0,11

По результатам проведенного исследования выбираем в качестве вида нематериального мотивирования наиболее важен будет первый вариант, то есть обеспечение достойных условий труда и отдыха.

Состояние санитарно-гигиенических факторов определяют состояние внешней производственной среды, т. е. чистоту воздуха, степень естественного и искусственного освещения, уровни шума, вибрации, различный излучений, контакт с токсическими веществами, а также санитарно-бытовое обслуживание производства. Вредный производственный фактор - фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работающего при определенных условиях (интенсивность, длительность и др.), может вызвать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний.

Сохранение здоровья своих работников за счет создания комфортных условий на рабочих местах позволит значительно повысить производительность. Так же комфортные условия труда повысят лояльность персонала.

В ООО кафе «Старый парк» нами рекомендовано применять подход с ориентацией на результат.

4.3 Развитие и обучение персонала как фактор эффективной деятельности организации

Для применения в ООО кафе «Старый парк» в целях обучения персонала нами рекомендовано методика обучения «на рабочем месте» как наиболее целесообразная с точки зрения финансовых и временных ресурсов, в качестве направлений развития персонала нами рекомендовано применение технологии ротации кадров.

Обучение на рабочем месте (on-the-job training (OJT)) подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Во многих компаниях обучение на рабочем месте представляет собой единственный тип обучения, доступный для сотрудников. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам или бригадирам, которые собственно и проводят обучение.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный и рекомендуемый нами к применению -- метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков пользования оборудованием или работы с клиентами под наблюдением начальника. Однако, этот метод также широко применяется и на высшем управленческом уровне. Например, пост помощника менеджера часто используется для обучения и развития будущих менеджеров высшего звена. Еще одним из методов обучения на рабочем месте являете должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места нa другое с запланированными интервалами. Особые поручения также помогают менеджерам нижнего звена приобрести практический опыт в решении текущих проблем.

Таблица 32 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Данный метод имеет ряд преимуществ. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности осуществляемой ими деятельности.

Однако при организации подобных программ необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения. Полезным представляется следующий пошаговый подход к обучению на рабочем месте:

Шаг 1. подготовка ученика

1. Обеспечьте ученику комфортные условия.

2. Объясните ему цель обучения.

3. Пробудите интерес, поощряя вопросы. Выясните, что он уже знает о своей работе или других работах.

4. Объясните работу в целом и соотнесите ее с уже знакомой работнику деятельностью.

5. Максимально приблизить ученика к нормальным рабочим условиям.

6. Ознакомьте работника с оборудованием, материалами, инструментами и профессиональными понятиями.

Шаг 2. представление операции

1. Объясните количественные и качественные требования.

2. Выполните работу в нормальном рабочем режиме.

3. Выполните работу в замедленном режиме несколько раз с объяснением каждого шага. В промежутках между операциями объясните стадии, вызывающие трудности, или те, на которых могут быть допущены ошибки.

4. Вновь выполните работу несколько раз в замедленном режиме; объясните ключевые моменты.

5. Заставьте ученика последовательно объяснить стадии производственного процесса по мере их выполнения в замедленном режиме.

Шаг 3. действенная попытка

1. Заставьте ученика выполнить работу несколько раз, медленно, объясняя каждый шаг. Исправьте ошибки и, если необходимо, сами повторите сложные шаги несколько раз.

2. Выполните работу сами в нормальном режиме.

3. Заставьте ученика делать работу, постепенно совершенствуя навыки и наращивая скорость.

4. Как только ученик продемонстрирует способность к выполнению работы, включите его в работу.

Шаг 4. последовательность

1. Определите, к кому ученик должен обратиться за помощью в случае необходимости.

2. Постепенно уменьшайте надзор, проверяя работу время от времени на соответствие количественным и качественным стандартам.

3. Исправляйте неточности в работе ученика прежде, чем они войдут в привычку. Показывайте преимущества изучаемых методов.

4. Хвалите успешную работу; поощряйте работника, пока он соблюдает количественные / качественные стандарты.

Ротация, используемая в развитии персонала, подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

· снижение текучести кадров;

· высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

· большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

· ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

· на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

· устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие -- более легкую или «прибыльную»;

· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

· передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

Слабые черты ротации состоят в следующем:

· падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

· никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

· появление «клановости» при решение деловых вопросов;

· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

· период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

· продолжительность и интенсивность умственных операций;

· степень монотонности (рутинности) работы;

· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

· продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

· степень вредности и опасности работы для здоровья;

· индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

· цели ротации;

· культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. На коммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации -- формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы, перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях -- отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат значительно выше, чем средний по отрасли.

При проведении анализа были выявлены и недостатки в управлении и организации деятельности ООО кафе «Старый парк», основными из которых являются следующие: недостатки в системе стимулирования сбыта; отсутствие у некоторых сотрудников специального образования.

Таблица 33 - Структура целей и задач развития персонала организации

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников	Углубление и расширение самобезопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в кафе «Старый парк» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора кафе «Старый парк» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

1. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде.

Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав кафе «Старый парк».

Приемлемой моделью для кафе «Старый парк» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры организации, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.

Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО кафе «Старый парк» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора ООО кафе «Старый парк» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;

- минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Приемлемой моделью для ООО кафе «Старый парк» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений.

В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит кафе «Старый парк» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли.

Заключение

Полное официальное название предприятия: кафе «Старый парк».

За время своего существования кафе «Старый парк» сумело создать себе неплохой имидж, привлечь большое количество посетителей, многие из которых стали постоянными клиентами. Несмотря на большую конкуренцию большинство из них остаются верны кафе. Всё это обеспечивается жестким контролем начальства над обслуживающим персоналом.

Для того чтобы повысить посещаемость кафе «Старый парк» и соответственно увеличить его прибыль необходимо улучшить процесс обслуживания посетителей.

Для того, чтобы стимулировать работников к большим достижениям можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например:

- установить увеличение процентов заработка по достижению работником определенной денежной суммы в общей прибыли компании. Если официант или бармен заработал более определенной суммы для компании - его ждет премия или он получит лишний процент от общей прибыли лично для себя;

- можно устроить конкурс среди сотрудников. Фотография того, кто наилучшим образом справится с поставленной целью будет висеть на доске почета. Эти мероприятия будут стимулировать персонал кафе «Старый парк», что позволит удерживать уже квалифицированных сотрудников в данном заведении и не придется искать новых неопытных работников, на которых необходимо будет тратить время на обучение и освоение их профессий.

Основными направлениями развития кафе «Старый парк» в условиях конкуренции должны быть:

- гибкая система скидок как для корпоративных клиентов, так и для частных посетителей;

- оценка стоимости блюд, пользующихся у клиентов наибольшим спросом, на предмет соответствия цен;

- ежегодная оценка и аттестация персонала;

- разработка ПР-программы.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Для кафе «Старый парк» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. Однако, следует отметить, что в структуре кафе «Старый парк» нет специального сотрудника, который бы осуществлял функции анализа конкурентной ситуации, ценообразования конкурентов, анализа покупателей, стимулирования сбыта продукции. Сбором информации частично занимаются сотрудники коммерческой службы, а всю информацию аккумулирует у себя Коммерческий директор. Но, следует учесть, что это не является его основной деятельностью, он выполняет также и другие функции. Вследствие чего анализ этих данных не является полным и исчерпывающим, что необходимо для эффективной работы кафе «Старый парк».

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат значительно выше, чем средний по отрасли.

При проведении анализа были выявлены и недостатки в управлении и организации деятельности кафе «Старый парк», основными из которых являются следующие: недостатки в системе стимулирования сбыта; недостатки в организации по исполнению заявок; отсутствие у некоторых сотрудников отдела сбыта специального образования.