Маркетинговая политика предприятия индустрии досуга

Общая конкуренция является наиболее широкой по охвату, и соответственно наиболее сложной для анализа. Данный вид конкуренции рассматривается как конкуренция за одни и те же деньги потребителей, таким образом, все игроки рынка тем или иным образом являются конкурентами, поскольку их задачей является получение расположения конечного потребителя, который, в свою очередь может быть заинтересован во множестве несвязанных друг с другом отраслях.

Например, в случае, когда потребитель приобретает DVD-диск с фильмом, он приобретает не сам фильм, а «возможность разнообразить свой досуг посредством просмотра кинопродукции». В таком случае конкурентами выступают кинотеатры, телекомпании, производители фильмов на других носителях и т.п. [20 ].

Очевидно, что при разработке конкретной маркетинговой стратегии конкретного предприятия, использование рыночного подхода при анализе конкурентов даст огромный массив данных, практически непригодных для практического использования. Однако подобных подход должен применяться для определения общих тенденций рынка и определения сложившейся конкурентной ситуации. В свою очередь, использование отраслевого подхода, а тем более подхода конкуренции торговых марок, характеризуется определенной «близорукостью» и позволяет упустить неявного конкурента, оказывающего, однако, значительное влияние на проведение маркетинговой политики.

В качестве оптимальной стратегии можно использовать подход, основанный на анализе товарно-рыночных сегментов, каждый из которых характеризуется определенными группами потребителей, конкурентами, возможностями и проблемами [20].

2) Следующим шагом конкурентного анализа выступает этап определения целей и стратегий конкурентов. Невозможно переоценить возможность предвидеть будущие шаги конкурентов, и как следствие иметь уже заготовленный ответ, либо возможность максимально оперативно этим шагам воспрепятствовать. Основным инструментом, используемым на данном этапе, является поиск и выполнение статистических и логических закономерностей среди последних действий конкурентов. Проанализировав шаги конкурентов за определенный период, можно с большой долей вероятности судить об общих направлениях их маркетинговой политики. Необходимо учитывать, что результатом данного анализа, зачастую, может выступить краткосрочная стратегия, направленная на достижение определенной цели, тогда как общая проводимая политика и, соответственно, конечная цель могут оставаться неясными.

Ключевым моментом на данном этапе, является определение показателя успеха, на который ориентируется конкурент. В роли подобного показателя может выступать выручка, индекс лояльности потребителя, объем продаж, узнаваемость бренда, рост доли рынка и т. п. Обладая подобной информацией можно с большой долей уверенности судить, на чем именно, сконцентрировала свои усилия компания-конкурент, и, отталкиваясь от подобного знания, строить свою стратегию. К примеру, если компания конкурент на данном этапе сконцентрирована на повышении узнаваемости бренда, то возможными шагами могут быть проведение мероприятий направленных на снижение эффекта от их политики. Например, если компания продвигает определенный бренд, обладающий своими визуальными характеристиками, такими как логотип, фирменные цвета и т. п., одним из вариантов действия может быть регистрация и продвижение «брендов-камикадзе», обладающих схожими цветами и логотипами. Целью подобного действия является отвлечение внимания компании конкурента, вынужденной расходовать силы на борьбу с не значимыми брендами, а также в случае схожести фирменного стиля, отсутствие у бренда конкурента возможности выделиться, растворяя его среди внешне схожих продуктов. Еще одним вариантом действия против компании, сконцентрировавшейся на каком-либо конкретном показателе успеха, может послужить попытка усиления позиций по другим факторам, поскольку значительная часть ресурсов компании сконцентрирована в одной точке, это неизбежно вызывает ослабление контроля над другими показателями.

3) Оценка сильных и слабых сторон конкурентов является следующим этапом в анализе конкурентоспособности предприятия. После этапа выявления возможных маркетинговых стратегий конкурентов, вместо разработки способов противодействия, целесообразнее будет определить степень готовности противника достижения поставленных им целей и его ресурсообеспеченность. Данный ход позволяет сократить временные и ресурсные затраты на разработку противодействия всех возможных стратегий конкурентов, позволил сконцентрироваться на действительно опасных для компании.

На этом этапе следует рассмотреть три переменные [2]:

- Доля рынка - доли конкурентов на целевом рынке.

- Доля «ума» - процент потребителей, которые на вопрос «Назовите компанию, название которой первым приходит на ум при упоминании данной отрасли», называют конкурента.

- Доля «сердца» - процент потребителей, которые на вопрос «Назовите компанию, продукт которой вы бы предпочли купить», называют конкурента.

Эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, направленная на рост доли «сердца» и «ума», неизбежно приведет к росту доли рынка.

4) Помимо анализа сильных и слабых сторон конкурентов, для составления полной картины и максимально точного прогнозирования важно оценить спектр их возможных реакций. Составив своего рода «психологический портрет» компании, можно с высокой долей вероятности прогнозировать ее реакцию на то или иное действие и, соответственно выделить ее слабые и сильные стороны. В большинстве случаев выделяют следующие группы конкурентов [2]:

Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией на действия противника или вообще отсутствием таковой. Причиной подобного рода поведения может служить как уверенность в своих силах, лояльности потребителей и т. п., так и банальная недостаточность ресурсов для осуществления реакционного мероприятия. Соответственно в первом случае необходимо как можно более тщательно продумывать свои действия против компании, поскольку подобная уверенность в большинстве случаев присуща компаниям, доминирующим в сегменте рынка. Во втором же случае компания, не обладающая достаточными ресурсами, фактически, дает карт-бланш на проведение маркетинговой политики, поскольку не имеет возможности сопротивления, а, следовательно, с высокой долей вероятности проиграет конкурентную борьбу. Причины выбора подобной модели поведения должны быть с особой тщательностью проанализированы.

Разборчивый конкурент - данная модель поведения характеризуется реакцией только на определенные виды атак. К примеру, компания приверженец подобной стратегии будет моментально отвечать на изменение потребительского отношения, но не будет реагировать на изменение ценовой конъюнктуры рынка. Важнейшей задачей действия против такого предприятия, является выяснение, какие именно показатели руководство компании ставит во главу угла, а какие считает незначительными и не стоящими реакции. Обладая подобной информацией, можно значительно снизить ресурсную стоимость своих маркетинговых мероприятий, проводя их практически без ответной реакции и, как следствие, сопротивления.

Конкурент-«тигр» - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как и в первом случае, такая модель поведения может быть вызвана двумя причинами. В первом случае компания с подобной моделью поведения обладает значительными ресурсами для проведения постоянного мониторинга рынка и обеспечения быстрой реакции на любые изменения. Как правило, компании с подобными ресурсами занимают доминирующее положение в сегменте рынка, и будут стараться максимально его упрочить. Во втором же случае реакция на любые агрессивные действия может послужить терпящей крах компании, которая готова любой ценой защищать оставшуюся долю рынка. Ключевым отличием в такой ситуации служит то, что подобная компания не обладает достаточными ресурсами для объективного анализа ситуации и вынесения эффективного решения, и, следовательно, процент ошибок в ее ответных реакциях может быть весьма высок, поскольку базируется в основном на поверхностных суждениях или субъективных предпочтениях.

Непредсказуемый конкурент - предприятие, не имеющее определенной модели поведения, его действия каждый раз носят непредсказуемый характер. В большинстве случаев это признак небольшой компании, не имеющей аналитического и маркетингового отдела, что означает, что все решения в компании принимаются руководством на основе своих субъективных суждений.

5) Заключительным шагом анализа конкурентов и собственной конкурентоспособности является определение дальнейшей стратегии конкурентной борьбы. На данном этапе предприятию следует определить возможные мишени для атаки и позиции, в которых она будет держать оборону [20].

Выбор уязвимых целей для атаки с одной стороны более обоснован с позиции успешности мероприятия, а также менее требователен к ресурсам, однако снижает потенциал компании. Также при устранении конкурента, его нишу может занять другой, более сильный противник. Стремление занять доминирующее положение в узком сегменте рынка может быть более успешным, за счет снижения количества конкурентов, с которыми придется вести борьбу, но с другой стороны снижает потенциал компании к расширению и занятию иных сегментов рынка. Выбор стратегии конкурентной борьбы обязательно должен быть согласован с общей маркетинговой политикой.

2.1.4 Постановка целей маркетинговой стратегии

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют провести объективную оценку компании, ее конкурентов, рыночного положения и ситуации на рынке в целом. Следующим этапом разработки является постановка целей, то есть формулирование желаемого будущего состояния компании и ее позиций на рынке.

Целеполагание важнейший элемент создания маркетинговой стратегии, позволяющий установить конечную точку, на достижение которой и будут потрачены ресурсы компании. Одним из самых широко применяемых инструментом для постановки задач является модель SMART. Данная модель была впервые упомянута в 1965 г. Полом Мэйром и, впоследствии развита Джорджем Дораном [21]. SMART представляет собой акроним который расшифровывается следующим образом:

S - Specific - конкретный. Поставленная цель должна быть максимально конкретной. Чем более точно и конкретно сформулирована цель, тем яснее будет виден путь к ней

M - Measurable - измеримый. Поставленная цель должна иметь возможность проверки результата, то есть содержать также критерии достижения цели и методологию оценки данных критериев. Например, цель «Достичь максимальной рыночной доли» не является измеримой, поскольку понятие «максимальный» - относительно. А цель «достичь рыночной доли в 32%» является правильной, поскольку процент рыночной доли поддается вычислению, и, следовательно, можно уверенно судить была цель достигнута или нет

A - achievable - достижимой. Установив цель, которую возможно достигнуть, в любой момент времени можно четко определить пройденный путь и путь оставшийся, а, следовательно, и определить необходимые для достижения цели усилия. Недостижимая цель не позволяет соизмерять усилия допуская, в таком случае, как приложение недостаточных усилий, так и приложение чрезмерных усилий и, соответственно, перерасхода ресурсов.

R - relevant - значимый, актуальный. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами, в противном случае потратив доступные ресурсы и не достигнув цели, ресурсы оказываются потраченными зря, не принося каких либо значимых результатов. В процессе достижения цели, экономии ресурсов отводится крайне важная роль, поскольку в условиях рыночной экономики, точно предугадать изменения ситуации на рынке не представляется возможным. Для этого обязательно должен существовать определенный запас прочности, который обеспечивает экономия ресурсов на всех этапах достижения цели. Например, с целью сократить издержки на зарплаты персоналу, возможно, предложить им перевестись в статус свободного агента с нефиксированной заработной платой. Таким образом, одновременно снижаются издержки на заработную плату, и сохраняется возможность для работников зарабатывать деньги и приносить компании средства.

T - timed - ограниченный по времени. Как и в случае с достижимостью ограниченность по времени позволяет грамотно распределять ресурсы, с учетом оставшегося времени. Если же конкретные временные рамки достижения цели не установлены, становится сложно судить об эффективности достижения цели, поскольку в момент ее достижения она может быть уже не актуальной.

SMART-модель находит широкое применение во многих областях человеческой деятельности, вследствие своей универсальности и гибкости. Использование данного метода для целеполагания позволяет избежать основных ошибок допускаемых при определении целей и сэкономить значительные финансовые и временные ресурсы. К основным ошибкам целеполагания относят: негативную и размытую формулировку целей и подмену стратегической цели тактической. При негативной постановке цели неизбежно возникает большое число запретов, сковывающее персонал и снижающее эффективность их работы. Логичной альтернативой в таких ситуациях выглядит позитивная формулировка целей, направленная на улучшение и оптимизацию ситуации. Примером негативно сформулированной цели может послужить «минимизировать риски в определенной области действия фирмы». Подобная формулировка перекладывает ответственность с руководства на исполнительный персонал и регулирует их отношение системой штрафов или наказаний. Примером позитивного формулирования этой цели может послужить «разработать и применить процедуру управления рисками». В данном случае ставится новая задача, решение которой изменит текущую ситуацию.

2.1.5 Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Важным этапом разработки маркетинговой стратегии является сегментация рынка. Сегмент рынка - часть рынка, группа потребителей, или товаров, или фирм-производителей обладающих одним или несколькими общими признаками [22]. Задачей этого процесса является разделение рынка на сегменты, сформированные по определенному признаку. Подобная общность составляющих сегмента позволяет говорить о схожей реакции всех составляющих сегмента рынка на какое-либо воздействие. Выбор целевого сегмента может основываться на критерии эффективности воздействия запланированных маркетинговых мероприятий. В таком случае, производится анализ возможных реакций различных сегментов рынка на действие компании, и сегменты с наиболее высокой потенциальной степенью реакции выбираются как целевые, ввиду более высокой, по сравнению с другими, эффективностью проведения маркетинговых мероприятий и, как следствие, большей отдачей. Существует обратный вариант развития, когда не сегмент подбирается под маркетинговую политику, а наоборот политика под сегмент. Такое случается, когда компании необходимо захватить конкретную часть рынка или группу потребителей. Проведя анализ целевого сегмента, можно выстроить план маркетинговых мероприятий потенциально имеющих максимальный эффект.

Сегментация рынка может происходить по совершенно разным признакам, какие именно признаки выбирать решает компания, в зависимости от своего позиционирования на рынке и текущей или планируемой маркетинговой политики. Основные критерии сегментирования делятся на две большие группы: критерии, характеризующие потребителя и критерии характеризующие отношение потребителя к продукту.

Среди критериев характеризующих непосредственно потребителя могут быть [23]:

1) Географический критерий - разделение рынка по географическому признаку на города, районы, страны, области. Самый простой критерий, используемый в основном на внутреннем рынке, поскольку с выходом на мировой рынок географическая сегментация теряет свою актуальность. Это связано, прежде всего, с объемами мирового рынка, при рассмотрении больших групп потребителей у жителей географически удаленных районом может быть множество сходных черт, влияющих на отношение к товару. Однако географический критерий все еще используется в комплексе с другими, поскольку расположение целевого рынка влияет на затраты компании по завоеванию сегмента.

2) Демографический критерий - разделение рынка по демографическим показателям, таким как возраст, пол, раса, религия, национальность. Демографический критерий в той или иной степени учитывается при любом позиционировании продукции в комплексе с иными способами дифференциации рынка, поскольку демографические различия явственно проявляются внутри любого сегмента рынка, выделенного по какому-нибудь другому признаку.

3) Социально-экономическая сегментация - предполагает деление потребителей по таким параметрам как уровень доходов, роду деятельности, образованию. Важный критерий, который обязательно должен быть учтен при сегментации рынка в рамках разработки маркетинговой стратегии. Социально-экономические признаки характеризуются большой степенью универсальности, независимо от географической удаленности. Это связано в большей степени с процессами глобализации в современном мире. Человек, имеющий определенный доход, может позволить себе путешествия, рассматривая мир с разных сторон, он приобретает способность рассматривать объект с разных точек зрения, и в меньшей степени подвержен культурному и социальному влиянию домашнего региона. Потребитель с высшим образованием, в большинстве случаев обладает способностью критически мыслить, поэтому при продвижении продукта можно апеллировать к его логике и здравому смысле более, чем к эмоциональной составляющей.

4) Психографическая сегментация - предполагает деление потребителей на группы, соответственно их определенных личностных характеристик. Данный метод сегментации получает тем большее применение, чем больший рынок компания старается захватить. Однако он относится к разряду и наиболее эффективных, поскольку если продукт ориентирован на человека обладающего определенным качеством, то он приобретет его независимо от географического положения или образования. Примером может послужить, например производство спортивных автомобилей ориентированное на людей обладающих тягой к экстремальному времяпрепровождению и любовью к технике. На данном уровне сегментации, видно, что спортивные автомобили покупаются во всем мире самыми разными людьми. Однако поскольку в большинстве своем подобная продукция стоит значительных денег, крупнейшие производители производят спортивные версии бюджетных моделей, стараясь завоевать аналогичную часть потребителей, но в ином демографическом сегменте, с более низким уровнем дохода.

Среди критериев характеризующих отношение потребителя к продукции можно выделить:

1) Сегментация по обстоятельствам применения - подразумевает дифференциацию рыночных групп согласно обстоятельствам потребления продукции. Например, потребители алкогольной продукции в таком случае могут быть разделены на группы употребляющих алкоголь только по праздникам или употребляющих регулярно.

2) Сегментация на основе выгоды - предполагает разделение потребителей по той выгоде, которую они видят в продукции. В случае если продукция компании обладает несколькими качествами, разные группы потребителей приобретают ее по разным причинам. Примером такого разделения могут послужить автомобили. Некоторые люди покупают автомобиль определенного производителя из-за его высоких рейтингов безопасности, другие могут покупать ту же модель в связи с ее высокими ходовыми качествами. Задачей маркетологов в данной ситуации стоит определение качеств продукции, которую потребитель может посчитать ценной, а также определить количество потребителей приобретающих продукцию по каждому из конкретных признаков. Дальнейшим шагом планирования маркетинговой стратегии выступает примерный подсчет экономической эффективности в случае позиционирования продукции на основании одного или нескольких этих качеств и соответствующее проведение рекламной кампании.

3) Сегментация на основании статуса пользователя - подразумевает деление потребителей продукции на бывших пользователей, пользователей новичков, регулярных и потенциальных пользователей. Подобная сегментация полезна также для определения качества продукции в глазах потребителя. Если определенный продукт характеризуется высоким количеством пользователей-новичков, но при этом меньшим количеством регулярных пользователей, можно заключить что продукт не обладает необходимыми качествами для регулярного применения, например надежностью. Задачей в таком случае является определение причины оттока пользователей после определенного периода пользования продукцией и вынесение решения об изменении качеств продукции либо ее позиционирования.

4) Сегментация на основе уровня интенсивности потребления - предполагает деление потребителей на группы слабых, умеренных и активных пользователей. При планировании маркетинговой стратегии следует подсчитать экономическую эффективность регулярного использования продукции малым числом постоянных пользователей в сравнении с менее регулярным использованием большим числом ситуативных пользователей.

5) Сегментация по степени лояльности бренду - в большинстве случаев измеряется количеством повторных приобретений пользователем продукции того же бренда. Степень лояльности компании можно регулировать проведением рекламных акций и мероприятий с целью улучшения имиджа компании в глазах потребителя, либо внедрений таких условий продажи и постпродажного обслуживания клиента, при котором будет экономически выгодно постоянное пользование продукцией конкретной компании.

При проведении сегментации рынка крайне важным условием является соблюдение баланса между выделением и использованием важных критериев сегментирования и размером получаемого сегмента. При использовании слишком большого количества критерием сегментирования в результате получается слишком малый сегмент рынка, борьба за который, зачастую, экономически нецелесообразна. При использовании малого числа критериев, размер сегмента получается значительным, но степень точности позиционирования продукции и, как следствие, вероятность максимально охватить выбранный сегмент, падает. Во избежание подобной ситуации, получаемые в результате анализа сегменты рынка должны соответствовать следующим условиям:

а) Измеримость - предполагает наличие возможности максимально точной оценки размера сегмента рынка.

б) Размер - размер целевого сегмента должен быть соизмерим с производственной мощностью компании и представлять экономический интерес.

в) Стабильность - выявленные сегменты должны сохраняться длительной перспективе.

г) Достижимость - компании должна иметь возможность донести свой продукт до определенного сегмента потребителей, а также должна иметь маркетинговые инструменты воздействия на целевой сегмент.

Заключительным этапом процесса сегментирования рынка является выбор одного или нескольких сегментов рынка, захват которых является целью компании. На данном этапе важно трезво оценить свои силы и ресурсы, которых должно быть достаточно для захвата определенного количества сегментов рынка. Также необходимо просчитать экономические последствия будущих действий. Выбор целевого сегмента рынка должен вестись с учетом перспективности его развития в будущем, уровне конкуренции в данном сегменте, а следовательно и уровне затрат на конкурентную борьбу, рентабельность сегмента, зависящая во многом от затрат на адаптацию продукции к данному сегменту, соответствие выбранного сегмента генеральной линии и целям компании.

Компания может сосредоточить свои силы на одном конкретном сегменте, с целью занятия доминирующего положения в этом секторе рынка, либо сосредоточиться на нескольких сегментах. В первом случае на захват одного сегмента компании потребуется меньше ресурсов, а результат в виде доминирования в секторе рынка может показаться достаточно выгодным. Помимо этого при специализации производства фирма достигает значительных экономических результатов в связи с уменьшением издержек. Однако при продвижении товара в нескольких сегментах рынка, побочным эффектом является закрепление образа компании или бренда в массовом сознании, и в перспективе при захвате следующих сегментов рынка, у компании будет своего рода плацдарм, отправная точка, относительно которой компания будет строить свои действия.

2.1.6 Разработка позиционирования

Позиционирование - искусство формирования образа марки в воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее характеристики [24]. Основной мыслью теории позиционирования продукта является то, что потребитель оценивает продукт не абстрактно, относительно какой-то шкалы оценок, а в сравнении с аналогичными продуктами конкурентов. Таким образом, сутью позиционирования является убеждение конечного потребителя в отличии своего продукта от продукта конкурента.

Позиционирование любой продукции базируется на трех основных элементах:

- Особенности продукта или компании.

- Потребности целевого сегмента рынка.

- Позиции конкурентов.

Следует отметить что при разработке стратегии позиционирования продукции на рынке, необходим учет каждого из этих элементов, в противном случае разработанное позиционирование продукта не будет отвечать потребностям рынка или же будет совпадать с уже занятой позицией конкурента, что повлечет дополнительные затраты на конкурентную борьбу.

Разработка позиционирования компании ведется на основе структуры целевого рынка или сегмента. Можно выделить следующие шаги разработки стратегии позиционирования:

1) Определение выгодного позиционирования продукта с учетом специфики целевого сегмента. Сутью данного этапа является соответствие желаемого позиционирования продукции запросам целевого сегмента рынка. Компания должна позиционировать свой продукт как наиболее выгодный и приемлемый целевому сегменту.

2) Формулирование аргументационной и доказательной базы. Данный этап состоит в определении способа донесения позиционирования продукции до потребителя.

3) Разработка маркетинговых мероприятий с учетом выбранного позиционирования в целевом сегменте. Суть данного этапа состоит в донесении позиционирования своей продукции до потребителя путем проведения маркетинговых мероприятий.

4) Мониторинг позиционирования. На данном этапе производится сбор, регистрация и обработка информации полученной от потребителей относительно их позиционирования продукции компании. На основе полученных данным выносится решение об успехе или неудаче маркетинговых мероприятий, и возможных рычагах влияния на сложившуюся ситуацию.

При успешном позиционировании продукции предприятия особенности продукции превращаются в преимущества для целевых потребителей. Также стоит отметить важность грамотного позиционирования продукции для уменьшения издержек для его продвижения, поскольку покупатель сам будет заинтересован в использовании продукции компании. Еще одним плюсом успешного позиционирования продукта является закрепление позитивного образа компании-производителя, что облегчает проведение будущих маркетинговых мероприятий.

2.2 Особенности проведения маркетинговой политики предприятия индустрии досуга

Маркетинговые приемы, используемые в различных отраслях бизнеса, не являются универсальными. Так, например, Х. Ворачек прокомментировал достижения в области управления сферой услуг: «…завершенной экономической теории услуг в настоящее время пока не существует, и, возможно, она и не будет создана. Речь может идти скорее о ряде теоретических положений, которые освещают данный феномен с различных точек зрения…» [25]. Ключевой особенностью планирования маркетинговой политики предприятия индустрии развлечений является понимание факта, что маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров. Это связано со следующими особенностями услуги:

а) Нематериальность - услугу, в отличие от товара, невозможно увидеть и попробовать до приобретения. Оценить качество услуги, и степень удовлетворения ею потребности можно только в процессе или после оказания самой услуги. Задачей маркетинга услуги в таком случае является убеждение потребителя приобрести «кота в мешке». Для упрощения принятия потребителем решения о приобретении услуги, зачастую ее стараются сделать более осязаемой, предоставить некую материальную форму оказания услуги. Например, при продаже туров, клиенту предоставляется визуальный материал характеризующий гостиницу или отель, в котором он будет размещен. Основываясь на внешних параметрах, клиент сможет в определенной мере судить о качестве приобретаемых им услуг.

б) Непостоянство качества - еще одно следствие нематериальности услуги. Если товар производится массово по одной технологической схеме и, следовательно, практически одинаков, то услуга оказывается клиенту индивидуально, и степень удовлетворенности услугой может варьироваться в широких пределах. На качество оказываемых услуг может влиять множество факторов, иногда не зависящих от предприятия оказывающего услугу, например характер и настроение потребителя. В связи с этим продавец услуги должен принять определенные меры по обеспечению гарантии качества оказания услуги. Эти меры могут быть направленными на клиента, гарантируя максимально высокое удовлетворение потребностей вне зависимости от клиента, например расширением ассортимента оказываемых услуг, или направленными на предприятие оказывающее услуги, например заинтересованность работников в высоком качестве предоставляемых услуг.

в) Привязка ко времени - услуга потребляется непосредственно в момент приобретения. Услугу нельзя хранить и передавать. Подобный сезонный характер приобретения услуги обуславливает определенные проблемы для производителя услуги, такие как необходимость расширения штата в высокий сезон, и отсутствие необходимости в большом количестве работников в низкий сезон. Частота подобных колебаний спроса варьируется в зависимости от конкретного вида деятельности предприятия. Например, торгово-развлекательные центры пользуются высоким спросов в выходные и праздничные дни по вечерам, тогда как в будние дни в дневное время, спрос на подобные услуги минимальный. В свою очередь туристические агентства пользуются повышенным спросом в теплое время года, и пониженным в холодные зимние месяцы. Для нивелирования подобных различий применяются различные маркетинговые мероприятия, направленные на повышения спроса в низкий сезон, такие как предоставление скидок, предоставление преференций или дополнительных услуг.

Подобные особенности услуги обуславливают особенный подход к ее маркетингу, по сравнению с маркетингом товара. Весь цикл оказания услуги предприятием связан с двумя факторами производства техническими, к которым относится оборудование и прочая материально-техническая база, и человеческими к которым относится персонал предприятия и его клиенты. Поскольку первая группа факторов поддается изучению потребителем еще до оказания услуги, а вторая непосредственно в процессе оказания, маркетинговые усилия предприятия должны быть сконцентрированы на привлечение и удержание клиента, путем формирования программ привлечения новых клиентов и стимулирования продолжительности пребывания на предприятии, оказывающем развлекательные услуги. Этих целей можно достигнуть путем грамотного сегментирования рынка и правильного позиционирования предприятия среди потребителей целевого сегмента.

Сегментирование рынка является важной задачей составления маркетинговой стратегии предприятия, поскольку оно позволяет наиболее точно определить потребности и методы их удовлетворения целевого сегмента рынка, а, следовательно, и повысить уровень удовлетворенности потребителей услуги. При выборе целевого сегмента необходимо руководствоваться критериями его оценки качества услуг. После определения массива факторов обуславливающих удовлетворенность потребности каждого сегмента, производится анализ спектра услуг самого предприятия, и выбираются атрибуты и преимущества услуги, наиболее соответствующие сегментам рынка, способным их оценить наиболее лучшим образом. Определившись с целевым сегментом рынка и обозначив важные для него конкурентные преимущества, предприятия планирует маркетинговые мероприятия по донесению информации о конкурентных преимуществам оказываемых им услуг до целевого потребителя.

Немаловажную роль при планировании и проведении подобных маркетинговых мероприятий играет позиционирование услуги. При выборе сегмента рынка с высокой плотностью конкурентной среды, основным методом создания отличительных черт предприятия и обеспечении устойчивого потока клиентов является позиционирование. В общем случае позиционирование услуг оказываемых предприятием базируется на следующих основных подходах:

1) Позиционирование на соотношении «цена-качество». При возможности обеспечить лучшее соотношение цена-качество на рынке, очевидным вариантом является донесение этой информации до потребителя, с целью его убеждения в совершении наиболее выгодной для него сделки. Однако следует учитывать, что в массовом сознании высокое качество услуги соотносится с ее высокой ценой, поэтому излишне заниженная цена может вызвать отток клиентов неуверенных в достаточном уровне оказания услуг.

2) Позиционирование на основе удовлетворения специфических потребностей целевого сегмента рынка. При высокой плотности рынка, предприятиям, оказывающие смежные или одинаковые услуги, сложно выделить себя среди массы аналогичных. В такой ситуации правильным выбором является именно данная модель позиционирования. Существует два пути ее осуществления: оказание максимально широкого спектра услуг, при котором каждый потребитель найдет способ удовлетворить свою потребность, либо концентрирование на определенных, редких на рынке услугах. Первый вариант позволяет помимо удовлетворения специфических потребностей узкого круга клиентов привлекать и массового потребителя, однако сталкивается с проблемами конкуренции в массовом секторе. Возможен вариант присутствия спроса на специфические услуги, при отсутствии спроса на услуги массовые, которые по своему определению более масштабны, а, следовательно, и требуют больших затрат. При использовании второго варианта, основной проблемой становится слишком малый сегмент рынка, на который ориентировано предприятие, и как следствие малые объемы продаж. Также следует учитывать, что, зачастую, оказание специфических услуг крайне ресурсоемко, что значительно повышает издержки.

3) Позиционирование на основе учета слабых сторон конкурентов. Данный вид используется достаточно часто, поскольку является одним из наиболее эффективных. Важной особенностью при реализации подобного вида позиционирования предприятия является выявление важного для целевого сегмента конкурентного преимущества, на основе которого и будет строиться дальнейшая маркетинговая компания. Например, Palms Casino устанавливает норму выигрыша на игровых автоматах, равную 93,42%, против среднего по Лас-Вегасу значения в 91,7% и активно использует данное противопоставление в своей рекламной политике.

Еще одной особенностью взаимодействия потребителя и продукта в сфере оказания услуг и, соответственно, в индустрии развлечений по отношению к сфере материального производства, является то, что потребитель услуги является в то же время участником системы предоставления развлекательных услуг. Широко известна поэтапная классификация участия потребителя в системе предоставления услуг, в которой принято выделять следующие стадии: вовлечение, потребление, и оценку потенциальных клиентов. На первой стадии клиент устанавливает контакт с организацией, знакомится со спектром предоставляемых ею услуг и формирует общее начальное впечатление, которое, в конечном счете, является критерием перехода на следующую стадию. Потребление - это стадия непосредственного участия потребителя в процессе обслуживания. После этого следует стадия оценки, на которой формируется субъективная оценка потребителем процесса предоставления услуги и принимается решение относительно возможности повторного обслуживания. На этапе вовлечения потенциальных клиентов предполагается, что человек, уже столкнувшийся с услугами данного предприятия, передает накопленный в процессе обслуживания опыт другим людям. В случае формирования положительной оценки на предыдущем этапе у нового потенциального потребителя, скорее всего, сложится адекватная оценка, что, в свою очередь, при определенных обстоятельствах будет способствовать новому вовлечению в процесс обслуживания. Осуществлять управление поведением клиентов на данном этапе возможно лишь косвенно, а именно через организацию работы маркетингового инструментария на предыдущих этапах взаимодействия потребителя и предприятия индустрии развлечений [26].

3. Маркетинговая политика театра «Коломбина»

3.1 Характеристика предприятия

«Коломбина» является передвижным театром, основной специализацией которого является постановка театрализованных и кукольных представлений для детей дошкольного и школьного возрастов. Вторичной специализацией, действующей относительно непродолжительное время, и только набирающей обороты, является организация и проведение театрализованных празднеств, таких как корпоративные мероприятия и дни рождения. Ввиду значительных различий детской и взрослой аудитории и, соответственно, разных требований к представлению, на данный момент функционирует два актерских состава разной специализации.

Предприятие имеет следующие реквизиты: ОГРН 311230802100021, ИНН 230809525221. Согласно ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности) деятельность предприятия определяется по основному коду 39 - деятельность по организации и постановке театральных и оперных представлений, концертов, и по дополнительному коду 43 - деятельность концертных и театральных залов.

В состав предприятия входят два актерских труппы, каждая из которых контролируется администратором. В круг обязанностей администратора входит организация представлений, составление договоров с клиентами и расширение клиентской базы, временная и географическая организация выступлений. Поскольку от работы администратора напрямую зависит прибыль предприятия, зарплата администратора равняется 10% от выручки за организованные им представления, стоимость билета на представление также устанавливается администратором и зависит от количества проданных билетов, расположения места выступления и т.п. Зарплата актеров зависит не от выручки, а от количества представлений.

Организационной формой предприятия «Коломбина» является индивидуальный предприниматель. К плюсам такой организационной формы как индивидуальный предприниматель можно отнести:

1) упрощенность процессов создания и ликвидации бизнеса;

2) свободное использование собственной выручки;

3) упрощенный порядок ведения учета результатов хозяйственной деятельности и предоставления внешней отчетности;

4) не платится налог на имущество, используемое в предпринимательской деятельности;

5) заработанные деньги можно свободно тратить без дополнительного налогообложения.

Формой налогообложения предприятия выбрана упрощенная система налогообложения или УСН. Разработка данной системы налогообложения велась с целью облегчения налогового бремени на малый и средний бизнес, а также упрощения ведения бухгалтерской отчетности. Также плюсом является возможность вычитания из суммы налога страховых взносов и больничных, выданных за счет организации. «Коломбина» не имеет штатного бухгалтера и пользуется услугами аутсорсинга.

Поскольку предприятие является передвижным театром, оно не предполагает наличие постоянного помещения, однако для высокого качества представлений необходимы постоянные репетиции. Исходя из необходимости наличия постоянной репетиционной базы, предприятие зарегистрировано как клуб в муниципальном казенном учреждении муниципального образования г. Краснодар «Центр Молодежной Политики» по адресу 350018 г. Краснодар ул. Сормовская 12/11.

3.2 Анализ и оптимизация существующей маркетинговой политики предприятия

В профессиональном понимании, разработки маркетинговой стратегии предприятия «Коломбина» не велось, поскольку одной из ключевых задач на момент организации предприятия являлось жесткое соблюдение ограниченного бюджета. В подобных условиях, был сделан акцент на качество материального обеспечения: оборудования, постановок и актерского состава, с целью зарекомендовать себя на рынке как серьезного игрока с профессиональным подходом к делу.

Поскольку при организации предприятия не проводились исследования рынка и его сегментация, за основу позиционирования были взяты аналогичные показатели конкурентов, что усложнило процесс внедрения на рынок. В подобных условиях практически аналогичного продукта обеспечить конкурентное преимущество можно было только повышением качества предоставляемых услуг.

Поскольку сама идея организации предприятия базировалась на аналогичных предложениях конкурентов, был проведен достаточно детальный анализ конкурентов, и их предложений. В процессе закрепления компании на рынке и начала конкурентной борьбы, перед предприятием стала задача определения своих целей и задач. Упор был сделан не на получение больших объемов сиюминутной прибыли, а на закрепление в сегменте рынка, создание клиентской базы и приобретение известности среди потребителей. В данном сегменте рынка, значительную роль играет так называемое «сарафанное радио», когда потребители обмениваются своими впечатлениями от предприятия, оказавшего им услугами, и впоследствии, оценка предприятия другими потребителями оказывает значительное влияние на факт совершения или не совершения сделки. Понимание руководством предприятия данной специфики и послужило основной причиной выбора подобных целей.

В условиях отсутствия системного подхода к созданию и проведению маркетинговой политики на предприятии «Коломбина», первым шагом к исправлению данной ситуации должна послужить разработка маркетинговой стратегии предприятия на основе перечисленных выше этапов. Детальный анализ предприятия позволит увидеть сильные и слабые стороны, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения производственного процесса. Также на данном этапе возможно выявление «узких мест» в организации управления предприятием. Анализ рынка и разработка позиционирования предприятия облегчат ведение конкурентной борьбы и позволят увидеть новые пути развития. Четкое определение целей и задач предприятия позволит ему наметить конкретный план их достижения и сконцентрироваться на решении приоритетных задач. Разработку маркетинговой политики предприятия разумно проводить на основе определенных ранее этапов.

3.2.1 Исследование состояния рынка

1) Определение границ рынка.

На данном этапе исследования рынка, наиболее целесообразным решением предстает географическое ограничение деятельности предприятия Краснодарским краем. Поскольку направление деятельности предприятия можно отнести к развивающимся в данном географическом сегменте рынка, логичнее будет сосредоточить усилия на данном регионе. Межрегиональное расширение деятельности предприятия неизбежно повлечет за собой следующие последствия: необходимость создания репетиционной базы и организацией актерских составов в целевых регионах и, как следствие, увеличение логистических и управленческих расходов, значительное увеличение транспортных расходов, а также общее усложнение процесса управления предприятием. С другой стороны сосредоточение усилий на меньшем сегменте рынка, например, только на городе Краснодаре, не позволит в полной мере проявить потенциал предприятия. Что подтверждается многолетним опытом работы компании. Таким образом, в сфере организации театрализованных представлений для образовательных учреждений логично ограничить деятельность компании Краснодарским краем.

Однако предприятие «Коломбина» ведет свою деятельность также в таких направлениях как организация и проведение корпоративных мероприятий, а также проведение дней рождения. Несмотря на то, что данные направления деятельности только развиваются и не являются приоритетными на данный момент, они обладают огромным экономическим потенциалом. Касаемо границ рынка, по данным видам деятельности наиболее целесообразным выглядит ограничение пределами города Краснодара, поскольку количество потенциальных клиентов поддается только крайне приблизительным оценкам.

2) Определение емкости рынка.

Анализируя емкость рынка, целесообразнее разделять деятельность компании на две группы развивающиеся направления и основным. К основному направлению деятельности компании относится организация и проведение театрализованных представлений в общеобразовательных учреждениях, а к развивающимся направлениям относятся проведение корпоративных мероприятий и дней рождений. Соответственно анализ емкости рынка следует проводить отдельно по двум группам, поскольку это разные, практически не пересекающиеся, сегменты рынка.

Емкость сегмента рынка театрализованных представлений в общеобразовательных и дошкольных учреждений может быть подсчитана разными путями, в зависимости от того, кого конкретно считать потребителем услуги. Вариантом потребителя может быть образовательное учреждение, поскольку именно с ним заключается договор о предоставлении услуг и ведутся финансовые отношения, с другой стороны образовательное учреждение можно считать посредником между предприятием, предоставляющим услуги его клиентами, эти услуги оплачивающими, то есть учащимися. В любом из этих вариантов подсчет емкости рынка будет вестись по общей формуле, различаться будет лишь интерпретация и, соответственно, значение переменных, поэтому не имеет значения какой именно вариант выбрать при анализе.

Используя формулу (1) где, в данном случае:

ОЕ - общая емкость рынка;

Н - общее количество учреждений потенциально выступающих клиентами. В данном случае 2724 дошкольных и общеобразовательных учреждений [27].

ПП - процент учреждений пользующихся подобными услугами. Зачастую, несмотря на необходимость проведения различных развлекательных мероприятий, особенно в учреждениях дошкольного образования, некоторые предприятия проводят представления собственными силами или пользуются услугами предприятий другого сегмента, например стационарных театров, цирков и т.п. Процент учреждений пользующихся услугами сегмента передвижных театров по данным предприятия «Коломбина» равен 65%.

X - среднее число потреблений одним потребителем в год. По данным руководства предприятия ориентировочно пяти.

СП - среднее число потреблений за один раз. В данном случае подразумевается среднее количество данных представлений проведенных предприятием за одно посещение. Данный показатель зависит как от маркетинговых усилий предприятия, так и от потребителя, в частности от его потребности в проведении мероприятия и в количестве заинтересованных клиентов. По данным предприятия этот показатель в среднем равен трем.

СЦ - средняя цена одного потребления. Данный показатель зависит от количества клиентов, количества проведенных мероприятий и маркетинговых усилий администратора предприятия, в среднем он равен 8 000 рублей.

Таким образом, итогом использования данной формулы является максимально возможная денежная сумма, которую предприятие выручит в случае охвата всех заинтересованных клиентов.

Подстановка числовых значений переменных в данную формулу показывает выражение типа ОЕ= 2724 Ч 0,65 Ч 5 Ч 3 Ч 8000. Таким образом, общая емкость рынка является равной 212472000 рублей в год. Стоить отметить, что это сугубо теоретическая величина абсолютно недостижимая на практике, которая показывает максимально возможную теоретическую выручку путем удовлетворения ста процентов клиентов.

3) Оценка рыночной доли занимаемой компанией.

При подсчете рыночной доли компании расчет будет вестись только по приоритетному виду деятельности, поскольку организация корпоративных мероприятий и дней рождения, как дополнительный вид деятельности находится в зачаточном состоянии и компанию нельзя считать серьезным игроком данного сегмента рынка, и рыночная доля в нем стремится к нулю.

По данным Краснодарстата на территории края на 2012 функционирует: дошкольных образовательных учреждений - 1480, общеобразовательных учреждений - 1244. Таким образом, общий объем рынка по данному направлению можно оценить в 2724 предприятия [27]. Непосредственно в городе Краснодаре находятся дошкольных образовательных учреждений - 234, общеобразовательных учреждений - 101. У компании «Коломбина» в городе Краснодаре налажен устойчивый контакт с 71 из 101 общеобразовательных и с 184 из 234 дошкольных общеобразовательных учреждений. Таким образом, рыночную долю занимаемую компанией можно оценить в 76%. По видам учреждений порядка 70% от общего числа общеобразовательных и 78% от дошкольных образовательных учреждений.

Под устойчивым контактом подразумевается наличие долговременных договоренностей с руководством учреждений о регулярных выступлениях, либо проведение таковых без устной или письменной договоренностей. Следует однако отметить, что даже наличие подобных договоренностей, не отменяет возможности предприятия пользоваться аналогичными услугами конкурентов. Эмпирически, путем опроса клиентов выявлено, что порядка 40% предприятий, так или иначе, пользуются услугами конкурентов. Однако, данная поправка в той или иной степени компенсируется оставшимися 24% предприятий, с которыми не установлено долгосрочных отношений, и работа с которыми носит эпизодических характер. Сделав поправку на вышеозначенные данные, можно заключить, что предприятие «Коломбина» устойчиво занимает порядка 50% рынка в г. Краснодаре.

Оценка доли рынка занимаемой предприятием в крае усложняется, прежде всего, отсутствием статистики распределения дошкольных и общеобразовательных учреждений по районам, а также статистики самого предприятия по деятельности в крае. Однако на сегодняшний момент «Коломбина» относительно регулярно работает в шести из 17 районов Краснодарского края, то есть приблизительно 35%. Однако процент доли рынка занимаемой предприятием несколько меньше за счет того, что даже в этих 6 районах, охват образовательных и дошкольных учреждений равен приблизительно 40%. Таким образом, доля рынка, занимаемая предприятием в Краснодарском крае, приблизительно равняется 14%.

4) Анализ тенденций развития рынка и возможных вариантов действий предприятия.

Анализируя объемы деятельности предприятия «Коломбина», а также примерные объемы деятельности его конкурентов и соотнося их с теоретической емкостью рынка, можно сделать вывод, что данный сегмент рынка услуг только развивается, и у предприятий этого сектора наличествуют огромные возможности для расширения. Однако неравномерная плотность расположения целевых клиентских предприятий, создает своего рода очаги деятельности и, соответственно очаги конкуренции на территории края. Следствием появления подобного рода очагов является большая разница между общей удовлетворенностью услугами предприятий в разных районах края. Это связано также с неравномерностью распределение предложения, когда в городе Краснодаре действует порядка четырех предприятий с широким спектром предложений, а в отдаленных районах края максимум одно предприятия с бедной программой. Таким образом, несмотря на небольшую насыщенность рынка в целом, на практике предприятия сталкиваются с необходимостью вести конкурентную борьбу и постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.