5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого прешого кроку). Їм привласнюються коєфіцієнти зничущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в таблиці 6:

Таблиця 6.

Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій.

Цілі фірми	Коєфіцієнт вагомості цілі (Кв)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)
Збут (одиниць товару)	8	8	64	5	40
Об”єм продажів (грош. од-ць)	7	8	56	6	42
Ринкова частка (%)	10	8	80	6	60
Розподіл за сегментами	10	8	80	6	60
Всього			280		202

В цій таблиці, як і в наступній, допустима значна свобода у формуванні переліку основних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.

Таблиця 7.

Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій.

Можливості фірми, умови середовища	Коефіцієнт складності використання (Кск)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)
Фінансування	9	9	81	7	6333
організація	6	6	36	8	48
тривалість	9	5	45	5	45
Протистояння ринку	10	9	90	6	60
Всього			252		216

Але результативність - ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об'ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши ітогові експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія - предмет комерційної таємниці.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

- діаграма “оцінка цілей”;

- матриця визначення проблеми;

- лист перевірки впливу;

- оцінка ступеня залежності від покупця;

- оцінка ступеня залежності від постачальників;

- аналіз поля сил; ін.

Визначення відповідних цілей для організації є ключом для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод “Аналіз поля сил” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за” і “проти” змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили - сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.

Одним з методів, до якого звертаються при виборі маркетингової стратегії є діаграма “оцінка цілей ”. Основні питання на які має дати відповіді менеджер (керівник), консалтингові групи наведено в Додатку №2. Діаграма “оцінка цілей ”.

Необхідно чітко уявляти як сформулювати цілі для створення мосту між теперішньою і майбутньою реальностями. Цілі є способом переходу до найкращої ситуації, а стратегії це основні напрямки руху. Один з методів визначення проблеми - матриця визначення проблеми, яка наведена в Додатку № 3.

Особливості процесу розробки маркетингової стратегії в Державній акціонерній холдинговій компанії “Артем”.

2.1. Аналіз поточного стану Компанії, її зовнішнього та внутрішнього середовища.

Державна акціонерна холдингова компанія “Артем” є акціонерним товариством відкритого типу, що засноване Міністерством Машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії (Мінмашпром) відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 28 вересня 1996 року №1181. Це одне з найстаріших машинобудівних підприємств, добре відоме в Україні та за її межами. Історія Компанії починається з 1892р., коли в Києві був заснований Дніпровський машзавод. В 1919р. завод був націоналізований.

ДАХК “Артем” створено шляхом об”єднання у її статутному фонді майна державного підприємства «Київське виробниче об”єднання імені Артема», яке не закріплене на праві повного господарчого відання за підприємствами, що входять до його складу, і контрольного пакету акцій 16 відкритих акціонерних товариств.

Зараз ДАХК “Артем” є однією з провідних компаній авіаційної галузі держави з виробництва:

- авіаційних керованих ракет класу “повітря - повітря” ;

комплексів автоматичного контролю і підготовки до застосування всіх видів авіаційних керованих засобів поразки, що виготовляються на території країн СНД;

складних виробів для авіаційної техніки:

пускових приладів для підвіски і пуску ракет;

замків гальмових парашутів;

автоматів пасивних помех;

механізмів з електроприводом та електродвигунів;

електромагнітних контакторів.

Компанія також випускає:

електрообладнання для автотракторної техніки:

засоби механізації для АПК;

медична техніка (камери зональної декомпресії, медичний інструмент);

засоби реабілітації і пересування для інвалідів (інвалідні коляски);

пилосмоки;

складне технологічне обладнання типу штампів та прес-форм, ін..

Фінансово - економічні показники Компанії такі:

Статутний капітал - $32 млн.;

Об”єм випуску товарної продукції за рік - $40 млн.;

Об”єм реалізації продукції за рік - $35 млн.;

Рентабельність продукції - 11 %

Загальна чисельність працюючих - 4478 чол.,

в тому числі виробничо-промислового персоналу - 3838 чол.

Оскільки одним з ключових моментів розробки маркетингових стратегій та пошуку найбільш ефективних шляхів їх реалізації є дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища, розглянемо це на прикладі нашої Компанії.

Маркетингове середовище - це сукупність діючих за межами компанії суб'єктів та сил, які впливають на розвиток та підтримку службами маркетингу вигідних взаємовідносин з цільовими клієнтами. При чому маркетингове середовище може включати як можливості так і загрози для діяльності фірми.

Маркетингове середовище поділяється на мікросередовище та макросередовище.

При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієї стратегії на оточуюче середовище, так і дію на підприємство факторів зовнішнього середовища. При підготовці плану необхідно передбачити ті події, які можуть відбутися не так як передбачалося і загальмувати досягнення мети. Треба знати де це може відбутися і продумати засоби передбачення можливих втрат. Для цілей стратегічного аналізу застосовується методика обліку зовнішніх факторів, названа “Аналіз STEP - факторів ”. Абревіатура складена з перших літер слів: Соціальні, Технологічні, Єкономічні, Політичні.

До соціальних факторів відноситься, наприклад, людський фактор, який характеризується певною кількістю індикаторів життєвого рівня, в тому числі прожитковим мінімумом, середньою заробітною платою. Люди зростають у конкретному суспільстві, яке формує їх основні погляди, цінності і норми поведінки. На особливості національного укладу впливають, здавалося б на перший погляд, фактори що не мають суттєвого впливу на економіку підприємства:

- стійка прихильність до основних традиційних культурних цінностей;

- тимчасові зміни вторинних життєвих цінностей;

- субкультура в межах єдиної культури.

Перший з перерахованих факторів впливає на більшість організацій. Планування з урахуванням змін цього фактора має вирішальне значення.

Технологічні фактори. Однією з впливових сил, що визначає долю підприємства, є технічна та прикладна наука. Будь-яке науково-технічне нововведення погрожує великими тривалими наслідками, які не завжди вдається передбачити. Зміни в технології впливають практично на всі організації і потребують обліку. Науково-технічне середовище - це сили , які сприяють створенню нових технологій, завдяки яким виникають нові товари та маркетингові можливості. Компанія має великі виробничі потужності, які дозволяють збільшувати обсяги виробництва, різноманітність технологічного обладнання дозволяє поширювати асортимент товарів. У своєму складі холдинг має власне конструкторське бюро.

Економічні фактори. Це сукупність факторів, які впливають на купівельну спроможність споживачів та структуру споживання. Загальний рівень купівельної спроможності залежить від рівня поточних доходів, цін, збережень і доступності кредиту. На неї впливають економічні спади, високий рівень безробіття, зростаюча вартість отримання кредитів, а також обмінний курс національної валюти, рівень інфляції, ін. При чому маркетологи повинні приймати до уваги ці та наступні економічні тенденції: розподіл доходів, зміни характеру покупок споживачів (витрати на харчування, транспорт, тощо).

Політичні фактори. На маркетингові рішення дуже впливають події, що відбуваються в політичному середовищі, яке складається з правових укладів, державних установ і впливових груп суспільства, що впливають на різні організації і на окремі особи та обмежують свободу їх дій в межах суспільства.

Макросередовище - це головні зовнішні фактори, які впливають на мікросередовище в цілому. Воно включає також такі фактори як демографічне середовище, правове середовище, природне середовище.

Демографічне середовище. Це середовище представляє особливий інтерес для маркетологів, оскільки дає інформацію про людей які і складають ринки (про чисельність населення, тенденції росту, зміни вікової структури населення, ріст кількості образованих людей, тощо).

Природне середовище. Маються на увазі природні ресурси, які використовуються як сировина для виробництва; а також екологія на яку здійснює вплив будь-яка діяльність людини, в тому числі маркетингова. Вивчаються чотири основні тенденції в змінах природного середовища, які описанні в таких розділах, як: дефіцит сировини, подорож енергії, забруди навколо серед, держ регулювання використ природних ресурсів.

Культурне середовище - це соціальні інститути та інші сили, які сприяють формуванню та сприйняттю цінностей, смаків та норм поведінки людей.

Внутрішнє середовище здійснює постійний і безпосередній вплив на функціонування підприємства. Внутрішнє середовище має декілька факторів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає той потенціал й ті можливості, які має у розпорядженні підприємство.

Кадровий фактор внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів та робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримання відносин між робітниками, ін.

Організаційний фактор включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підлеглості.

До виробничого фактору входять виготовлення продукту, постачання і ведіння складського господарства, обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий фактор внутрішнього середовища підприємства охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, ціноутворення, просування товару на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий фактор включає в себе процеси пов'язані з забезпеченням ефективного використання і руху грошових засобів на підприємстві. Це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей, ін.

Мікросередовище - це фактори, які тісно пов'язані з компанією та впливають на її здатність обслуговувати клієнтів. До цих факторів відносяться:

- Сама компанія. Розробники планів проведення маркетингу враховують інтереси інших підрозділів компанії, зокрема, вищого керівництва, фінансової служби, відділу досліджень та розробок, служби матеріально-технічного забезпечення, виробництва та бухгалтерії. Всі ці взаємопов'язані групи складають внутрішнє середовище.

- Постачальники. Це компанії та приватні особи, які забезпечують компанію матеріальними ресурсами, що необхідні для виробництва товарів та послуг. Вони є дуже важливою ланкою в системі створення та розповсюдження споживчої цінності кожної компанії. ДАХК “Артем” має тривалі та надійні зв'язки з постачальниками матеріалів та комплектуючих.

- Маркетингові посередники. Це фірми які допомагають просувати, продавати та розповсюджувати товари серед кінцевих споживачів. До маркетингових посередників відносяться: компанії по організації товароруху (які надають складські, транспортні та інші послуги), агентства з надання маркетингових послуг (маркетингові дослідження, рекламні агентства, консультаційні компанії, тощо), фінансові посередники (банки, кредитні та страхові компанії, а також інші установи які допомагають фінансувати угоди або страхувати їх від ризиків). ДАХК “Артем” має в своєму складі ЗАТ “Аура”, що займається зовнішньоекономічною діяльністю та збутом, фірму “ЕТА”, яка займається оптовою торгівлею, ін.

- Клієнти. Мається на увазі, що компанія повинна ретельно вивчати свої ринки. Взагалі існує 6 типів клієнтурних ринків: споживчий ринок складається з індивідуальних та сімейних споживачів, які купують товари та послуги для особистого користування; ринок виробників - це компанії які купують товари у фірми для подальшої переробки; ринок посередників, представники якого купують товари для подальшого перепродажу; ринок організацій (школи, лікарні, тощо); ринок державних організацій; міжнародний ринок. Компанія має власні фірмові магазини, та налагоджені стосунки зі споживачами.

- Конкуренти. Відповідно концепції маркетингу, успіху досягне та компанія яка створить вищу споживчу цінність та яка задовольнить споживача краще ніж конкуренти. Отже маркетологам важливо досягти стратегічної переваги позиціонуючи свої товари та послуги так, щоб вони вважались більш привабливими, ніж пропозиції конкурентів.

- Контактні аудиторії. Це будь-яка група людей, яка проявляє реальний або потенційний інтерес до компанії та від якої залежить досягнення компанією своїх цілей. Існує 7 типів контактних аудиторій: фінансові круги, контактні аудиторії засобів масової інформації , контактні аудиторії державних установ, суспільні організації, міські контактні аудиторії (наприклад, жителі окремих районів, широка спільнота , внутрішні контактні аудиторії ( персонал ).

Проведений аналіз сильних та слабких сторін Компанії, її загроз та можливостей, зведено у таблицю та подано в Додатку № 4.

2.2. Дослідження діяльності відділу стратегічного маркетингу.

Відділ стратегічного маркетингу (ВСМ) - це самостійний структурний підрозділ Компанії, що підпорядковується віце-президенту Компанії з питань фінансової, зовнішньоекономічної діяльності та маркетингу.

З метою розробки єдиної стратегії діяльності Компанії на перспективу та пошуку потенційних інвесторів ВСМ проводить науково-обгрунтований аналіз виробничо-технічних та економічних можливостей Компанії, визначає головні напрямки роботи на поточний період і тривалу перспективу, а також розроблює пропозиції з освоєння нових наукоємних виробів, які будуть конкурентоспроможними на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Основні задачі ВСМ можна сформулювати наступним чином :

Проведення стратегічних маркетингових досліджень, що охоплюють всю сферу виробничої та ін. діяльності Компанії;

Складання та оформлення звітів за результатами маркетингових досліджень;

Визначення ринкового попиту та сфер реалізації продукції (потрібної якості, кількості, вартості) та послуг. У випадку необхідності реалізація окремих видів продукції;

Аналіз та дослідження зразків продукції конкурента та інформування служб, розробка рекомендацій щодо покращення якості виробів Компанії. Визначення вимог споживача на основі проведення аналізу контрактів, потреб ринку та попиту.

Організація ДКР та виготовлення кращих зразків перспективної продукції з використанням потужностей підрозділів Компанії. Інформування структурних підрозділів Компанії щодо вимог і потреб споживача.

Розробка, оформлення методик (стандартів підприємства) з питань проведення маркетингових досліджень, аналізу ринку, складання звітів про вимоги споживача (короткий опис виробу, попередній перелік параметрів, технічних умов на продукцію, попередня ціна і тому подібне).

Забезпечення нормативними документами , що визначають зміст та правила підготовки інвестиційних пропозицій та бізнес-планів.

Підготовка маркетингових документів та участь в розробці перспективних планів технічного розвитку Компанії.

Участь в розробці комплексних планів технічного переозброєння та підвищення ефективності роботи.

Створення банку даних, розробка методик (стандартів підприємства з аналізу маркетингової інформації).

Розробка та надання на затвердження Технічній раді Компанії річних та перспективних планів діяльності у сфері стратегічного маркетингу.

Розробка, узгодження, затвердження програм прийому іноземних делегацій.

Забезпечення перекладів іноземної науково-технічної інформації та листування.

Організація реклами та стимулювання збуту продукції:

розробка заходів, які забезпечують участь Компанії у виставках та ярмарках;

подання продукції Компанії на виставках та ярмарках;

організація зовнішньої та внутрішньої реклами;

організація виготовлення рекламної та сувенірної продукції;

контроль за використанням державного знаку для товарів та послуг Компанії;

рекламування продукції, яка виготовляється усіма підприємствами Компанії.

Розробці стратегії повинно передувати формулювання місії та цілей організації.

Оскільки холдингова структура є досить крупною, а головне багаторівневою системою, то вона може потребувати декілька досить широко сформульованих цілей. В той же час, особливо коли взаємозв'язки між підприємствами, що входять до групи, слабкі, то формування єдиної корпоративної місії досить важко. В такому випадку має бути в якості основної прийнята єдина “портфельна ” місія, спрямована на оптимізацію використання в загальних цілях ресурсів, що належать компаніям, які входять до холдингу.

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії і призначення, загального сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Предназначення, загальний сенс визначає дії, які організація намагається здійснювати, і якого типу організацією вона збирається бути. Філософія організації зазвичай рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини змін, які можуть відбуватися в організації і в середовищі її функціонування.

У випадку вузького розуміння місії вона розглядається як сформульоване ствердження відносно того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як ствердження, що розкриває сутність існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоч і має завжди загальну філософську суть, тим не менш несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, характеризує саме ту організацію в якій вона вироблена. Надалі місія буде розглядатися у вузькому розумінні.

Зазвичай визначення місії організації переслідує вирішення наступних задач:

1. Виявити область активних дій організації і відкинути шляхи розвитку, які ведуть в нікуди.

2. Визначити основні принципи конкурентної боротьби.

3. Виробити загальну базу для розробки цілей організації.

4. Виробити концепцію діяльності, яка заохочуватиме працівників організації.

Цілі-місії - це бачення того, що повинна представляти з себе організація чи за що вона має боротися. В них мають бути відображені інтереси всіх груп впливу чи різних груп людей так чи інакше пов”язаних з діяльністю організації і втягнутих в процес її функціонування. Найбільше на місію організації впливають інтереси власників, співробітників та споживачів.

Місію фірми визначають такі основні фактори:

- коло потреб, які задовольняє (або намагається задовольнити) фірма;

- коло споживачів фірми;

- товари, які виробляє фірма;

- конкурентні переваги фірми.

В місії відображаються напрямки діяльності організації. Для великих організацій з сильно диверсифікованими видами діяльності місія може звучати досить конкретно лише якщо вона розроблюється на рівні окремих видів бізнесу.

Місія не містить конкретних вказівок відносно того, що і в які строки слід робити організації. Такі дані можна отримати при формулюванні цілей організації.

Як вже зазначалося, одним з напрямків діяльності компанії є розробка та виробництво медичного обладнання.

Компанія виступає з наступною місією: забезпечення інвалідів засобами реабілітації і полегшення таким чином їх стану.

Згідно з дослідженнями ринку засобів реабілітації, приблизно для 1 млн. чол. України необхідні засоби пересування.

Бюджет України може забезпечити лише придбання 50 000 візків, з них 25 000 - вітчизняного виробництва, з яких 5 000 - виробництва ДАХК “Артем”.

Підприємство випускає такі моделі візків інвалідних:

Візок модель КІС - 1;

Модель 128 - використовується як домашня, підходить для 70 % інвалідів.;

Модель 178 - ричажна для прогулянок;

Модель 201 - для молоді, яка веде більш жвавий образ життя, як спортивний варіант, для тих в кого сильні руки; дана модель нова і знаходиться на стадії впровадження.

Малюнки даних моделей подано в Додатку № 5.

У цьому році планується випустити приблизно 4846 візків, які купить держава, та ще приблизно 1200 - для вільної реалізації.

Зараз Компанія займає 20% ринку засобів реабілітації.

Прогнозований ріст ринку становить 25-30 %.

Головною метою зараз є вихід на ринки країн СНД (участь у виставках що проходять по СНД, слідкування за новинками).

№п.п	Назва моделі	Реалізація , шт.
1.	КІС - 1	500
2.	201	500
3.	128	1900
4.	178	1800

На наступний рік планується збільшити обсяги реалізації до 7000 візків.

Запоріжжя - низька якість, низькі ціни, застарілий дизайн. Виробництво приблизно 2000 - 2500 шт. на рік.

Львівське підприємство, що виробляє візки інвалідні за технологією німецької фірми Мейра. Продукція відрізняється сучасним дизайном, високими цінами, багато уваги приділяється рекламі. За рік виробляють приблизно 7500 шт., але динаміки росту виробництва не спостерігається.

Візки інвалідні виробництва ДАХК “Артем” відрізняються простотою, зручністю та надійністю, вони на 3-5 кг легше аналогів по СНД, що спрощує користування ними. Ціни на ці товари в середньому на 10-30 % дешевше зарубіжних аналогів. Розробка нових моделей проводиться власними конструкторами, застарілі моделі знімаються з виробництва, постійно йде пошук нового.

На ринку СНД - головний виробник завод у м. Саврасів, Росія. Але продукція дуже громіздка, важка, при цьому ціни приблизно на 10% вище за аналогічні. Випускається на застарілому обладнанні.

2. Рекомендації щодо розробки маркетингової стратегії для Компанії «Артем».

3.1. Фактори що впливають на розробку маркетингової стратегії в ДАХК «Артем».

В основі стратегії розвитку будь-який фірми, а тим більш такої як холдинг, мають бути закладені науково обґрунтовані підходи, що базуються на комплексному економічному аналізі і прогнозуванні. Необхідно проведення в кожному окремому випадку спеціального дослідження, про чому акцент має бути зроблений саме на аналізі маркетингових аспектів діяльності.

При розробці стратегії маркетингу для компанії “Артем” необхідно враховувати такі фактори:

- сегментація ринків, на яких працює фірма, має бути проведена таким чином, щоб сегменти на різних ринках характеризувалися в цілому однаковою реакцією на рекламу, просування товару та інші маркетингові дії;

- оптимальний сегмент має вибиратися, виходячи з забезпечення найбільш повного лідерства (достатня ємність, сприятливі перспективи, мінімальна або нульова конкуренція);

- спосіб виходу на ринок з новим товаром повинен в найбільш повній мірі відповідати споживчим властивостям і ємності ринку, адекватно відображати відомість фірми та її репутацію, а також масштаб потреби у товарі;

- вибираючи маркетингові заходи впливу на потенційного покупця слід пам"ятати, що ціна як фактор підвищення конкурентоспроможності товару займає 3-4-те місце за значимістю інших факторів;

- необхідно уважно вибирати час виходу на ринок з новим товаром: немає сенсу робити це під час несприятливої кон'юнктури, якщо фірма не переслідує далекосяжних цілей і не готує для себе покупців, передбачаючи період пожвавлення попиту.

Необхідно виявляти перспективи тих функцій компанії, які пов'язані з забезпеченням ринків товарами і послугами, збільшенням контрольованої частки ринків, проникненням на нові ринки, утриманням і розвитком конкурентних переваг.

Для компанії можна було б застосувати стратегію диверсифікації.

Диверсифікація, як стратегічна ціль, має для холдингової компанії наступні переваги:

- уход від монопольної діяльності;

- використання можливостей росту шляхом експансії на перспективні продуктові ринки;

- забезпечення стійкості компанії за рахунок зниження залежності її успіху від коливань на окремих ринках (що виконується при умовах від'ємних кореляційних залежностей між ефективністю кожного продукту);

- використання можливостей великомасштабного виробництва, синергічного ефекту, за рахунок виробничої кооперації всередині холдингу, спирання на одні й ті самі дослідницькі можливості, інфраструктуру, канали збуту;

- створення об'єктивних умов для системи взаємоучасті, тобто зацікавленості у взаємній дольовій участі підприємств різних галузей (що також сприяє підвищенню стійкості системи холдингу в цілому).

- Реалізація екологічно безпечного, практично безвідходного виробництва (за рахунок використання відходів виробництва одного продукту у виробництві іншого ).

Компанія повинна виявити для себе напрямки, де знайде застосування накопичений нею досвід, чи напрями, які будуть сприяти усуненню недоліків.

Одним з головних недоліків, є те, що іноді стратегія приймається керівництвом “всліпу ” без докладного аналізу тенденцій розвитку ринку. Як результат приймаються рішення, які ґрунтуються на оптимістичному сценарії розвитку подій. Проте не слід забувати, що завжди в реальних умовах існує безліч неконтрольованих фірмою факторів зовнішнього середовища. Якщо обминути їх увагою, то годі й сподіватися на позитивний результат.

3.2. Розробка стратегічної маркетингової програми для Компанії «Артем».

Результатом маркетингового планування взагалі та маркетингового стратегічного планування зокрема є план маркетингу.

План маркетингу включає такі складові: ситуаційний аналіз, визначення цільових ринків фірми, маркетингові цілі, маркетингову стратегію, організацію маркетингу, визначення взаємодії між підрозділами фірми щодо виконання плану маркетингу, бюджету маркетингу, реалізацію, оцінку і контроль маркетингу.

План маркетингу зазвичай складається з таких розділів:

опис цілей фірми, короткострокових і довгострокових;

дані про результати прогнозування ринку;

опис маркетингових стратегій діяльності фірми на кожному ринку;

опис інструментів реалізації маркетингових заходів;

опис процедур контролю за виконанням плану маркетингу.

Стратегічний план задає напрямок для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.

Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії, змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньому середовищі.

Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дій , які може застосовувати організація. Він створює основу для розподілу ресурсів, демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

План має забезпечити роботу фірми в сучасному світі - динамічному, який неперервні змінюється і схильний до нововведень.

Оскільки багато вихідних даних мають вірогідний характер, то план маркетингу є не "законом", а гнучкою програмою дій, для чого вона має не один "жорсткий" варіант, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний, максимальний. Мінімальний визначає діяльність при самому несприятливому розвитку подій, оптимальний - при нормальному, максимальний при найсприятливішому. На етапі попередньої підготовки кількість планів може бути більше, важливо обрати з них ці три. Багатоваріантний план дає можливість гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, яке піддається і не піддається нашому контролю, привчає персонал да найважливішої думки: не слід йти прямо там, де потрібно і можна зробити певний маневр. Саме багатоваріантний план зводить до мінімуму невірні дії персоналу при різкому погіршенні чи покращенні обставин, а особливо при виникненні надзвичайної ситуації.

Процес стратегічного менеджменту холдингу охоплює три основні фази - аналізу і прогнозування, планування, управління - і ставить своєю метою розробку і реалізацію стратегій в області маркетингу, розподіл ресурсів та інвестицій, розвиток технологічної політики, організаційної структури, системи управління і кадрової політики. Стратегії, що розроблюються холдинговою компанією придбають завершену форму у вигляді загальної ділової політики компанії і конкретних стратегічних програм.

Ієрархічним рівням холдингової структури притаманні розподіл функцій по мірі просування від стадії аналізу до стадії управління, безпосередньої реалізації розроблених стратегій. Фаза безпосереднього управління і контролю за процесом втілення в життя прийнятих стратегій і частково фаза стратегічного планування відповідають рівню стратегічних програм і реалізуються в основному на середньому і нижньому рівнях організації. А стадії дослідження перспектив розвитку холдингової компанії і її ринкового оточення, аналізу і прогнозування можливих стратегій при різних значеннях ендогенних та екзогенних факторів, а також виробітку генеральних та часткових стратегічних цілей і принципів відносяться до рівня загальній ділової політики і реалізуються на вищих ступенях організаційної структури корпорації - на рівні головної холдинг - компанії.

Реалізація етапів маркетингового стратегічного аналізу потребує використання спеціальних методів. Специфічним для холдингових структур є портфельний аналіз. Холдингова компанія як суб'єкт ринку являє собою “портфель ”, тобто сукупність компаній, підприємств, причому портфель в цілому пов'язаний з різними галузями виробництва. Тому одним з важливих інструментів стратегічного аналізу холдингової компанії є стратегічний маркетинговий аналіз її портфеля. Завдання портфельного аналізу холдингу полягає в пошуку і визначенні таких стратегій управління портфелем, в результаті яких відбувається поєднання і синхронізація окремих видів його діяльності, в довгостроковій перспективі забезпечуються виживаємість, стабільність холдингу, зберігаються і нарощуються його конкурентні переваги.

3.2.1. Розробка старетегічної маркетингової програми за методом “Бостонської Консалтингової Групи”.

Для вибору потрібної маркетингової стратегії фірми ми використовуємо два способи:

- вибір стратегії за методом побудови матриці БКГ;

- вибір стратегії за методом побудови багато конкурентної матриці “Мак Кінсі - Дженерал Електрик”.

Матриця БКГ дозволяє холдингу класифікувати свої дочірні підприємства за їх часткою на ринку відносно основних конкурентів і темпами річного росту в галузі. Використовуючи дану матрицю, холдингова компанія може визначити, яке з дочірніх підприємств грає провідну роль в порівнянні з конкурентами, яка динаміка її ринків: розвиваються вони чи скорочуються. В основі моделі лежить припущення, що чим більше частка компанії на ринку, тим нижче довгострокові витрати виробництва і вищий прибуток (в результаті позитивного ефекту масштабу виробництва, накопичення досвіду, покращення позиції при укладенні угод).

1. Для побудови матриці БКГ відкладемо максимальне і мінімальне значення зміни ринку збуту на вертикальній осі матриці. Отриманий діапазон є можливим діапазоном змін ринку. Зараз компанія займає 20% ринку засобів реабілітації. Згідно плану розвитку підприємства і тенденцій що намітилися на ринку максимальний ріст ринку збуту складе 25-30 %. Максимальне зменшення становитиме - 10%. Отже діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від 10% до 30%.

2. На горизонтальній осі матриці відкладемо діапазон змін росту ринкової долі стратегічних господарських одиниць підприємства.

3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадрати:

горизонтальна лінія розділу буде проходити через середнє по підприємству значення зміни росту ринку, яке складає 20%;

вертикальна лінія проходить через ту точку значення відносно ринкової частки, в якій починає діяти ефект дослідницької кривої.

Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5 то це означає, що переваги, пов”язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази.

Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

4. кожну стратегічну господарську одиницю розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

Ринкова частка фірми - це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках.

Відносна ринкова частка фірми - визначається як відношення ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого конкурента:

Значення даного показника полягає в тому, що він об'єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.

Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці - фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.

Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці - ринкове становище фірми таке саме, як в її головного конкурента.

Якщо ВРЧФ менше від одиниці - фірма має слабкі ринкові позиції.

Аналізуючи матрицю можна визначити, що в портфелі Компанії є усі чотири види СГП, які визначаються матрицею БКГ:

3.2.2. Розробка стратегічної маркетингової програми за методом “Мак Кінсі - Дженерал Електрик”.

Етапи побудови матриці:

1. Формуємо показники за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" залежно від специфіки певного СГП під-приємства.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визнача-ються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визна-чається ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг " 1", найвищим -- "5" або " 10".

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

О ij = Кij·Рij,

де Оij -- загальна оцінка i-показника j-фактора,

Кij.-- коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора,

Рij -- ранг i-показника j-фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми отримуємо загальну оцінку за фактором:

n

Oj = ? Oij

i=1

де Оj -- загальна оцінка j-фактора,

n -- кількість показників у межах j-фактора.

Показники	Коефіціент вагомості К	Ранг Р	Загальна оцінка
За фактором “привабливість ринку”
Ємність ринку	0,2	4	0,8
Темп росту ринку	0,2	5	1,0
Рентабельність	0,1	4	0,4
Рівень конкуренції	0,1	3	0,3
Розмір бюджетних коштів	0,1	2	0,2
Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів	0,2	4	0,8
Державне регулювання ринку	0,1	2	0,2
Всього	1	-	3,7
За фактором “конкурентоспроможність”
Якість товару	0,1	4	0,4
Абсолютна ринкова частка	0,15	3	0,45
Відносна ринкова частка	0,1	4	0,4
Привабливість асортименту	0,15	4	0,6
Ефективність каналів збуту	0,15	3	0,45
Ефективність рекламної діяльності	0,05	3	0,15
Рівень ціни	0,1	3	0,3
Фінансові ресурси	0,1	2	0,2
Виробничі можливості	0,1	4	0,4
Всього	1	-	3,35

6. Будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від "10" до "1" (за відповідного діапазону рангу), на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або до "10").

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від"1"до"5").

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факто-рами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується маркетингова стратегія.

Список використаної літератури:

Амблер Тим. Практический маркетинг / И. Петрова (пер. с англ.), В.Васильева (пер. с англ.). - С.Пб., 1999. - 400с.: ил.

Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учеб. Пособие по курсу «Маркетинг». - М. Инфра*М-Норма, 1997. - 224с.

Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Фолиум, 1996. - 128с.

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519с.

Багиев Г.Л., др. Маркетинг: учебник для студентов вузов / М.: Эк-ка, 1999.

Баркан Д.И., Валдайцев С.В. Практический маркетинг: как создаются коммерчески успешные товары и услуги: маркетинг и нововведение. Л.: Аквилон, 1991.

Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торгівельної фірми: методичні та організаційні аспекти управління / Українська академія зовнішньої торгівлі. - К.,1998. - 150с.

Бойко И.И. Аналитический маркетинг: учеб. пособие / Інститут экономики, управления и хозяйственного права (Киев). - К.:Таксон, 1997. - 111с.

Бондаренко А.Ф. Маркетинг и менеджмент инноваций. - Сумы: Инициатива, 1997. - 76с.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегыя менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 1995.

Власова В.М., Волков Д.Л., Кулаков С.Н. Основы предпринимательской деятельности: маркетинг: учеб. пособие для студ. сред. спец. заведений . - М.: Финансы и статистика, 1999. - 240с.

Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: підручник. Київський нац. ек. ун-т. - К.: 1998.

Гаркавенко С.С. Маркетинг : підручник для студентів вищих навч. закладів. - К.:Лібра, 1998.

Генри Ассэль. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: Инфра-М, 1999.

Гінгстон Пітер. Найкраща книжка про збут і маркетинг: Практичний порадник для малого бізнесу / І.Смольянінова (пер.з англ..). - Львів: 1995. - 208с.

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело,1995. - 192с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. М.: Финпрес,1999. - 656с.

Голубков Е.П., Голубкова Е.Н, Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М. Экономика, 1991.

Дайновский Ю.А. 505 приемов бизнеса: маркетинг, менеджмент, реклама, торговля, производство, налоги, стимулирование труда. - К.: А.С.К., 1998. - 269с.

Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: 1997. - 464с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». - М.,1997. - 195с.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Международные отношения, 1991. - 416 с.

Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І. Вступ до бізнесу. К.: Видавництво Лібра, 1995. - 255с.

Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991. - 239с.

Коршунов В.И., Савченко В.И., Коршунова И.А., Пасичник И.Ю. Маркетинг и вопросы управления конкурентоспособностью и материалоемкостью продукции / В.И. Коршунов (ред.). - Х.: Основа, 1999. - 186с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1993.

Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф.Котлер, Г. Армстронг, 2-е европ. изд. - К.: Вильямс; М., 1998 - 1055 с.

Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник / Київський національний економічний ун-т. - К., 1998. - 151с.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: пер. с фр. - СПб.: Наука, 1996. - 589с.

Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учеб. пособие. - М.: Финпресс, 1997. - 356с.

Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб. для вузов / Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова (ИМПЭ). - М.: ИМП, 1999. - 398с.

Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. - Санкт-Петербург: «Печатный двор», 1994. - 171с.

Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., др. Маркетинг: учебник / А.Н. Романов (ред.). - М.: Банки и биржи, 1995. - 560с.

Старостіна А.О. маркетингові дослідження. Практичний аспект. - К.; М.; СПб.: “Вильямс”, 1998. - 268с.

Тимонин А.М., Олейник С.С. Стратегии маркетинга: учеб.пособие к курсу «Маркетинг»/ Харьковский гос. экономический ун-т. - Х.: ОКО, 1999. - 177с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 640с.

Федоровский В.А. Основы антикризисного маркетинга. - Николаев: "Эолис", 2000. - 144с.

Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: учеб.пособие. - 2.изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 528с.: ил.

Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-пб.: Специальная литература, 1995.

Горбачева О.В. Модель формирования инновационной стратегии предприятия. // Экономика и управление, №4 2000.

Курочкин К. Стратегический маркетинг и инновационная деятельность //Бизнес-информ, 1999, №9-10.

Щербак В.Г. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Экономика и управление, 1998 №2, с.34

Показники, які відтворюють сутність факторів "привабливість ринку" і конкурентоспроможність " (при побудові матриці "Мак Кінсі --Дженерал Електрик")

ФАКТОР
Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Показники	Показники
1.	Місткість ринку	1. Якість товару
	- національне виробництво	2. Абсолютна ринкова частка
	- сальдо експорту-імпорту	3. Відносна ринкова частка
2.	Темпи зростання ринку	4. Привабливість асортименту
3.	Рентабельність	5. Ефективність каналів збуту
4.	Рівень конкуренції	6. Ефективність рекламної діяльності
	- кількість конкурентів	7. Рівень ціни
	- концентрація конкурентів	8. Фінансові ресурси
	- ринкова частка найбільших конкурентів	9. Виробничі можливості
5.	Розмір необхідних інвестицій
6.	Ризик ринку
7.	Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів
8.	Державне регулювання ринку

Діаграма “оцінка цілей”.

Наскільки легко її досягти ?	Дуже легко	Дуже важко
Наскільки вона буде популярна серед персоналу ?	Популярна	Не популярна
Наскільки вона сподобається керівництву ?	Сподобається	Не сподобається
Який її пріоритет ?	низький	Високий
На яку частину споживачів вона буде впливати ?	На невелику	На всіх
Який рівень технологій потрібен ?	Низький	Високий
Чи дорого буде її досягнути ?	Дешево	Дорого
Який рівень протистояння зустрінемо ?	Низький	Високий
Скільки часу займе її досягнення ?	Мало часу	Багато
Який рівень кооперації необхідний для її досягнення ?	Локальний	Всієї організації
Як тісно вона пов”язана з планами вашого відділу ?	Дуже тісно	Не пов”язана
Як тісно вона пов”язана з вашими основними обов”язками ?	Дуже тісно	Не тісно

Матриця визначення проблеми.

Просте визначення проблеми і вимог	Поточна ситуація	Бажана ситуація	Можливості, що надаються досягненням цілей
Кількісне вираження проблеми і вимог	Поганий настрій службовців Необхідність відчути себе потрібним Персонал має справу з скаргами споживачів, але не має можливості щось покращити	Діловий настрій службовців Більша ефективність Персонал, що працює з скаргами споживачів повинен вирішувати проблеми	Краща якість роботи Більша ефективність Краще обслуговування споживачів Потенційні переваги Задоволення запитів споживачів Задоволення персоналу
Що, де, коли, скільки часу ? - деталі проблеми і вимог	Недостатня кількість і якість даних щодо проблем і немає персональної відповідальності	Аналіз ситуації, оформлення звернень з скаргами та їх задоволення	Вірогідні затрати часу 3 місяці на виявлення основних проблем і 6 місяців на реорганізацію і оцінку змін
Вартість проблеми і вимог	Зменшення продажів, зниження іміджу, зниження ділового настрою	Збілььшення продажів, Покращення іміджу	Оцінка вигід Зниження витрат, більший обсяг продажів



Оцінка сильних та слабких сторін Компанії, її загроз та можливостей:

Сильні сторони	Слабкі сторони
	Мала кількість молодих спеціалістів в Компанії
Відомість Компанії в певних колах
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють збільшити обсяги виробництва.	Наявність старого, зношеного обладнання. Закупівля нового обладнання відбувається низькими темпами.
Різноманітність технологічного обладнання, яке дозволяє поширити асортимент товарів.
Наявність власного конструкторського бюро.	Мала кількість нових перспективних розробок.
Наявність власних допоміжних виробництв.
Налагоджені стосунки зі споживачами, наявність власних фірмових магазинів.	Відсутність представництв Компанії у регіонах.
Виготовлення високорентабельної продукції
	Низький рівень збуту.
Тривалі та надійні звя”язки з постачальниками матеріалів та комплектуючих.
Бурхлива виставкова діяльність, пошук нових ділових партнерів.
Завоювання частки ринку товарів народного споживання - 5%
Завоювання частки ринку засобів реабілітації для інвалідів - 20%

Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні загрози підприємству
Можливість отримання кредиту від державних органів.	Зниження замовлень від держави.
Позитивні тенденції росту попиту.
Становлення ринкових відносин в Україні.	Нестабільне податкове, банківське, господарське та інші законодавства в нашій державі.
	Нестабільна політична ситуація.
Можливість кооперації з зарубіжними компаніями.

Рецензія

На дипломну роботу на тему “Розробка маркетингової стратегії для промислового підприємства” студентки 5-го курсу Киівського національного університету імені Тараса Шевченка економічного факультету спеціальності “Менеджмент організації”.

В даній роботі висвітлено проблему розробки маркетингової стратегії для Державної акціонерної холдингової компанії “Артем”, розроблені конкретні рекомендації з використанням матриць “БКГ” та “Мак Кінсі”.