Маркетинговая политика предприятия индустрии досуга

Одной из основных тенденций определяющей развитие рынка на данный момент является повышения требования к направленности представления и, соответственно, дифференциацией предложения на более мелкие составляющие. В настоящее время наиболее широко востребованными на рынке является организация интерактивных и социально-направленных представлений.

Принимая во внимание указанные выше расчеты, можно приблизительно смоделировать текущее рыночное состояние и соответственно перспективы и направления развития рынка. В соответствии с вычислениями можно сказать что на данный момент предприятие занимает устойчивое положение на рынке услуг города Краснодара, и только начинает развитие своей деятельности на рынке услуг края. Очевидно, что 14% занимаемой доли рынка края достаточно малая величина, учитывая небольшое количество конкурентных предприятий. Однако следует учитывать, что концентрация на рынке услуг края неизбежно вызовет падение доли рынка в городе Краснодаре, а также вызовет рост расходов. Поскольку предприятие «Коломбина» является передвижным театром, увеличение расстояний между точками выступлений обуславливает значительный рост транспортных расходов и расходов на амортизацию транспортного средства. Вдобавок, высокая плотность клиентских предприятий в городе Краснодаре позволяет за один рабочий день охватить большее количество клиентов, в связи с меньшими затратами времени на перевозку.

Следует отметить, что из 2724 являющихся потенциальными клиентами учреждений, в Краснодаре находится только 335 или 12,29%, и упускать столь большой рынок будет ошибкой. Можно выявить несколько путей дальнейшего развития, использование которых позволит достичь максимальной экономической эффективности.

Одним из вариантов дальнейшего развития предприятия, является географическое ограничение деятельности компании, исходя из экономической целесообразности. Поскольку в среднем на одном объекте проводится одинаковое количество выступлений, независимо от его расположения, переменной статьей расходов являются транспортные расходы, возрастающие пропорционально удалению от г. Краснодара. Соответственно, по достижению определенного удаления от города, экономическая выгода от выступления становится нулевой, поскольку длительное передвижение дорого не только само по себе, но и занимает значительное время, не позволяя провести достаточное количество представлений. Исходя из многолетнего опыты работы компании, оптимальная зона работы предприятия ограничивается 50-70 километрами. Более подробно она отражена в Приложении А.

Еще одним вариантом выхода из данной ситуации является организация дополнительного состава, с точкой базирования в крае. К очевидным плюсам данного решения относится радикальный рост клиентской базы, значительное увеличение количества проводимых представлений и упрочнение имиджа компании на рынке края. Однако подобное решение, несмотря на всю свою привлекательность, обладает также и минусами. Прежде всего, основным минусом являются проблемы становления нового коллектива в целевом районе края, сопоставимые с организацией нового предприятия, поскольку сфера деятельности предприятия достаточно ограничена, в определенных районах края о нем и не слышали. Следующей сложностью при проведении подобного шага является подбор и обучение персонала. Второй состав должен владеть всеми наработками основного, быть отлично знакомым со всем репертуаром театра, что потребует больших затрат временных и человеческих ресурсов, поскольку для обучения состава придется выделить как минимум одного человека из состава текущего. Дополнительным минусом также является сложность контроля и учета действий второго состава, как в производственном, так и экономическом плане.

3.2.2 Оценка текущего состояния компании

1) Анализ экономических показателей компании.

На сегодняшний день театр «Коломбина» является стабильно работающим предприятием, прошедшим фазу становления на рынке. Об этом можно судить, прежде всего, по стабильности таких его показателей, как выручка, количество проводимых представлений и стабильная занятость состава. На данный момент среднеквартальная выручка предприятия равна 1350000 рублей, при среднем уровне расходов порядка 850000 рублей в квартал театр получает в среднем 500000 рублей прибыли. Однако данные цифры являются усредненными показателями. На практике, как расходы, так и доходы подвержены значительным колебаниям по множеству причин. К таким причинам относят, прежде всего, сезонность, географическое распределение выступлений и прочие не прогнозируемые факторы. К показателям, влияющим на размер выручки предприятия, относятся количество выступлений, количество занятых на выступлениях мест и особенности договора с местом проведения выступления в котором указывается цена одного места и процент, отходящих учреждению предоставляющему помещение. Данные показатели не являются постоянными, а каждый конкретный раз зависят от договоренностей достигнутых администратором предприятия с руководством места проведения выступления.

Расходы, связанные с деятельностью предприятия можно условно поделить на две группы постоянные и переменные. К переменным относятся издержки, зависящие от количества проведенных выступлений, такие как зарплата персоналу, транспортные расходы, посреднические проценты и косвенные расходы амортизации оборудования. К постоянным издержкам относятся затраты на разработку и внедрение нового продукта, такие как написание сценария выступления, подготовка материальной базы (костюмов, звука и т.п.) затраты на репетиционную деятельность. В абсолютных показателях, большую долю занимают именно постоянные издержки, однако следует отметить, что они носят периодический характер, в то время как переменные затраты происходят ежедневно. Экономическая структура доходов и расходов одного среднего представления наглядно представлена в Приложении Б.

2) Анализ производственных возможностей.

Максимумом производственных возможностей предприятия «Коломбина» является то количество спектаклей и представлений, которые одновременно могут быть в работе. На данный показатель влияют следующие факторы: основным фактором является, прежде всего, возможности актеров, поскольку физически невозможно запомнить текст выше определенного порога, следующим ограничивающим фактором является количество оборудования задействованного в течение рабочего дня. Поскольку в каждом представлении занято уникальное для него оборудование (костюмы и т.п.), увеличение разнообразия проводимых в день представлений упирается в физическое ограничение вместимости средства перевозки.

Оптимизация производственных возможностей предприятия может быть реализована следующими путями: увеличение импровизационной составляющей спектакля позволит освободить актеров от запоминания больших объемов текста и, соответственно, позволит работать одновременно несколько представлений. Вместимость транспортного средства оптимизируется, прежде всего, грамотной логистической составляющей организации выступлений. Задачей администратора в таком случае является максимально возможная группировка однотипных представлений в рамках рабочего дня, позволяя весь день выступать на разных объектах с одним или, максимум, двумя разными представлениями. Структура расходов на внедрение новой программы наглядно показана в Приложении В.

3) SWOT-анализ.

Таблица 1 - SWOT-анализ предприятия (составлена автором)

Проведение SWOT анализа необходимо для трезвой оценки ситуации как внутри компании, так и во внешней среде. После выявления ключевых факторов по каждому из направлений анализа, задачей является анализ и выявление наиболее сочетающихся пар факторов, с целью выработки стратегии развития предприятия. По результатам данного анализа наиболее эффективными и перспективными являются следующие пары факторов:

«Сила - Возможность» - гибкость продукта позволяет с незначительными изменениями адаптировать его для смежных сегментов рынка.

«Сила - Угроза» - широкий ассортимент продукции позволяет уменьшить влияние смены тенденций спроса.

«Слабость - Возможность» - внедрение новых видов услуг позволит повысить известность торговой марки за счет расширения клиентской базы и расширить область действия предприятия.

«Слабость - Угроза» - решение проблемы слабого маркетинга снизит уровень угрозы со стороны конкурентов компании.

Данные пары факторов предоставляют четыре варианта стратегии предприятия, каждая из которых основывается либо на преимуществе сильных сторон, либо на минимизации потерь связанных со слабостями и угрозами внешней среды.

4) Прогнозы соответственно текущему положению.

Анализ экономических показателей компании на текущий момент позволяет оценить текущее финансовое положение компании и определить наличие и достаточность ресурсов для проведения целевой стратегии или расширения предприятия. Как видно из приведенных выше показателей, компания «Коломбина» обладает стабильным финансовым положением и уверенно занимает свою долю рынка. Однако специфика организации бизнеса подобного рода не позволяет бесконтрольное расширение без принятия радикальных мер по реорганизации или реструктуризации предприятия. Поэтому, для сохранения стабильности, с финансовой точки зрения разумно использовать политику упрочнения текущего положения и накопления достаточного капитала для дальнейшего расширения. Стоит отметить, что выбор дальнейшего пути развития предприятия зависит не только и не столько от результатов финансовой деятельности, но и от других факторов, таких как деятельность конкурентов и цели компании.

3.2.3 Оценка конкурентов и конкурентоспособности предприятия

1) Выявление конкурентов компании.

На этапе выявления конкурентов, важнейшей особенностью определяющий весь спектр дальнейших действий компании является определение необходимого уровня конкуренции, который будет подвергаться анализу. Так наиболее близкий уровень конкуренции это предприятия, предлагающие аналогичный продукт сходному сегменту рынка по сходным ценам. В Краснодарском крае действует порядка пяти фирм занимающихся схожей деятельностью, следует отметить, что тут учитываются только предприятия, работающие в Краснодаре и близлежащих районах края, и не принимаются во внимание предприятия работающие на периферии края, поскольку их географический сектор деятельности не пересекается с сектором «Коломбины», и опасность они будут представлять только в случае расширения деятельности театра.

На следующем уровне конкуренции представлены предприятия, удовлетворяющие сходные потребности, в данном случае это досуговые и, отчасти, познавательные. При разработке конкурентной политики предприятиям данной сферы уделяется меньшее внимание, поскольку борьба за клиента на этом уровне конкуренции ведется путем грамотного позиционирования разного продукта и основной целью является не убедить потенциального клиента использовать определенный, конкретный продукт, а использовать некий класс продуктов или услуг, взамен другого. Роль одиночного предприятия в подобных действиях невелика, и на выбор предприятия-клиента влияют подчас неподвластные внешнему воздействию факторы.

2) Оценка сильных и слабых сторон конкурентов.

Определив приоритетных конкурентов, входящих в наиболее близкий, а, следовательно, и опасный круг, следующим шагом разработки маркетинговой стратегии становится оценка слабых и сильных сторон. Отдельно следует отметить, что слабой стороной всех предприятий-конкурентов «Коломбины» является отсутствие системного подхода к организации и разработке своих маркетинговых усилий или полное отсутствие таковых. Подобные предприятия являются классическим примером малого бизнеса, организованного и управляемого подчас одним человеком, не имеющим достаточных ресурсов для ведения аналитической деятельности. Таким образом, конкурентные предприятия не имеют конкретной, четко зафиксированной во времени и пространстве цели или стратегии.

Для определения сильных и слабых сторон конкурентов, разумно воспользоваться методикой SWOT-анализа, однако следует помнить, что не обладая всеми данными о компании-конкуренте и не обладая возможностью взглянуть на компанию изнутри, данный метод может иметь довольно значительную погрешность.

Проведя необходимый анализ, можно заявить, что у предприятия «Коломбина» на рынке есть два серьезных конкурента. Обе конкурентных фирмы достаточно долго присутствуют на рынке, обладают определенным кругом своих клиентов, достаточно широким репертуаром. Однако каждое из этих предприятий обладает своими особенностями ведения бизнеса, используя которые можно достичь конкурентного преимущества.

Первое предприятия делает ставку на охват максимально широкой аудитории, имеет несколько составов по всему краю. Как правило, минусами подобного решения является усложнение связи между отдельными составами и сложность поддержания необходимого уровня качества у разных групп. Разный уровень качества оказываемых услуг негативно влияет на общее впечатление о предприятии и его имидж. Ключевым моментом в конкурентной борьбе в такой ситуации может выступать позиционирование на основе стабильно высокого качества предоставляемых услуг и, как следствие, создания позитивного имиджа своей компании.

Стратегия, выбранная другой фирмой, заключается в узкой специализации на определенном типе представлений и, как следствие, доведении уровня его качества до максимально высокого уровня. Минусом данной стратегии является, прежде всего, узость ассортимента предложения, крайне уязвимая в условиях изменения тенденций спроса на рынке, а также высокая себестоимость производства и предоставления услуги с завышенным качеством. Таким образом, ключевым моментом конкурентной борьбы с данным противником будет являться предоставление широкого ассортимента услуг и грамотная ценовая политика на основе более приемлемого соотношения «цена-качество».

3.2.4 Постановка целей предприятия

Ключевым моментом разработки маркетинговой стратегии предприятия является целеполагание, поскольку все маркетинговые мероприятия как составляющие долгосрочной стратегии направлены на достижение конкретной цели. Определение цели происходит уже после анализа исходных данных предприятия, когда четко видны достоинства и недостатки фирмы, а также можно оценить ее текущее положение. В данном случае предприятие «Коломбина» закрепилось на рынке и начинает «обрастать» клиентами и обретать стабильность, таким образом пройдя первый этап становления предприятия на рынке. Дальнейшие действия предприятия могут быть направлены на достижение одной из двух целей.

Первым вариантом развития является закрепление позиций на рынке и подготовка своего рода плацдарма к расширению рыночного присутствия. Под подготовкой плацдарма в данном случае подразумевается создание таких экономических и производственных условий, в котором руководство могло сконцентрироваться на реализации соответствующей стратегии без необходимости постоянного мониторинга текущей ситуации. Сюда относится, прежде всего, стабильное финансовое положение компании (гарантированный уровень прибыль, отсутствие платежей по кредитами т.п.) и налаженный непрерывный производственный процесс, когда предприятие ежедневно реализует свой рабочий потенциал. Достигнув подобного положения гарантированной стабильности, обеспечив себя работой на несколько месяцев вперед можно сконцентрироваться на внедрении новых проектов с целью расширения присутствия на рынке.

Вторым вариантом дальнейшего развития предприятия является занятие смежных сегментов рынка. Предприятие «Коломбина» помимо организации театрализованных представлений для образовательных учреждений занимается также проведением корпоративных мероприятий и дней рождения. Данная сфера деятельности для предприятия в новинку, однако, в перспективе сулит немалую выгоду. Концентрирование на развитии этого типа деятельности и является вторым вариантом развития предприятия. При выборе данной цели, в любом случае ключевым фактором является стабильное положение текущей сферы деятельности обеспечивающей необходимые ресурсы для расширения.

Таким образом, приоритетной целью на данном этапе развития является упрочнение стабильности положения предприятия на рынке. Логично предположить, что спад активность корпоративных мероприятий приходится на летние месяцы, поскольку лето является сезоном отпусков, а также летом находится меньше всего праздничных дней, также летом происходит спад активности основной деятельности компании, в связи с летними каникулами. Таким образом, идеальным временем для внедрения и отработки нового вида деятельности являются три летних месяца, поскольку необходимость в контроле предприятия снижается и уже с осенью начинается своего рода «сезон» корпоративных праздников. Согласно критериям SMART цель должна быть конкретной, достижимой, измеримой, актуальной и ограниченной по времени, таким образом, конечную цель компании можно сформулировать следующим образом: «К июню 2014 года обеспечить регулярную работу предприятия и стабильный уровень дохода»

3.2.5 Сегментация рынка

Сегментация рынка - необходимый процесс при агрессивных действиях компании, поскольку направленность на захват какого-либо конкретного сегмента рынка позволяет значительно сэкономить ресурсы, по сравнению с направленностью на захват рынка в целом.

Поскольку предприятие «Коломбина» на данный момент приоритетным направлением развития считает укрепление и упрочнение своих рыночных позиций, сегментация рынка становится важной с точки зрения позиционирования продукта. При проведении сегментации текущей доли рынка с целью выяснения ее состава, текущий продукт компании можно будет видоизменить с целью максимального удовлетворения потребности каждой конкретной, входящей в рыночную долю, группы.

Географически всех клиентов предприятия можно разделить на две большие группы: находящиеся в г. Краснодаре и находящиеся в Краснодарском крае. С точки зрения выступления различий для этих двух групп не существует, однако в перспективе, возможна дифференцированная ставка выступления, связанная с повышенным расходом времени на проезд в отдаленные места края.

Демографический и социально-экономический критерий не играет значительной роли, поскольку ввиду широты ассортимента и лояльной ценовой политики, предприятие «Коломбина» найдет предложение практически для каждой социально-экономической и демографической группы.

С точки зрения отношения клиента к продукту сегментировать рынок можно по нескольким параметрам. По обстоятельствам применения можно разделить на предприятия пользующиеся услугами только на праздники и, соответственно выбирающие в основном тематическую программу, и на предприятия пользующиеся услугами театра регулярно, используя весь спектр предложения. Маркетинговые усилия следует сконцентрировать на первой группе клиентов с целью заинтересовать и вовлечь их в процесс потребления на регулярной основе. При сегментации по любому параметру отношения потребителя к продукту, конечным результатом будут являться две группы использующие продукт регулярно, либо пользующиеся продуктом периодически. Причинами периодического пользования услугами предприятия могут являться недостаточность ассортимента, уровня качества, экономические факторы ошибки позиционирования. Для перевода потребителя в группу «регулярного потребления», возможно проведение после представления опроса потребителя на тему качества предоставленных ему услуг. Важной задачей в данном случае является заинтересовать потребителя в неразработанном регионе, поскольку между собой потребители держат контакт и успешная работа с одним из них облегчит установление контакта с другими.

3.2.6 Разработка позиционирования

Позиционирование услуги позволяет выделить свой продукт из массы продукции конкурентов, а также переориентировать его на определенные секторы рынка. Как видно из предыдущих пунктов анализа, рынок, на котором действует предприятие «Коломбина» еще далек от насыщения, и поэтому сложно говорить о наличии массы предложения, поскольку в данном случае спрос превышает предложение. Соответственно проведение позиционирования продукта важно, прежде всего, с точки зрения ориентации продукта на разные группы потребителей соответственно их нуждам.

На сегодняшний момент, представления даваемые подобного рода предприятиями можно разделить на следующие группы: социально-направленные и игровые программы. Различие этих двух групп заключается прежде всего в тематике представления, поскольку игровые интерактивные элементы присутствуют в обоих группах.

Наиболее перспективным в таком свете выглядит позиционирование на основе социально-направленных программ. Связано это прежде всего с вынужденным спросом на подобные представления. Поскольку образовательные учреждения обязывают проводить мероприятия, посвященные определенной социальной тематике, такой как соблюдение правил дорожного движения, военно-патриотической тематике на праздники 23 февраля и 9 мая, ведение здорового образа жизни и т.д., у этих учреждений есть возможность проводить и организовывать мероприятия самому или прибегнуть к услугам профессионалов. Как показывает практика, подавляющее большинство выбирает услуги профессионалов. Что касается игровых программ, то они также пользуются спросом, однако уровень этого спроса непрогнозируемый, поскольку потребность в проведении представления не зависит от внешних факторов. При позиционировании своего продукта как социально-направленного, первостепенной задачей предприятия является обеспечение максимально широкого ассортимента предложения для любой ситуации.

Заключение

В таком развивающемся секторе экономики как сфера услуг, одну из важнейших ролей играет индустрия развлечений. Технологический и социальный прогресс обеспечивают максимально широкий спектр услуг направленных на удовлетворение потребностей потребителя, однако эти потребности растут с каждым днем и предъявляют все новые и новые требования к поставщикам услуг развлечений.

В первой главе данной дипломной работы был проведен обзор современных представлений о маркетинге и маркетинговой политике, с целью создания теоретической базы, на которой основана работа.

Во второй главе данной работы были проанализированы возможные этапы создания и анализа маркетинговой политики, и на их основе с учетом теоретической базы составлен поэтапный план разработки маркетинговой политики предприятия.

В третьей главе данной работы был проведен анализ и оптимизация маркетинговой политики предприятия индустрии досуга, результатом которого стал набор рекомендаций по оптимизации маркетинговых и производственных аспектов деятельности предприятия.

В начале данной работы были поставлены следующие задачи:

- Изучить современные представления о маркетинге и маркетинговой политике предприятия.

- Обобщить существующие методики разработки маркетинговой политики предприятия.

- Проанализировать существующую маркетинговую политику предприятия и внести предложения по ее оптимизации.

В рамках данной работы данные цели были достигнуты, был проведен всесторонний анализ современных представлений о необходимых этапах планирования маркетинговой политики предприятия. На основе данных анализа был синтезирован план разработки маркетинговой политики, а также по данному плану была разработана основа маркетинговой политики для предприятия индустрии досуга.

В данной работе отражается многоплановый характер маркетинговой стратегии предприятия и его важность для успешного функционирования на рынке услуг. Был показан пример разработки маркетинговой стратегии предприятия, с детальным анализом каждого пункта и определением его роли в маркетинговой политике предприятия.

Разработка данного диплома была использована предприятием «Коломбина» как основа для планирования собственной уникальной маркетинговой политике на рынке услуг Краснодарского края.

Список использованных источников

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб., Питер, 1998.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб., Питер, 2009.

3. А.В. Шестаков, Экономика и право. Энциклопедический словарь. -М.: Дашков и Ко, 2005.

4. Информационная группа Finam.ru [Электронный ресурс]: Справочник. - Режим доступа: http://www.finam.ru/dictionary/wordf02BDC00019 /default.asp?n=1.- 07.06.2013

5. Б.А. Райзберг, Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - М.: «ИНФРА-М», 2010.

6. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003.

7. Архипов А.И. Экономический словарь. - М.: Проспект, 2010.

8. Корельский В.Ф., Гаврилов Р.В. Биржевой словарь: В 2 т. - М., 2000.

9. Экономика. Толковый словарь. Дж. Блэк. - М.: «ИНФРА-М», Издательство «Весь Мир». 2000.

10. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. - 2-е изд., стер. - М.: Изд. центр «Академия», 2003.

11. Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг: Учеб. пос. - М.: Изд. центр «Академия», 2003.

12. Стратегический план развития предприятия и методика его составления. Цыганок А.Ю - СПб., 2000

13. Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, 2003.

14. Академия информационных систем [Электронный ресурс]: Словарь маркетинговых терминов. - Режим доступа: http://infosystems.ru/library/slovar_ais_1218/slovar_marketin_1221.html. -23.04.2013.

15. Смольникова О.Л. Методы определения объема рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - М.: Финпресс - 2005. №5.

16. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан - Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.:Бином. Лаборатория знаний, 2009.

17. Зигаленко А.Б., Петухов Д.В.,Стратегический менеджмент Учебно-методические материалы. - М.: МИЭМП, 2007.

18. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - №1 (21).

19. Weihrich H. The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning. - 1982, vol. 15, no. 2.

20. Данилина В.Н. Стратегии конкурентной борьбы на мировом рынке. - М.: МАКС Пресс, 2003.

21. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. - М.: Альпина, 2010.

22. Management Review by George T. Doran. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives // Management Review. - Volume 70, Issue 11(AMA FORUM). - 2007.

23. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга: 100 экз. ответов. - Изд. центр «МарТ», 2002.

24. Маркетинг: учебно-методическое пособие / сост. И.В. Ильичева. - Ульяновск : УлГТУ, 2010.

25. Амблер Т. Практический маркетинг Марочный капитал, маркетинговые войны, позиционирование, парадоксы дзен-буддизма. - СПб: Питер, 2001.

26. Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг» // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1.

27. Пашигоров А.С. Коммерческое планирование в индустрии развлечений: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2005.

28. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Краснодарскому краю [Электронный ресурс]: Социальная сфера - Режим доступа: http://krsdstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krsdstat/ru /statistics/sphere/ . - 10.06.2013.

29. Журавель В. Эффективная реклама и грамотное продвижение / В. Журавель // Современный ресторан. - 2011. - №4.

30. Данченок Л.А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003.

31. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, 2008.

32. Финансовые аспекты деятельности туристских предприятий Учеб.пособие / Д.В. Максимов, П.Л. Карпенко. - Краснодар, 2012.

33. Иванченко Л. Шире в массы, глубже в ниши / Л. Иванченко // HoReCa magazine. - 2012. - №9 (44).

34. Юга.ру [Электронный ресурс]: экономика. - Режим доступа: http://www.yuga.ru/news/224932/. - 16.04.2013.

35. Tourism Trends and Marketing Strategies UNWTO [Электронный ресурс]: всемирная туристская организация ЮНВТО. - Режим доступа: http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto-tourism-highlights-2012-edition/. - 10.02.2013.

36. Журнал «Новости маркетинга» [Электронный ресурс]: Методы маркетинга. - Режим доступа: www.marketingnews.ru/article/67/. - 02.02.2013.

37. Серновиц Энди. Сарафанный маркетинг. Как умные компании заставляют о себе говорить. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

38. Сибрук Джон. Nobrow. Культура маркетинга. Маркетинг культуры. - М.: Ad Marginem, 2012.

39. Беквит Гарри. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. - СПб.: Питер, 2011.

40. Стелзнер Майкл. Контент-маркетинг. Новые методы привлечения клиентов в эпоху Интернета. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

41. Воловиков Б. Практические аспекты диагностики стратегической устойчивости предприятия на рынке промышленных товаров / Б. Воловиков // Стратегический менеджмент. - 2012. - №4.

Приложение А

Оптимальная зона охвата деятельности предприятия

Рисунок А.1 Карта-схема - Оптимальная территориальная зона деятельности предприятия (составлен автором)

Приложение Б

Структура расходов на внедрение программы

Рисунок Б.1 - структура расходов на внедрение новой программы

(тыс. рублей), (составлен автором)

Приложение В

Структура доходов и расходов одного представления

Рисунок В.1 - финансовая структура одного представления (рубли),

(составлен автором)

Размещено на Allbest.ru